Upc - Organizacion de La Produccion - Disenos de Sistemas Productivos II PDF

Organización de la producción I
Diseño de sistemas productivos 2
Ramón Companys Pascual

Albert Corominas Subias
© los autores, 1998; © Edicions UPC, 1998. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del "copyright", bajo las sanciones
establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático,
y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.
Índice 7
Índice
Capítulo 7 Gestión de proyectos
7.1 Conceptos ............................................................................................. 9
Anexo 1 ................................................................................................ 189
Anexo 2 ................................................................................................ 203
Anexo 3 ................................................................................................ 207
Anexo 4 ................................................................................................ 211
Anexo 5 ................................................................................................ 225
Anexo 6 ................................................................................................ 233
Anexo 7 ................................................................................................ 239
7.2 Bibliografía ............................................................................................ 243
7.3 Problemas resueltos ................................................................................ 245
7.4 Enunciados ............................................................................................ 269
© los autores, 1998; © Edicions UPC, 1998.

I.7 Diseño de sistemas productivos: Gestión de proyectos 9
Capítulo 7 Gestión de proyectos
7.1 Conceptos
7.1.1 Introducción
El objeto del presente capítulo es analizar aspectos relacionados con la gestión,

planificación, programación, seguimiento y control de proyectos. Propiamente puede
considerarse que un proyecto singular es un tipo especial (y extremo) de sistema
productivo, por lo que la problemática de su gestión puede encuadrarse perfectamente
dentro de la temática correspondiente al VOLUMEN II. No obstante, las especiales
características que ofrecen los proyectos y el hecho de que, tanto el diseño como la
construcción de sistemas productivos son en sí mismos proyectos singulares, nos han
aconsejado incluir aquí este tema.
La estructura del capítulo es la siguiente: en primer lugar describimos el ciclo de vida de

un proyecto industrial; se analizan a continuación los problemas que implica su gestión,
insistiendo sobre la organización matricial y las funciones y cualidades del jefe de proyecto.
Seguidamente pasamos a describir detalladamente los procedimientos de planificación de

proyectos mediante la utilización de representaciones basadas en grafos. Junto con las
técnicas más simples se incluyen otras que permiten tener en cuenta restricciones de
recursos.
En último lugar estudiamos algunos procedimientos prácticos relacionados tanto con la fase
de planificación inicial como con las de seguimiento, revisión de la planificación y control.
Se incluyen unos anexos sobre temas y casos especiales.
7.1.1.1 Importancia de la planificación de proyectos industriales
* El diseño, construcción, ensayos, puesta en marcha y cesión de un proyecto industrial

constituyen una secuencia de actividades que se extiende sobre un largo período de
establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento
informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.
10 Organización de la producción
tiempo (en ocasiones del orden de varios años), y que representan frecuentemente una
importante dedicación de capitales, recursos inmateriales y personal. Por consiguiente,
el seguimiento de dichas actividades mediante un procedimiento adecuado de
planificación y control puede proporcionar no sólo reducciones de tiempo (tanto directa
como indirectamente, solucionando situaciones que producirían retrasos antes de que
se produzcan), sino que dichas reducciones son fácilmente objetivables a través de unos
valores económicos que justifican los recursos destinados a dicha planificación.
* En la construcción de un proyecto industrial intervienen habitualmente varias empresas

que desarrollan trabajos muy diferentes entre sí pero que precisan una estrecha
coordinación para alcanzar los objetivos parciales y globales; dicha coordinación se inicia
a través de un lenguaje común y una clara visión de cuáles son los objetivos y las
responsabilidades de cada uno; dichos objetivos y responsabilidades son no solamente
técnicos y económicos, sino temporales, y se hallan imbricados entre sí. Cada trabajo
tendrá normalmente su propia programación, pero todas ellas deben combinarse y entrar
en el marco de la programación global.
* La multiplicidad de tecnologías, empresas y tareas dificulta la obtención de una visisón

global que, sin embargo, es la que debe adoptar el jefe de proyecto. La planificación
permite alcanzar esta visión de conjunto.
7.1.2 Organización de un proyecto
En los párrafos siguientes analizaremos el ciclo-de-vida de un proyecto industrial y

discutiremos sus fases; a continuación discutiremos la estructura organizativa necesaria para
el desarrollo del proyecto, así como sus condicionantes. Es interesante comprobar que
diferentes autores, pertenecientes a campos de actuación distintos y por tanto con
experiencias en proyectos muy diversos (construcción, aeronáutica, informática, nuevos
productos, etc.), tienen una visión muy concordante sobre cuáles son las fases del
ciclo-de-vida de un proyecto, lo que nos sugiere que la exposición que sigue, con las
adaptaciones aconsejadas por el tipo de proyecto, número y posición de los actores que
intervienen en él y la nomenclatura utilizada en el área tecnológica dominante, es de amplia
validez.
7.1.2.1 Ciclo de vida de un proyecto industrial
Un proyecto industrial puede analizarse a la luz de su ciclo de vida; de hecho dicho ciclo
de vida tanto puede asociarse al proyecto como al sistema que se pretende realizar a través
del proyecto, sistema que va concretándose hasta alcanzar la realidad plena al finalizar el
proyecto. Un nuevo producto puede necesitar 5 años o más de diseño, desarrollo y pruebas
hasta que pueda venderse a los clientes. Una central nuclear precisa de ocho a diez años
de estudios, diseños, construcción, montaje, puesta a punto, ensayos, etc., hasta que

pueda suministrar electricidad a la red. La informatización integral de la gestión de un

sistema productivo puede exigir entre dos y cuatro años, dependiendo de la situación de
partida y de la ambición del objetivo deseado, durante los cuales deberán desarrollarse
estudios, análisis, diseños organizativos, adquisición de equipos, instalaciones,
programación, puesta a punto, formación de usuarios, pruebas, etc. antes de que el
sistema alcance la plenitud de funcionamiento, aunque, posiblemente, a lo largo de dicho
tiempo se habrán ido alcanzando resultados parciales útiles (si el proyecto ha sido bien
concebido). Otros proyectos se desarrollarán sobre otras escalas temporales. En cualquier
caso todo proyecto y todo sistema tienen unas fases naturales de desarrollo, y son dichas
fases las que queremos poner de manifiesto aquí.
Los sistemas considerados en este contexto serán una colección o combinación de

elementos tanto abstractos como concretos, destinados a una misión común, junto con las
personas, recursos y organización necesarios para su realización y operación. En
consecuencia, el ciclo de vida que vamos a describir a continuación puede aplicarse a
diferentes situaciones que se encuentran en la realidad industrial:
- Desarrollo de un nuevo producto

- Automatización de una línea de producción
- Construcción de una nueva planta de producción
- Traslado de un departamento (de producción, estudio, u otro) de una ubicación a otra
- Reorganización de la empresa o de una parte de ella
- Realización de un reajuste cuantitativo y/o cualitativo de la plantilla
- Realización de un estudio de reducción de costes
- Informatización de la gestión de producción
- etc.
Las fases del ciclo de vida son las cinco que se refieren a continuación (fig. 7.2.1):
1. FASE DE DEFINICIÓN
1.1. ESTUDIO DE OBJETIVOS
1.2. ESTUDIO DE REQUERIMIENTOS (FACTIBILIDAD)
2. FASE DE CONCEPCIÓN
2.1. CONCEPCIÓN GENERAL
2.2. CONCEPCIÓN DETALLADA
3. FASE DE CONSTRUCCIÓN
4. FASE DE PUESTA EN MARCHA
5. FASE DE CESIÓN
Fig. 7.1.2.1 Fases del ciclo de vida de un proyecto

Fig. 7.1.2.2 Fases del ciclo de vida de un proyecto. Estas fases pueden solaparse
parcialmente en el tiempo, aunque la representación de esta figura no pretende indicar
duraciones

Al final de cada fase y subfase se suele redactar un informe con los resultados obtenidos.
Dicho informe o partes del mismo se difunden a fines de información a los niveles de la
organización adecuados, y en algunos casos los aspectos fundamentales deben recibir una
aprobación formal. A partir de los resultados reflejados en el informe (y de otra información
menos formalizada) normalmente se adoptan decisiones, esencialmente centradas en si se
prolonga el proyecto con la fase siguiente, en qué modalidad y con qué equipo.
7.1.2.2 Fase de definición
El germen de la idea del sistema a construir a través del proyecto industrial puede provenir
de diferentes fuentes: resultar a partir de otro desarrollo, de problemas existentes en la
organización, o de la observación de oportunidades existentes. La fase de definición es
aquélla en la que la idea se concreta y se realizan los estudios y evaluaciones preliminares.
Durante la fase de definición se analiza el entorno, se preparan previsiones, se evalúan
objetivos y alternativas, y se realiza un primer examen de la misión, objetivos, coste y
programa del desarrollo del sistema. Es también en esta fase cuando se determinan la
estrategia de base, la organización y las necesidades de recursos para llevar adelante el
proyecto. El propósito fundamental de la fase de definición es llegar al estudio de
factibilidad, que permitirá posteriormente una evaluación más detallada, si como
consecuencia del mismo se decide seguir adelante.
Si la fase de definición se enfoca adecuadamente permitirá eliminar aquellos proyectos que

no tienen posibilidad de supervivencia. La tasa de mortalidad de los proyectos potenciales
durante la fase de definición es alta: debe ser así, puesto que los estudios realizados
durante esta fase deben identificar aquellos proyectos que poseen un elevado riesgo y son
técnica, económicamente o en relación al entorno irrealizables y, en cualquier caso, es
mejor matar un proyecto cuando es de papel que cuando es de acero y hormigón.
7.1.2.2.1 Estudio de objetivos
Constituye la definición inicial de qué se desea obtener con el proyecto, y por tanto el
documento final resultante es una plasmación razonada y coherente de los deseos del
"cliente" al respecto. No debe ser de larga duración ni elevado costo, pero es fundamental
para que el resto de fases, si tienen lugar, estén orientadas en el sentido que maximiza la
probabilidad de éxito. La incógnita que desea aclararse es qué debe realizar el sistema una
vez construido o para qué debe servir, no cómo lo hará ni cómo se llegará a realizarlo,
aunque la separación de estos aspectos no sea demasiado fácil en general, ni nuestra
educación nos prepare especialmente para ello. Al final de la fase debe estimarse si la
definición es lo suficientemente interesante como para proseguir investigando el tema.

Aunque parezca absurdo que alguien se embarque en un proyecto complicado sin tener claros
los objetivos, la experiencia nos muestra que esta situación acontece algunas veces. Todavía
es más frecuente que el "cliente" no dé a conocer sus verdaderos objetivos a aquéllos a quién
encarga de llevar el proyecto adelante, lo que suele conducir a problemas de diversas clases
durante el desarrollo del mismo. Finalmente también ocurre a veces que los responsables del
proyecto se forman una idea equivocada del objetivo del proyecto, más cercana a sus propios
intereses, áreas de conocimiento o líneas de trabajo que a los del "cliente".
Siempre hemos creído, y la evidencia aporta verosimilitud a esta presunción, que el estudio
de objetivos es una etapa crucial en todo proyecto, de la cual depende en gran proporción
la obtención de resultados satisfactorios.
7.1.2.2.2 Estudio de requerimientos
En esta subfase se intenta responder al resto de preguntas. El estudio de requerimientos,

que también se conoce como estudio de factibilidad, se plantea de la forma : "Existe una
idea, pero, ¿es realizable?"
Pueden existir:
- Imposibilidades técnicas de obtención de un sistema que responda a los objetivos
propuestos
- Carencias en los medios disponibles para el desarrollo de dicho sistema
- Equilibrio poco satisfactorio entre los costes estimados y los rendimientos previsibles
Se deberán desarrollar trabajos de análisis sobre:
- Misión, objetivos y sub-objetivos del proyecto

- Diseño técnico preliminar del sistema
- Comparación de las alternativas, teniendo en cuenta las ventajas e inconvenientes
(estudio coste-eficacia)
- Selección de las alternativas más interesantes (sería cómodo que sólo sobreviviera una,
pero a esta altura del ciclo de vida es verosímil que no pueda decidirse entre todas las
alternativas y variantes sin una exploración más profunda, que se encuentra en la fase
posterior)
- Tipo de tecnologías a utilizar en el proyecto
- Aspectos indefinidos, trabajos de investigación a emprender y técnicas de punta a
utilizar

- Costo lo más aproximado posible hasta llegar a la obtención del sistema operativo,
eventualmente con margen de aproximación
- Estudio de rentabilidad
- Recursos necesarios para desarrollar el proyecto: humanos, organizativos, informáticos,

especialidades escasas, locales, soporte administrativo, etc.
- Calendario previsible con los plazos de obtención de objetivos y subobjetivos más
probables
Como resultado se obtendrán unas respuestas que se reflejarán en un informe, donde se

emite una opinión sobre el interés del proyecto y sobre su rentabilidad y posibilidades,
estimando el esfuerzo que requiere (coste, mano de obra, medios) y estableciendo, para
el caso favorable, las modalidades para el análisis más profundo de la fase siguiente. La
decisión adoptada al final de esta fase se refiere a si el proyecto industrial se cancela por
completo, o bien se prolonga con la fase siguiente.
Una situación intermedia, no inusual y muy utilizada para diferir la toma de decisión
definitiva, consiste en acordar revisar esta fase partiendo de una definición inicial
(objetivos) algo distinta. Si el proyecto se cancela en esta fase la inversión realizada, y que
debe darse por perdida, es reducida y concentrada en papel (y horas de trabajo); una
cancelación en una fase más avanzada, cuando lo invertido sea mucho mayor, y tal vez
algunos de los elementos del sistema se hayan materializado (y debamos buscarles otro
destino) tendrá peores consecuencias (y será más difícil de decidir).
7.1.2.3 Fase de concepción
Una vez el sistema ha sobrevivido a la fase de definición, el análisis del sistema pasa a la
fase de concepción, cuyo propósito es determinar, lo antes posible y con la mayor
precisión posible, las especificaciones, el coste, programa, prestación y necesidades de
recursos y si todos los elementos, bloques de tareas y sub-sistemas encajarán juntos
económica y técnicamente.
La fase de definición dice simplemente en mayor detalle qué es lo que deseamos hacer, en
qué consiste, cuándo queremos hacerlo, cómo realizarlo y a qué coste. La fase presente
permite a la organización concebir y definir el sistema antes de que éste empiece a
materializarse en su entorno. Dicho sencillamente, la fase de concepción permite mirar
alrededor y decidir qué es realmente lo que se necesita antes de que se comprometan
recursos para la construcción y puesta en marcha. Si la idea ha sobrevivido a la fase de
definición, se ha obtenido una aprobación condicional para realizar un mayor estudio y
desarrollo. La fase de concepción proporciona la oportunidad de revisar y confirmar la
decisión de continuar el desarrollo del proyecto, crear un prototipo y pasar a la
construcción y puesta en marcha.

Las decisiones tomadas durante la fase de concepción pueden incluir incluso la cancelación
de un trabajo ulterior en el sistema y la orientación de los recursos de la organización en
otra dirección. Las finalidades y actividades de esta fase se han resumido en la figura
7.1.2.6 (ii).
ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA CONCEPCIÓN GENERAL (1)
Definición técnica
Misión precisarla - mantenerla.
Objetivos - subobjetivos Concretarlos - Establecer jerarquía - Preservarlos
Actuación regular Funcionamiento normal (detallado) del sistema
Actuación degradada Funcionamiento (detallado) del sistema en caso de

incidente o avería
Actuación inicial Funcionamiento (detallado) del sistema durante la

puesta en marcha
Prestaciones Resultados obtenidos en los diversos modos de

funcionamiento del sistema
Descripción Exhaustividad en la descomposición del sistema en

niveles y del proyecto en actividades (técnicas,
organizativas, administrativas, otras)
Tecnologías Precisar las incógnitas y el riesgo-Aceptar cambios

necesarios
Calidad/fiabilidad Estudio de conjunto y de detalle-Especificaciones
Ensayos Definición precisa de las pruebas parciales y de

conjunto previas para dar de alta elementos,
subsistemas y el sistema completo

ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA CONCEPCIÓN GENERAL (2)
Definición de los medios
Financieros Costes - Presupuesto - Plan financiación
Mano de obra Diferentes tipos - Equipo de gestión y dirección del

proyecto - Limitaciones en especialidades poco
frecuentes
Materiales Previsión disponibilidad de medios: alquiler,

construcción, compra
Definición del calendario
Exigencias externas Puntos fijos obligados - "Interfaces"
Duración actividad Deterministas - Aleatorias - Optimistas
Restricciones Potenciales - Acumulativas - Incompatibilidades

(disyuntivas)
Organización del proyecto
Organización Estructura tipo "proyecto" - Convencer - Decidir
Plantilla Disponibilidad de los recursos humanos necesarios

para la gestión del proyecto
Soporte Disponibilidad de los recursos de soporte del

proyecto
Contratos Descomposición en unidades - Tipo de contrato
Sistema de información Circuitos adaptados al proyecto-Cuadro de mando
Relación
información/decisión Formalización líneas de autoridad/responsabilidad
Fig. 7.1.2.3 Lista de aspectos a considerar en la concepción general

7.1.2.3.1 Concepción general
Puesto que el proyecto se considera realizable, hay que definirlo desde el punto de vista
técnico y realizar un estudio detallado de cada una de las soluciones posibles, que todavía
estén en consideración, con ensayos, maquetas, etc. si es necesario, a fin de elegir la
solución a adoptar, o por lo menos restringir el abanico de posibilidades. El documento final
presenta una proposición completa y coherente, con las características técnicas principales,
calendario, estimación de coste (más precisos que en la fase anterior), recursos necesarios,
plan financiero probable, y recomendaciones para la fase siguiente. Puede adoptarse la
decisión de abandonar el proyecto o seguir.
7.1.2.3.2 Concepción detallada
Se realiza la descomposición del proyecto en subproyectos o macroactividades, realizando

el análisis de las mismas, a fin de poder proceder a su asignación a los entes que las van
a realizar (en su caso se deberán preparar las modalidades de contratación). Se establece
la organización básica de la realización: especificaciones técnicas, coste, calendario, formas
de gestión y control, ensayos previos a la recepción, etc.
Durante esta sub-fase puede concretarse el "Organigrama técnico" del proyecto (Work
Breakdown Structure - WBS), establecido en primera aproximación seguramente antes. Un
organigrama técnico es la descomposición funcional de las tareas del proyecto, una lista
de las tareas organizada en forma jerárquica o de árbol. El trabajo puede subdividirse en
tantos niveles como sea necesario para alcanzar el tamaño de tareas deseado. El nivel más
bajo de la división debe ser lo suficientemente fino como para permitir visibilidad y control
adecuados sin crear un volumen tal de tareas que sea inmanejable administrativamente. Los
pasos básicos para establecer un organigrama técnico (fig. 7.1.2.4) son:
1.- El nivel superior del árbol representativo del organigrama técnico (OT) es el nivel 0.
Elegir una frase breve para describir la misión a realizar por el proyecto. Esto
corresponde a la casilla 0.0, que se sitúa en la raíz del árbol OT.
2.- Subdividir el conjunto de tareas que presupone la casilla 0.0 en agrupaciones o

subsistemas correspondientes a la división funcional más importante. Asignar una frase
corta, concisa y descriptiva a cada subsistema. Estos subsistemas constituyen el nivel
1 y a cada uno de ellos se le asigna una casilla con un identificador (1.0, 2.0, 3.0,
etc.). La reunión de todos los subsistemas debe describir completamente el trabajo a
realizar para alcanzar la casilla "padre" del sistema 0.0.

Fig. 7.1.2.4 Organigrama técnico de un proyecto. El OT representa la descomposición

jerárquica de las actividades que comprende el proyecto, y constituye la base de referencia
para las informaciones relativas a costes, plazos, recursos y aspectos técnicos.

3.- Subdividir cada uno de estos subsistemas en grupos que describan completamente el
trabajo a realizar en la casilla padre. Asignar a cada uno de estos grupos un
identificador OT único. Los grupos del subsistema 1.0 se convierten en 1.1, 1.2 y así
sucesivamente. Los grupos del subsistema 2.0 son 2.1, 2.2, 2.3 y así sucesivamente
para todos los identificadores del nivel 1. Los grupos determinan el nivel 2.
4.- El proceso de subdividir las casillas de un nivel dado continúa hacia el nivel más bajo
que el gestor desea poner de manifiesto.
5.- El próximo paso es el de crear el diccionario del OT, que consiste en la definición oficial
del trabajo a realizar en el proyecto. Para cada casilla del árbol, se escribe una
descripción precisa, completa y actualizada de su naturaleza y propósito. Para aquellas
casillas que están definidas en otros documentos del proyecto (tales como
especificaciones de productos) el diccionario puede dar simplemente la referencia de
los mismos. Un punto esencial es el de que o bien el diccionario contiene la definción
precisa y actualizada del trabajo a realizar o da la referencia del lugar en el que se puede
encontrar dicha definición. El diccionario de OT debe constituir la autoridad máxima
dentro del proyecto en lo que se refiere al trabajo que debe realizarse dentro del mismo.
Existen dos reglas importantes al subdividir las casillas: primero subdividir a lo largo de
líneas funcionales, no subdividir de acuerdo a las líneas de la estructura organizativa
empresarial como resultaría al asignar 1.0 a producción, 2.0 a comercial, etc. Si se realiza
la descomposición siguiendo la organización de la empresa se destruye uno de los objetivos
principales del OT (y muy probablemente de la constitución del proyecto) que es la de
poner de manifiesto las interdependencias entre diferentes departamentos en muchas
actividades, en las que sus esfuerzos deben estar interrelacionados. Dividir el trabajo en
los niveles más altos siguiendo la organización no refleja las dependencias y obligaciones
de unos departamentos con otros.
La segunda regla es no subdividir el contenido del proyecto en demasiados niveles. Veinte

niveles son demasiados para una gestión efectiva, de cuatro a seis parece un número
adecuado de niveles en un gran proyecto. En algunos casos pueden usarse dos conjuntos
superpuestos de cinco niveles; en un gran proyecto, con gran número de subcontratistas
importantes, el primero se utiliza para definir las líneas principales, responsabilidades y
contratos; el segundo se utiliza tal como hemos descrito, para definir el trabajo hasta el
nivel contrato.
7.1.2.4 Fase de construcción
Terminada la fase de concepción y decidida la realización definitiva del sistema, el proyecto

pasa a la fase de construcción. En esta fase, la más larga y costosa en la mayoría

UTILIZACIÓN DEL ORGANIGRAMA TÉCNICO
Distribución de Los bloques correspondientes a los últimos niveles del OT

responsabilidades se asignan a responsables únicos.
La correspondencia entre el OT y el organigrama de la

empresa constituye la matriz de autoridades y
dependencias.
El OT constituye un modelo de referencia al que deben estar asociadas todas las

informaciones (costes, plazos, técnicas, etc.) del proyecto.
Sistemas de Los elementos del OT son los elementos simples de gestión

información y de los soportes de información. Los niveles permiten
establecer resúmenes y síntesis de informaciones
Contabilidad En general existen dos necesidades:
- El funcionamiento propio de la empresa.

- La gestión del proyecto.
Cada gasto elemental se informa:
- la contabilidad de la empresa,
- al proyecto, gracias al código.
Programa Los sub-grafos PERT se identifican con los bloques del OT
El OT conecta los sub-grafos
El OT permite identificar las "interfaces" y las etapas

básicas.
Fig. 7.1.2.5 Elementos de base para la utilización del organigrama técnico en diferentes
funciones

de los casos, debe hacerse real lo que se ha definido anteriormente, acopiando y

controlando los elementos del sistema, constituyendo y controlando el mismo sistema con
la utilización de las especificaciones desarrolladas en las fases precedentes. No es una fase
de estudio sino de gestión, planificación, seguimiento y control. El proceso de construcción
incluye cosas tales como la fabricación o adquisición de "hardware", establecimiento de
líneas de autoridad y responsabilidad, redacción de manuales de procedimientos,
construcción de instalaciones y la finalización de la documentación de soporte.
Durante el proceso de construcción las lagunas o errores de análisis cometidos en las dos
fases anteriores se muestran a la luz: aparecen sobrecostes, los plazos se alargan o las
prestaciones no alcanzan las deseadas. Las deficiencias en las prestaciones pueden
corregirse mediante la utilización de modificaciones razonadas, siempre que se gestionen
adecuadamente. Tales cambios repercuten, sin embargo, en el coste y la duración del
proyecto y conducen al consumo de recursos adicionales.
7.1.2.5 Fase de puesta en marcha
La función fundamental del responsable del proyecto o sistema durante la fase de puesta
en marcha es proporcionar el soporte de recursos preciso para alcanzar los objetivos del
sistema. Llegar a esta fase significa que se ha juzgado que el sistema es factible técnica
y económicamente, y que se va a utilizar para alcanzar los objetivos deseados. En esta fase
la función de gestión del proyecto cambia ligeramente, los aspectos planificación y
organización ceden en importancia y aumenta la del aspecto control de las prestaciones del
sistema de acuerdo con las líneas preestablecidas de actuación. Durante esta fase el
proyecto puede perder su identidad para integrarse en el contexto de la organización.
Si el sistema en cuestión es un nuevo producto, la fase de puesta en marcha inicia la

introducción y venta del producto en el mercado. Las finalidades y actividades de la fase
de puesta en marcha se han recogido en la figura 7.1.2.6 (iv).
7.1.2.6 Fase de cesión
En la fase de cesión la organización del proyecto abandona el asunto que se inició con la
fase de definición, bien porque el sistema se ha integrado en la estructura organizativa
regular, porque el producto se ha entregado al cliente que lo solicitó, porque el proyecto
ha terminado en un fracaso y debe cancelarse. Incluso en este último caso pueden
obtenerse lecciones importantes para no repetir los mismos errores en el futuro (si es que
se tiene la oportunidad de volverse a encontrar en una situación semejante). Una
evaluación de la gestión de los proyectos que fracasan, que no llegan a los resultados
especificados, es importantísima, pero tal vez lo sea más la evaluación de la gestión de los
proyectos que triunfan, aunque dicha evaluación se produzca menos frecuentemente, pues
los equipos triunfadores suelen ser destinados rápidamente a un nuevo proyecto. La figura
7.1.2.6 (v) muestra las finalidades y actividades de la fase de cesión.

FASE DE DEFINICIÓN
1. Determinar las necesidades o deficiencias potenciales de la organización,

y/o las oportunidades del entorno.
2. Establecer líneas de actuación que proporcionen una forma posible de

paliar las necesidades o deficiencias potenciales, y/o de cubrir las
oportunidades.
3. Determinar la posibilidad y practicabilidad técnica, económica y en relación

al entorno del proyecto propuesto.
4. Determinar la compatibilidad del proyecto propuesto con la finalidad básica

de la organización.
5. Examinar vías alternativas de realizar la misión del proyecto.
6. Proporcionar respuestas iniciales a las preguntas:
(a) ¿Qué costará el proyecto?
(b) ¿Cuánto se tardará en obtener resultados (totales y parciales)?
(c) ¿Cómo funcionará el sistema construido?
(d) ¿Cómo se integrará a los sistemas existentes?
(e) ¿Cómo se puede construir el sistema?
7. Identificar los recursos, especialmente los humanos, necesarios para

soportar el proyecto.
8. Seleccionar diseños iniciales que satisfagan los objetivos.
9. Determinar las "interfaces" del sistema.
10. Establecer un enfoque organizativo del equipo que deberá desarrollar el

proyecto, definiendo las responsabilidades.
11. Tomar la decisión de continuar o no continuar el desarrollo del proyecto.
Fig. 7.1.2.6 (i) Fines y actividades de la fase de definición

FASE DE CONCEPCIÓN
1. Identificación precisa de los recursos, especialmente los humanos, precisos

para el desarrollo del proyecto.
2. Preparación de las especificaciones, especialmente las relativas a los

requerimientos finales de las prestaciones del sistema.
3. Preparación de los planes detallados necesarios para la realización del

sistema.
4. Determinación de estimaciones realistas relativas al coste, calendario y

prestaciones.
5. Determinación de aquellas áreas del sistema en las que el riesgo y la

incertidumbre son más importantes, y delineación de planes para exploración
más intensa de esas áreas, con el fin de reducir dicha incertidumbre.
6. Determinación de los subsistemas y recursos de soporte necesarios.
7. Determinación de "interfaces" intersistemas e intrasistemas.
8. Identificación y preparación inicial de la documentación precisa para soportar

el sistema, tales como normativas, procedimientos, manuales del usuario,
descripciones de tareas, presupuestos y documentos financieros, estadillos,
memorandos, etc.
9. Establecer la compatibilidad entre el sistema con el propósito básico futuro

de la organización.
10. Diseño de prototipos, simulación.
Fig. 7.1.2.6 (ii) Fines y actividades de la fase de concepción

FASE DE CONSTRUCCIÓN
1. Actualizar los planes detallados concebidos y definidos durante las fases

precedentes y realizar pruebas sobre el terreno donde sea factible.
2. Idenfificar y gestionar los recursos requeridos para facilitar el proceso de
construcción tales como existencias, aprovisionamientos, fondos de maniobra,
trabajos, etc.
3. Verificar las especificaciones de construcción del sistema.
4. Diseño detallado de los componentes.
5. Inicio de la fabricación, construcción e instalación.
6. Preparación final y distribución de los documentos sobre normativas y
procedimientos.
7. Realización de las pruebas finales para determinar la idoneidad del sistema para
realizar aquello que se ha previsto que haga.
8. Desarrollar manuales técnicos y documentación asociada para describir cómo
está previsto que funcione el sistema.
9. Desarrollo de planes de soporte del sistema durante su fase de puesta en
marcha.
Fig. 7.1.2.6 (iii) Fines y actividades de la fase de construcción
FASE DE PUESTA EN MARCHA
1. Realización de los ensayos y pruebas finales del sistema.
2. Utilización del sistema para los fines previstos por el usuario o cliente.
3. Integración real del producto o servicio resultado del sistema en el sistema

organizativo.
4. Evaluación de las prestaciones suficientes del sistema, en los aspectos técnico,

económico y social, para alcanzar las condiciones operativas reales.
5. Proporcionar a los planificadores de la organización, ligados con el desarrollo

de nuevos sistemas y proyectos, la información de realimentación.
6. Evaluación de la adecuación de los sistemas de soporte.
Fig. 7.1.2.6 (iv) Fines y actividades de la fase de puesta en marcha

FASE DE CESIÓN
1. Liquidación del aspecto proyecto.
2. Desarrollo de planes transfiriendo la responsabilidad a la organización de

soporte.
3. Transmisión de los recursos a otros sistemas, incluyendo la transferencia de

tecnología.
4. Desarrollo de "lecciones aprendidas del sistema" para su inclusión en la base

de datos cualitativa-cuantitativa para cubrir:
(a) Mantenimiento de imagen frente al cliente.
(b) Problemas mayores acaecidos y su solución.
(c) Avances tecnológicos.
(d) Avances relativos al conocimiento de los objetivos estratégicos.
(e) Técnicas de gestión nuevas o mejoradas.
(f) Recomendaciones para investigación y desarrollos futuros.
(g) Recomendaciones para la gestión de proyectos futuros.
(h) Otras experiencias valiosas obtenidas durante la realización del sistema.
Fig. 7.1.2.6 (v) Finalidades y actividades de la fase de cesión

7.1.2.7 Orden y duración de las fases
En ciertas ocasiones es posible sortear la marcha secuencial de las fases, esencialmente

solapando en parte la 2 y la 3, después de haber realizado la descomposición en
subproyectos, o bien superponiendo la 1 y la 2, si las ha realizado la misma persona o el
mismo equipo. El prescindir por completo de una fase y de la formalización de las
conclusiones implica, entre otras cosas, la imposibilidad de controlar adecuadamente el
proyecto, puesto que los responsables del mismo pueden tener una visión muy difusa de
los objetivos que se supone que deben perseguir y las eventuales desviaciones no serán
contrastables con nada objetivo. En los grandes proyectos se supone que la primera fase
más la concepción general representan solamente el 3% del coste total, mientras que las
dos primeras no superan el 10%. La figura 7.1.2.7 indica la duración relativa de las
diferentes fases.

Fig. 7.1.2.7 Porcentaje de la duración total del proyecto. Duración relativa de las fases de
un proyecto. El tipo de proyecto influye decisivamente en la duración de las distintas fases.
La figura se basa en proyectos relativos a la construcción de sistemas de gestión.

7.1.2.8 Estimaciones
La especial naturaleza de la gestión de proyectos precisa predicciones o estimaciones de

las duraciones, costes y recursos requeridos por los futuros trabajos. El proceso de
estimación es el proceso de realizar predicciones o previsiones de acontecimientos
predefinidos y/o incidentes; en dicho proceso se utiliza habitualmente información objetiva
y subjetiva. A continuación citamos varios factores que deben tenerse en cuenta durante
el proceso de estimación:
1) Importancia de la estimación: Toda estimación exige un esfuerzo, cuya cuantía

determina directamente la precisión y fiabilidad de la misma, es decir, con el parecido
que esperamos tenga el valor real respecto al estimado. Por tanto es adecuado que la
cantidad de esfuerzo se relacione con las repercusiones que la falta de precisión
entrañaría. Esto se relaciona con las típicas preguntas "¿Qué pasaría si .....?". Si una
estimación tiene poco efecto en los resultados del proyecto, debe destinarse poco
esfuerzo y tiempo en la elaboración de la estimación. Si un pequeño cambio en la
estimación puede conducir a grandes variaciones en la fecha de terminación del
proyecto y/o en su presupuesto, la fiabilidad se convierte en un factor importante.
2) Grado de detalle: El grado de detalle de una estimación refleja la precisión y fiabilidad

esperada de este valor. El grado de detalle se define en términos del número de niveles
existentes en la descomposición de la estructura del proyecto. Si una descomposición
más fina puede conducir a una estimación más precisa, este hecho deberá tenerse en
cuenta en la descomposición.
3) Conocimiento preciso del objeto de la estimación: Cuanto más concretamente esté

definida la tarea u objeto respecto al cual se hacen las estimaciones mayor es la
probabilidad de obtener estimaciones fiables.
4) Competencia y conocimiento del proceso estimado: Las personas responsables de las

tareas deben participar en la estimación. Su conocimiento y experiencia del trabajo y
su competencia y conocimiento del proceso de estimación quedarán reflejados en la
fiabilidad de la estimación de duraciones, costes y recursos.
5) Unidades comunes: Todas las estimaciones deben darse en unidades comunes. Esto
simplifica la planificación, la evaluación y la agregación. Si las cargas de trabajo están
en horas-hombre, todas deben estar en horas-hombre. Si las duraciones figuran en
plazos calendario laboral, todas deben ser así. Si las estimaciones de costes se realizan
en pesetas corrientes, las demás deben utilizar la misma unidad.
6) Precisión: Una estimación generalmente tiene asociado un intervalo de variación. Es

necesaria la coherencia entre dichos intervalos para poder proceder posteriormente a
las agregaciones que exige la obtención de estimaciones a nivel proyecto.

7) Hipótesis: Todas las hipótesis y supuestos que el estimador ha tenido en cuenta deben
explicitarse específicamente. Por ejemplo, los supuestos relativos a la inflación,... No
es necesario agregar que los supuestos adoptados en diferentes estimaciones deben
ser coherentes.
Para mejorar la fiabilidad de las estimaciones se puede recurrir a diferentes procedimientos,

de acuerdo con la estructura del proyecto:
1) Desarrollar más niveles de descomposición de la estructura (OT): Esto implica que las
tareas se definirán en mayor detalle. Una tarea de duración más corta y con menor
consumo de recursos puede ser más fácil de estimar que una actividad que se compone
de varias operaciones menores. Un grado de detalle adecuado en la descomposición
corresponde a la obtención de bloques de trabajo independientes. Entonces el error en
una estimación no afecta a otras estimaciones ni al error agregado. Esto permite una
rápida replanificación durante la ejecución del proyecto.
2) Utilizar datos históricos relevantes: Más datos e información producen en general

mejores estimaciones. Es prudente tener en cuenta el balance entre coste de colecta
de datos respecto al beneficio incremental de la fiabilidad de la estimación. A partir de
cierto momento destinar más esfuerzo a la obtención de datos no queda compensado
por su repercusión en la estimación.
3) Estimación por fases: Es más fácil predecir el coste, duración y recursos requeridos en
el próximo período que dentro de varios períodos. Por ello es prudente descomponer
el proyecto en fases temporales (aunque sea implícitamente) y desarrollar previsiones
muy precisas para la primera fase, menos para la segunda, etc. Cuando cada fase se
acerca, la estimación podrá revisarse y actualizarse.
4) Utilización de varias técnicas de estimación: La importancia y descripción de la

estimación indica la cantidad de esfuerzo a asignar a la estimación. Utilizar varias
técnicas de estimación puede ser caro, sobre todo cuando se producen diferencias
significativas en las estimaciones, ya que se deberá proceder a revisiones. Entre las
técnicas que pueden considerarse tenemos las siguientes:
a) Estimación por analogía

b) Utilización de ratios propios
c) Utilización de estándares
d) Utilización de técnicas estadísticas
e) Utilización de curvas de aprendizaje
f) Simulación

No cabe en el objeto del presente capítulo describir dichas técnicas que el lector podrá
encontrar descritas en el capítulo 2 del volúmen II de este texto y en gran cantidad de
libros y artículos.
5) Utilizar un proceso iterativo de dos etapas: Es más sencillo evaluar la estimación sin
tener en cuenta las restricciones del entorno en la primera etapa. La segunda etapa
consistirá en revisar la primera estimación superponiendo los factores de entorno:
limitaciones de recursos, disponibilidad de tecnología y apoyo gestional, coexistencia
con otros proyectos (con los que comparte recursos), etc.
7.1.3 Principios de la gestión de proyectos
Las empresas se estructuran, como es razonable, de una forma orientada a facilitar la

circulación de informaciones/instrucciones relacionadas con la actividad regular de la
misma, y por consiguiente la organización resultante suele ser poco efectiva para realizar
otro tipo de actividades, habituales pero con un cierto sello de singularidad como los
programas de mejora y los proyectos. Estas actividades se caracterizan por la combinación
de recursos, humanos y materiales, agrupados con el fin de alcanzar un determinado
propósito de la organización dentro de un plazo limitado.
Los proyectos singulares de gran envergadura se han dado con relativa frecuencia a lo largo
de la historia de la humanidad: las pirámides de Egipto, la catedrales, los canales de Suez
y de Panamá, etc., aunque actualmente, en muchos casos debido al impulso de los
gobiernos y de las grandes empresas, puedan ser relativamente más numerosos. Por otra
parte todas las empresas y entidades del tamaño que sean en algún momento de su vida
se ven abocadas a desarrollar proyectos de diversa dimensión. La reflexión sobre la forma
más adecuada de llevar a cabo la gestión de proyectos ha sido impuesta por algunos
fracasos estruendosos, existiendo en el momento actual un cuerpo de doctrina. Los
principios de la gestión de proyectos, algunos ya conocidos desde tiempos remotos, se
practican en una amplia variedad de entornos industriales y no industriales, debiendo
muchísimo el desarrollo de la estructura conceptual a la industria aeroespacial y a la de
construcción en las que los proyectos son un aspecto fundamental.
Muy frecuentemente la estructura orgánica para la gestión de un proyecto ha tomado la

forma de la constitución de un grupo o equipo de trabajo dentro de la organización; tales
grupos facilitan la orientación de los recursos hacia un proyecto determinado. La reflexión
sobre el tipo de relaciones existentes entre la estructura organizativa regular y la generada
dentro del grupo ha llevado a establecer nuevos conceptos sobre las dependencias y
autoridades, hasta sentar las bases de una nueva forma de organización: la organización
matricial.

7.1.3.1 La organización de tipo funcional
La forma más extendida de estructura organizativa en la industria es la de tipo funcional,

en la que las personas y los recursos que desempeñan una función similar se integran en
una entidad (dirección, división, departamento o sección) en la organización. En la figura
7.1.3.1 aparece una estructura funcional. El director general es responsable del
establecimiento de los objetivos de la organización, tales como volumen de ventas, tasa
de beneficio, tasa de crecimiento, etc. Dichos objetivos se traducen en metas específicas
que deben alcanzar los distintos departamentos. El departamento comercial traduce los
objetivos en términos de cantidades y precios para los diferentes mercados, el
departamento de proyectos desarrolla diseños para soportar los objetivos, el departamento
de producción se responsabiliza de la fabricación de los productos que ha diseñado el
departamento de proyectos en las cantidades y en los plazos señalados por el
departamento comercial.
La organización de tipo funcional se utiliza habitualmente cuando se elaboran productos

normalizados; en dichas organizaciones el contacto con los clientes se establece casi
exclusivamente a través de ventas y comercial. La coordinación entre departamentos
funcionales se realiza a través de los responsables de los departamentos y bajo la
orientación del director general. La organización funcional se comporta adecuadamente en
situaciones estables, ya que no se adapta fácilmente a los cambios ni a la reflexión sobre
el largo plazo.
Una de las mayores dificultades que se presenta en una organización de este tipo es la
relativa a la realización de actividades no específicas o transversales; por ejemplo gestión
de personal, compra de materiales o contabilidad. Estas actividades son precisas
habitualmente en más de un departamento, y no siempre es posible reunir todas ellas en
un sólo órgano centralizado. Por ello se desarrollan varias secciones que efectúan
actividades similares, bajo la dependencia directa de jefes distintos (y generalmente
preocupados por funciones distintas). La coherencia entre las actividades se alcanza
entonces estableciendo un órgano centralizado, sin autoridad jerárquica sobre los
descentralizados, pero con el encargo de coordinar procedimientos, métodos, etc. La
potestad del ente centralizado sobre los periféricos se conoce en algunas ocasiones como
autoridad funcional para distinguirla de la jerárquica de los jefes directos. No es nuestra
intención entrar aquí en una discusión sobre la problemática de la situación, sobre la que
en todo caso volveremos al hablar de organización matricial.
En otras circunstancias, el director general de la empresa se hace "ayudar" en su labor de

coordinación por equipos, a veces muy numerosos, de especialistas que le respaldan en
la toma de sus decisiones mediante la realización de análisis y estudios. Este "estado
mayor" no suele tener sobre el papel ninguna autoridad sobre la línea jerárquica, salvo que
sea por delegación, pero en la práctica puede acumular mucho poder, sobre todo si actúa
como canal de transmisión de información.

Fig. 7.1.3.1 Organización funcional tipo. El director general, ayudado en su caso por un
estado mayor, cuida de la coordinación y resolución de conflictos entre las funciones,
además de la fijación de los objetivos corporativos y determinación de las estrategias
básicas. Cada departamento es, dentro de su campo de competencia, autónomo. Algunas
funciones transversales: personal, contabilidad, organización, informática, etc. intentarán
(a veces con poco éxito) establecer procedimientos unificados

Fig. 7.1.3.2 Estructura matricial. Los diferentes proyectos, gestionados por jefes de
proyecto, utilizan los recursos que dependen jerárquicamente de responsables funcionales.
En su forma más avanzada cada empleado tiene dos jefes: el responsable funcional y el jefe
del proyecto en el que está encuadrado. Compaginar ambos tipos de autoridad no es
sencillo, salvo que la "cultura" de la empresa esté habituada a este tipo de organización

Consideremos ahora el problema que se presenta al director general cuando desea diseñar,
desarrollar e introducir un nuevo producto complejo, especialmente uno que sea
sofisticado, precise alta competencia técnica de punta y sea crítico para la empresa.
Obtener tal producto exige destinar a ello cuantiosos recursos, especialmente un número
substancial de personas, a fin de garantizar el éxito y la eficiencia. Debe establecerse una
forma organizativa construida alrededor del producto que va a diseñarse y desarrollarse,
a fin de que los recursos de la organización se integren eficazmente para este fin, sin que
se abandone la fabricación de los productos actuales. Una solución que ha tenido éxito en
muchos tipos de empresa ha sido la de constituir un proyecto, nombrar un jefe de
proyecto, y construir una organización centrada alrededor del diseño y desarrollo del
producto futuro. La estructura organizativa resultante es divergente respecto a la
organización funcional, es del tipo matricial.
7.1.3.2 Organización matricial
La gestión de un proyecto exige una disposición organizativa que consta de un equipo del
proyecto superpuesto a la estructura vertical existente en la organización. Esto puede
ilustrarse mediante la figura 7.1.3.2, que corresponde al diseño de una planta industrial.
En esta figura el personal asignado al equipo de diseño proviene de las diferentes líneas
funcionales basadas en las técnicas que implica el proyecto. La intersección entre la
estructura vertical y el equipo de diseño conduce a un punto donde confluyen los esfuerzos
comunes de las especialidades y del proyecto. La gestión del proyecto se realiza a través
de una persona, el jefe de proyecto, quien focaliza todos los intereses específicos de éste.
El jefe de proyecto es un gestor en el pleno sentido de la palabra; es responsable de la

planificación, organización, motivación, dirección y control de los recursos de la
organización aplicados al proyecto. Dentro de este esquema trabaja con grupos
especializados y sus responsables, los jefes funcionales.
Una característica de la organización matricial es que cada persona tiene dos jefes: un jefe
de proyecto y un jefe funcional. Esto parece romper todos los esquemas y principios
tradicionales, empezando por el de la unidad de mando, según el cual sólo se puede recibir
órdenes de un superior. Tal vez más grave es otra consecuencia, la destrucción de la
igualdad entre autoridad y responsabilidad. Visto en términos de la organización matricial
este principio debe recibir un significado especial; el jefe funcional comparte su autoridad
con el jefe de proyecto. El jefe de proyecto es responsable de la realización del proyecto
en plazo, dentro de presupuesto y conforme a los objetivos y especificaciones. El jefe
funcional tiene la responsabilidad de proporcionar los recursos especializados para soportar
el proyecto; el jefe funcional también tiende a conservar la administración del personal
asignado a su departamento aunque trabajen para el proyecto.

JEFE DE PROYECTO
* Creación formal del puesto de jefe de proyecto (JP) y nombramiento específico del
reponsable
* Responsabilidad del éxito de la operación dada al JP, compartiendo la autoridad con

los responsables funcionales
* Acceso del JP a las decisiones de todos los niveles que conciernen al proyecto
* Constitución, si es preciso, de un estado mayor del proyecto
* Atribución al JP:
- Delegación de autoridad
- Medios de gestión
- Poder de decisión en materia de costes
de plazos
de técnicas
* El JP es el único canal autorizado de información sobre el proyecto frente al director

general y el cliente
Fig. 7.1.3.3 Para compaginar la estructura organizativa existente y la realización del

proyecto se establece una estructura específica
7.1.3.3 Funciones y cualidades del jefe de proyecto
Normalmente el jefe de proyecto se ve responsabilizado de llevar a término unas funciones

y unas actividades para las cuales no dispone directamente de medios propios para
hacerlas (su estado mayor suele ser muy reducido) ni autoridad jerárquica bien establecida
para obtenerlos de los departamentos de la línea. Por ello sus cualidades de prestigio
personal, poder de persuasión y negociación, organización y liderazgo son fundamentales.
Las funciones del JP son:
- Planificación del proyecto
- Dirección del proyecto
- Conexión con clientes y suministradores
- Control del programa
- Modificación del programa
- Información sobre el proyecto

JEFE DE PROYECTO JEFE FUNCIONAL

1. ¿QUÉ debe hacerse en el 1. ¿CÓMO se integrarán las
proyecto para alcanzar los funciones en el proyecto?
objetivos?
2. ¿CON QUÉ calidad se ha 2. ¿QUIÉN será responsable de la
desarrolado el trabajo en el asignación de profesionales en el
proyecto? proyecto?
3. ¿CUÁNDO debe hacerse el 3. ¿DÓNDE debe hacerse el trabajo?
trabajo?
4. ¿POR QUÉ debe hacerse el 4. ¿CUÁNTOS fondos están
trabajo? disponibles para el trabajo
asignado?
5. ¿CUÁNTOS fondos están 5. ¿CON QUÉ calidad se ha realizado
disponibles para el proyecto? el trabajo funcional?
Fig. 7.1.3.4 Posición complementaria del jefe de proyecto y el jefe funcional en la

organización matricial
Las cualidades necesarias para un buen jefe de proyecto son:
a) Dominio gestional: El jefe de proyecto debe ser experto en las habilidades, técnicas y
metodologías de su profesión, tales como contabilidad, redes PERT, previsiones,
conducción de grupos, planificación, negociación de contratos, etc.
b) Dominio técnico: El jefe de proyecto debe dominar como mínimo el vocabulario y los
elementos básicos principales del proyecto y de las tecnologías implicadas. Cuando se
inicia un nuevo proyecto un buen jefe de proyecto estudia el entorno en el que debe
implantarse el sistema y su funcionamiento regular.
c) Orientación hacia la calidad y satisfacción del cliente: No sólo hay que dar al cliente lo
que necesita, sino hacer que sea consciente de que lo recibe. Para que la satisfacción
perdure el sistema debe tener buena calidad.
d) Habilidad para determinar el propósito y la misión de un proyecto: Para obtener un

resultado satisfactorio en un proyecto es preciso construir el sistema que resuelve el
problema existente. En ocasiones la formulación de dicho problema, o del sistema
deseado, no corresponde a la necesidad real. Un buen jefe de proyecto es capaz de
establecer la definición correcta del mismo, y de hacer que esta definición sea
reconocida por todos como tal.

Fig. 7.1.3.5 Estructura matricial para la conducción de un proyecto. Se ha puesto de

manifiesto la doble dependencia de los empleados

e) Habilidad en mantener una visión general mientras se concentra en los detalles: Es una
habilidad fundamental, ya que permite establecer planes, programas y prioridades, y
realizar eficazmente la toma de decisiones y la resolución de problemas. El proyecto sólo
tiene razón de ser en conjunto, y los aspectos particulares deben estar subordinados al
conjunto, pero la consciencia de este hecho a lo largo de toda la duración del proyecto
es difícil.
f) Habilidad de ver las partes en términos del todo: El jefe de proyecto debe ser capaz de
ver las relaciones e interdependencias entre las diferentes partes de un proyecto. Debe
poder comprender cómo afectarán los cambios en un aspecto del proyecto a los demás
aspectos.
g) Habilidad en la utilización eficaz de los recursos: Los recursos siempre son limitados,
cuando no escasos. Por tanto hay que obtener lo más posible de ellos.
h) Habilidad para crear un equipo fuerte y unido: Determinar las funciones adecuadas,
seleccionar el personal idóneo, darles recursos, motivarlos para que trabajen lo mejor
posible, y conservarlos haciendo que su labor les resulte gratificante e interesante son
cualidades de un buen jefe de proyecto.
i) Habilidad en la comunicación y la relación interpersonal: El jefe de proyecto debe ser

un buen negociado. Necesita habilidad para tratar no sólo al cliente y al director general,
sino a los miembros del equipo del proyecto (cosa no necesariamente simple, dada la
tensión que existe en todo proyecto), a los jefes funcionales, subcontratistas,
suministradores, etc.
j) Orientación hacia la acción: Algunos jefes de proyecto dilatan el proceso de toma de

decisiones, mediante discusiones y estudios, lo que crea ineficiencia y deteriora la moral
del grupo.
k) Habilidad en delegar responsabilidad y autoridad: Un buen jefe de proyecto sabe cómo

dirigir su atención a un número relativamente reducido de indicadores de rendimiento;
con ellos puede dirigir el proyecto, detectar problemas potenciales a tiempo, seleccionar
los miembros del equipo más adecuados y darles la autoridad y los recursos para que
adopten las medidas correctoras.
l) Habilidad en mantener al equipo del proyecto concentrado en la misión del mismo:

Muchas veces una parte considerable del tiempo del equipo se pierde resolviendo
aspectos que no son relevantes para el proyecto. Causas habituales para esta pérdida
de tiempo son:
- Formación inadecuada y falta de comprensión respecto al proyecto y a su función en

el proyecto.
- Utilización inadecuada del personal, generalmente por promocionar personal técnico

muy competente a puestos de gestión simplemente debido a que representa un escalón

en su carrera.
- Falta de compromiso y de deseo de realizar la tarea. Puede ser debido a baja moral o
a miedo frente a las incógnitas existentes en el proyecto.
Un buen jefe de proyecto se asegura de que cada miembro del equipo recibe la
formación adecuada y comprende la misión del proyecto y sus responsabilidades y
deberes en él; elige las personas para los puestos en base de la calificación, habilidad
y voluntad; se preocupa de la motivación constante del personal.
m) Habilidad de captar lo complejo y transformarlo en simple: La habilidad de captar la

esencia de los problemas y aspectos complejos, poder describirlos sencillamente y
transmitirlos a los miembros del equipo del proyecto.
n) Unicidad de propósito: Los buenos jefes de proyecto raramente se pierden en los

detalles. Tienen siempre una visión clara de a dónde van y cómo van. Transmiten esta
convicción a todos los miembros del equipo del proyecto.
o) Estabilidad, flexibilidad y adaptabilidad: Estabilidad para mantener la perspectiva y

dirección durante el cambio rápido; flexibilidad para satisfacer demandas en conflicto
y adaptabilidad a las nuevas tecnologías, fuerzas sociales, circunstancias económicas.
p) Honesto, fiable, responsable, trabajador: Un buen jefe de proyecto posee estas

cualidades.
q) Buena salud: La presión extrema y la carga de trabajo que corresponden a un jefe de

proyecto aconsejan que físicamente esté dotado para soportarlos.
7.1.3.4 Influencia de la estructura gestional del proyecto en la obtención del éxito
En un reciente artículo (LAESON, E. W & GOBELI, D. H.- Significance of Project Management

Structure on Development Success, IEEE Transactions on Engineering Management. Vol.
36, No. 2, May 1989) se describen los resultados de una encuesta destinada a analizar el
impacto en el éxito de los proyectos de la estructura dada a la gestión del mismo. Para ello
consideran varios aspectos de lo que puede denominarse éxito:
- Cumplimiento del calendario
- Cumplimiento del presupuesto
- Obtención del resultado técnico
- Global
y cinco tipos de estructura:

Estructura funcional: consistente en no dotar al proyecto de ninguna estructura especial,

dejando a las líneas funcionales la realización a su criterio de las actividades ligadas con el
proyecto ("que cada uno cumpla con su deber").
Estructura equipo de proyecto: consistente en designar un grupo de trabajo encargado de

desarrollar el proyecto dotándole de todos los recursos necesarios, y por tanto sin
necesidad de recurrir a la línea funcional.
Estructura matricial: consistente en crear un núcleo de equipo responsable del proyecto

pero sin todos los recursos y por tanto con la necesidad de recabarlos de la línea funcional
cuando los precisa; según el grado de independencia de dicho equipo los autores distinguen
la matriz funcional, la matriz equilibrada y la matriz proyecto; estas tres estructuras se
sitúan y por este orden entre las dos anteriores, que son casos límite.
Para tener en cuenta que otros aspectos pueden tener, además de la estructura, impacto
en el éxito los autores definen 5 factores contextuales:
- Complejidad del proyecto
- Novedad
- Prioridad
- Adecuación de recursos
- Definición de objetivos
Se obtuvieron 547 respuestas (el 64% de la población encuestada) de personas que habían
estado involucradas recientemente en proyectos en Estados Unidos y el Canadá, el 30%
de los encuestados eran jefes de proyecto o directores de grupos de proyectos en su
empresa. Las conclusiones obtenidas, cuya significación fue analizada estadísticamente
fueron:
- de los factores contextuales el único con impacto significativo en el éxito del proyecto era
claridad en la definición de objetivos,
- la estructura funcional era claramente inferior a las demás respecto a todos los criterios
de éxito, y en menor escala también la matriz funcional,
- los otros tres tipos de estructura habían proporcionado resultados equivalentes, siendo
la matriz equilibrada superior en cuanto al control de costes (obtención de un coste real
más parecido al presupuestado) y la matriz proyecto y el equipo de proyecto superiores
en cuanto al control del plazo,
- en conjunto la matriz proyecto parecía ser la mejor organización, salvo cuando el factor
determinante era el plazo en cuyo caso podían obtenerse mejores resultados con el equipo
de proyecto.

7.1.4 Programación y control de proyectos mediante grafos
7.1.4.1 Introducción e historia
En los apartados que siguen vamos a describir los fundamentos de los procedimientos de
planificación, programación y control de proyectos basados en su representación mediante
grafos.
La herramienta gráfica tradicionalmente utilizada en la programación de proyectos es el

diagrama de Gantt, todavía hoy elemento indispensable para la transmisión de información
en dicho campo. Sin embargo una de las deficiencias básicas de dicho diagrama estriba en
que en aquellos proyectos de larga duración y sometidos a incidencias y modificaciones el
diagrama de Gantt, construido en cierto momento, deja rápidamente de ajustarse a la
realidad hasta tal punto que pierde su utilidad. Se precisa la confección de un nuevo
diagrama actualizado, y su construcción exige casi tanto trabajo como costó el diagrama
inicial.
Un intento de aprovechar una parte importante de los esfuerzos ya realizados en las

sucesivas actualizaciones consiste en considerar una estructura del proyecto con mayor
persistencia a lo largo de su desarrollo que las duraciones o las fechas de realización. Esta
estructura del proyecto puede modelizarse mediante la utilización de diagramas orientados
o grafos. Si además se confía la manipulación de los datos a un sistema informático, con
facilidades de consulta, recuperación y actualización o modificación, es posible disponer
de la representación actualizada del proyecto con un mínimo de esfuerzo a lo largo de toda
la vida del mismo, y realizar la programación y reprogramaciones necesarias, obteniendo
los documentos o gráficos necesarios para la comunicación entre todos los estamentos
afectados a partir de listados de ordenador, o incluso utilizar como tales documentos y
gráficos directamente obtenidos en la impresora conectada al ordenador.
La utilización de grafos en la representación de proyectos, y su almacenamiento y

manipulación mediante soportes informáticos fue iniciada en 1957 por J.E. Kelly (de la
Univac Division de Remington Rand) y M.R. Walter, que crearon para la Dupont De
Nemours el C.P.P.S. (Critical Path Planning and Scheduling) denominado posteriormente
CPM (Critical Path Method). Utilizado para la programación y control de una factoría
química en Louisville, Kentucky y de un coste de 10 millones de dólares, no mostró ventaja
respecto a los procedimientos tradicionales en la programación inicial, pero sí en su aptitud
para integrar las diferentes modificaciones e incidencias.
Paralelamente en 1958 la Naval Special Projects Office, junto con personal de Lockheed
Missile Systems Division y de la firma de asesores Booz-Allen & Hamilton, intentando paliar
en lo posible la tendencia de los proyectos estatales a durar y costar mucho más de lo
previsto inicialmente, pusieron a punto una metodología denominada PERT (Program

evaluation research task o Program evaluation and review technique) que se utilizó en el
control del Proyecto Polaris en el que intervenían 11.000 proveedores y agencias. Se
atribuye al uso del PERT la reducción en cerca de dos años de la duración del proyecto.
Aunque la visión sobre los proyectos no era la misma en ambos casos relatados, los dos
procedimientos poseen algunos aspectos formales similares en cuanto a la utilización de
los grafos en la representación de los proyectos; al parecer el equipo que diseñó el PERT
tuvo acceso a los documentos iniciales relativos al CPM. Mientras CPM realizó
prolongaciones hacia la consideración de flujos en grafos (ver más abajo la referencia al
MCX), el PERT se caracterizó por sus consideraciones probabilísticas.
En las mismas fechas un equipo de trabajo constituido por técnicos de los Chantiers de
l'Atlantique, la Societé d'Economie et Mathématiques Appliquées y la Compagnie des
Machines Bull estudió un problema de equilibrado de curvas de carga de las diferentes
especialidades que intervienen en las operaciones de armamento de un buque, para su
obtención automática en un ordenador. Dichos trabajos dieron origen posteriormente al
método de los potenciales o de ROY.
En España estos métodos llegaron hacia 1962 y causaron un gran impacto gracias a su
sencillez conceptual, impacto que gradualmente fue reduciéndose al comprobarse que su
implementación exigía esfuerzos, recursos y disciplina, cosas que no siempre se estaba
dispuesto a aportar. Este mismo comportamiento pudo observarse internacionalmente, tras
el entusiasmo inicial, bastante promovido por los miles de millones de dólares que el
gobierno de los Estados Unidos, su impulsor, prodigaba a través de los contratos del
departamento de defensa. Se multiplicaron los cursos, seminarios, congresos, artículos,
libros, manuales, etc. pero a continuación surgió la desilusión, la "panacea" no curaba
todos los males (especialmente los que eran internos, organizativos y estructurales de las
empresas). Muchos abandonaron el procedimiento, si es que alguna vez lo habían adoptado
más que periféricamente, pero otros siguieron utilizando procedimientos de la familia, tal
vez sin los alardes de los primeros tiempos, especialmente en la industria de la
construcción. Durante este tiempo se introdujeron muchas variantes (que en ocasiones sólo
tenían de nuevo el soporte informático) generalmente con nombres tan sonoros como
efímeros. Entre ellos PEP (la versión del ejército del aire de los Estados Unidos), LESS (la
versión IBM), IMPACT, NASA PERT, PLANET, SKED, SPERT, PERT II, III y IV, etc. En la
figura 7.1.4.7 se ha representado una genealogía de los diferentes procedimientos.
La primera variante del PERT que intentó hacer frente a las críticas relativas a que éste sólo
tenía en cuenta el tiempo fue el PERT/COST. El PERT/COST pretendía asociar el coste a
las actividades lo que conducía a tener una estructura del mismo adaptada a la estructura
del proyecto (definida por el organigrama tecnológico), con lo que podían determinarse las
causas de las desviaciones de coste más eficazmente. Sin embargo las empresas siguieron
utilizando los procedimientos contables tradicionales, con lo que la doble contabilidad
creaba más problemas de los que resolvía, y en consecuencia el PERT/COST fue
abandonado. Hoy en día sólo se cita como referencia histórica.

Fig. 7.1.4.1 Árbol genealógico de los procedimientos de planificación de proyectos

En algunas ocasiones se confunde el PERT/COST con otro procedimiento que considera los
costes: el MCX (Minimum Cost Expediting). Este procedimiento, que pertenece a la línea
de desarrollo del CPM, supone la existencia de una relación estrecha y conocida entre el
coste directo de una actividad y su duración. Ello permite determinar diferentes duraciones
posibles del proyecto, cada una asociada a un coste total mínimo para lograrla, debiendo
el responsable del proyecto decidir cuál de las soluciones halladas satisface de la mejor
manera posible sus objetivos.
Los intentos más ambiciosos de introducir el tratamiento de la incertidumbre en los

esquemas PERT son el GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) y el VERT
(Venture Evaluation and Review Technique), que pretenden analizar proyectos en los que
la incertidumbre se refiere no sólo a las duraciones de las actividades sino también a la
misma forma del grafo. A estos procedimientos debemos relacionar también DCPM
(Decision CPM) con cierto parentesco con las redes y árboles de decisión.
En la línea del CPM, aunque a causa del contraste con el método ROY, encontramos el
PDM (Precedence Diagramming Method) que sitúa las actividades en los vértices
(activity-on-node) y añade a las tradicionales relaciones "fin-con-principio" otras tres
"principio-con-principio", "fin-con-fin" y "principio-con-fin", que pueden compararse con
las ligaduras negativas ya establecidas en el método ROY. El PDM es mucho más delicado
de utilización que cualquiera de los métodos originales.
Desde 1960, inicio de la utilización extendida de los procedimientos, se intentó introducir

la consideración de las limitaciones de recursos además de las precedencias entre
actividades. Se intentaron métodos analíticos y otros heurísticos, con predominio de estos
últimos. Algunos de los procedimientos más difundidos fueron ROC 8000, ROC 8001,
PUFFS, ASTRA, ALTAI y RAMPS.
Uno de los desarrollos más recientes es el CPM/MRP (1980), que intenta combinar las
posibilidades de CPM con la estructura de componentes y sus necesidades propias del MRP
(Material Requirements Planning).
Hemos leído en una obra reciente que en la época de desencanto sobre el método PERT
y análogos, cuando los industriales de la construcción ingleses habían llegado a la
conclusión de que no tenían ninguna utilidad, se produjo el famoso atraco al tren de
Glasgow donde una nutrida banda de delincuentes pararon un tren y en un tiempo récord
trasladaron los billetes usados de curso legal que éste transportaba para su destrucción a
camiones y desaparecieron. Cuando la policía localizó la guarida donde habían preparado
el atraco los delincuentes descubrió numerosos grafos mediante los cuales los
organizadores habían establecido el cuidadoso programa que les había conducido al éxito
en su propósito. El "cerebro" del atraco sí creía en dichos métodos.
Actualmente asistimos a un renacimiento del interés en los procedimientos formalizados

de planificación de proyectos posiblemente alimentado por dos factores, la crisis industrial

que exige la máxima eficiencia en todas las actividades y por tanto en el desarrollo de los
proyectos, y la disponibilidad de ordenadores personales que permiten una actuación
interactiva del planificador con el procedimiento formalizado.
7.1.4.2 Características de los métodos de programación y control de proyectos
Utilizaremos ampliamente en lo que sigue una formalización establecida originalmente por

B. ROY.
Característica 1: El objetivo es el estudio y/o el control de la realización de un "proyecto"
Los métodos que vamos a analizar en lo que sigue tienen por objeto establecer el programa
de realización de un "proyecto" y ayudar a su seguimiento y actualización. En general
consideramos que un "proyecto", como ya se ha indicado en el capítulo 1, es una actividad
singular (lo cual no significa forzosamente "anormal") en contraposición a las actividades
regulares que gozan relativamente de cierta continuidad. Atribuimos a la palabra proyecto
un significado muy amplio, aunque para que sea objeto de las preocupaciones que vamos
a desarrollar debe poseer un cierto grado de complejidad. Según las circunstancias se
tratará de:
- La construcción de un gran conjunto (avión, navío, nave espacial, autopista, central

nuclear, etc.)
- Una intervención temporal (revisión y entretenimiento preventivo de un navío o

maquinaria, modificación de una instalación, etc.)
- La realización de un trabajo concreto con condicionantes temporales (estudio de

organización, aplicación informática, diseño y lanzamiento productivo y comercial de un
nuevo producto, etc.)
y más excepcionalmente, bien por escaparse de la singularidad, bien por poseer una
estructura que exige procedimientos específicos de tratamiento:
- Un empleo de tiempo (distribución de locales, profesores y alumnos en una facultad,

distribución de aviones y tripulaciones entre diversas rutas, organización de los trabajos
administrativos en un banco, etc.).
- La ejecución de un bloque de actividades (realización simultánea de las actividades de

reparación y puesta a punto de maquinaria de una empresa dedicada a la importación y
venta de equipo pesado, ejecución de la cartera de pedidos en una empresa siderúrgica,
etc.).

Nuestro enfoque se centrará en los aspectos de planificación del proyecto, y no en los

aspectos tecnológicos, que supondremos resueltos, o bien tratados aparte.
Característica 2: La realización del proyecto puede descomponerse en la ejecución de un

conjunto de actividades o tareas
El proyecto (o su realización) se descompone en la ejecución de un conjunto de actividades,

también llamadas tareas. Las actividades juegan el papel de operaciones elementales, y son
las entidades que se programarán y controlarán. Por tanto el grado de finura en la
descomposición del proyecto en actividades lo marcarán los objetivos de la planificación
y control. Dicha descomposición exige, en general, el uso de conocimientos de la (o las)
tecnología(s) propia(s) del proyecto, así como de las técnicas de modelización y
planificación, lo que implica una interacción activa entre el programador y los responsables
técnicos.
El número de actividades puede oscilar, según los casos, entre algunas decenas y varios
millares. Naturalmente, en cada caso los medios precisos para manipularlos deberán ser
distintos. El número de tareas dependerá de la duración del proyecto, de su complejidad
y del grado de control deseado.
Las actividades están asociadas a un conjunto de características que podemos agrupar en

tres categorías:
- Características de identificación:
- Código
- Designación
- Tipo
- Ejecutor
- Etc.
- Características temporales:
- Duración o plazo de realización.
- Fechas previstas de inicio y fin (una vez planificadas, si se actualiza la planificación

estas fechas deberán asociarse a la de la última actualización).
- Fechas reales de inicio y fin (una vez realizadas).
- Etc.

- Características de requerimientos de recursos para su ejecución; los recursos son los

distintos medios materiales necesarios para la ejecución de la actividad susceptibles de
ser medidos en unidades físicas, y por tanto de estar sometidos a limitaciones y a un
coste:
- Las características de este tipo pueden poseer carácter cualitativo (modalidad o forma
de ejecutar la actividad) y cuantitativo (nivel o cantidad del recurso requerido).
Normalmente existe una relación entre estas características y las temporales (la duración
suele ser función del nivel de recursos utilizados).
Existen relaciones entre unas actividades y otras, lo que podríamos considerar como una
característica o propiedad más de las actividades, pero que, dada su trascendencia para la
planificación y el control, trataremos más adecuadamente en forma monográfica en lo que
sigue.
Característica 3: La ejecución de las tareas está sometida a un conjunto de limitaciones o

"ligaduras" que condicionan los valores correspondientes de sus
características
La ejecución de las actividades no puede realizarse, en general, en un orden y de una forma

cualquiera, sino que debe satisfacer a un conjunto de restricciones o condicionantes, que
denominaremos "ligaduras" que formalizan las exigencias impuestas por:
- La tecnología (una actividad no puede comenzar hasta que otras hayan terminado o
llegado a cierto grado de realización).
- La mano de obra (la plantilla de cierta especialidad es limitada, por lo que no pueden
realizarse simultáneamente muchas actividades que precisen de dicha especialidad).
- El equipo (una máquina no puede, en general, realizar dos actividades distintas que la
precisen).
- Los aprovisionamientos (hasta la recepción de los materiales no pueden realizarse

actividades que los precisen).
- Las ventas o aspectos comerciales o contractuales (ciertas actividades deben haberse

realizado antes de una fecha determinada para cumplir los plazos, no incurrir en
penalizaciones, o poder atender cierto tipo de solicitud).
- La climatología (ciertos trabajos exteriores no pueden realizarse en determinadas épocas

de calor o frío).
- Etc.

7.1.4.3 Clasificación
Los condicionantes o ligaduras a que hemos aludido en el apartado anterior son de

naturaleza diversa, lo que nos puede llevar a clasificarlas y como consecuencia a clasificar
las situaciones que deseamos programar y controlar y los métodos adecuados a cada una
de ellas. Distinguiremos tres tipos de ligaduras: las potenciales, las acumulativas y las
disyuntivas.
7.1.4.3.1 Ligaduras potenciales
Las ligaduras potenciales son aquéllas que delimitan la posición en el tiempo de las
actividades, bien en forma absoluta (respecto al calendario), bien en forma relativa,
respecto a otras actividades. Responderían a sentencias del tipo siguiente:
S1 "No podemos empezar a fabricar hasta el 15 de mayo"

S2 "El prototipo debe estar listo antes del 1 de marzo"
S3 "Las pruebas podrán empezar cuando esté listo el prototipo"
S4 "El condicionado final debe realizarse antes de que pasen dos horas de la salida del
tratamiento térmico"
Generalmente marcan (directa o indirectamente) cotas mínimas (o más tempranas) a la

fecha en que puede empezar la actividad, p.ej. la actividad i no puede comenzar hasta que
haya terminado (o haya llegado al x% de realización) la actividad h (S3), o bien la actividad
i no puede comenzar antes del 15 de mayo (S1).
Las llamaremos respectivamente:
- ligaduras de sucesión mínima (S3)

- ligaduras de localización temporal mínima (S1)
Puesto que estas últimas ligaduras en general siempre pueden reducirse a las anteriores,
si se conoce una relación del proyecto con el calendario real, que en general existe, pues
está definido cuando el mismo puede iniciarse, ambos tipos reciben normalmente el mismo
tratamiento.
Resulta claro que un tratamiento lógico parecido es aplicable a las cotas máximas
(normalmente referidas a la fecha de terminación de las actividades, pero que fácilmente,
conocida la duración, pueden referirse a la fecha de comienzo), p.ej. la actividad i debe
terminar antes del 1 de marzo (S2), o bien entre la terminación de i y el comienzo de j debe
transcurrir como máximo 2 horas (S4). No obstante para poder utilizar este tipo de ligaduras
explícitamente precisamos, lo que no es tan corriente, que el paquete informático utilizado

lo permita (tanto en el aspecto introducción de datos como en el de tratamiento posterior).

Por ello es habitual considerarlas implícitamente o mediante retoques de la solución
obtenida en el ordenador realizados "a posteriori". Los nombres que reciben estas ligaduras
son:
- ligaduras de localización temporal máxima (S2)

- ligaduras de sucesión máxima (S4)
FORMALIZACIÓN DE LAS LIGADURAS POTENCIALES
ti = fecha (instante) de comienzo de la actividad i
tj = fecha (instante) de comienzo de la actividad j
LOCALIZACIÓN TEMPORAL MÍNIMA
ti $ f
LOCALIZACIÓN TEMPORAL MÁXIMA
ti # F
SUCESIÓN MÍNIMA
tj $ ti + a
SUCESIÓN MÁXIMA
tj # ti + b
f = fecha a partir de la cual puede comenzar i
F = fecha antes de la cual debe comenzar i
a = plazo mínimo que debe transcurrir entre el comienzo de i y el de j (suele ser la

duración de i o una función de la misma)
b = plazo máximo que puede transcurrir entre el comienzo de i y el de j (suele ser
Fig. 7.1.4.2 Formalización de las ligaduras potenciales

7.1.4.3.2 Ligaduras acumulativas
Las ligaduras acumulativas son producidas por la limitación de los recursos disponibles
(especialmente la mano de obra). Se formulan estableciendo que la suma de los recursos
de cierto tipo consumidos por todas las actividades que se realizan simultáneamente no
debe superar un cierto valor (constante o variable en el tiempo) que es la disponibilidad de
dicho tipo de recursos.
Fig. 7.1.4.3 Formalización de las ligaduras acumulativas
Sin embargo, concentrándonos en el recurso mano de obra, existe cierta flexibilidad en su

limitación. Existen diversos procedimientos para salvar una punta en la curva de carga:
horas extraordinarias, obreros eventuales, mayor número de turnos de trabajo, utilización
de una especialidad distinta pero afín, subcontratación, etc. Todos estos matices son
difícilmente abordables en una formalización analítica, pero tratables a través de pruebas
sucesivas mediante procedimientos sencillos.
7.1.4.3.3 Ligaduras disyuntivas
Las ligaduras disyuntivas están asociadas generalmente al equipo e instalaciones, y

traducen el hecho de que una máquina sólo puede estar dedicada una actividad; entre dos
actividades existe una ligadura disyuntiva si no pueden realizarse simultáneamente. En el
fondo parece que las ligaduras disyuntivas son un caso particular de las acumulativas, sin
embargo las peculiaridades impuestas por el origen de cada una de ellas, y por tanto la
mayor flexibilidad de las acumulativas frente a la rigidez de las disyuntivas, lleva a
tratamientos diferenciados, lo que aconseja su distinción.

FORMALIZACIÓN DE LAS LIGADURAS DISYUNTIVAS
tj $ ti + di "o bien" ti $ tj + dj
di = duración de la actividad i
dj = duración de la actividad j
Fig. 7.1.4.4 Formalización de las ligaduras disyuntivas
La formalización de las ligaduras disyuntivas lleva a establecer una disyunción, es decir, un

o exclusivo, (de aquí el nombre) entre dos ligaduras potenciales. Si el orden de realización
de las actividades está establecido por consideraciones ajenas a la disyunción, entonces
desaparece la ambigüedad, y aparece únicamente una de las ligaduras potenciales.
Las ligaduras disyuntivas suelen conducir a problemas de tipo combinatorio, en ocasiones

muy duros de tratar específicamente.
7.1.4.3.4 Aspectos prácticos
En todos los proyectos existen condicionantes que podrían llevar a formular ligaduras de
los tres tipos; sin embargo, dadas las dificultades que presenta el tratamiento de las
ligaduras acumulativas y disyuntivas, si ello es posible se reduce la problemática a la
consideración únicamente de las potenciales modelizando el proyecto sólo con ellas (y, tal
como se ha dicho, reducidas a las de sucesión mínima).
- Para obviar las ligaduras acumulativas se realiza una asignación "a priori" de recursos a
las actividades, de acuerdo con las costumbres y la intuición, con lo que queda definida
su duración, se calcula a continuación el programa correspondiente y el consumo de
recursos asociado a lo largo del tiempo, y se corrige la asignación si los resultados no son
los deseados;
- Para obviar las ligaduras disyuntivas se elige un orden razonable de las actividades entre
las que existe disyunción, con lo que se transforman en potenciales; si los resultados no
parecen aceptables siempre se podrá ensayar lo que ocurriría si en algunas de ellas se
adopta la solución inversa;

En algunos casos puede observarse que las "reglas" utilizadas en la ordenación de las
actividades, presentadas como ligaduras tecnológicas o potenciales, no tienen otro objeto
que soslayar una problemática incómoda.
7.1.4.4 Naturaleza de los programas
Un programa está compuesto de la información necesaria para la realización del proyecto,

por tanto constará de dos partes interrelacionadas:
- Un calendario de realización de las actividades, fechas previstas de comienzo y fin de

cada una.
- Una asignación de recursos y equipos a las actividades.
Ambas partes deben ser coherentes entre sí. Un programa que satisfaga las ligaduras será
un programa factible o realizable. Sólo nos interesan aquellos programas que sean factibles,
lo que en la práctica se traduce tanto en un análisis de los programas a la luz de las
ligaduras, como en una reconsideración de las ligaduras que lleve a incluir en el modelo del
proyecto todas las existentes, añadiendo las olvidadas (tal vez por evidentes) inicialmente,
como a la eliminación de las redundantes o de aquéllas que obedezcan a consideraciones
particulares sin una razón sólida anclada en la realidad que las imponga. Así, tras la
comprobación de la compatibilidad de las ligaduras (basta para ello que exista algún
programa factible) aparecen aquéllas que condicionan estrechamente la realización del
proyecto, las que poseen un alto grado de "criticidad".
Salvo casos muy especiales existirán muchos programas factibles, aunque no tendrán
todos ellos el mismo aprecio por parte de los responsables del proyecto. Un criterio de
eficiencia permitirá clasificar los programas posibles de acuerdo a su "bondad"; algunos
criterios habituales son:
-Duración total del proyecto, o de alguna de sus fases.
-Coste total del proyecto, o alguno de los componentes del coste.
-Homogeneidad en la utilización de los recursos.
-Seguridad de realización.
-Etc.
Normalmente nos interesa el "mejor" programa, el programa óptimo, pero en algunas

circunstancias no dispondremos de ningún procedimiento práctico que permita hallarlo (en
tiempo o con coste razonables) por lo que deberemos contentarnos con un procedimiento
heurístico que nos conduzca a un programa "satisfactorio". La dificultad en determinar un
programa óptimo procede, además de los aspectos ligados al cálculo, del hecho de que el
objetivo perseguido raramente se podrá formalizar en base a un único criterio. En la mente

de los responsables existen directrices que les permiten juzgar qué es "mejor" y qué es
"peor" según diversas líneas, pero establecer ponderaciones cuantitativas entre diversos
criterios no suele ser fácil, y la no agrupación de todos los criterios en uno solo impide
establecer en forma objetiva cuál es el programa que aventaja a todos los demás.
7.1.4.5 Tratamiento de los problemas de programación
Los problemas potenciales (es decir, relativos a los proyectos en los que sólo se consideran
las ligaduras potenciales, y por tanto los únicos criterios adecuados están ligados a la
duración del proyecto) disponen de una amplia batería de procedimientos para su
tratamiento, métodos PERT, CPM, ROY, etc. con sus aspectos de cálculo y manipulación
de la información ampliamente resueltos en ordenador (de diferentes tamaños), con lo que
se puede obtener el programa óptimo.
Si añadimos al problema el tratamiento de la limitación de los recursos con ligaduras

acumulativas, pero excluimos la asignación de recursos a las actividades de las variables,
efectuándola "a priori" y por tanto disponiendo de unas duraciones de éstas definidas, si
el objetivo buscado es minimizar la duración total del proyecto, además de los
procedimientos anteriores debemos recurrir a algún tipo de procedimiento heurístico, de los
cuales la familia Manpower-scheduling es la más difundida. Si el objetivo buscado es el de
la utilización homogénea de los recursos, a pesar del carácter menos concreto del mismo
podemos utilizar asimismo algunos procedimientos heurísticos, como el de
Burgess-Killebrew.
Si las limitaciones de recursos conducen a ligaduras disyuntivas poco importantes en

número se podrán emplear procedimientos de enumeración, heurísticos o variantes de los
procedimientos branch-and-bound, superpuestos a los procedimientos de tratamiento de
ligaduras potenciales. Si las ligaduras disyuntivas son tan importantes que caracterizan el
problema, éste adquirirá un carácter plenamente combinatorio y sale de nuestro ámbito al
exigir tratamientos de tipo específico.
Si la asignación de recursos a las actividades es una de las incógnitas del problema, que
deseamos o debemos tratar explícitamente, la situación es mucho menos definida, ya que
los procedimientos heurísticos, los únicos posibles, dependen grandemente de la estructura
del problema considerado.
7.1.4.5.1 Seguimiento y control
En un proyecto cuya duración sea apreciable (de nueve meses a varios años) y más si es
relativamente inédito (nuevo procedimiento, investigación, pocos ejemplares, equipo
humano no experimentado en casos análogos, etc.) es ilusorio pensar:

a) Que de inicio se disponga de un conocimiento tan profundo sobre todas las actividades
a realizar que pueda obtenerse un calendario de realización de cada una de ellas con
todo detalle.
b) Que no se van a producir incidencias a lo largo del tiempo que produzcan separación
entre la realidad y el programa inicialmente establecido.
Por dicha causa el proceso de programación no queda terminado una vez se ha establecido
el programa inicial y eventualmente se ha publicado, sino que tiene una permanencia a lo
largo de toda la realización del proyecto en la que se van incorporando, en las sucesivas
actualizaciones, los acontecimientos producidos, las nuevas estimaciones sobre los
acontecimientos futuros (más fiables por ser más próximas) y las modificaciones debidas
a las decisiones que se van adoptando para impedir repercusiones indeseables de dichas
incidencias.
Como en toda actividad planificadora, es más importante el proceso de programación y

actualización en sí, con su detección de problemas futuros y toma de decisiones para
evitarlos, que el pretendido resultado del proceso, el programa, que al ser una entidad viva,
nunca es cómodamente reflejable en un documento satisfactorio.
7.1.5 Problemas potenciales
7.1.5.1 Ejemplo introductorio
Se llama problemas potenciales a aquellos problemas de planificación de proyectos en los

que las ligaduras son únicamente potenciales, es decir, o bien que con ellas se obtiene ya
una representación suficiente de los condicionantes del problema, o bien que los
condicionantes de otro tipo se tratan independientemente "a priori" o incluso "a posteriori".
Iniciaremos la exposición con un ejemplo muy simplificado relativo a los trabajos
preliminares de la construcción de una nave industrial. La figura 7.1.5.1 presenta los datos
iniciales del problema (tomado del texto de O'BRIEN, J.J).
En la columna no 1 se indica un código que designa a cada una de las actividades en que
se ha descompuesto el proyecto, que en este caso son 17. Sólo precisamos una posición
para distinguir entre actividades, por lo que hemos recurrido a las letras del alfabeto. En
casos más complejos podremos precisar de más posiciones, y si nuestros medios
informáticos lo permiten, adoptaremos combinaciones de letras y números que posean un
carácter ligeramente mnemotécnico. Todos los códigos deben ser diferentes. Más adelante
volveremos a hablar de ello.
En la columna no 2 aparece la descripción de la actividad, que permite comprender de qué

se trata, aunque para todos los fines útiles utilizaremos el código que es más compacto (y
en algunos casos menos ambiguo, si hay varias actividades cuya descripción sea muy
parecida o idéntica).
PROYECTO: PREPARACIÓN DE OBRA
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
a Despejar el emplazamiento 3 - 1 0
b Medición y replanteo 2 a 2 3
c Movimiento de tierras: explanación 2 b 4 0
d Preparación de la acometida eléctrica exterior 6 c 2 4
e Excav. para la colocación de cond. eléctricas 1 c 1 1
f Excavación de desagües 10 c 2 4
g Cimientos del depósito de agua 4 c 1 3
h Perforación del pozo 15 c 1 2
i Instalación de conducciones eléctricas 5 e 2 4
j Instalación de tuberías de desagües 5 f 1 7
k Construcción del depósito de agua 10 g 3 7
l Instalación de la bomba 2 h 1 1
m Instalación de la estación transformadora 3 i,j 2 8
n Instalación de tuberías y válvulas del depósito 10 k 2 4
p Instalación de conducciones subterráneas 8 l 1 7
q Conexión a la red general 5 d,m 1 4
r Conexión de tuberías 2 n,p 2 2
(1) CÓDIGO ; (2) DESCRIPCIÓN ; (3) DURACIÓN (días) ;

(4) ACTIVIDADES PRECEDENTES INMEDIATAS
(5) NECESIDAD DE PERSONAL CALIFICADO ; (6) ID. NO CALIFICADO
Fig. 7.1.5.1 Listado de actividades, precedencias y recursos del proyecto: PREPARACIÓN

DE OBRA

En la columna no 3 aparece la duración de cada actividad en días laborables. Por

consiguiente, la forma de realizar la actividad está implícitamente definida por el
responsable que nos ha comunicado su duración.
La columna no 4 indica las actividades que preceden a una actividad dada. Sólo se han
recogido las precedencias inmediatas. Puesto que c precede a g, y a su vez b precede a c,
también b es una actividad precedente de g, pero este hecho es una consecuencia y no es
preciso reflejarlo en la columna 4. Si lo hiciéramos así, sería una información redundante
y, dado que en la mayoría de los casos los paquetes informáticos no efectuarán una
comprobación previa (para eliminar las redundancias) arrastraríamos en el proceso una
información inútil que tendería a hacerlo más largo y costoso. Se entiende que las
precedencias corresponden a una ligadura de sucesión mínima, en la que el plazo es la
duración de la actividad anterior. De acuerdo a ello, las ligaduras corresponden a que "c
no puede empezar antes de que termine b, y g no puede empezar antes que termine c".
Las columnas 5 y 6 indican los recursos necesarios para ejecutar cada actividad; la primera
corresponde a personal calificado y la segunda a personal no calificado.
En un problema potencial el objetivo es la obtención del calendario de realización de las

actividades que conduce a la terminación del proyecto lo antes posible, y para ello se
determinan dos cotas de las fechas en que pueden empezar y terminar cada una de las
actividades; dichas cotas se denominan fecha mínima (o más temprana) y fecha máxima
(o más tardía).
- Fecha mínima de comienzo de una actividad es la primera fecha en que se pueden cumplir
todos los condicionantes que limitan el comienzo de la actividad. Por tanto la actividad
no puede, en ninguna circunstancia, empezar antes (si las duraciones indicadas son
correctas).
- Fecha máxima de comienzo de una actividad es la fecha límite para que la actividad
cumpla los condicionantes de las actividades que la siguen sin retrasar la duración mínima
del proyecto.
Estas fechas suelen medirse en tiempo relativo, asignando arbitrariamente al comienzo del
proyecto la fecha cero. Sería posible medirlas en tiempo absoluto asignando una fecha
concreta del calendario al inicio del proyecto. Dado que el juego de los días laborables y
días de calendario es de manejo simple pero delicado, es más prudente determinar las
fechas, como se ha dicho, en tiempo relativo y disponer de una correspondencia entre las
fechas relativas y absolutas, habida cuenta de los días festivos (sábados, domingos,
festivos especiales, etc.). Generalmente esta correspondencia la efectúa automáticamente
el sistema informático.

En las actividades en las que la fecha mínima y máxima no coinciden existe un cierto
margen para su realización, cuando ambas fechas coinciden el margen es nulo y la
actividad es crítica. Un retraso, una pérdida de tiempo en una actividad crítica representa
un retraso en el proyecto; en una actividad no crítica, mientras se mantenga dicho retraso
dentro de los límites del margen, no.
Se llama camino crítico el formado por actividades críticas. Dadas nuestras definiciones
todo proyecto tiene un camino crítico por lo menos, que define su duración mínima, pero
puede tener varios.
La determinación y seguimiento de las actividades críticas y subcríticas permitirá el control

del proyecto (se entiende por actividad subcrítica la que tiene margen reducido).
7.1.5.2 Representación gráfica
Con los datos de la figura 7.1.5.1 podemos realizar los cálculos oportunos para la
determinación de la duración del proyecto y las fechas mínimas y máximas de comienzo
de cada actividad; sin embargo es útil recurrir inicialmente para ello a representaciones
gráficas que nos ayudarán a visualizar la realización del proyecto y la problemática
inherente a su programación. En las figuras adjuntas se han incluido diferentes
representaciones gráficas del proyecto anterior, en las que se ha tenido en cuenta la
estructura del mismo, reflejada en las precedencias entre actividades, y en algunas de ellas
utilizaremos el útil concepto de grafo.
7.1.5.2.1 Diagrama de Gantt
En la figura 7.1.5.2 se ha representado la ejecución del proyecto mediante el clásico

diagrama de barras o de Gantt. El eje horizontal corresponde a una escala de tiempo (días
laborables). Cada actividad se ha representado mediante una línea (o rectángulo) horizontal
cuya longitud se corresponde a su duración. Cada rectángulo representa la ejecución
prevista, en este caso de la actividad, por lo que el extremo de la izquierda se ha situado
en la fecha de inicio prevista y el de la derecha en la fecha de terminación prevista. En la
construcción del diagrama de Gantt hemos tenido en cuenta dos aspectos:
- El cumplimiento de las precedencias: ninguna actividad comienza antes de que se hayan

terminado todas sus precedentes.
- La eliminación de tiempos muertos: la situación de las actividades en el tiempo es tal que

no impide el comienzo de una actividad siguiente en la menor fecha posible.
La duración prevista del proyecto es de 34 días laborables.

Fig. 7.1.5.2 Diagrama de Gantt del proyecto PREPARACIÓN DE OBRA

A medida que vaya transcurriendo el tiempo indicaremos de alguna forma las actividades
o partes de las actividades realizadas, y mientras las desviaciones sean pequeñas,
podremos apreciar de esta forma la marcha del proyecto, y aquellos puntos, que por
corresponder a retrasos exigen una atención mayor y la adopción de medidas correctoras.
Si las desviaciones son muy importantes será preciso construir un nuevo diagrama de
Gantt, teniendo en cuenta las circunstancias acaecidas, pues el diagrama original habrá
perdido toda semejanza con la realidad.
El diagrama de Gantt es un instrumento muy útil para transmitir información sobre el

programa vigente en un momento dado, y es utilizado ampliamente con este fin. Con un
papel grande cuadriculado, lápiz y goma puede realizarse (y se realiza) la programación y
reprogramación en muchos casos. La objeción que podemos hacerle es que dicho diagrama
indica la situación prevista en el tiempo de las actividades, pero no las interrelaciones
existentes entre las mismas, por lo que a partir de él es difícil deducir las consecuencias
sobre el resto de actividades una incidencia que se produce en una de ellas.
7.1.5.2.2 Diagrama CMV
El diagrama CMV (que puede asimilarse a lo que llaman algunos "PERT temporizado")
pretende indicar las ligaduras (potenciales de sucesión mínima) existentes entre las
actividades, cubriendo la laguna antes apuntada. En él (fig. 7.1.5.3) las actividades se
representan mediante una flecha (en nuestro caso mediante una línea horizontal que
empieza en un cuadrado y termina en un triángulo); las líneas de trazos corresponden a las
ligaduras.
En la figura 7.1.5.3 hemos prescindido de la escala de tiempos, por lo que la situación de

las actividades no indica las fechas previstas de realización. Se ha hecho así para poner de
manifiesto en una forma más patente la representación de las precedencias. Una vez
determinadas dichas fechas puede utilizarse la representación más compacta de la figura
7.1.5.4 en la que a la vez figuran las precedencias y la escala temporal. En este caso
hemos tenido que recurrir a líneas de trazos verticales para indicar las precedencias, a las
que se suman algunas horizontales. Para que la figura resulte más asequible se ha partido
de la ordenación de las actividades en orden creciente de su fecha de comienzo, lo que ha
permitido una limpieza de trazos no alcanzable en todos los casos. No hay que insistir en
el hecho de que un proyecto en el que sólo tenemos 17 actividades permite muchas cosas
que resultan imposibles cuando existen un centenar o más.
De la observación de la figura se deduce que el camino crítico está formado por las
actividades:
a-b-c-h-l-p-r
que son las que definen su duración de 34 días laborables.

Fig. 7.1.5.3 Diagrama CMV del proyecto PREPARACIÓN DE OBRA. No se han situado las
actividades según una escala temporal

Fig. 7.1.5.4 Diagrama CMV del proyecto PREPARACIÓN DE OBRA utilizando una escala
temporal en la disposición de las actividades

El diagrama CMV no pretende otra cosa que servir de puente entre el diagrama de Gantt
y las dos representaciones que siguen, ya que en general posee una estructura demasiado
rica y se prefieren procedimientos más simples.
7.1.5.2.3 Diagrama ROY
El diagrama ROY toma su nombre de Bernard ROY que participó, como antes se ha hecho
mención, en uno de los trabajos pioneros, y que después utilizó dicha representación en
un procedimiento que denominó MPM (Método de los Potenciales Metra), siglas que
también utilizó para la representación.
Hemos preferido dar a este tipo de representación el nombre de uno de los autores, aunque
no el único, que lo ha propuesto y difundido por cuanto también el diagrama PERT (que se
describe a continuación) y la metodología a que conduce podría, con toda justicia, merecer
la denominación de "método de los potenciales".
El diagrama ROY, como el diagrama PERT, únicamente pretenden representar la estructura

de precedencias del proyecto, y no la situación en el tiempo de las actividades, por tanto
no presupone ninguna idea, en principio, de escala temporal en el dibujo. Se apoya en el
concepto de grafo o red, utilizado ampliamente en muchos campos.
En el diagrama ROY (fig. 7.1.5.5) las actividades están representadas por un vértice o nudo
del grafo (los cuadrados de la figura), que temporalmente coincide esencialmente por su
instante de inicio. Dos vértices del diagrama no corresponden a ninguna actividad, el
primero y el último, que se asocian al comienzo y al final del proyecto. Los vértices están
unidos por líneas orientadas o arcos que son la expresión de las ligaduras potenciales de
precedencia. Cuando entre dos vértices i, j (representantes de las actividades i, j) existe un
arco al que está asociado el valor " positivo o nulo (arco de "longitud" ") entendemos que
entre la fecha de comienzo de la actividad i y la de comienzo de la actividad j debe pasar
como mínimo el tiempo " (fig. 7.1.5.6).
tj - ti $ "
El esquema ROY permite también arcos de longitud negativa. Si entre j e i existe un arco
de longitud negativa - $ (fig. 7.1.5.7) siguiendo la misma regla anterior deberíamos deducir
que:
ti - tj $ - $
lo que puede parecer un poco raro, pero cambiando de signo ambos miembros obtenemos:
tj - ti # $
cuyo significado constituye la formalización de una ligadura de sucesión máxima.

Fig. 7.1.5.5 Diagrama ROY del proyecto PREPARACIÓN DE OBRA

"
i )))))))))))))< j
tj -ti $ "
Fig. 7.1.5.6 Representación en el sistema ROY de una ligadura de sucesión mínima
-$
i =))))))))))))) j
ti -tj $ - $
Fig. 7.1.5.7 Representación en el sistema ROY de una ligadura de sucesión máxima

La inclusión de ligaduras negativas permite, y prácticamente exige, la introducción de

circuitos en el grafo (secuencias de arcos cerradas sobre sí mismas siguiendo el sentido de
las flechas), por lo que sólo seremos capaces de encontrar las fechas máximas y mínimas
si se cumplen unas condiciones generales de coherencia (no impongamos que una actividad
tiene que empezar, p.ej., después del instante 10 y antes del 8 como en la figura 7.1.5.8).
Esta condición se resume en que la suma de los valores de los arcos que forman un circuito
(valor del circuito) no debe ser positiva.
10
)))))))))))))<
i -8 j
=)))))))))))))
Fig. 7.1.5.8 Situación imposible, ambas ligaduras son incoherentes. El circuito formado por
ambos arcos tiene un valor positivo (+2)
7.1.5.2.4 Diagrama PERT
En esta representación (que probablemente seríamos más justos históricamente

denominando representación CPM) las actividades, siguiendo la idea contenida en el
diagrama de barras o de GANTT, se representan mediante los arcos del grafo (los cuales
tienen una "longitud" igual a duración de la actividad, y por tanto siempre positiva, excepto
en el caso de las actividades ficticias o virtuales en que es nula). Los vértices representan
las etapas o estados privilegiados de realización del proyecto o de sus partes en el tiempo;
una etapa (llamada en ocasiones también acontecimiento) marca la terminación de las
actividades que "van" hacia ella y el comienzo de las que "salen" de ella. Mediante las
incidencias de las actividades en las etapas reflejamos las ligaduras potenciales. El grafo
PERT de nuestro proyecto está representado en la figura 7.1.5.9.

Podemos obtener el grafo PERT a partir del diagrama CMV marcando como etapa los
puntos del diagrama que señalan el final y/o el comienzo de una o varias actividades (de
hecho en la figura 7.1.5.4 estos puntos, que corresponden en su mayoría a las líneas de
trazos verticales, han sido señalados mediante un número, que es el que se ha asociado
a las etapas de la figura 7.1.5.9).
En un grafo PERT diremos que se ha "alcanzado" o "realizado" una etapa cuando hayan
terminado todas las actividades que inciden en ella; en el momento en que una etapa ha
sido realizada pueden empezar las actividades que emergen de ella. Por consiguiente el tipo
de ligaduras potenciales que admite directamente la estructura del grafo PERT es del tipo
"la actividad j no puede empezar hasta que no haya terminado la actividad i" (con ciertos
condicionantes que detallaremos más adelante). No admite ligaduras potenciales de
sucesión máxima. Si precediendo i a j, puede existir cierto solape entre ambas actividades
(no es estrictamente preciso que i haya terminado para empezar j, pero sí que haya llegado
a cierto grado de realización) para representarlo nos veremos obligados a acudir a ciertos
recursos (dividir la actividad i en dos, introducir actividades virtuales, etc) que en cierta
manera constituyen una deformación de nuestra forma de ver el proyecto para adaptarlo
a la manera en que lo representamos (no hay, sin embargo, motivo grave de alarma, la
mayoría de los proyectos aceptan sin mayor inconveniente esta forma de mirarlos).
Para completar el panorama conviene señalar que los dos vértices insólitos del grafo ROY,
los que no corresponden a actividades, son de hecho dos etapas en el sentido del grafo
PERT, y que aparecen también en éste, la etapa de inicio del proyecto y la de final del
mismo.
7.1.5.2.5 Actividades virtuales en la representación PERT
Como hemos indicado repetidamente, las actividades virtuales son arcos que unen dos
etapas de un grafo PERT que no corresponden a ninguna operación, tarea o trabajo real,
sino que es preciso introducirlas para respetar algunas ligaduras potenciales del proyecto
que no pueden representarse de otra forma. En general dichas actividades tienen duración
cero, y las dibujaremos mediante líneas de trazos en lugar de líneas continuas. Otras
actividades de duración no nula que precisaremos introducir en el grafo PERT merecen
también el apelativo de virtuales o ficticias pero generalmente las podremos hacer
corresponder a un hecho físico (respeto de un plazo, por ejemplo) y por tanto no suelen
recibir dicha apelación.
Para ver la necesidad de dichas actividades virtuales consideremos el siguiente caso:
- La actividad c puede empezar cuando han terminado las actividades a y b.
- La actividad d puede empezar cuando ha terminado únicamente b.

Fig. 7.1.5.9 Diagrama PERT del proyecto PREPARACIÓN DE OBRA

La representación ROY no ofrece mayores dificultades y puede consultarse en la figura

7.1.5.10. Sin embargo en el caso de la representación PERT no podemos considerar una
sola etapa, como en la figura 7.1.5.11, ya que entonces condicionamos el comienzo de c
a que b haya terminado, lo cual "a priori" es demasiado condicionante, y no coincide con
lo indicado. En su lugar debemos utilizar la representación de la figura 7.1.5.12, en la que
aparecen dos etapas (el final de b y el final conjunto de a y b) unidas mediante una
actividad virtual (de la primera etapa a la segunda). Podemos comprobar fácilmente en
dicha representación que se respetan los condicionantes marcados.
Otro caso puede ser el siguiente:

- La actividad g puede empezar cuando haya terminado la actividad e.
- La actividad h puede empezar cuando haya terminado f y se haya realizado la mitad de
la actividad e (por tanto el final de e puede solaparse con el inicio de h).
Tampoco ofrece mayores dificultades la representación Roy (fig. 7.1.5.13), pero para
reflejar esta situación en la representación PERT deberemos:
- Dividir la actividad e en dos partes, e1 y e2, con una etapa que marque el final de e1 (por
tanto la realización de la mitad de e).
- Unir la etapa intermedia con el inicio de h mediante una actividad virtual.
Queda en este caso un aspecto irresoluble en la representación (fig. 7.1.5.14) si las dos
mitades en las que hemos descompuesto e deben realizarse sin solución de continuidad,
pues este hecho correspondería a una ligadura de sucesión máxima que no es admitida en
la representación PERT.
La figura 7.1.5.15 corresponde a la representación PERT de dos actividades i y j que

pueden realizarse casi simultáneamente, con un cierto deslizamiento de j en el tiempo.
Otra causa que puede conducir a la utilización de actividades virtuales es la existencia de

dos actividades diferentes entre las mismas dos etapas (fig. 7.1.5.16). Los primeros
paquetes informáticos identificaban las actividades exclusivamente por las etapas que
unían, y por tanto esta situación creaba una ambigüedad insuperable. Por ello debía
recurrirse a la representación de la figura 7.1.5.17. Puesto que se trata esencialmente de
un problema informático, la utilización de 7.1.5.16 o 7.1.5.17 es función esencialmente
del paquete disponible, dejando al lado lo insólito de la situación (ya que parece obvio que
la actividad de mayor duración dominará a efectos de las fechas y márgenes a la de menor)
que puede tener interés real si los resultados de la planificación se emplean para difusión
de la información y control.
Consideremos un nuevo ejemplo, esta vez más irreal que el anterior pero que debido a la
riqueza de comentarios que permite hemos venido utilizando durante más de 25 años; sus

datos figuran en la tabla de la figura 7.1.5.18. Se trata de la fabricación y envasado de un

líquido determinado (por ejemplo el café-licor) que destinamos a atender la demanda que
se presente durante las próximas fiestas de Moros y Cristianos de cierta localidad. Se trata
de un proyecto singular por cuanto cuando hayamos obtenido un lote del producto
interrumpiremos su fabricación.
Las dos ligaduras especiales de este proyecto son las siguientes:

- La actividad i no puede empezar antes de transcurridos dos días a partir del
comienzo del proyecto (debido a plazos de entrega de los ingredientes del líquido).
- La actividad l puede solaparse parcialmente con la k, basta el 40% de los envases
llenos y cerrados (2 días de trabajo) para poder disponer de un volumen suficiente
de envases a los que se les puede pegar la etiqueta.
La representación ROY del proyecto puede consultarse en la figura 7.1.5.19, y no presenta

ninguna peculiaridad digna de reseñarse; en cambio la representación PERT de la figura
7.1.5.20 exige tener en cuenta:
- La introducción de la actividad ficticia i0 antes de i, que refleja el plazo de entrega
de los ingredentes, y tiene por tanto la duración de dos días.
- La descomposición de k en dos actividades, k1 de duración 2 días y k2 de duración
3, a fin de indicar la precedencia relativa a l mediante una actividad virtual.
Fig. 7.1.5.10 Las actividades "a" y "b" preceden a "c", únicamente "b" precede a "d"
(Representación ROY)

Fig. 7.1.5.11 Representación PERT errónea de la situación de la figura 7.1.5.10. Tal como
se ha dibujado "a" y "b" preceden a "d"
Fig. 7.1.5.12 Representación PERT equivalente a la situación de la figura 7.1.5.10. Ha sido

necesario añadir una actividad virtual para tener en cuenta la doble procedencia de "c"

Fig 7.1.5.13 Representación ROY. La actividad "h" puede comenzar cuando se ha realizado
el 50% de "e" (y se ha terminado "f")
Fig. 7.1.5.14 Representación PERT de la situación de la figura 7.1.5.13. Ha sido necesario

partir "e" en sus dos mitades (no es posible introducir la condición que "e1" y "e2" se
realicen sin interrupción)

Fig. 7.1.5.15 Representación PERT. Las actividades "i" y "j" pueden realizarse
solapadamente con cierto adelanto de "i" sobre "j"

Fig. 7.1.5.16 Representación PERT. Las actividades "i" y "j" se realizan en paralelo. La
figura es correcta lógicamente, pero pueden existir dificultades al intentar comunicar
directamente esta situación a un paquete informático de planificación de proyectos basado
en la representación PERT
Fig. 7.1.5.17 Representación PERT alternativa de la situación de la figura 7.1.5.16

PROYECTO: FABRICACIÓN Y ENVASADO DE UN LÍQUIDO
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
a Estudios previos 3 - 1 0
b Diseño del envase 4 a 1 0
c Diseño de la etiqueta 5 b 1 0
d Elección de la imprenta 2 a 1 0
e Diseño del sistema de cierre 1 b 1 0
f Fabricación del envase 20 b 0 1
g Impresión de la etiqueta 20 c,d 0 0
h Fabricación del sistema de cierre 4 e 0 1
i Fabricación del líquido 25 -(2) 0 1
j Esterilización de los envases 2 f 0 1
k Llenado y cierre 5 h,i,j 0 1
l Pegado de la etiqueta 4 g,k(2) 0 1
(1) CÓDIGO ; (2) DESCRIPCIÓN ; (3) DURACIÓN (días) ;
(4) ACTIVIDADES PRECEDENTES INMEDIATAS
(5) NECESIDAD DE PERSONAL CALIFICADO ; (6) ID. NO CALIFICADO
Fig. 7.1.5.18 Lista de actividades, precedencias y recursos del proyecto: FABRICACIÓN

Y ENVASADO DE UN LÍQUIDO

Fig. 7.1.5.19 Representación ROY del proyecto FABRICACIÓN Y ENVASADO DE UN

LÍQUIDO

Fig. 7.1.5.20 Representación PERT del proyecto FABRICACIÓN Y ENVASADO DE UN

LÍQUIDO

7.1.5.2.6 Comparación entre la representación ROY y la representación PERT
La representación gráfica mediante un grafo o diagrama de un proyecto es una herramienta

de análisis y comunicación muy útil, pero no es absolutamente necesaria para el cálculo de
las fechas mínima y máxima de las actividades, ni para la introducción de los datos del
problema en un ordenador, para lo cual es mucho más conveniente la tabla del tipo ya
presentado (aunque muchos de los paquetes informáticos actualmente disponibles para PC
utilizan una entrada de datos muy afín a la forma gráfica). Por consiguiente, en el ejemplo
presentado hemos actuado en cierta forma al revés de lo que se habría realizado en la
práctica. Puesto que ya disponíamos de una lista de actividades, duraciones, precedencias
y recursos habríamos podido pasar al cálculo, mediante un ordenador, de las fechas y
márgenes, sin necesidad de perder el tiempo en dibujos.
Recuérdese no obstante que en la mayoría de las ocasiones, más que utilizar la palabra
diagrama o gráfico hemos empleado la de representación (y en ocasiones la de grafo, que
es un ente de naturaleza lógica o matemática). Por que lo que difiere en los enfoques ROY
o CPM no es sólo el dibujo, sino también y sobre todo la forma de acercamiento al
proyecto para proceder a su modelización. Por dicha causa, como herramientas de análisis
y comunicación la representación PERT y la representación ROY no son equivalentes, ni
tampoco los paquetes informáticos basados en una u otra, ni los resultados obtenibles. Son
parecidas, pertenecen a la misma familia, pero no es indiferente elegir una u otra. Cada una
posee sus ventajas, y en ocasiones, sus inconvenientes.
En la representación ROY el elemento básico lo constituyen las actividades y en

consecuencia todo gira alrededor de ellas. Es un procedimiento orientado a las actividades
(activity oriented o activity-on-the-nodes). Son las actividades las que deberán codificarse,
y por consiguiente será factible que dicha codificación sea significativa (tipo de
actividad/lugar de realización /características especiales/número de serie). Las ligaduras
establecen relaciones entre las actividades, esencialmente precedencias entre las mismas.
Para formalizarlas deberá estudiarse qué actividades preceden inmediatamente a una
actividad dada (y, en su caso, cuánto debe valer el desplazamiento temporal mínimo de los
inicios de ambas).
En la representación PERT la preeminencia la tienen las etapas; es un procedimiento

orientado a las etapas (event oriented). Son las etapas las que se codifican. En principio
una actividad es un objeto que va desde una etapa hasta otra etapa. Su código consiste
en la pareja ordenada de códigos de las etapas anterior y posterior. Las ligaduras entre
actividades se obtienen indirectamente a partir de la incidencia de las mismas en las etapas.
Las ligaduras directamente representables son de tipo muy rígido, lo que obliga a recurrir
a actividades virtuales o ficticias y a particiones, no menos ficticias, de actividades reales
para intentar respetar en la representación los condicionantes de la realidad. En los cálculos
se obtienen inicialmente las fechas de realización de las etapas, que tras su elaboración nos
conducen a las fechas relativas a las actividades.
establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento
informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.
Tantos aspectos negativos llevan a preguntarse cómo es posible que alguien haya pensado
alguna vez que la representación PERT era útil, y que existan tantos paquetes informáticos
basados en ella. También llama la atención retrospectivamente el hecho de que hubiese
podido existir una batalla dialéctica entre dos bandos enfrentados por la defensa cada uno
de una de las representaciones.
La razón estriba en que los puntos señalados parecen más negativos de lo que son en
realidad. La mayoría de proyectos, tal vez debido a la manera en que los concebimos,
presentan las ligaduras potenciales de la forma que admite directamente el procedimiento
PERT, el número de actividades virtuales a introducir, así como los desdoblamientos de
actividades es importante pero limitado. Es habitual que las actividades virtuales
constituyan el 10% del total de actividades, que es mucho, pero no excesivo. En los
proyectos suelen existir etapas o entidades análogas, que condicionan el comienzo de
grupos de actividades a la terminación de otros grupos de actividades. Como consecuencia
el número de vértices de la representación PERT de un proyecto será inferior en la mayoría
de los casos al número de vértices de la representación ROY. Desde el punto de vista de
los cálculos para la determinación de las fechas los procedimientos numéricos de
tratamiento del grafo son idénticos, dependiendo la duración de los mismos y ocupación
de memoria del tamaño del grafo. Siendo el grafo PERT más reducido que el ROY, el
tiempo de cálculo para un proyecto dado puede ser considerablemente menor si se ha
representado en la forma PERT que si se ha hecho en la ROY, aun teniendo en cuenta el
paso suplementario de fechas de etapas a fechas de actividades. La ocupación de memoria
sigue la misma tónica. En los años en que se inició la utilización de estas metodologías para
la planificación y control de proyectos, las velocidades y capacidades de los ordenadores
presentaban problemas que, dado el asombroso desarrollo del sector, hoy están superados
y a veces nos cuesta recordarlos. Un ahorro de tiempo de cálculo y de memoria podía
justificar ampliamente la elección de la representación, aunque fuese algo más incómoda
en el momento del análisis.
7.1.5.2.7 Elección del sistema de representación
La elección de un sistema u otro de representación depende esencialmente del instrumento

utilizado para desarrollar los cálculos que deben realizarse para determinar las fechas
mínimas y máximas del proyecto. Si el paquete informático disponible sigue la filosofía que
hemos llamado PERT, no cabe ninguna solución razonable que no sea la adopción de dicha
representación. Lo mismo cabe decir si el paquete responde a la filosofía ROY. Hemos sido
testigos de una situación en la que siendo el paquete del tipo PERT los analistas del
proyecto eligieron la representación ROY, pero las dificultades subsiguientes nos
reafirmaron en las conclusiones anteriores. El trabajo de análisis del proyecto
(descomposición en actividades, establecimiento de las ligaduras) es lo suficientemente
complejo como para no ser aconsejable la adición de complicaciones innecesarias.

Dado que la evolución del material informático y de su software ha sufrido mejoras

considerables desde el momento en que se diseñaron los primeros sistemas informáticos
de soporte a la planificación y control de proyectos, las dificultades existentes para reflejar
adecuadamente en los ficheros la estructura ROY han desaparecido o se han atenuado
considerablemente, por lo que es habitual encontrar paquetes que consideran
representaciones híbridas repecto a las que hemos descrito. Por ejemplo, el paquete
PERT006, desarrollado por el Grupo de Prodúctica de la Escuela Técnica Superior de
Ingenieros Industriales de Barcelona (Universidad Politécnica de Cataluña) considera una
representación mixta:
- Las ligaduras potenciales directamente asimilables por el paquete son del tipo "j
puede comenzar cuando i haya terminado".
- No existe el concepto de etapa, para definir las ligaduras basta indicar para cada
actividad cuáles son sus precedentes inmediatas.
7.1.5.3 Determinación de las fechas mínimas y máximas
Para establecer un programa de realización de las actividades del proyecto, se toma como
punto de referencia el inicio del mismo, como fecha cero; posteriormente, una vez conocido
a qué valor del calendario corresponde dicho cero y los días festivos del mismo, se pueden
transformar todas las fechas relativas en absolutas.
Para conocer la fecha mínima o más temprana de inicio de una actividad debemos
determinar la longitud del camino máximo desde el inicio del proyecto hasta la misma;
idéntico procedimiento servirá para determinar la duración mínima del proyecto. Para
conocer la fecha máxima o más tardía deberemos determinar el camino máximo desde la
actividad en cuestión hasta el final del proyecto, pues su longitud restada de la duración
mínima del proyecto nos dará el valor deseado. Ambas determinaciones se pueden realizar
con el mismo algoritmo, que será una de las muchas variantes existentes para la
determinación de caminos extremos en grafos.
Dichos cálculos son fácilmente realizados por un ordenador, no necesariamente de gran

tamaño, pero también es fácil realizarlos, en proyectos pequeños, a mano, en forma tabular
o sobre la figura.
Consideremos en primer lugar la forma tabular para el proyecto PREPARACIÓN DE OBRA

en el formato ROY (véase la tabla de la figura 7.1.5.21). Hemos incluido en la tabla todas
las actividades (incluyendo las ficticias P y F, principio y final del proyecto), las precedentes
y el plazo mínimo entre el comienzo de la precedente y el comienzo de la actividad
considerada. La única fecha mínima que inicialmente conocemos es la del comienzo del
proyecto, la de P, que en valor relativo es 0. Las operaciones a realizar son

sistemáticamente el cálculo de la suma de la fecha mínima de la actividad precedente más

el plazo. Cuando, para una actividad, todas estas sumas (si hay más de una precedente)
hayan sido calculadas, el valor mayor corresponderá a la fecha mínima de la actividad
considerada (ya que para poderla iniciar es necesario que se cumplan todos los plazos que
la condicionan). En la tabla de la figura 7.1.5.22 vemos el resultado de nuestros cálculos.

Código Fecha Durac. Precedente Fecha mín. de Plazo Suma
Activ. mínima inmediata prec. inm.
P 0 0 -
a 3 P 0 0
b 2 a 3
c 2 b 2
d 6 d 2
e 1 c 2
f 10 c 2
g 4 c 2
h 15 c 2
i 5 e 1
j 5 f 10
k 10 g 4
l 2 h 15
m 3 i 5
j 5
n 10 k 10
p 8 l 2
q 5 d 6
m 3
r 2 n 10
p 8
F 0 q 5
r 2
Fig. 7.1.5.21 Tabla inicial para el cálculo de las fechas mínimas del proyecto:
PREPARACIÓN DE OBRA

El cálculo de las fechas mínimas de las actividades:
a, b, c, d, e, f, g, h, i, j, k y l
no ofrece mayor dificultad, cada una tiene una sola precedente inmediata, sin embargo, la
actividad m posee dos, la i y la j, las sumas correspondientes son:
8 + 5 = 13
17 + 5 = 22
por tanto m no puede empezar hasta la fecha 22, como se ha reflejado en la tabla.
Continuamos los cálculos de esta forma hasta llegar a establecer la fecha de F, que resulta
ser 34. Por tanto la duración mínima del proyecto es 34 días laborables.
Una pregunta inmediata que podemos formularnos es la siguiente: qué ocurre si al aplicar
el procedimiento llega un momento en el cual existen actividades sin fecha mínima pero no
podemos determinarlas ya que algunas de las sumas correspondientes a dichas actividades
no se han podido calcular por falta del sumando "fecha mínima de la precedente"? Esta
situación, que no es insólita en las primeras fase de análisis de un proyecto con un número
elevado de actividades, significa una de las dos siguientes cosas (o ambas):
- El grafo del proyecto no es conexo, es decir, puede descomponerse en dos o más

grupos de actividades sin que existan arcos (ligaduras) entre una de estas partes
(la que contiene P) y algunas de las otras.
- El grafo del proyecto contiene circuitos, es decir, existen varias actividades, tales
como i, j, k tales que para que comience j debe haber transcurrido un plazo desde
el comienzo de i, para que comience k debe haber transcurrido un plazo desde el
comienzo de j, y para que comience i debe haber transcurrido un plazo desde que
haya comenzado k.
La primera situación corresponde claramente a un error en el diseño de la representación

del proyecto (o en su introducción en el instrumento de cálculo), tal como lo hemos
definido hasta ahora, aunque en la situación multiproyecto, que trataremos más adelante,
podrá producirse algo de este tipo. La segunda también, salvo que utilizáramos ligaduras
de sucesión máxima, con longitudes negativas. Si todos los plazos correspondientes al
circuito que se ha establecido con las actividades i, j, k son positivos, existe un error de
análisis (y lo mismo si la suma de los plazos es estrictamente positiva). Con ligaduras de
sucesión máxima los circuitos con suma de plazos negativa o nula no corresponden
necesariamente a un error, pero las fechas mínimas del proyecto no pueden calcularse con
el procedimiento anterior, que exige un grafo del proyecto conexo y sin circuitos. En este
caso deberíamos emplear procedimientos especiales.


Código Fecha Durac. Precedente Fecha mín. de prec. Plazo Suma
Activ. mínima inmediata inm.
P 0 0 -
a 0 3 P 0 0 0
b 3 2 a 0 3 3
c 5 2 b 3 2 5
d 7 6 c 5 2 7
e 7 1 c 5 2 7
f 7 10 c 5 2 7
g 7 4 c 5 2 7
h 7 15 c 5 2 7
i 8 5 e 7 1 8
j 17 5 f 7 10 17
k 11 10 g 7 4 11
l 22 2 h 7 15 22
m 22 3 i 8 5 13
j 17 5 22
n 21 10 k 11 10 21
p 24 8 l 22 2 24
q 25 5 d 7 6 13
m 22 3 25
r 32 2 n 21 10 31
p 24 8 32
F 34 0 q 25 5 30
r 32 2 34
Fig. 7.1.5.22 Tabla final para el cálculo de las fechas mínimas del proyecto: PREPARACIÓN
DE OBRA (sistema ROY)

Suponiendo que hemos podido determinar las fechas mínimas de comienzo de las
actividades, pasemos a determinar las fechas máximas, de las cuales conocemos una, la
correspondiente a la terminación del proyecto, actividad ficticia F, que debe valer 34. La
tabla inicial de cálculo es la de la figura 7.1.5.23, análoga a la de la figura 7.1.5.21 pero
en la que consideramos las actividades siguientes inmediatas de una dada en lugar de las
precedentes.

Código Fecha Durac. Siguiente Fecha máx. de Plazo Diferencia
Activ. máxima inmediata sig. inm.
P 0 a 0
a 3 b 3
b 2 c 2
c 2 d 2
e 2
f 2
g 2
h 2
d 6 q 6
e 1 i 1
f 10 j 10
g 4 k 4
h 15 l 15
i 5 m 5
j 5 m 5
k 10 n 10
l 2 p 2
m 3 q 3
n 10 r 10
p 8 r 8
q 5 F 34 5
r 2 F 34 2
F 34 0 -
Fig. 7.1.5.23 Tabla inicial para el cálculo de las fechas máximas del proyecto:
PREPARACIÓN DE OBRA (sistema ROY)

Puesto que ahora retrocedemos en el tiempo, los cálculos se realizan restando de la fecha
máxima de la actividad siguiente, y en caso de disponer de varios valores para la fecha
máxima de una actividad elegimos el que restringe más, es decir, el menor de todos ellos
(véase en la tabla final de la figura 7.1.5.24 la determinación de la fecha máxima de c).

Código Fecha Durac. Siguiente Fecha máx. de Plazo Diferencia
Activ. máxima inmediata sig. inm.
P 0 0 a 0 0 0
a 0 3 b 3 3 0
b 3 2 c 5 2 3
c 5 2 d 26 2 24
e 20 2 18
f 11 2 9
g 8 2 6
h 7 2 5
d 26 6 q 34 6 26
e 20 1 i 21 1 20
f 11 10 j 21 10 11
g 8 4 k 12 4 8
h 7 15 l 22 15 7
i 21 5 m 26 5 21
j 21 5 m 26 5 21
k 12 10 n 22 10 12
l 22 2 p 24 2 22
m 26 3 q 29 3 26
n 22 10 r 32 10 22
p 24 8 r 32 8 24
q 29 5 F 34 5 29
r 32 2 F 34 2 32
F 34 0 -
Figura 7.1.5.24 Tabla final para el cálculo de las fechas máximas del proyecto:
PREPARACIÓN DE OBRA (sistema ROY)

Los resultados obtenidos se han resumido en la tabla de la figura 7.1.5.25. El "margen

total" de cada actividad se obtiene restando de la fecha máxima de comienzo la mínima;
las actividades que tienen margen total nulo son las críticas. Las actividades críticas
determinan el (o los) camino(s) crítico(s); realmente cuando hay más de un camino crítico
sería conveniente hablar de sub-grafo o sub-red crítica. En nuestro caso el camino crítico
es único:
a-b-c-h-l-p-r
Las actividades críticas son las que establecen la duración mínima del proyecto (aquí 34
días) y por consiguiente merecen durante la ejecución una atención especial ya que
cualquier retraso en ellas repercute sobre el conjunto del proyecto. No obstante existen
otras actividades no críticas, cuyo margen es reducido, y por tanto deben vigilarse con
atención análoga. En nuestro caso:
Margen 1 día: g , k , n
Margen 4 días: f , j , m , q
FECHAS MÍNIMAS Y MÁXIMAS DEL PROYECTO:PREPARACIÓN OBRA

Código Duración Fecha mínima Fecha máxima Margen total Criticidad
Activ.
a 3 0 0 0 C
b 2 3 3 0 C
c 2 5 5 0 C
d 6 7 23 16
e 1 7 20 13
f 10 7 11 4
g 4 7 8 1
h 15 7 7 0 C
i 5 8 21 13
j 5 17 21 4
k 10 11 12 1
l 2 22 22 0 C
m 3 22 26 4
n 10 21 22 1
p 8 24 24 0 C
q 5 25 29 4
r 2 32 32 0 C
Duración mínima del proyecto: 34 días laborables
Fig. 7.1.5.25 Fechas mínimas y máximas de las actividades del proyecto: PREPARACIÓN
DE OBRA

Hemos determinado las fechas mínimas y máximas mediante un procedimiento tabular

(semejante al que utilizan ciertos ordenadores) en el caso en que el proyecto se ha
representado en el sistema ROY. A continuación vamos a realizar este cálculo en el
supuesto de que el proyecto se ha representado en el sistema PERT. Observemos que
realmente lo que hemos hecho ha sido determinar las fechas mínimas y máximas de los
vértices del grafo representativo, que en el sistema ROY son las actividades; por tanto, en
el sistema PERT, podremos determinar de forma análoga las fechas mínimas y máximas de
los vértices, que en dicho caso corresponden a las etapas. Posteriormente, mediante unos
cálculos muy simples, podremos pasar de las fechas de las etapas a las fechas de las
actividades. Las tablas finales de cálculo de las fechas mínimas y máximas en la
representación PERT son las de las figuras 7.1.5.26 y 7.1.5.27 respectivamente. El
resumen de los resultados se encuentra en la tabla de la figura 7.1.5.28.

Código Fecha Precedente Fecha mín. de Código Plazo Suma
Etapa mínima inmediata prec. inm. Activ.
P 0 -
1 3 P 0 a 3 3
2 5 1 3 b 2 5
3 7 2 5 c 2 7
4 22 3 7 h 15 22
5 24 4 22 l 2 24
6 11 3 7 g 4 11
7 21 6 11 k 10 21
8 32 5 24 p 8 32
7 21 n 10 31
9 17 3 7 f 10 17
10 8 3 7 e 1 8
11 22 9 17 j 5 22
10 8 i 5 13
12 25 3 7 d 6 13
11 22 m 3 25
F 34 8 32 r 2 34
12 25 q 5 30
Fig. 7.1.5.26 Tabla final para el cálculo de las fechas mínimas del proyecto: PREPARACIÓN
DE OBRA (sistema PERT)

Código Fecha Siguiente Fecha máx. Código Plazo Diferencia

Etapa máxima inmediata de sig. inm. Activ.
P 0 1 3 a 3 0
1 3 2 5 b 2 3
2 5 3 7 c 2 5
3 7 4 22 h 15 7
6 12 g 4 8
9 21 f 10 11
10 21 e 1 20
12 29 d 6 23
4 22 5 24 l 2 22
5 24 8 32 p 8 24
6 12 7 22 k 10 12
7 22 8 32 n 10 22
8 32 F 34 r 2 32
9 21 11 26 j 5 21
10 21 11 26 i 5 21
11 26 12 29 m 3 26
12 29 F 34 q 5 29
F 34 -
Fig. 7.1.5.27 Tabla final para el cálculo de las fechas máximas del proyecto:
PREPARACIÓN DE OBRA (sistema PERT)

El concepto análogo al de margen lo hemos denominado en el caso de las etapas huelgo

u holgura. Las etapas con huelgo nulo forman parte del camino crítico; en nuestro caso son
las etapas:
P-1-2-3-4-5-8-F
que están unidas por las actividades que antes hemos denominado críticas (además de
éstas pueden existir algunas actividades no críticas situadas entre etapas críticas, aunque
esto no ocurre en nuestro caso)
FECHAS MÍNIMAS Y MÁXIMAS DEL PROYECTO: PREPARACIÓN OBRA
Código Fecha Fecha Huelgo Criticidad

Etapa mínima máxima total
P 0 0 0 C
1 3 3 0 C
2 5 5 0 C
3 7 7 0 C
4 22 22 0 C
5 24 24 0 C
6 11 12 1
7 21 22 1
8 32 32 0 C
9 17 21 4
10 8 21 13
11 22 26 4
12 25 29 4
F 34 34 0 C
Duración mínima del proyecto: 34 días laborables
Fig. 7.1.5.28 Fechas mínimas y máximas de las etapas del proyecto: PREPARACIÓN DE
OBRA

Para obtener las fechas de las actividades a partir de las de las etapas debemos tener en
cuenta dos hechos:
- Una actividad no puede comenzar antes de la fecha mínima de su etapa anterior.

- Una actividad debe terminar antes de la fecha máxima de su etapa posterior o siguiente.
por consiguiente considérese tal como se ha representado en la fig. 7.1.5.29 la actividad

i situada en la representación PERT entre las etapas A y S. Sean:
tA , tS: las fechas mínimas de las etapas A y S respectivamente

TA , Ts: las fechas máximas de las etapas A y S respectivamente
ti, Ti, di: la fecha mínima, la fecha máxima y la duración de la actividad i
deben cumplirse las siguientes relaciones:
ti ' TA
Ti ' Ts & di
que nos permiten pasar de las fechas de la etapas a las de las actividades. En nuestro caso
partiendo de los resultados de la tabla de la figura 7.1.5.28 y aplicando las fórmulas
llegaríamos de nuevo a los valores de la tabla de la figura 7.1.5.25, como es lógico.
7.1.5.3.1 Cálculo de las fechas mínima y máxima sobre el grafo
Una posibilidad, sólo utilizable en el caso de proyectos de pequeña envergadura, consiste

en determinar directamente sobre el grafo los valores de las fechas mínima y máxima de
cada vértice del mismo. Para ello hemos preparado el grafo PERT del problema
FABRICACIÓN Y ENVASADO DE UN LÍQUIDO en la forma de la figura 7.1.5.30, donde
cada vértice, representado por un círculo, se ha dividido en 4 partes mediante una "X". En
la parte superior hemos inscrito el número o código del vértice. Las dos centrales están
destinadas a las fechas, la mínima a la izquierda y la máxima a la derecha, la inferior al
huelgo. Inicialmente sólo conocemos la fecha mínima de la etapa inicial, en este caso la
etapa 1, que es 0. El procedimiento que seguiremos consiste en las tres fases siguientes:
- Fase 1: Determinación de la fecha mínima de todos los vértices. Para ello analizaremos
los arcos que llegan a cada vértice; si se conoce ya la fecha mínima de todos los
vértices anteriores, podemos evaluar la fecha en que se alcanzará el vértice
estudiado por cada uno de los caminos o posibilidades (sumando a la fecha del
vértice anterior la longitud o duración del arco que llega de él). El mayor de estos
valores será la fecha mímina del vértice. La fecha mínima del vértice final será la
duración mínima del proyecto.

- Fase 2: Determinación de la fecha máxima de todos los vértices. La fecha máxima del
vértice final será la duración mínima del proyecto. Analizaremos los arcos que
salen de cada vértice; si se conoce ya la fecha máxima de todos los vértices
siguientes, podemos evaluar la fecha en que debe alcanzarse el vértice estudiado
para cumplir con la fecha final del proyecto por todos los caminos o posibilidades
(restando de la fecha máxima del vértice siguiente la longitud o duración del arco
que va a él). El menor de estos valores será la fecha máxima del vértice. La fecha
máxima del vértice inicial debe coincidir con la mínima del mismo.
- Fase 3: Determinación de los huelgos. Para cada vértice restamos la fecha mínima de la
fecha máxima. Los vértices con huelgo nulo son críticos.
Fig. 7.1.5.29 Comparación de las fechas mínimas y máximas de etapa con las de actividad
(Representación PERT)

Fig. 7.1.5.30 Cálculo directamente sobre el grafo de las fechas mínimas y máximas en el
proyecto FABRICACIÓN Y ENVASADO DE UN LÍQUIDO (Representación PERT)

Fig. 7.1.5.31 Cálculo directamente sobre el grafo de las fechas mínimas y máximas en el
proyecto FABRICACIÓN Y ENVASADO DE UN LÍQUIDO (Representación ROY)

Puede comprobarse fácilmente que el procedimiento descrito coincide plenamente con el

tabular que hemos utilizado anteriormente. La figura 7.1.5.30 muestra la situación final
para nuestro problema FABRICACIÓN Y ENVASADO DE UN LÍQUIDO. El mismo
procedimiento puede utilizarse a partir de la representación ROY, y salvo que los resultados
son las fechas mínimas y máximas, y los márgenes totales de las actividades, no existe
modificación apreciable alguna. La figura 7.1.5.31 muestra la situación final en el mismo
problema.
7.1.5.3.2 Cálculo de las fechas mínimas y máximas mediante ordenador
En el caso de utilizar un ordenador para la realización de los cálculos anteriores, nuestra

problemática se reducirá a conocer la forma de comunicar los datos al ordenador (y por
tanto del tipo de representación de proyectos para el que se ha preparado el lógical
utilizado) que estará ligada con la forma en la que el ordenador nos comunicará los
resultados. La figura 7.1.5.32 muestra los resultados del proyecto FABRICACIÓN Y
ENVASADO DE UN LÍQUIDO obtenidos mediante el logical PERT006.
7.1.5.3.3 Concepto de margen
Ya hemos indicado que la diferencia entre la fecha máxima y la mínima de comienzo de una
actividad nos proporciona el margen total de la misma.
Sin embargo en la representación PERT caben otros conceptos de margen, cuyos valores
referidos al proyecto PREPARACIÓN DE OBRA hemos resumido en la tabla de la figura
7.1.5.34. Para definir los conceptos utilizaremos la siguiente nomenclatura (véase la figura
7.1.5.33):
di: duración de la actividad i
tA, TA: fechas mínima y máxima de la etapa anterior de la actividad
tS , TS: fechas mínima y máxima de la etapa posterior de la actividad
Como ya se ha indicado:
MARGEN TOTAL: MTi ' T S & t A & di
Los conceptos que añadimos son:
MARGEN LIBRE MLi ' t s &t A & di
MARGEN INDEPENDIENTE: MIi ' max {0 , t S & T A & di}
MARGEN CONDICIONAL: MCi ' T s & T A & di

PERT006
** PROYECTO: ENVASADO ** FECHA: 08!11!1993 HORA: 13:13:47
RESULTADOS NÚMERO DE ACTIVIDAD
NÚM. ACTIVIDAD DENOMINACIÓN DUR. FECHA FECHA MARGEN

MÍN. MÁX. TOTAL
1 A ESTUDIO-PREVIO 3 0 0 0 **CRIT**
2 B DISEÑO-ENVASE 4 3 3 0 **CRIT**
3 C DISEÑO-ETIQUETA 5 7 7 0 **CRIT**
4 D ELEC-IMPRENTA 2 3 10 7
5 E DISEÑ-SIS-CIER 1 7 25 18
6 F FABRIC-ENVASES 20 7 8 1
7 G IMPRES-ETIQUETA 20 12 12 0 **CRIT**
8 H FAB-SIS-CIERRE 4 8 26 18
9 I0 PLAZO-ENTREGA 2 0 3 3
10 I FAB-LÍQUIDO 25 2 5 3
11 J ESTERIL-ENVASES 2 27 28 1
12 K1 LLENAD-Y-CIER-1 2 29 30 1
13 K2 LLENAD-Y-CIER-2 3 31 33 2
14 L PEGADO-ETIQUETA 4 32 32 0 **CRIT**
***** DURACIÓN DEL PROYECTO: 36 ****
Fig. 7.1.5.32 Listado de los resultados de la planificación del proyecto FABRICACIÓN Y

ENVASADO DE UN LÍQUIDO obtenidos por el paquete informático PERT006

Fig. 7.1.5.33 Esquema intuitivo de los diversos conceptos de margen (Representación

PERT)

MÁRGENES DEL PROYECTO: PREPARACIÓN DE OBRA
Código Duración Fecha Fecha Margen Margen Margen Margen

Activ. mínima máxima Total Libre Indep. Condic.
a 3 0 0 0 0 0 0
b 2 3 3 0 0 0 0
c 2 5 5 0 0 0 0
d 6 7 23 16 12 12 16
e 1 7 20 13 0 0 13
f 10 7 11 4 0 0 4
g 4 7 8 1 0 0 1
h 15 7 7 0 0 0 0
i 5 8 21 13 9 0 0
j 5 17 21 4 0 0 0
k 10 11 12 1 0 0 0
l 2 22 22 0 0 0 0
m 3 25 29 4 0 0 0
n 10 21 22 1 1 0 0
p 8 24 24 0 0 0 0
q 5 25 29 4 4 0 0
r 2 32 32 0 0 0 0
Fig. 7.1.5.34 Márgenes total, libre, independiente y condicional de las actividades del
proyecto PREPARACIÓN DE OBRA

El margen total es el excedente de tiempo de que dispone (teóricamente) una actividad

tomando para su uso propio todo el tiempo disponible tanto hacia delante como hacia
atrás, y por consiguiente la decisión de utilizar dicho excedente de tiempo para una
actividad normalmente presupone restringir las posibles utilizaciones de margen por parte
de otras actividades, anteriores y posteriores. Si una actividad, debido a retrasos o a
realizarse con ritmo menor del previsto, utiliza parte de su margen total, el proyecto no se
retrasa forzosamente pero las actividades posteriores pueden ver mermado o incluso
anulado su margen total (con lo que se convertirían en críticas). El margen total está para
hacer frente a los incidentes, pero no para ser utilizado indiscriminadamente. Si no existe
una conciencia clara de este hecho puede ser peligroso dejar conocer a los responsables
de la ejecución de las actividades su margen total, pues debido a estas repercusiones
indicadas, si todos intentan hacer uso de él, consumirán varias veces el margen realmente
existente y el proyecto se retrasará.
El margen libre indica el excedente de tiempo de que dispone la actividad si todo el

proyecto se desarrolla siguiendo la prudente política de iniciar (y terminar) las actividades
en su fecha mínima. Dentro de dicha política una actividad puede utilizar además de su
duración el margen libre sin que se produzcan conflictos, sin embargo un análisis más
profundo del tema nos lleva a ver que dada la forma de cálculo el margen libre, que de
hecho está asociado o pertenece normalmente a un camino más que a una actividad,
matemáticamente sólo aparece en la última actividad de dicho camino, por lo que parece
injusta la asignación a esta única actividad. En nuestro caso la actividad n posee un margen
libre de 1 día, pero si observamos el grafo PERT correspondiente al proyecto nos daremos
cuenta de que realmente las tres actividades: g, k y n constituyen un camino al que en
conjunto debería asignarse dicho margen libre (si substituyéramos estas tres actividades
por una sola, de duración suma de las tres duraciones, 24 días, tendría el mismo margen
libre indicado, 1 día).
El margen independiente es un excedente de tiempo que, de existir, puede ser utilizado por
la actividad sin que cause ninguna repercusión, en ningún sentido. Dado que no es
obligatorio que la fecha mínima de la etapa posterior difiera en más de la duración de la
actividad de la fecha máxima de la etapa anterior (la diferencia puede incluso ser negativa),
hemos introducido en la definición una salvaguarda, para que no aparezcan márgenes
negativos (difíciles de comprender). En nuestro caso sólo la actividad d tiene margen
independiente, considerable por demás, ya que es el doble de su duración, lo que en otro
contexto podría animarnos a reducir los recursos asignados a d, pues realizar dicha
actividad en sólo 6 días no aporta ninguna ventaja al proyecto.
El margen condicional puede considerarse el concepto simétrico del margen libre, y es el

excedente de tiempo que poseen las actividades si la realización se efectúa siguiendo la
política imprudente (pero no tan infrecuente como sería de desear) de realizar las
actividades lo más tarde que se pueda sin perjudicar la duración total del proyecto. Sirven

aquí las matizaciones realizadas respecto a la asignación del margen a los caminos. En
efecto, considerando de nuevo el camino formado por las actividades g, k y n, vemos ahora
que el día de margen aparece en la actividad g, la primera, cuando el fenómeno a que
corresponde es del mismo tipo que el considerado antes. De hecho podríamos llegar a un
concepto similar al de "margen independiente de caminos" combinando el margen libre y
el condicional, aunque para problemas más voluminosos la simple observación no sea una
vía demasiado fiable para llegar a conclusiones.
Cuando el margen total es nulo lo son también todos los demás y la actividad es crítica.
Si el margen libre o el margen condicional son nulos también lo es el margen independiente.
Realmente la relación existente es más fuerte que la relativa a la anulación:
- El margen libre y el margen condicional de cada actividad no pueden ser mayores que su
margen total.
- El margen independiente de cada actividad no puede ser mayor que su margen libre o que
su margen condicional.
MT $ ML $ MI MT $ MC $ MI
El conjunto de las actividades críticas determinan uno o varios caminos críticos que unen el
inicio del proyecto con el fin, y que determinan su duración total. Puesto que en ciertas
circunstancias un margen no nulo pero reducido es equivalente a la criticidad, por cuanto la
vigilancia sobre la actividad correspondiente para evitar retrasos en la misma debe ser
máxima, puede utilizarse el concepto de caminos subcríticos, y extraerse del grafo (PERT o
ROY) el subgrafo constituido por los caminos críticos y subcríticos (margen inferior a una
cantidad dada) para proceder a dicha vigilancia. Naturalmente, los retrasos cambian la
relación de criticidad de las actividades, y por consiguiente si la no vigilancia o consideración
especial de una actividad conduce a un retraso fatal de la misma, se logrará que a medida que
avanza la realización del proyecto todas las actividades se conviertan en críticas (como ocurre
en la conocida historia incluida en el ANEXO sobre la construcción del Arca de Noé con
métodos de gestión modernos, en la que se olvidan en la expedición las parejas de jirafas y
de elefantes, dado que su captura no forma parte del camino crítico).
7.1.5.3.4 Cálculo de las fechas con ligaduras negativas
En la representación ROY, y asociadas a las ligaduras de sucesión máxima (o de

localización temporal máxima), aparecen arcos con valor negativo y lo que es peor circuitos
en el grafo, lo que impide la utilización de los procedimientos anteriores para el cálculo de
las fechas.

Téngase presente que formalmente el problema de hallar las fechas (mínimas o máximas)
es equivalente a la determinación de los caminos máximos en un grafo, y que el
procedimiento utilizado corresponde al algoritmo de BELLMAN-KALABA aplicado al caso
en el que pueden establecerse niveles en los vértices del grafo (o asociarse una función
ordinal a dichos vértices) lo que exige que en el grafo no haya ni bucles ni circuitos. No
obstante existen otros procedimientos para la determinación de los caminos máximos tales
como el algoritmo general de BELLMAN-KALABA, el algoritmo de FORD, etc. Estos
procedimientos son iterativos y no de un sólo paso, como el indicado, pero resultan muy
adecuados para el tratamiento en un ordenador o PC de las características vigentes
actualmente. De hecho el establecimiento de los niveles o de la función ordinal antes
indicada exige también un procedimiento iterativo y recordamos que en 1965 las
aplicaciones PERT en algunos ordenadores con poca capacidad de memoria exigían que el
grafo estuviese definido de tal forma que todas las actividades tuvieran un número de etapa
inicial menor que el número de etapa final, precisamente para evitar la determinación de los
niveles.
En cualquier caso la existencia de las fechas mínima y máxima exigen que el grafo no
posea ningún circuito de valor estrictamente positivo, que por otra parte corresponde a un
error lógico (querer terminar las cosas antes de empezarlas). Se podrán consultar los
procedimientos aludidos en cualquier texto orientado a la búsqueda de caminos extremos
en grafos.
7.1.5.4 Subproductos
Una vez realizados los cálculos anteriores pueden obtenerse los siguientes documentos
como subproductos, incluso automáticamente en el ordenador que se haya utilizado, si, en
su caso, se ha introducido la información suplementaria pertinente:
- Diagrama de GANTT de la realización del proyecto, en el supuesto de que todas las

actividades se inician lo más pronto posible y no van a producirse retrasos. En dicho
diagrama puede utilizarse algún procedimiento gráfico especial para indicar los márgenes
(véase la fig. 7.1.5.35 correspondiente al proyecto FABRICACIÓN Y ENVASADO DE UN
LÍQUIDO). Puesto que el orden en que se disponen las actividades en el diagrama puede
adaptarse a los objetivos del mismo, una variante útil del diagrama de GANTT, coherente
con las últimas preocupaciones del apartado anterior relativas a la criticidad de las
actividades y caminos consiste en ordenar verticalmente las actividades por margen
creciente (véase la figura 7.1.5.36 relativa al proyecto PREPARACION OBRA). Tanto en
un caso como en el otro el diagrama puede resultar muy voluminoso si se refiere a
proyectos con gran número de actividades, lo que conducirá seguramente a la selección
de una parte de los mismos para su empleo concreto (por ejemplo, la selección temporal
de las actividades a realizar más próximamente en el futuro en los GANTTs clásicos, o
de las actividades más críticas en los GANTT-margen).

- Las curvas de carga de los diferentes recursos que intervienen en el proyecto, en la

misma suposición de que las actividades empiezan lo más pronto posible y no se
producen retrasos. Para ello es necesario que a cada actividad se le hayan asociado las
cantidades de recursos necesarios para su realización (cantidad que inmoviliza durante
toda la duración de la misma). En dicha situación sólo es necesario efectuar una suma
respecto a todas las actividades que se están realizando en un momento dado.
- Un calendario de pagos, también en la misma suposición respecto a la fecha de comienzo

de las actividades; para ello es preciso que en la entrada de datos las actividades se
asocien a pagos (puntuales ligados a su comienzo o a su fin, o distribuidos a lo largo de
su ejecución) y se realicen unas sumas (valores instantáneos y valores acumulados).
7.1.5.5 Consideración de duraciones aleatorias
El método PERT fue diseñado para la planificación, la programación y sobre todo el control
de proyectos muy complejos e inéditos, desarrollados bajo el impulso de la administración
de los Estados Unidos. En dichos proyectos, al no existir antecedentes en los que basarse,
existía una gran incertidumbre sobre los plazos, que sólo podían evaluarse mediante
estimaciones subjetivas. Ante tal circunstancia se procedió a utilizar un procedimiento, ya
desarrollado en la previsión tecnológica, basado en las líneas siguientes:
- En primer lugar se obtiene de los expertos tres estimaciones de la duración de cada

actividad, la pesimista, la optimista y la normal.
- A partir de estas estimaciones se determina la duración esperada (valor medio) de la

duración de la actividad, así como la variancia de la misma.
- Las fechas mínimas y máximas se determinan de forma análoga a lo visto hasta ahora,
asignando a las actividades la duración esperada, la duración total del proyecto obtenida
es una duración esperada (media).
- Para calcular la variancia de dicha duración se suman las variancias de las actividades que
forman el camino crítico.
- Suponiendo que el camino crítico está formado por muchas actividades, se procede a
utilizar el teorema central del límite, y se concluye que la distribución de la duración del
proyecto se adaptará a una ley normal.
- Tomando valores de las tablas de la ley normal, se pueden determinar intervalos de

confianza de la duración (por ejemplo, afirmar que en el 95% de los casos la duración
estará comprendida entre la media menos 1'96 veces la desviación tipo y la media más
1'96 veces la desviación tipo).

PERT006
DIAGRAMA DE GANTT BANDA No.: 1
0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
0000000000111111111122222222223333333333444444444455555555556666
0123456789012345678901234567890123456789012345678901234567890123
A ***
B ****
C *****
D **•••••••
E *••••••••••••••••••
F ********************•
G ********************
H ****••••••••••••••••••
I0 **•••
I *************************•••
J **•
K1 **•
K2 ***••
L ****
Fig. 7.1.5.35 Diagrama de Gantt del proyecto FABRICACIÓN Y ENVASADO DE UN

LÍQUIDO. Las actividades se han situado comenzando en su fecha mínima y el margen total
se ha indicado mediante pequeños círculos

Fig. 7.1.5.36 Diagrama de GANTT del proyecto PREPARACIÓN DE OBRA. La posición en

vertical es función del margen total de las actividades

Fig. 7.1.5.37 Curvas de carga del proyecto PREPARACIÓN DE OBRA

PERT006
CURVAS DE CARGA Y CALENDARIO DE PAGOS
PERIODO RECURSO A RECURSO B RECURSO C PAGO PAGO ACUMULADO

1 1 0 0 2 2
2 1 0 0 2 4
3 1 1 0 53 57
4 2 1 0 5 62
5 2 1 0 5 67
6 1 1 0 3 70
7 1 1 0 3 73
8 2 2 0 106 179
9 1 3 0 15 194
10 1 3 0 5 199
11 1 3 0 5 204
12 1 3 0 5 209
13 0 2 0 2 211
14 0 2 0 2 213
15 0 2 0 2 215
16 0 2 0 2 217
17 0 2 0 2 219
18 0 2 0 2 221
19 0 2 0 2 223
20 0 2 0 2 225
21 0 2 0 2 227
22 0 2 0 2 229
23 0 2 0 2 231
24 0 2 0 2 233
25 0 2 0 2 235
26 0 2 0 2 237
27 0 2 0 2 239
28 0 1 0 1 240
29 0 1 0 1 241
30 0 1 0 1 242
31 0 1 0 1 243
32 0 1 0 21 264
33 0 2 0 2 266
34 0 2 0 2 268
35 0 1 0 1 269
36 0 1 0 1 270
Fig. 7.1.5.38 Curvas de carga y calendario de pagos del proyecto FABRICACIÓN Y

ENVASADO DE UN LÍQUIDO obtenido por el paquete PERT006

Sea:
dp: Duración pesimista, la duración que tendrá la actividad si se presentan todas las
dificultades posibles e imaginables para su desarrollo, o alternativamente, un valor tal
que estaríamos dispuestos a apostar 1000 a 1 que no será superado por la duración
real de la actividad.
do: Duración optimista, la duración que tendrá la actividad si todo va bien y no se presenta
ninguna dificultad, o alternativamente, un valor tal que estaríamos dispuestos a apostar
1000 a 1 que la duración real no será inferior.
dn: Duración normal, la duración que tendrá la actividad si las cosas ocurren normalmente,
es decir, con su proporción habitual de dificultades, o alternativamente, el valor que
creemos que tiene más probabilidades de coincidir con la duración real.
A partir de dichos valores podemos imaginar que la distribución de la duración de la

actividad se adapta a una ley del tipo de la representada en la figura 7.1.5.39, que se
asemeja a la distribución teórica conocida como "ley beta". Los valores adoptados para la
duración esperada y su variancia son:
do + 4 ⋅ d n + d p
dE =
6
variancia: Fd2
d p − do
σd =
6
El procedimiento es interesante pero tiene diversos defectos:
- La base teórica es endeble:
* Nada justifica que una duración real se distribuya según una distribución $ (u otra)
definida por estimaciones de dicha duración, no se trata de un fenómeno repetitivo,
además no existen distribuciones $ con la estructura señalada de media y variancia
(salvo que d0, dn y dp estén correlacionadas).
* El teorema central del límite (y previamente el cálculo de la variancia como suma de
variancias) exige que los valores aleatorios de los diversos sumandos sean
independientes entre sí, lo cual no es aceptable en un proyecto, salvo que no existiera
gestión alguna del mismo.
* Aun cuando un camino dado del proyecto tuviese una duración distribuida según una
ley normal, la duración del proyecto puede separarse de dicha distribución por cuanto

resulta de la duración del camino más largo (que no tiene que ser el mismo en todos los
casos).
- Bastante difícil es obtener una estimación de las duraciones, cuanto más tres,
independientes.
Por ello creemos mucho más útil para hacer frente a la incertidumbre existente en un
proyecto, del tipo de los que suelen darse en los ambientes industriales, la realización de
revisiones frecuentes del mismo que el apoyarse en cuestiones probabilísticas delicadas,
de manejo difícil.
No obstante, dado el atractivo del procedimiento, ya que la pseudociencia se acerca a la

magia, el esquema de las tres estimaciones es uno de los aspectos más populares del
método PERT.
7.1.5.6 Programa de cálculo de las fechas mínimas y máximas
En la figura 7.1.5.41 se ha reproducido una subrutina que permite el cálculo de fechas

mínimas y máximas en el grafo de un proyecto y que está especialmente adaptada a la
representación ROY. Deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
1. El número de vértices es n+2 numerados de 0 a n+1. El vértice 0 es el único inicial

(P) al que se le asignará la fecha 0; el vértice n+1 es el único vértice final, al que se
le asignará como fecha la duración mínima del proyecto. No se realiza ninguna
comprobación al respecto, ni de que el grafo es conexo, ni de que no contiene circuitos.
De hecho el procedimiento admite ligaduras negativas, por lo que los circuitos no
admisibles son los de valor positivo. Todas estas comprobaciones, si se consideran
necesarias, deberían realizarse en otro módulo.
2. Las ligaduras se indican mediante la matriz d(.,.). Un valor especial "nolig" en la casilla
(i,j) indica que no existe ligadura dirigida de i a j. Este valor deberá definirse al construir
la matriz (puede ser 0, 100 o -99) de forma que no pueda confundirse con el valor
asociado a una ligadura. Una matriz es una forma ineficiente, aunque cómoda, de
representar esta información, dado que muchas casillas estarán ocupadas por "nolig"
y por consiguiente son una ocupación de espacio inútil. El lector puede adaptar el
algoritmo a otras formas más eficientes de disponer la información.
3. Las fechas mínimas se guardan en el vector f1(.) y las máximas en el f2(.); la duración
mínima del proyecto en dproy.
El lector podrá construir un programa de entrada de datos e impresión de resultados que

utilice la subrutina. Está escrita en QUICKBASIC pero es fácilmente adaptable a cualquier
otro lenguaje.

Fig. 7.1.5.39 Ley de distribución BETA de las duraciones y situación de las duraciones
optimista, normal y pesimista

Fig. 7.1.5.40 Suposición de base al aplicar el teorema central del límite y considerar la
duración del proyecto distribuida según una ley normal

'SUBRUTINA FECHAROY
'
'determinación de fechas mínimas y máximas en el sistema ROY
' n es el número de actividades, el vértice P es el 0 y el F
' el nm1=n+1
'd(i,j) es la matriz de precedencias, si entre i y j no existe
'precedencia en la casilla correspondiente hay el valor nolig
'f1(i) contendrá la fecha mínima y f2(i) la máxima
'dproy la duración mínima del proyecto
'
FOR i= 0 TO f1(i) = 0: NEXT i
alfa = 1
WHILE alfa = 1
alfa = 0
FOR i = 1 TO nm1
FOR j = 0 TO nm1
IF d(j, i) <> nolig THEN
IF f1(i) < f1(j) + d(j, i) THEN
f1(i) = f1(j) + d(j, i)
alfa = 1
END IF
END IF
NEXT j
NEXT i
WEND
dproy = f1(nm1)
FOR i = 0 TO nm1: f2(i) = dproy: NEXT i
alfa = 1
WHILE alfa = 1
alfa = 0
FOR i = 1 TO n
FOR j = 0 TO nm1
IF d(j, i) <> nolig THEN
IF f2(i) > f2(j) - d(i, j) THEN
f2(i) = f2(j) - d(j, i)
alfa = 1
END IF
END IF
NEXT j
NEXT i
WEND
Fig. 7.1.5.41 Subrutina de cálculo de fechas mínimas y máximas en el sistema ROY

7.1.6 Determinación de un calendario compatible con restricciones relativas a los

recursos
Los problemas acumulativos son aquéllos en los que, además de las ligaduras potenciales,
aparecen explícitamente las acumulativas. Una de las principales responsabilidades de un
Jefe de Proyecto es la utilización eficiente de los recursos que le han sido confiados para
la realización del mismo, y estos recursos suelen ser limitados, cuando no claramente
escasos. Entendemos por recursos todos aquellos bienes que requiere la realización de un
Proyecto y que son susceptibles de medirse en unidades físicas: el dinero, la mano de obra
en sus distintas especialidades, la maquinaria, las materias primas, el espacio, etc. Para la
dirección del Proyecto la disponibilidad de recursos es un factor esencial en la fijación de
los objetivos y en la planificación y el control del progreso del Proyecto. La mayor parte del
esfuerzo de dirección se orienta hacia la correcta y eficiente distribución de los recursos
para alcanzar los objetivos propuestos en la forma más eficiente.
Las técnicas del camino crítico en sus primeras versiones no incluían consideraciones
explícitas referentes a los recursos, lo que puede ser atribuido a diferentes motivos:
- La consideración explícita de la gestión de recursos complica extraordinariamente el

problema.
- Los primeros proyectos considerados eran de índole muy especial, desarrollados a

iniciativa de un cliente también muy especial. El proyecto Polaris interesaba a la defensa
y a la estrategia política y militar de los Estados Unidos, por consiguiente se trataba de
un proyecto de prioridad absoluta en el que el único factor importante era la duración; y
todos los recursos que podían manejarse desde la Administración de los Estados Unidos
(que no son pocos) estaban a la disposición del proyecto.
La situación en la mayoría de los proyectos industriales no es tan favorable. Los recursos

de que se dispone están limitados y tienen un coste que conviene reducir todo lo posible.
Por consiguiente las técnicas que consideran únicamente las ligaduras tecnológicas o
potenciales, si bien proporcionan una información muy útil y valiosa, no constituyen por
sí mismas un modelo completo de la realidad que se pretende reflejar.
Como ya se ha señalado anteriormente la consideración únicamente de las ligaduras

potenciales en un Proyecto significa que la asignación de recursos a las diferentes
actividades del mismo (paso previo en la mayoría de los casos para poder estimar su
duración) se ha realizado "a priori". Existe una anécdota ilustrativa atribuida al filósofo
cínico griego Diógenes. Cuando estaba un día tranquilamente meditando en su tonel un
caminante le preguntó cuánto tardaría en llegar a Atenas y recibió por respuesta "¡Anda!".
Pensando que se trataba de un loco o un débil mental el caminante se alejó, es de suponer
que apresuradamente, y cuando ya estaba a cierta distancia oyó que Diógenes le gritaba
"A este paso dos horas".

Esta asignación inicial de recursos puede ser explícita o implícita, obedecer a las
costumbres existentes en cuanto a la realización de las actividades o bien resultado de una
reflexión profunda sobre cómo es conveniente realizarlas. Sin embargo, una vez calculadas
las fechas mínima y máxima de las actividades y la duración mínima del Proyecto dicha
asignación puede ser puesta en duda. Boss señala que en la construcción de un bloque de
edificios para cuya programación se utilizó el PERT, una de las actividades críticas resultó
ser la colocación de los balcones: "Esto se debe -dijo el responsable- a que he destinado
un solo equipo a este trabajo, pero si es crítico pondré dos". El mismo autor explica que
al analizar otro Proyecto se habían definido varias actividades de dibujo de planos y una de
ellas duraba mucho más que las otras; preguntado el responsable dijo "Este plano lo va a
hacer Fulanito, y su mujer dará a luz durante su realización, con lo que se tomará algunos
días libres y tardará más". Aquí el responsable además de la asignación de recursos había
hecho una preplanificación; cabe preguntarse cuál era su confianza en el PERT.
Concretamente pueden darse las siguientes circunstancias después de planificar un

Proyecto teniendo en cuenta únicamente ligaduras potenciales:
1) La duración mínima del Proyecto es demasiado grande para poder alcanzar con el mismo
los objetivos en tiempo oportuno; es conveniente estudiar la forma de reducir la
duración. Existen varios procedimientos, por ejemplo limitando el alcance de los
objetivos (objetivos más modestos). Un procedimiento será reducir la duración de las
actividades críticas y subcríticas, aumentando los recursos destinados a ellas (bien
obteniéndolos de las actividades con mucho margen, bien asignando más recursos
globales al Proyecto). ¿Cuál es la forma más eficiente de repartir los recursos? ¿Cuál es
la forma más eficiente de conseguir que el Proyecto tenga la duración deseada?
2) La duración mínima del Proyecto es aceptable o incluso más reducida de lo esperado,

pero las curvas de carga muestran que si bien las necesidades medias de recursos son
aceptables, en ciertos instantes existen desequilibrios en forma de picos de necesidad
en algunos recursos que superan ampliamente las disponibilidades. ¿Cómo establecer
un calendario de realización de las actividades que se corresponda a unas curvas de
carga que no superen los límites de disponibilidad de los recursos sin aumentar la
duración del Proyecto o aumentándola lo menos posible?
3) Tanto la duración del Proyecto como las curvas de carga son aceptables; sin embargo
los márgenes de las diferentes actividades son muy variables. ¿Conviene trasvasar
recursos de las actividades menos críticas a otras actividades o simplemente retirar
recursos del Proyecto?
La respuesta a preguntas como las anteriores puede obtenerse habitualmente retocando

las asignaciones y duraciones de las actividades, moviendo las actividades dentro de su
margen, modificando la lógica del Proyecto en función de posibles cambios en su

realización, etc. y probando si los resultados del programa obtenido con los datos
modificados satisfacen mejor nuestros requerimientos. Es un procedimiento de "prueba y
error" en dos fases: una que considera únicamente ligaduras potenciales, y que por tanto
puede tratarse mediante un ordenador, y otra, menos formalizable y por tanto manual, en
la que a la vista de los resultados obtenidos se procede a realizar ciertas modificaciones en
las consideraciones relativas a los recursos (asignación, disponibilidad) que repercuten en
cambios en el problema potencial, y por tanto a una nueva iteración en el proceso. Esta
forma de actuar es muy usual, tanto en el caso que nos ocupa como en la mayoría de los
problemas de programación y planificación: la utilización de un procedimiento interactivo,
en el que la imaginación y experiencia del operador se combine con la rápidez de cálculo
y las facilidades en la presentación y representación de datos del ordenador.
En algunos casos puede recurrirse a procedimientos formalizados que utilicen algún método
heurístico, para obtener de una forma más sistemática una primera solución.
7.1.6.1 Planteo general de los problemas acumulativos
A cada actividad i del proyecto están asociados unos recursos que necesita para su
desarrollo. La utilización por la actividad de un recurso determinado a lo largo del tiempo
puede tener un "perfil" variado. Un tipo de perfil adecuado para la mayoría de los casos
sería el que corresponde a la figura 7.1.6.1, donde aparecen hasta tres niveles diferentes
en el consumo del recurso a lo largo del desarrollo de la actividad; sin embargo, en la
mayoría de las formalizaciones informáticas se considera un único nivel durante toda la
duración de la actividad.
Pueden existir varias modalidades de realización de la actividad, cada una con su

correspondiente combinación de recursos y por tanto con una duración diferente. En los
procesos interactivos, con intervención del operador humano, la definición de la modalidad
(y por tanto del consumo de recursos y de la duración) se realiza manualmente: a la vista
de los resultados obtenidos con un supuesto el operador estima la conveniencia de efectuar
algunos cambios, y en consecuencia introduce la indicación correspondiente al ordenador
(que físicamente puede traducirse por asignar a una actividad un índice que la asocia a
unos datos sobre recursos y duraciones previamente almacenados en la base de datos).
La elección por parte del ordenador de la modalidad adecuada es de difícil resolución, ya
que el tipo de problema a resolver es complejo y generalmente de proceso largo en tiempo.
Las realizaciones informáticas usuales limitan la selección de la modalidad a un solo
recurso, y generalmente del tipo coste, ya que posee características peculiares dada su
clara aditividad.
Suponiendo que hemos asignado a cada actividad una modalidad (aunque sea provisional)
de utilización de los recursos, y por tanto una duración, podemos determinar una duración

Fig. 7.1.6.1 Perfil típico del consumo de recursos por una actividad

mínima del proyecto y unas fechas mínimas y máximas de cada actividad. Si asignamos
a las actividades unas fechas coherentes, comprendidas entre las mínimas y las máximas
(por ejemplo las fechas mínimas) podremos determinar unas curvas de carga
correspondientes a las necesidades de cada recurso, compatibles con la duración mínima
del proyecto. Por otra parte, dadas las disponibilidades de recursos, tendremos una curva
de disponibilidad a lo largo del tiempo para cada uno de ellos. Comparando las necesidades
con las disponibilidades (fig. 7.1.6.2) podemos encontrarnos en la cómoda situación de que
se dispone siempre de más recursos de los necesarios, o bien, como es el caso de la figura,
que en promedio parece que disponemos de suficientes recursos, pero no están situados
en el momento adecuado, existen algunos picos (zona rayada) de necesidades que superan
las disponibilidades. La primera pregunta que podemos formularnos es la siguiente:
¿podemos, para eliminar estos superávit, desplazar en el tiempo algunas actividades,
utilizando el margen de que disponen, o incluso aumentando ligeramente la duración del
proyecto? Y la segunda, ¿es conveniente buscar más recursos para hacer frente a los
superávit, el coste de los recursos suplementarios quedará justificado por la realización del
proyecto tal como la hemos previsto?
Habitualmente, en las formalizaciones informáticas, la disponibilidad de recursos tendrá un

perfil formado por un solo nivel, ya que siempre se dispone de la misma cantidad del
recurso.
La clasificación de los problemas acumulativos puede realizarse tomando como base la

afectación de recursos, según ésta sea un dato o una de las variables. Ello nos conduce
a:
- Categoría A: La afectación se ha realizado independientemente "a priori", por tanto se

busca un programa que, satisfaciendo las restricciones tecnológicas o potenciales,
satisfaga ciertos condicionamientos relativos a los perfiles de las curvas de carga:
A-1: Dada la curva de las disponibilidades se desea hallar el programa que, satisfaciendo
las ligaduras potenciales y acumulativas, tenga una duración mínima (problemas de
compatibilidad).
A-2: Dada una duración límite admisible del proyecto (no inferior a la mínima, calculada
considerando únicamente las ligaduras potenciales), se desea un programa tal que
las curvas de carga de los diferentes recursos sean lo más parecidas posible a
ciertos perfiles tipo (problemas de equilibrado).
- Categoría B: Se parte de las ligaduras potenciales, las disponibilidades de recursos y la

relación entre las diversas duraciones posibles de cada actividad y sus necesidades de
recursos. Se intenta obtener un programa y una afectación de recursos que optimicen un
criterio preestablecido de eficiencia (problemas de asignación de recursos).

Fig. 7.1.6.2 Comparación de las necesidades de un recurso y las disponibilidades

Debemos resaltar que la clasificación anterior tiene su importancia cuando se relaciona con
procedimientos estructurados, normalmente implementados informáticamente. Entonces
podemos distinguir entre unos problemas y otros, entre unos paquetes informáticos que
tratan un tipo de problemas y los que tratan otros. Para el Jefe de Proyecto no caben estas
sutilezas, pues debe enfrentarse permanentemente a toda la problemática, disponga de
ayudas informáticas o no.
7.1.6.2 Programa compatible con los recursos
La situación a la que vamos a enfrentarnos es la siguiente:
- En un Proyecto se ha establecido la lista de actividades y de precedencias (ligaduras

potenciales).
- A cada actividad se le han asignado unas cantidades determinadas de cada uno de los
recursos considerados, en función de las cuales se ha determinado su duración.
- Las disponibilidades globales de dichos recursos a lo largo del tiempo son conocidas, y
no pueden realizarse simultáneamente actividades que en conjunto precisen más de uno
o varios recursos de los disponibles en este momento para cada una de ellas.
Los recursos considerados son de tipo perecedero, es decir, si no se consumen se pierden

(p.ej. plantilla de cada una de las especialidades que interviene en el Proyecto). Por otra
parte una actividad necesita dicho recurso (lo "inmobiliza") durante toda su ejecución. Se
adoptará el supuesto ya indicado de que el consumo del recurso por una actividad tiene un
nivel constante durante toda la duración de la misma. Aunque no es tan imperativo,
también supondremos, en general, que la disponibilidad de cada recurso es constante
durante toda la duración del proyecto.
Los algoritmos utilizados para la resolución de este tipo de problemas son esencialmente
heurísticos, es decir, mediante reglas de sentido común intentan obtener soluciones
satisfactorias del problema, tal vez óptimas localmente, pero no necesariamente
globalmente. Procedimientos capaces de conducirnos a la solución "óptima" en todos los
casos son imaginables en este tipo de problema, pero son mucho más costosos en tiempo
y en volumen de memoria del ordenador necesaria para ejecutarlos. Por tanto nos
contentaremos con una solución satisfactoria, si no alcanzamos la óptima con el algoritmo
heurístico. Describiremos solamente un tipo de algoritmo, el que genéricamente
denominamos Manpower Scheduling, cuya realización práctica se puede hacer de diversas
maneras y con diversos grados de sofisticación.

Los algoritmos de Manpower Scheduling consisten esencialmente en realizar una

simulación del desarrollo del proyecto a lo largo del tiempo. Para ello parten de los
resultados obtenidos resolviendo el problema potencial, las fechas mínimas y máximas de
cada actividad. Con ello conocemos las actividades críticas, y podemos clasificar las demás
por grado de criticidad en función del margen de que disponen. Este grado de criticidad
será utilizado como prioridad en la asignación de los recursos necesarios para que una
actividad se ejecute. En la simulación, a lo largo del tiempo, se presentan instantes en los
que hay conflictos en la asignación de recursos. No hay recursos para todas las actividades
que podrían iniciarse y/o realizarse en este instante. Las actividades no críticas no crean
un problema insoluble, pueden retrasarse sin perjudicar la duración total del proyecto,
aunque cada día de retraso supone una disminución de un día en su margen (con lo que
paulatinamente cada vez es más crítica), así como una posible repercusión en las fechas
mínimas de las actividades que la siguen. Si la actividad crítica para la que faltan recursos
es crítica, el problema es más grave. Se presentan diversas posibilidades según se suponga
o no que una actividad una vez comenzada puede interrumpirse o no, para ceder sus
recursos.
Si no hay inconveniente en realizar una actividad por partes, para dar cabida a la actividad
crítica se interrumpirá un número suficiente de actividades no críticas en curso de
realización a fin de proporcionar los recursos necesarios. Si éste no es el caso, bien que
no se puedan interrumpir actividades, bien que no hay actividades no críticas en curso que
inmovilicen suficientes recursos, el proyecto sufrirá un aumento en su duración;
habitualmente diremos que el proyecto se retrasará.
En el esquema que vamos a describir someramente a continuación supondremos que las

actividades pueden interrumpirse, para que con sus recursos pueda procederse a realizar
otras actividades más urgentes. Sin embargo, el procedimiento es lo suficientemente
flexible como para adaptarse a otros supuestos.
Describiremos el procedimiento paso a paso.
PASO 1: DETERMINACIÓN DE LAS FECHAS MÍNIMAS Y MÁXIMAS INICIALES
Hallamos las fechas mínimas y máximas del Proyecto utilizando los procedimientos
adecuados a su estructura PERT o ROY, prescindiendo de las limitaciones de recursos.
PASO 2: ORDENACIÓN INICIAL: LISTA DE ACTIVIDADES
Se establece una lista ordenada de las actividades. El orden elegido es el siguiente (se
indica el criterio principal de ordenación, y los secundarios para resolver los empates): las
actividades se ordenan por fecha mínima de comienzo creciente, en caso de ambigüedad,
por fecha máxima creciente, duración creciente; código (orden lexicográfico creciente). Este
último criterio puede substituirse fácilmente por cualquier otro, por ejemplo por el orden

de entrada de las actividades en el ordenador. Para nuestro ejemplo PREPARACIÓN OBRA

la lista de actividades es la de la tabla de la figura 7.1.6.3.
LISTA DE ACTIVIDADES: PREPARACIÓN OBRA (versión 0)
Activ. Duración Fecha Fecha Precedentes Consumo Recursos

mínima máxima inmediatos tipo A tipo B
a 3 0 0 - 4 0
b 2 3 3 a 2 3
c 2 5 5 b 4 0
h 15 7 7 c 1 2
g 4 7 8 c 1 3
f 10 7 11 c 2 4
e 1 7 20 c 1 1
d 6 7 23 c 2 3
i 5 8 21 e 2 4
k 10 11 12 g 3 7
j 5 17 21 f 1 7
n 10 21 22 k 2 4
l 2 22 22 h 1 1
m 3 22 26 i,j 2 8
p 8 24 24 l 1 7
q 5 25 29 d,m 1 4
r 2 32 32 n,p 2 2
Fig. 7.1.6.3 Lista inicial de actividades del proyecto PREPARACIÓN OBRA

PASO 3: SIMULACIÓN
Paso 3.1: Inicialización
Se sitúa el reloj ficticio, que gobierna la simulación, a cero : H = 0, y se colocan en el

Almacén de Recursos la cantidad disponible (suponemos, como hemos dicho ya, que dicha
cantidad no varía a lo largo del tiempo; en caso contrario habría que introducir una variante
en 3.6 y 3.7)
Paso 3.2: Construcción de la Lista de Espera
Sea H la hora del reloj ficticio. Se pasan a la lista de espera las actividades cuya fecha
mínima de comienzo es inferior o igual a H (y que no se pasaron anteriormente). En este
paso la fecha máxima pasa a denominarse fecha crítica, y la duración pasa a duración
pendiente. Se ordenan las actividades en la Lista de Espera por fecha crítica creciente, y
en caso de ambigüedad por duración pendiente creciente y código.
Paso 3.3: Lanzamiento de actividades críticas
Se ordena el inicio de realización de las actividades críticas, traspasándolas de la Lista de

Espera a la Lista de Trabajo. Una actividad es crítica si su fecha crítica coincide con la hora
del reloj. Cada actividad traspasada recibe del almacén de recursos las cantidades de cada
recurso que precisa. Si hay recursos suficientes para todas las actividades críticas se pasa
a 3.5, en caso contrario a 3.4.
En la Lista de Trabajo las actividades se ordenan de la misma forma que en la Lista de

Espera. Se calcula la fecha prevista de fin que es igual a H más la duración pendiente.
Paso 3.4: Lanzamiento de actividades no críticas
Se ordena el comienzo de las actividades no críticas si es posible, pasándolas de la Lista

de Espera a la de Trabajo. Una actividad no crítica puede comenzar si se satisfacen sus
precedencias (en el esquema PERT, si sus precedentes han terminado) y hay suficientes
recursos. El orden en la Lista de Espera indica la prioridad. Pasar a 3.6.
Paso 3.5: Interrupción de actividades no críticas
Si no hay suficientes recursos para iniciar las actividades críticas se buscan interrumpiendo
actividades no críticas de la Lista de Trabajo que estén usando recursos de los buscados.
El orden de prioridad en la interrupción es el inverso de inscripción en la Lista de Trabajo.
Si ni interrumpiendo todas las actividades no críticas se obtienen suficientes recursos, el
Proyecto se retrasará fatalmente, pasar a 4; en caso contrario seguir a 3.6.

La interrupción de una actividad se refleja inscribiendo de nuevo la actividad en la Lista de

Espera, bien en el lugar que le corresponde según lo indicado en 3.2, si en la Lista de
Espera no se da una prioridad especial a las actividades interrumpidas, bien al principio de
la lista, utilizando los criterios sólo para ordenar las actividades interrumpidas entre sí.
Paso 3.6: Cambio de hora del reloj
Consiste en aumentar la hora del reloj. Un procedimiento eficiente consiste en que las horas
del reloj sean únicamente aquéllas en las que se producen acontecimientos, lo cual conduce
a intercalar las fechas mínimas de la Lista de Actividades (todavía no traspasadas a la Lista
de Espera), las fechas críticas de las actividades de la Lista de Espera y las fechas previstas
de fin de las actividades de la Lista de Trabajo; la menor de dichas fechas es la próxima
hora del reloj.
Paso 3.7: Actualización
Se actualizan las fechas críticas y las duraciones pendientes de las actividades en la lista
de Trabajo (sumando y restando respectivamente el incremento que se ha producido en H).
Se eliminan de la Lista de Trabajo las actividades terminadas (duración pendiente nula),
devolviendo los recursos que utilizaban al almacén de recursos.
Si quedan actividades por realizar en cualquiera de las tres listas, se prosigue el

procedimiento volviendo a 3.2. En caso contrario hemos terminado y disponemos ya,
recopilando los resultados obtenidos progresivamente, de un calendario compatible con los
recursos.
PASO 4: RETRASO DEL PROYECTO
Si hemos llegado a un conflicto que no podemos resolver, el proyecto se retrasará

fatalmente. Aumentaremos en una unidad todas las fechas máximas de la Lista de
Actividades y empezaremos de nuevo el PASO 3.
Este procedimiento, aunque muy engorroso para realizarlo a mano cuando los números de
actividades y recursos son importantes, es muy apto, tal como se ha descrito, para su
tratamiento automático. No obstante hemos materializado su realización manual concreta
en la tabla de la figura 7.1.6.4 en la que pueden seguirse los diversos estadios de
aplicación del procedimiento. La constitución de la Lista de Espera es la siguiente:
columna 1: actividad
columna 2: duración
columna 3: fecha mínima de comienzo
columna 4: fecha máxima de comienzo
columna 5: parte realizada

columna 6: fecha crítica

columna 7: precedentes inmediatos
columna 8: necesidades de recursos tipo A
columna 9: necesidades de recursos tipo B
Análogamente la estructura de la lista de trabajo es la siguiente:
columna 1' : actividad

columna 2' : duración
columna 3' : fecha mínima
columna 4' : fecha máxima
columna 5' : parte realizada
columna 6' : fecha prevista de fin
columna 7' : precedentes inmediatos
columna 8' : necesidades de recursos tipo A
columna 9' : necesidades de recursos tipo B
Ambas listas son extremadamente redundantes. Podríamos suprimir las columnas 3, 3' y
7', condensar 2 y 5 por un lado, así como 2' y 5' incluyendo sólo la diferencia, etc.
Partimos de la disponibilidad de 3 operarios del tipo A y 16 del tipo B, así como de la lista
de actividades de la tabla de la figura 7.1.6.3, lo que nos conduce a un conflicto irresoluble
con la actividad n. Por tres veces tenemos que retrasar el proyecto, transformando la tabla
de la figura 7.1.6.3 en la de la figura 7.1.6.5. El resultado recogido en la tabla de la figura
7.1.6.4 corresponde a esta última situación. Por tanto el programa encontrado, compatible
con la limitación de recursos, conduce a la realización del proyecto PREPARACIÓN OBRA
en 37 días, 3 más del mínimo marcado por las ligaduras tecnológicas o potenciales. (El
resumen de resultados puede consultarse en la figura 7.1.6.6).
El método empleado es heurístico, por lo que el que no hayamos hallado un programa

compatible con las restricciones de recursos que tenga una duración inferior a los 37 días
no significa forzosamente que no exista (aunque en este caso, dada su pequeña dimensión,
podamos comprobar que efectivamente es así).
En las figuras 7.1.6.6 y 7.1.6.7 hemos reproducido los resultados obtenidos mediante el
paquete informático MANPW006 en este caso, que coinciden con los obtenidos en la tabla
de la figura 7.1.6.4. Las figuras 7.1.6.8 y 7.1.6.9 corresponden al mismo problema en la
suposición de que no es posible interrumpir las actividades una vez comenzadas. En este
caso la duración del proyecto es de 38 días, es decir un día más que en el supuesto
anterior. Las figuras 7.1.6.10 y 7.1.6.11 corresponden a la utilización de MANPW006 en
el proyecto FABRICACIÓN Y ENVASADO DE UN LÍQUIDO con las limitaciones de 1 unidad
del recurso A y 2 del recurso B; la duración del proyecto es 38 días (2 días más que sin
limitación de recursos) y no hay necesidad de interrumpir ninguna actividad, aunque se
permita tal circunstancia.

LISTA DE ESPERA LISTA DE TRABAJO Rec. Actividades

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1' 2' 3' 4' 5' 6' 7' 8' 9' Libres Terminadas
Reloj Act. d t T * Jc Pre. TA TB Act. d t T * Jf Pre TA TB TA TB
.
0 a 3 0 3 0 3 - 4 0 3 16
3 b 2 3 6 0 5 a 2 3 5 13 a
5 c 2 5 8 0 7 b 4 0 3 16 b
7 h 15 7 10 0 22 c 1 2 0 2 c
g 4 7 11 0 11 c 1 3
f 10 7 14 0 17 c 2 4
e 1 7 23 0 8 c 1 1
d 6 7 26 0 13 c 2 4
8 i 5 8 24 0 24 e 2 4 h 15 7 10 1 22 c 1 2 1 3 e
g 4 7 11 1 11 c 1 3
f 10 7 14 1 17 c 2 4
d 6 7 26 1 13 c 2 4
11 k 10 11 15 0 15 g 3 7 h 15 7 10 4 22 c 1 2 0 2 g
f 10 7 14 4 17 c 2 4
i 5 8 24 0 16 e 2 4
d 6 7 26 4 13 c 2 4
13 k 10 11 15 0 15 g 3 7 h 15 7 10 6 22 c 1 2 2 6 d
f 10 7 14 6 17 c 2 4
i 5 8 24 2 16 e 2 4
15 i 5 8 24 4 28 e 2 4 k 10 11 15 0 25 g 3 7 1 3 (interr. de i)
h 15 7 10 8 22 c 1 2
f 10 7 14 8 17 c 2 4
17 i 5 8 24 4 28 e 2 4 k 10 11 15 2 25 g 3 7 2 0 f
h 15 7 10 10 22 c 1 2
j 5 17 24 0 22 f 1 7
21 n 10 21 25 0 25 k 2 4 k 10 11 15 6 25 g 3 7 2 0
i 5 8 24 4 28 e 2 4 h 15 7 10 14 22 c 1 2
j 5 17 24 4 22 f 1 7
22 n 10 21 25 0 25 k 2 4 k 10 11 15 7 25 g 3 7 1 4 h,j
m 3 22 29 0 29 i,j 2 8 i 5 8 24 4 23 e 2 4
l 2 22 25 0 24 h 1 1
23 n 10 21 25 0 25 k 2 4 k 10 11 15 8 25 g 3 7 1 0 i
m 3 22 29 0 26 i,j 2 8
l 2 22 25 1 24 h 1 1
24 n 10 21 25 0 25 k 2 4 k 10 11 15 9 25 g 3 7 2 1 l
p 8 24 27 0 27 l 1 7 m 3 22 29 1 26 i,j 2 8
25 p 8 24 27 0 27 l 1 7 n 10 21 25 0 35 k 2 4 3 4 k
q 5 25 32 0 32 d,m 1 4 m 3 22 29 2 26 i,j 2 8
26 n 10 21 25 1 35 k 2 4 3 1 m
p 8 24 27 0 34 l 1 7
q 5 25 32 0 31 d,m 1 4
31 n 10 21 25 6 35 k 2 4 4 5 q
p 8 24 27 5 34 l 1 7
32 r 2 32 35 0 35 n,p 2 2 n 10 21 25 7 35 k 2 4 4 5
p 8 24 27 6 34 l 1 7
34 r 2 32 35 0 35 n,p 2 2 n 10 21 25 9 35 k 2 4 5 12 p
35 r 2 32 35 0 37 n,p 2 2 5 14 n
37 7 16 r
Fig. 7.1.6.4 Tabla de cálculo del algoritmo Manpower Scheduling

LISTA DE ACTIVIDADES: PREPARACIÓN OBRA (versión 3)
Activ. Duración Fecha Fecha Precedentes Consumo Recursos

mínima máxima inmediatos tipo A tipo B
a 3 0 3 - 4 0
b 2 3 6 a 2 3
c 2 5 8 b 4 0
h 15 7 10 c 1 2
g 4 7 11 c 1 3
f 10 7 14 c 2 4
e 1 7 23 c 1 1
d 6 7 26 c 2 3
i 5 8 24 e 2 4
k 10 11 15 g 3 7
j 5 17 24 f 1 7
n 10 21 25 k 2 4
l 2 22 25 h 1 1
m 3 22 29 i,j 2 8
p 8 24 27 l 1 7
q 5 25 32 d,m 1 4
r 2 32 35 n,p 2 2
Fig. 7.1.6.5 Lista de actividades del proyecto PREPARACIÓN OBRA después de retrasar
tres días su duración

MANPW006
**** PROYECTO: OBRA **** FECHA: 08!11!1993 HORA: 13:33:17
CALENDARIO COMPATIBLE
NUM. Act. DR. Inter. F.Ini. F.Int. F.Rea. F.Fin.
1 A 3 NO 0 - - 3
2 B 2 NO 3 - - 5
3 C 2 NO 5 - - 7
4 D 6 NO 7 - - 13
5 E 1 NO 7 - - 8
6 F 10 NO 7 - - 17
7 G 4 NO 7 - - 11
8 H 15 NO 7 - - 22
9 I 5 SI 11 15 22 23
10 J 5 NO 17 - - 22
11 K 10 NO 15 - - 25
12 L 2 NO 22 - - 24
13 M 3 NO 23 - - 26
14 N 10 NO 25 - - 35
15 P 8 NO 26 - - 34
16 Q 5 NO 26 - - 31
17 R 2 NO 35 - - 37
***** DURACION DEL PROYECTO: 37 ****
**** LÍMITE REC.A: 7 REC.B: 16 REC.C: 1 ****
Fig. 7.1.6.6 Calendario de realización del proyecto PREPARACIÓN DE OBRA con limitación
de recursos e interrupción de actividades

MANPW006
0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
0000000000111111111122222222223333333333444444444455555555556666
0123456789012345678901234567890123456789012345678901234567890123
A ***
B **
C **
D ******
E *
F **********
G ****
H ***************
I **** *
J *****
K **********
L **
M ***
N **********
P ********
Q *****
R **
Fig. 7.1.6.7 Diagrama de Gantt del proyecto PREPARACIÓN DE OBRA con limitación de
recursos e interrupción de actividades

MANPW006
1 A 3 NO 0 - - 3
2 B 2 NO 3 - - 5
3 C 2 NO 5 - - 7
4 D 6 NO 7 - - 13
5 E 1 NO 7 - - 8
6 F 10 NO 7 - - 17
7 G 4 NO 7 - - 11
8 H 15 NO 7 - - 22
9 I 5 NO 11 - - 16
10 J 5 NO 17 - - 22
11 K 10 NO 16 - - 26
12 L 2 NO 22 - - 24
13 M 3 NO 22 - - 25
14 N 10 NO 26 - - 36
15 P 8 NO 25 - - 33
16 Q 5 NO 26 - - 31
17 R 2 NO 36 - - 38
Fig. 7.1.6.8 Calendario de realización del proyecto PREPARACIÓN DE OBRA con limitación
de recursos y sin interrupción de actividades

MANPW006
0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
0000000000111111111122222222223333333333444444444455555555556666
0123456789012345678901234567890123456789012345678901234567890123
A ***
B **
C **
D ******
E *
F **********
G ****
H ***************
I *****
J *****
K **********
L **
M ***
N **********
P ********
Q *****
R **
Fig. 7.1.6.9 Diagrama de Gantt del proyecto PREPARACIÓN DE OBRA con limitación de
recursos y sin interrupción de actividades

MANPW006
**** PROYECTO: ENVASADO **** FECHA: 08!11!1993 HORA: 13:18:22
1 A 3 NO 0 - - 3
2 B 4 NO 3 - - 7
3 C 5 NO 7 - - 12
4 D 2 NO 12 - - 14
5 E 1 NO 14 - - 15
6 F 20 NO 7 - - 27
7 G 20 NO 14 - - 34
8 H 4 NO 27 - - 31
9 I0 2 NO 0 - - 2
10 I 25 NO 2 - - 27
11 J 2 NO 27 - - 29
12 K1 2 NO 31 - - 33
13 K2 3 NO 33 - - 36
14 L 4 NO 34 - - 38
Fig. 7.1.6.10 Calendario de realización del proyecto FABRICACIÓN Y ENVASADO DE UN

LÍQUIDO con limitación de recursos

MANPW006
**** PROYECTO: ENVASADO **** FECHA: 08!11!1993 HORA: 13:19:00
0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
0000000000111111111122222222223333333333444444444455555555556666
0123456789012345678901234567890123456789012345678901234567890123
A ***
B ****
C *****
D **
E *
F ********************
G ********************
H ****
I0 **
I ***************************
J **
K1 **
K2 ***
L ****
Fig. 7.1.6.11 Diagrama de Gantt del proyecto FABRICACIÓN Y ENVASADO DE UN

LÍQUIDO con limitación de recursos

7.1.6.3 Asignación de recursos
En el apartado anterior hemos supuesto la realización de un proyecto con los recursos

disponibles suponiendo que la asignación de recursos a las actividades se había realizado
"a priori". Sin embargo, es lógico pensar que esta asignación previa no tiene por qué ser
la única posible, ni la mejor, ni tan siquiera, dado el conjunto de actividades del proyecto,
una particularmente eficiente. En efecto, en general las curvas de carga presentarán puntas
y valles, mientras que algunas actividades dispondrán de márgenes, en ocasiones
considerables.
En general, si se varía el número de unidades de los diferentes recursos asignados a una

actividad su duración variará. A cada distribución de los recursos entre las actividades
corresponderá un conjunto de duraciones que conducirá a una determinada duración total
del proyecto y a unos determinados márgenes de las actividades. Estableciendo un criterio
que permita juzgar de la calidad de la distribución, por ejemplo la misma duración del
proyecto, podemos formular, por lo menos en teoría, el problema de buscar la distribución
óptima. Desgraciadamente las dificultades teóricas que presenta este problema son muy
grandes, y los algoritmos heurísticos propuestos son muy particulares. Sólo en el caso de
un único recurso, de tipo aditivo, se puede establecer un algoritmo que conduce
directamente al óptimo: el MCX (Minimum Cost Expediting). Nos preocuparemos
esencialmente de dar una presentación intuitiva.
El MCX considera un único recurso, o bien todos los recursos reducidos a un denominador
común: el coste, y permite determinar para cada duración del proyecto, dentro de cierto
intervalo, la combinación de duraciones parciales de las actividades cuyos costes conducen
a un coste global mínimo. Para ello MCX parte de ciertas hipótesis muy duras, la relación
entre el coste directo asociado a una actividad y su duración tiene la forma de la figura
7.1.6.12. Existe una duración normal asociada al coste mínimo, que también recibirá el
apelativo de normal. Si la actividad dispone de más tiempo para su realización el coste será
el mismo; para ello bastará realizar la actividad en la duración normal y considerar el
excedente de tiempo como tiempo muerto. Aumentando el coste asignado a la actividad
su duración se reduce, siendo lineal la relación entre incremento de coste y decremento de
duración. Esta disminución de duración tiene un límite, por debajo del cual es
tecnológicamente imposible realizar la actividad. Este límite se conoce como duración
acelerada y el coste asociado recibe también el mismo apelativo.
Partiendo de esta estructura es posible buscar la relación entre el coste global de las
actividades del proyecto y su duración. Un punto simple de obtener es el que corresponde
al coste mínimo, para el cual basta considerar todas las actividades con su duración normal
y utilizar uno de los métodos adecuados para los problemas potenciales. A esta duración
corresponderá un coste normal suma de los costes normales de todas las actividades.
También es sencillo determinar la duración mínima del proyecto: bastará considerar todas
las actividades con su duración acelerada. En general el coste asociado correspondiente
será menor que la suma de los costes acelerados de todas las actividades (en particular no
es necesario reducir a su duración mínima todas las actividades que dispongan de algún

Fig. 7.1.6.12 Relación entre coste y duración de una actividad (hipótesis básica del MCX)

margen). El procedimiento MCX parte de la duración normal del proyecto y la va reduciendo

("comprimiendo") al mínimo coste. Con ello se obtiene una curva coste directo/duración
del proyecto semejante a la de la figura 7.1.6.13 (se trata de la línea señalada como "coste
directo"). Esta curva es una sucesión convexa de segmentos lineales; los vértices de
cambio de un segmento a otro corresponden a las modificaciones del camino crítico a
medida que van agotándose los márgenes de las actividades.
Fig. 7.1.6.13 Relación entre el coste total directo y el coste total indirecto y la duración
total de un proyecto (hipótesis básica del MCX)

Normalmente a partir de esta curva de coste directo el responsable del proyecto,

comparándola con su evaluación propia de la relación coste/tiempo, puede decidir cuál es
la duración más adecuada, y por tanto la asignación de costes más eficiente.
Formalizándolo, si se dispone de la curva costes indirectos/duración, curva creciente con
el tiempo debido a mayor inmovilización de los capitales, pérdidas de oportunidad,
penalizaciones por retrasos, etc., podremos determinar mediante la suma de ambos tipos
de coste la relación coste total/duración. Esta curva de coste total, dadas sus
componentes, tendrá una forma de U, y por tanto presentará un valor mínimo. A este coste
mínimo estará asociada la duración óptima del proyecto.
Normalmente, sin embargo, no creemos que esta curva de "coste indirecto" sea conocida
con la suficiente profundidad como para poder dibujarla; no obstante un Jefe competente
de Proyecto es capaz de juzgar si es conveniente o no incurrir en un sobrecoste
debidamente cuantificado para obtener un determinado acortamiento en la duración total
del proyecto. Lo hemos visto hacer en varias ocasiones. Por consiguiente dicho Jefe de
Proyecto posee intuición sobre la forma y pendiente de la curva de costes indirectos.
La forma habitual de deducir el algoritmo MCX utiliza diversas técnicas: programación lineal
paramétrica, dualidad en la programación lineal, flujo a través de grafos, etc. Vamos a
indicar otro camino, el de la analogía elástica (que formalmente coincide con la de los
flujos).
7.1.6.3.1 Analogía elástica
Vamos a imaginar la substitución del grafo representativo del Proyecto (versión PERT) por
una estructura mecánica formada por barras elásticas y placas rígidas; los arcos o
actividades corresponden a las barras situadas paralelamente entre sí, y los vértices o
etapas a las placas perpendiculares a dichas barras.
Por ejemplo el grafo de la figura 7.1.6.14 (a) ha dado origen a la estructura de la figura
7.1.6.14 (b). En este caso tan simple las placas pueden situarse sin interferencias con
otras barras distintas de las que se apoyan sobre ellas. Esto no ocurrirá siempre, por lo que
cabrá imaginar orificios en las placas para permitir el paso de las barras que no se apoyan
en ellas.
Para que la analogía sea más completa las barras, en su deformación producida por
compresión, seguirán una ley del tipo de la figura 7.1.6.12 tomando en abscisas la longitud
de la barra y en ordenadas la energía absorbida por la misma durante su deformación
(acortamiento). Supondremos además que el fenómeno obedece a una elasticidad ideal sin
histéresis, es decir, que la barra es capaz de devolvernos la energía absorbida al cesar la
solicitación exterior que la deformó. Consecuentemente obtenemos la relación de la figura

7.1.6.15, que liga la longitud de la barra con la fuerza que debe aplicarse para mantenerla.
Evidentemente las deformaciones en este tipo de barras no obedecen a la ley de Hooke.
Es interesante tener en cuenta las dos discontinuidades o saltos de la curva que indican
unas longitudes que corresponden a fuerzas comprendidas entre dos límites, o bien que al
variar la fuerza entre dichos dos límites la longitud se mantiene.
Por otra parte el segmento horizontal de la derecha también es peculiar (deformación con
fuerza cero), aunque puede explicarse que la longitud reflejada en el diagrama es la
distancia entre las dos placas situadas en los extremos de la barra y que estas placas sólo
ejercen esfuerzo de compresión sobre aquella cuya longitud, cuando no está comprimida,
corresponde a la duración normal (la placa de la izquierda es solidaria a la barra, pero no
así la de la derecha).
En estas condiciones la longitud real de la barra es análoga a la duración de la actividad,

la energía acumulada al incremento de coste debido al acortamiento de la duración normal
y la fuerza de compresión al coste unitario de acortamiento.
Fig. 7.1.6.14 (a) Grafo PERT de un proyecto

Fig. 7.1.6.14 (b) Estructura equivalente al grafo de la figura 7.1.6.14 (a)
Fig. 7.1.6.15 Relación entre la longitud de la barra y el esfuerzo necesario para

mantenerla

Fig. 7.1.6.16 Notación básica en la deformación de la barra
Fig. 7.1.6.17 Grafo del proyecto que se estudia como ejemplo
Con las notaciones de la figura 7.1.6.16, adoptaremos la siguiente nomenclatura para

facilitar la exposición siguiente:

Barra libre si t-tj > bi y f= 0

Barra tensada si t-tj = bi y 0<f<c
Barra deformada si b $ t-tj $ ai y f=c
Barra bloqueada si t-tj = ai y f>c
Las fronteras las determina estrictamente el valor de f más que la longitud de la barra o la
distancia entre placas. Antes de exponer el caso general desarrollaremos un ejemplo con
los conceptos anteriores. Consideremos el grafo de la figura 7.1.6.17 (casi el más sencillo
posible) con los siguientes datos:
Actividad Duración Coste Coste

acelerada normal unitario normal
A 1 5 3 10
B 5 7 1 4
C 1 3 1 3
D 6 9 2 5
E 1 9 3 18
Fig. 7.1.6.18 Datos del proyecto de la figura 7.1.6.17
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
D:2
A:3 2
C:1
1 4
B:1 3 f=1
E:3 (C)
*=1
Fase 1
Fig. 7.1.6.19 (i)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
D:2
A:3
2
C:1
1 4
B:1
3 f=2
E:3 (B,C)
*=1
Fase 2
Fig. 7.1.6.19 (ii)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
D:2
A:3 2
C:1
1 4
B:1
3 f=3
E:3 (E)
*=1
Fase 3
Fig. 7.1.6.19 (iii)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
D:2
A:3 2
C:1
1 4
B:1
3 f=4
E:3 (A,B)
*=1
Fase 4
Fig. 7.1.6.19 (iv)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
D:2
A:3 2
C:1
1 4
B:1
3 f=5
E:3 (A,C,E)
*=2
Fase 5
Fig. 7.1.6.19 (v)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
D:2
A:3
2
C:1
1 4
B:1
3 f=5
E:3 (D,E)
*=3
Fase 6
Fig. 7.1.6.19 (vi)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
D:2
A:3
2
C:1
1 4
B:1
3 f=6
E:3 (A,E)
*=1
Fase 7
Fig. 7.1.6.19 (vii)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
D:2
A:3
2
C:1
1 4
B:1
3
E:3
Fase 8
Fig. 7.1.6.19 (viii)
El coste normal global tiene un valor de 40 en la unidad monetaria adoptada y corresponde

a la duración normal de cada una de las actividades. En la analogía elástica corresponde
a la disposición de la fase 1 (o a otra más relajada todavía) con una duración total del
proyecto de 17 unidades (o mayor). El camino crítico está constituido por las actividades
A, C y E.
Para reducir la duración del Proyecto debemos comprimir la estructura, ejerciendo fuerza
sobre la placa 4 (suponiendo la 1 fija) deformando alguna de las barras tensadas, que se
corresponden al camino crítico; para ello la fuerza mínima necesaria es 1 (resistencia de C).
Con dicha fuerza la compresión máxima de la estructura es una unidad, pues entonces la
barra B pasará de libre a tensada y se precisará una fuerza mayor para seguir comprimiendo
(fase 2). La variación de energía o coste entre la fase 1 y la fase 2 es lineal,
correspondiendo al trabajo efectuado por la fuerza f; por tanto la fase 2 tiene un coste de
1 unidad (1 x 1) mayor que la fase 1, en total 41 unidades.
La fuerza mínima para seguir la compresión es de 2 unidades (resistencia de B +

resistencia de C; la estructura siempre cede por la sección de menor resistencia) siendo
también la compresión máxima de una unidad, pues en dicho momento C pasa de
deformada a bloqueada (fase 3). Prosiguiendo en forma análoga obtenemos las demás
fases hasta llegar a la 8 en la que la estructura no puede comprimirse más por tener un
camino crítico formado por barras bloqueadas (A y D).

Es muy interesante observar lo que sucede en la fase 5. Tenemos las barras B y C

bloqueadas, A y E deformadas y D tensada. La fuerza necesaria para llegar y mantener esta
fase es de 4 unidades. Para seguir la compresión basta una fuerza de 5 unidades, que
comprime las barras A y E. Las tres unidades necesarias para comprimir A se obtienen de
las dos transmitidas por D y una suministrada por C que se alarga pasando de bloqueada
a deformada. La compresión o acortamiento máximo es de 2 unidades, pues en este
momento C pasa de deformada a tensada, dejando de apoyarse en la placa 3 (y por tanto
de transmitir fuerza). Lo mismo, alargamiento de C (o separación de las placas 2 y 3)
ocurre entre las fases 7 y 8 cuando C pasa a libre.
En consecuencia podemos escribir los resultados de la tabla de la figura 7.1.6.20,

pudiéndose dibujar la curva coste total directo/duración total de la figura 7.1.6.21.
Fase t1 t2 t3 t4 = 8 fA fB fC fD fE f * )k k
1 0 5 8 17 1 0 1 0 1 1 1 1 40
2 0 5 7 16 1 1 1 0 2 2 1 2 41
3 0 5 6 15 2 1 2 0 1 3 1 3 43
4 0 5 6 14 3 1 2 1 3 4 1 4 46
5 0 4 5 13 1 2 1 2 3 5 2 10 50
6 0 2 5 11 3 2 1 2 3 5 3 15 60
7 0 2 5 8 3 3 0 3 3 6 1 6 75
8 0 1 5 7 81
Fig. 7.1.6.20 Resultados

Fig. 7.1.6.21 Relación coste total directo/duración en el ejemplo

7.1.6.3.2 Formalización general
Vamos a traducir a continuación las observaciones anteriores en una formalización general;

construiremos las ecuaciones correspondientes y describiremos las líneas principales del
algoritmo de resolución utilizable.
Consideraremos el grafo representativo del proyecto, versión PERT, es decir, un grafo sin
bucles ni circuitos G = (X,U), cuyos vértices forman el conjunto X y cuyos arcos forman
U. Dado un vértice x, denominaremos G·x al conjunto de siguientes inmediatos de x, y
simétricamente G'·x al conjunto de anteriores inmediatos. Existen dos vértices únicos
especiales P y F, tales que P no posee precedentes ni F siguientes:
G )@P ' N G@F ' N
Cada arco (i,j) , U corresponde a una actividad cuya duración dij está comprendida entre
dos límites:
aij # dij # bij [1]
correspondiéndole un coste:
Kij ' KNij % cij@ (bij & dij) ' mij & cij@dij [2]
siendo KNij, mij, cij parámetros asociados a la actividad. Elegidos unos ciertos valores de dij
compatibles con [1] podemos determinar las fechas de realización de las etapas eligiendo
unos valores tj tales que satisfagan:
tP ' 0 [3]
tj $ ti % dij a todo i 0 G )@ j para j diferente de P
La duración del proyecto D será:
D ' tF [4]
y el coste asociado:
K ' j Kij ' j (mij & cij@dij) ' M & j cij@dij [5]
(i,j)0U (i,j)0U (i,j)0U
© los autores, 1998; © Edicions UPC, 1998. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del "copyright", bajo las
sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el
tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.
Para dij = bij todas las actividades tienen su duración normal, el proyecto tendrá una
duración mínima DN asociada a un coste KN suma de los costes normales de cada actividad.
Si dij = aij el proyecto tendrá una duración mínima DA aunque el coste KA' suma de los
costes acelerados puede no ser el mínimo coste compatible con dicha duración.
El problema que nos proponemos es el siguiente: dado un valor D (DA#D#DN) determinar

los valores dij que conduzcan a esta duración mínima del proyecto y minimicen K. Partimos
de la consideración de que si D > DN el coste mínimo asociado es KN, y que si D < DA el
problema es imposible. La formulación resultante conduce claramente a un programa lineal
paramétrico.
La aplicación de la analogía elástica al caso anterior es muy sencilla y equivale a considerar

el programa dual; substituyamos las actividades por barras elásticas de longitud dij y las
etapas por placas. Cada barra estará asociada a una tensión o fuerza fij (y el proyecto en
conjunto a una f) tal que:
si tj-ti > bij entonces fij = 0
si tj-ti = bij entonces 0 # fij # cij [6]
si aij < tj-ti < bij entonces fij = cij
si tj-ti = aij entonces fij $ cij
y el problema se transforma en la deformación de la estructura a partir de su posición inicial

de equilibrio no tensada hasta la posición definida por D de manera que la energía
absorbida o trabajo desarrollado por las fuerzas fij sea mínima.
Los principios de la mecánica indican que se producirá lo anterior cuando la deformación

se efectúe en forma reversible, es decir, cuando en todos los estados sucesivos
intermedios por los que pasa la estructura desde DN a D sean de equilibrio entre las fuerzas.
Por consiguiente se verificarán las ecuaciones:
j fij ' j fjh para j diferente de P y de F

)
i 0 G@ j h 0 G@ j
[7]
j fPj ' j f iF ' f

j 0 G@P i 0 G )@ F

siendo el trabajo realizado por las fuerzas fij igual al realizado por la fuerza f, por lo que a
partir de los valores de f y del trabajo realizado por dicha fuerza podremos conocer la
variación de energía o coste respecto a KN asociado con la duración D. Como se ha visto
esta variación es segmento lineal, debido a que los valores de f varían en forma discontinua
por saltos manteniéndose el mismo valor dentro de intervalos de valores de D. Por tanto,
basta conocer la posición de estos puntos de cambio de valor de f para poder obtener la
relación entre D y el coste mínimo asociado.
El algoritmo a utilizar es en esencia idéntico al empleado en el ejemplo. Comenzando en la

posición de equilibrio no tensada (duraciones normales, duración mínima del proyecto DN
y coste KN) se determina la fuerza mínima necesaria para deformar la estructura, y luego
la deformación máxima compatible con dicha fuerza, pasando a la siguiente posición de
equilibrio que corresponde a un punto anguloso de la curva (K,D). En la nueva posición se
determina en cuánto debe incrementarse la fuerza para continuar la deformación y la
posición del siguiente punto anguloso. Se prosigue de esta forma hasta que la estructura
se bloquea, al alcanzar la duración DA, y no admite más deformaciones. Por tanto hay dos
procedimientos básicos para aplicar el algoritmo:
a) Procedimiento fuerza: determinación de la fuerza necesaria para continuar la

deformación; es un procedimiento en el que se analiza el equilibrio de fuerzas y se
determina la sección de la estructura que ofrece menos resistencia.
b) Procedimiento deformación: determinación de la deformación máxima posible con una

fuerza dada; consiste en identificar un cambio estructural en la sección de menor
resistencia antes aludida.
7.1.6.3.3 Comparación con los procedimientos tradicionales (algoritmo de

Ford-Fulkerson)
El algoritmo de Fulkerson no es más que una sistematización de lo anterior, pero los

autores tienden hacia los flujos en los grafos y no hacia la resistencia de estructuras. Se
comprende perfectamente que dicho algoritmo posea dos fases completamente distintas
que se repiten sucesivamente y que corresponden a la determinación de la fuerza una, y
a la deformación de la estructura la otra. La analogía elástica constituye una vía alternativa
para enfocar el problema, y permite plantear cierto número de prolongaciones interesantes.
La hipótesis del comportamiento segmentado de la resistencia de las barras,

correspondiente a la representación de la figura 7.1.6.15, sólo interviene en las ecuaciones
[6] por lo que habríamos obtenido conclusiones análogas si la relación resistencia de las
barras/longitud de las mismas fuese distinta, dentro de ciertos condicionantes.

La estructura del sistema a resolver, para determinar para un valor de D dado las
duraciones correspondientes al coste C mínimo, resolución del sistema formado por [1],
[3], [4], [5], [6] y [7], considerando como incógnitas dij, tj, fij y C, nos permite postular la
posible utilización de un método de relajación similar al método Cross, con ciertas
adaptaciones para tener en cuenta las peculiaridades de [6] (discontinuidad de la derivada
de fij respecto de tj - t).
i Esto sería cierto incluso si debiéramos substituir las ecuaciones [6]
por otras adecuadas a hipótesis distintas respecto al comportamiento del coste de una
actividad en función de su duración (preservando la convexidad).
La forma de actuar numéricamente en el ejemplo queda recogida en las ocho tablas de la

figura 7.1.6.22 (correspondientes a las ocho fases), que reproducimos a continuación, y
constituyen una generalización del algoritmo de Ford-Fulkerson para determinar el flujo que
atraviesa un grafo (hemos añadido la tabla 0 que corresponde a la situación inicial y
búsqueda del primer valor de f).
1 2 3 4
0 5 8 17
_,_,4
1 0 4 0 3 1
- 3 - 1
1,+,3
2 5 2 0 5 3
- 1 - 2
2,+,1
3 8 8 0
- 3
4 17 f=0
_,_,4 1,+,3 2,+,1 3,+,1
Fig. 7.1.6.22 (0)

1 2 3 4
0 5 8 17
1
1 0 4 0 3 1 _,_,4
- 3 - 1
1
2 5 2 0 6 3 1,+,2
- 1 - 2
1
3 8 8 0
- 3
4 17 f=1
_,_,4 1,+,2
X1 ' {B , C , D} *1 ' 1 * ' 1

X2 ' N *2 ' -
Fig. 7.1.6.22 (1)

1 2 3 4
0 5 7 16
1 1
1 0 4 0 2 0 _,_,4
- 3 - 1
1
2 5 1 -1 5 2 1,+,2
- 1 - 2
2
3 7 8 0
- 3
4 16 f=2
_,_,4 1,+,2
X1 ' {B , C , D} *1 ' 1 * ' 1

X2 ' N *2 ' -
Fig. 7.1.6.22 (2)

1 2 3 4
0 5 6 16
2 1
1 0 4 0 1 -1 _,_,4
- 3 - 1
1 1
2 5 0 -2 4 1 1,+,1
- 1 - 2
3
3 6 8 0 2,+,1
- 3
4 15 f=3
_,_,4 1,+,1 2,+,1
X1 ' {D , E} *1 ' 1 * ' 1

X2 ' N *2 ' -
Fig. 7.1.6.22 (3)

1 2 3 4
0 5 6 14
3 1
1 0 4 0 1 -1 _,_,4
- 3 - 1
1 1 1
2 5 0 -2 3 0
- 1 - 2
3
3 6 7 -1
- 3
4 14 f=4
_,_,4
X1 ' {A , B} *1 ' 1 * ' 1

X2 ' N *2 ' -
Fig. 7.1.6.22 (4)

1 2 3 4
0 4 5 13
3 1 1
1 0 3 -1 0 -2 _,_,4
- 3 - 1
1 1 2
2 4 0 -2 3 0
- 1 - 2
3
3 5 7 -1 1,+,4
- 3
4 13 f=5
_,_,4 1,+,4
X1 ' {A , E} *1 ' 3 * ' 2

X2 ' {C } *2 ' 2
Fig. 7.1.6.22 (5)

1 2 3 4
0 2 5 11
3 1 1
1 0 1 -3 0 -2 _,_,4
- 3 - 1
1 2
2 2 2 0 3 0 3,-,1
- 1 - 2
3
3 5 5 -3 1,+,4
- 3
4 11 f=5
_,_,4 3,-,1 1,+,4
X1 ' {D , E} *1 ' 3 * ' 3

X2 ' N *2 ' &
Fig. 7.1.6.22 (6)

1 2 3 4
0 2 5 8
3 2 1
1 0 1 -3 0 -2 _,_,4
- 3 - 1
1 2
2 2 2 0 0 -3
- 1 - 2
3
3 5 2 -6 1,+,4
- 2
4 8 f=6
_,_,4 1,+,4
X1 ' {A , E} *1 ' 1 * ' 1

X2 ' { C } *2 ' &
Fig. 7.1.6.22 (7)

1 2 3 4
0 1 5 7
3 2 1
1 0 0 -4 0 -2 _,_,4
- 3 - 1
1 2
2 1 3 1 0 -3 1,+,4
- 1 - 2
3
3 5 1 -7
- 3
4 7 f=6
_,_,4 1,+,4 2,+,4
Fig. 7.1.6.22 (8)

En cada tabla figuran en filas y columnas las etapas del grafo, en nuestro caso 1, 2, 3 y
4, con sus fechas (mínimas) correspondientes, calculadas inicialmente mediante un
procedimiento de los ya descritos en los problemas potenciales, utilizando las duraciones
normales. Las casillas ocupadas de las tablas corresponden a los arcos del grafo y se han
dividido en seis partes, dos columnas de tres casillas; cada una de dichas columnas
corresponde a una etapa de "resistencia" distinta de la barra o actividad. La de la izquierda
corresponde a la resistencia infinita (barra bloqueada) y la de la derecha a la resistencia cij
(barra deformada). No existe ninguna columna para la resistencia cero (barra libre), que
sería redundante, pero se comprende fácilmente que podrían existir más de dos columnas
si la relación duración/coste fuese segmento lineal con varios segmentos, en cuyo caso
cada columna correspondería a una resistencia diferente, aumentando la misma de derecha
a izquierda. Cada columna está dividida en tres casillas, como se ha dicho, que de abajo
a arriba corresponden a:
Resistencia ( - ó cij)
Margen (tj - ti - aij ó tj - ti - bij)
"esfuerzo" realizado por la barra
Salvo la resistencia las demás indicaciones varían a lo largo de la aplicación del algoritmo.
Este tiene las dos partes indicadas: en la primera se determina el flujo máximo que puede
atravesar el grafo, teniendo en cuenta solamente aquellos arcos en que uno de sus
márgenes es nulo y asignándole una capacidad igual a la resistencia de la columna de dicho
margen nulo; hemos empleado en las tablas el tradicional procedimiento de marcaje. Este
flujo es numéricamente igual a la resistencia que ofrece la estructura a la deformación, la
cual se producirá por el corte de capacidad mínima. Determinar dicho corte corresponde,
cuando en el procedimiento de marcaje de los vértices para la determinación del flujo
máximo no se puede marcar el vértice final, a definir dos conjuntos de arcos:
X1 = arcos con el origen marcado y el final no marcado
X2 = arcos con el origen no marcado y el final marcado
siendo el corte la reunión de ambos subconjuntos. Los arcos de X1 son los que se acortan,
mientras que los de X2 son los que se alargan.
La segunda parte del algoritmo consiste en determinar la deformación máxima

correspondiente al flujo o fuerza. Para ello se busca el mínimo de los márgenes de X1
positivos y de los negativos cambiados de signo de X2. Este valor indica la máxima
deformación que admite la estructura hasta que una barra cambia de estado.
Dicho valor se resta de las fechas de las etapas no marcadas y se corrigen los márgenes

adecuadamente (disminuyendo en dicha cantidad los de las actividades de X1 y

aumentando en la misma los de X2). Con ello la resistencia de la estructura varía ya que
normalmente los márgenes de valor 0 cambian de posición, y por tanto podemos buscar
de nuevo el flujo máximo o resistencia de la estructura. El algoritmo termina cuando
encontramos la posibilidad de hacer circular un flujo infinito por el grafo, es decir, cuando
la estructura queda bloqueada y no admite más deformaciones.
Como es lógico hemos obtenido los mismos resultados anteriores; aunque no sería
sorprendente que las fases 5 y 6 estuvieran invertidas.
7.1.7 Problemas disyuntivos
Los problemas disyuntivos son aquéllos en los que existe alguna ligadura disyuntiva. Se
han definido las ligaduras disyuntivas como aquéllas que imponen que dos o más
actividades no pueden coincidir temporalmente en su ejecución. Generalmente ello se debe
a que utilizan para su realización un recurso del que sólo se posee una unidad, por ejemplo
el mismo puente grúa, la misma máquina, etc. En este sentido podrían considerarse como
un caso particular de las ligaduras acumulativas. Sin embargo, las ligaduras disyuntivas
suelen estar dotadas de mayor rigidez que las acumulativas, lo que se traduce en una
problemática combinatoria original.
Aunque las herramientas para afrontar los problemas combinatorios han tenido importantes
avances en los últimos tiempos, suelen ser de utilización delicada y de gran consumo de
recursos informáticos. Por ello se prefieren los procedimientos heurísticos, cuando la
enumeración, procedimiento en teoría siempre posible, es incómoda. Distinguiremos dos
situaciones, que definiremos en forma algo ambigua:
- La primera situación se presenta en aquellas circunstancias en las que el número de

ligaduras disyuntivas es reducido, por lo que la estructura potencial del problema es lo
suficientemente importante como para poder utilizarla extensamente, superponiéndole
cuando sea necesario el efecto de las disyunciones.
- La segunda corresponde al caso en que el crecido número de ligaduras disyuntivas impide

poder considerar como principal la estructura potencial, por lo que el problema exige ya
de inicio un tratamiento que tenga en cuenta las disyunciones. Este es el caso del
denominado "problema del taller mecánico", en el que las ligaduras potenciales están
subordinadas a las disyuntivas. No trataremos este caso en lo que sigue.
7.1.7.1 Problemas poco disyuntivos
Por ser más cómoda en este caso utilizaremos la representación ROY, aunque también sería
posible el empleo de la PERT realizando las traducciones de conceptos correspondientes.

Consideremos el caso de la figura 7.1.7.1, en la que se han representado las ligaduras

disyuntivas existentes mediante una doble flecha (como en la figura 7.1.7.2). Entre las
actividades a y b existe una ligadura disyuntiva D1, es decir, la realización de a y b no
puede coincidir en el tiempo. Análogamente existe una ligadura disyuntiva D2 entre d y e.
Nuestro objetivo es realizar el proyecto en el menor tiempo posible. En este caso tan
sencillo podríamos desdoblar el problema global en cuatro problemas potenciales, resolver
cada uno de ellos y elegir la solución más adecuada. Cada problema potencial se obtendría
orientando la doble flecha de cada ligadura disyuntiva en uno de los dos sentidos posibles.
Incluso podría suceder que alguno de los problemas potenciales careciese de significado,
al crear la combinación de orientaciones de las ligaduras disyuntivas un circuito de valor
positivo; esta circunstancia no puede darse en nuestro caso.
Fig. 7.1.7.1 Ejemplo de problema disyuntivo
Fig. 7.1.7.2 Representación de una ligadura disyuntiva (sistema ROY)

Vamos a utilizar para tratar este problema un método heurístico fácil de implementar en
ordenador, e incluso fácil de tratar mediante una combinación de fases automáticas y
manuales si sólo disponemos de un paquete informático capaz de tratar problemas
potenciales. Describiremos el procedimiento por etapas:
Etapa 1: Se resuelve el problema potencial obtenido prescindiendo de las ligaduras

potenciales. Para cada actividad calculamos:
D & Ti
donde D es la duración mínima del proyecto y Ti es la fecha máxima de la

actividad.
En nuestro caso obtenemos (véase la figura 7.1.7.3):
Fig.7.1.7.3 Cálculo de las fechas mínimas y máximas del ejemplo prescindiendo de las
ligaduras disyuntivas
TABLA INICIAL
Actividad Fecha Fecha D & Ti
mínima máxima
P 0 0 14
a 3 7 7
b 5 5 9
c 7 11 3
d 7 7 7
e 8 12 2
f 10 10 4
F 14 14 0
Fig. 7.1.7.4 Valores iniciales correspondientes al problema disyuntivo

Es simple darse cuenta de que el nuevo valor hallado corresponde a la duración

mínima imprescindible que debe transcurrir entre el inicio de cada actividad y el
final del proyecto.
Etapa 2: Para cada ligadura disyuntiva determínese la longitud de los caminos que se
crean, entre P y F, con cada una de las orientaciones de las ligaduras disyuntivas
(no resueltas todavía). Si una ligadura disyuntiva se orienta de i a j, el nuevo
camino creado tiene una longitud:
t i % "ij % (D & Tj)
En nuestro caso:
D1 - orientación ab: 3 + 4 + 9 = 16
D1 - orientación ba: 5 + 2 + 7 = 14
D2 - orientación de: 7 + 3 + 2 = 12
D2 - orientación ed: 8 + 2 + 7 = 17
Etapa 3: Se asocia cada ligadura disyuntiva con la mayor de las duraciones de los caminos
nuevos que puede introducir.
En nuestro caso:
D1 se asocia a 16
D2 se asocia a 17
Etapa 4: Se considera la ligadura con el mayor valor asociado, y se orienta en el sentido

más favorable (el contrario del que ha dado el valor asociado). En nuestro caso:
Tomaremos la ligadura D2 y la orientaremos en el sentido de
Etapa 5: Introduciremos este sentido de la ligadura disyuntiva como nueva ligadura

potencial y recalcularemos los valores. Véase la figura 7.1.7.5 a la que
corresponde la tabla de la figura 7.1.7.6.

a c e
4 1
3 7 7 11 10 12
4 4 2
2
3
P F
0 0 2 14 14
3
0 0
5 4
b 2 d f
3
5 5 7 7 10 10
0 0 0
Fig.7.1.7.5 Cálculo de las fechas mínimas y máximas del ejemplo habiendo fijado D2
TABLA SEGUNDA
mínima máxima
P 0 0 14
a 3 7 7
b 5 5 9
c 7 11 3
d 7 7 7
e 10 12 2
f 10 10 4
F 14 14 0
Fig. 7.1.7.6 Valores correspondientes al problema disyuntivo después de resolver la

ligadura disyuntiva D2 en el sentido de
Fase 6: Si se han resuelto todas las ligaduras disyuntivas hemos terminado; en caso
contrario se debe volver a la etapa 2.
Como en nuestro caso no hemos terminado, debemos estudiar la ligadura

disyuntiva D1, que es la única sin resolver:

Ligadura D1, orientación ab 3 + 4 + 9 = 16

Ligadura D1, orientación ba 5 + 2 + 7 = 14
y por consiguiente la orientamos en el sentido ba. El resultado final se encuentra

en la figura 7.1.7.7, o en la tabla de la figura 7.1.7.8.
a c e
4 1
12 12
7 7 11 11
0 0 2
2
3
P F
0 0 2 2 14 14
3
0 0
5 4
b 2 d f
3
5 5 7 7 10 10
0 0 0
Fig. 7.1.7.7 Cálculo de las fechas mínimas y máximas del ejemplo tras haber fijado ambas
ligaduras disyuntivas
TABLA FINAL
mínima máxima
P 0 0 14
a 7 7 7
b 5 5 9
c 11 11 3
d 7 7 7
e 12 12 2
f 10 10 4
F 14 14 0
Fig. 7.1.7.8 Valores correspondientes al problema disyuntivo después de resolver la

ligadura disyuntiva D2 en el sentido de y la D1 en el sentido ba

El proyecto no ha sufrido retraso respecto a la sola consideración de las ligaduras

potenciales (no siempre tendremos igual suerte), pero todas las actividades son críticas.
En este caso podemos estar seguros de que si con el método heurístico hemos
determinado la solución óptima, el proyecto tiene duración mínima. En casos más
complejos, en los que la duración del Proyecto haya aumentado respecto a la duración
hallada con las ligaduras potenciales únicamente no ocurrirá así. Una adaptación del
procedimiento anterior permitiría explorar más posibilidades, siguiendo la técnica
denominada branch-and-bound y llegar así al óptimo en todos los casos, aunque a costa
de un trabajo que, aunque menor que la enumeración completa, puede ser considerable.
No obstante algunos experimentos que hemos realizado con el procedimiento heurístico
descrito nos han mostrado que tiene un comportamiento muy satisfactorio la mayoría de
las veces.
7.1.7.2 Conclusiones
Hemos recorrido los procedimientos de planificación y control de Proyectos basados en su

representación mediante grafos. Estos procedimientos son singularmente útiles cuando las
ligaduras potenciales son las predominantes, lo que suele suceder en la mayoría de los
casos, bien porque corresponde a la situación real, bien porque la tradición tecnológica
impone unos usos y costumbres que eliminan la mayoría de las ligaduras acumulativas y
disyuntivas, al resolver sus interrogantes. Los procedimientos aptos para tratar los
problemas potenciales, que hemos denominado genéricamente métodos PERT determinan
los caminos máximos entre dos puntos cualesquiera del grafo representación del proyecto,
y permiten fijar unos intervalos para las fechas de comienzo de las actividades compatibles
con la duración mínima del Proyecto.
Hemos introducido también algunos algoritmos heurísticos para tratar problemas

acumulativos y disyuntivos. Estos procedimientos no pretenden alcanzar el programa
óptimo en todos los casos, pero sí, mediante un trabajo relativamente reducido, garantizar
programas cercanos al óptimo, suficientes dado el nivel de precisión de los datos y la
incertidumbre existente sobre acontecimientos futuros.
7.1.8 Seguimiento y control
En los apartados precedentes hemos presentado los aspectos "teóricos" de la planificación

de proyectos mediante grafos. Vamos a efectuar ahora algunas puntualizaciones sobre la
utilización de dicha teoría junto con otras consideraciones prácticas sobre la planificación
y control de proyectos.
7.1.8.1 Origen de los datos
Sin datos (técnicos, históricos, estimaciones, etc.) no es posible realizar ninguna

planificación. Aunque en los ejemplos del capítulo anterior hemos supuesto

"académicamente" que todos los datos necesarios estaban disponibles, raramente es así
en la práctica. Los datos, si existen, están dispersos y celosamente guardados por quienes
se creen sus propietarios, cuyo deseo más caro es no compartirlos, a pesar de que se trata
de un bien que puede cederse sin dejar de poseerlo. El esfuerzo que se precisa desarrollar
para la obtención de los datos es, con mucho, más importante que el de elaboración de los
mismos e interpretación de los resultados.
Por dicha circunstancia empezaremos tratando de cómo puede obtener los datos un Equipo
de Planificación, a las órdenes del Jefe de Proyecto. Este Equipo de Planificación según los
casos puede constar de varias personas, a tiempo total o parcial, o ser uno de los muchos
papeles que debe interpretar el mismo Jefe de Proyecto, aunque ésta no sea una solución
recomendable.
7.1.8.1.1 Posición del Equipo de Planificación
En la realización de un Proyecto Industrial, sobre todo si es de gran dimensión y

complejidad, intervienen gran número de personas, de especialidades diversas, encuadradas
en diferentes Departamentos, y posiblemente de diferentes Empresas, con relaciones
contractuales complejas, por lo que no siempre coinciden los objetivos parciales
individuales, lo que puede enturbiar la búsqueda del objetivo general que es la realización
en tiempo, coste y calidad del Proyecto.
Normalmente el equipo de planificación y seguimiento del Proyecto global está encuadrado

en el Estado Mayor del Jefe de Proyecto, o bien depende matricialmente de él, estando su
línea jerárquica en la Empresa contratante, en el Arquitecto Técnico o en el Constructor
Principal. En cualquier caso es independiente y ajeno a numerosos departamentos y grupos
que tienen una actividad importante en la realización del Proyecto, cuando no a todos.
Conviene que así sea, pues su misión es procurar obtener, elaborar y difundir información
fiable sobre la situación presente y futura prevista del Proyecto desde el punto de vista de
los objetivos globales del mismo. Por ello sus actuaciones son frecuentemente mal
interpretadas por dichos participantes activos en el Proyecto, que consideran que se está
ejerciendo una labor de vigilancia y fiscalización sobre ellos, sin la responsabilidad, ni los
conocimientos y las competencias técnicos apropiados, ya que el Equipo suele estar
apartado de los aspectos de línea y tecnológicos. La misma utilización de procedimientos
estructurados y formalizados, cuando no de ordenadores, puede resultar sospechosa a
personas habituadas sobre todo a la acción.
No obstante,el equipo de planificación debe establecer buenas relaciones con los diferentes
entes técnicos ya que depende de ellos para:

* La obtención de los datos relativos a la descomposición del Proyecto en actividades,

las precedencias entre éstas (obligatorias y deseables) y su duración estimada.
* La determinación de alternativas o soluciones en caso de producirse circunstancias

inesperadas que pongan en peligro alcanzar el objetivo temporal fijado para el
Proyecto, a lo que se une el que:
* La planificación del Proyecto sirve para la coordinación de todos los entes

implicados en la realización del mismo, por consiguiente para alcanzar no sólo los
objetivos globales sino también los particulares con el mayor grado de eficiencia.
Es decir, la labor de planificación del Proyecto redunda en beneficio en primer lugar de los
departamentos realizadores si éstos creen en su utilidad. No es fácil lograr un ambiente
inicial de aceptación, y tampoco es posible actuar en todas las circunstancias bajo el
amparo de la autoridad del Jefe de Proyecto (que tiene ya bastante trabajo y problemas de
autoridad sin los introducidos por las relaciones Equipo de Planificación Departamentos)
para obtener por la fuerza una colaboración que no se alcanza directamente. Por dicho
motivo, además de la demostración por parte del Jefe de Proyecto del decidido propósito
de prestar a la planificación crédito y atención, es preciso que progresivamente el Equipo
de Planificación vaya obteniendo "per se" el crédito y el prestigio de los entes implicados,
a través de la demostración palpable de que su labor "les es útil".
7.1.8.2 Obtención de los datos iniciales
Los datos de partida para la realización de la planificación tienen su origen

fundamentalmente en los elementos técnicos implicados en la construcción del Proyecto,
aunque la palabra "técnicos" debe entenderse en una acepción muy amplia, dado que no
todas las actividades necesarias para llevar adelante un proyecto con alto contenido
tecnológico son puramente técnicas; muchas actividades que deberían calificarse como
administrativas son tan determinantes del cumplimiento de los plazos como las anteriores.
Para la obtención de los datos es conveniente proceder de la siguiente forma:
1) Difundir información lo más completa y extensamente posible sobre los objetivos,

métodos, procedimientos y herramientas del equipo de planificación a todos los niveles
de los entes implicados, comenzando de preferencia por los más elevados. Se recurrirá
a reuniones, conferencias, cursillos, folletos, manuales, demostraciones, etc. El objetivo

perseguido es el de sensibilizar a todos los participantes y hacerles comprender los fines

perseguidos. Lograrlo es útil tanto para la obtención de los datos como para la adecuada
recepción posterior de los resultados.
2) Descomponer el Proyecto en partes o sub-proyectos coherentes. Los criterios de

descomposición más utilizables son la funcionalidad, el tipo de tecnología involucrada
en el diseño o en la construcción y la situación geográfica en la realización. El
Organigrama Técnico puede servir de guía en la descomposición. Cada parte se
estudiará aisladamente en detalle antes de proceder a las consideraciones finales de
conjunto. En general cada parte dará lugar a un sub-grafo en la representación elegida
para transmisión de información que contendrá alusiones a otros subgrafos en el código
establecido para las actividades. El número de partes o sub-proyectos a establecer
dependerá de los que puedan manejarse con comodidad, y ello depende de los medios
disponibles; sin embargo el límite cabe fijarlo en las situaciones habituales alrededor de
los 20.
3) Obtener datos sobre cada una de las partes relativos a la descripción del sub-proyecto,
su funcionalidad, actividades principales que comprende su realización, plazos de
realización, problemas principales probables o posibles, etc. La forma de obtener esta
información es a través de la información y documentación existente relativa a otros
Proyectos semejantes y que sin duda habrá sido recogida en la fase de Definición. El
objetivo es tener un nivel de conocimientos suficiente sobre el Proyecto para que las
entrevistas que se celebrarán a continuación con los responsables de la construcción
sean fructíferas gracias al empleo de un lenguaje común.
4) Elegir una nomenclatura para la codificación de la información que va a obtenerse. En

especial decidir la codificación de las actividades, que debe estar acorde con el
tratamiento de la información para el cálculo del camino crítico que va a utilizarse.
Siendo habitual el empleo de un ordenador (mainframe o micro) en forma interactiva, las
características del programa disponible en el mismo influirán grandemente en dicha
codificación.
5) Celebrar entrevistas con los diferentes responsables de la construcción para recabar la

información correspondiente a la descomposición en actividades, precedencias y
duraciones. En las primeras entrevistas puede centrarse el interés en las dos primeras
cuestiones, a fin de evitar el efecto pernicioso que puede tener la superposición de los
conceptos duración y plazo.

6) Establecer Actas de las entrevistas, en forma muy somera, en las que se indique las
conclusiones a que se ha llegado. De hecho estas conclusiones pueden reflejarse de dos
formas:
* Fichas de actividad, con formato parecido al de la figura 7.1.8.1. Estas fichas están
destinadas a contener no sólo los datos necesarios para la planificación, sino otros
auxiliares; la identificación de la actividad se hará de acuerdo con la nomenclatura,
codificación y situación en el sub-grafo correspondiente. No debe tenerse la
pretensión de tener cumplimentadas de inmediato y completamente todas las fichas,
ni que los datos reflejados en las fichas sean inamovibles. Deben preverse revisiones
sucesivas en las que deberán, posiblemente, introducirse modificaciones; a medida
que vaya construyéndose el Proyecto la información sobre las actividades inmediatas
será mejor en calidad. Por consiguiente se aconseja establecer en su caso la ficha
cuando exista un nivel de concreción suficiente utilizando como ayuda un
microordenador dotado de editor de textos, base de datos relacional o sistema
integrado con editor, hoja electrónica y base de datos (sería muy apreciable que el
programa de cálculo del camino crítico y de los calendarios de realización también
estuviese integrado, lo que solaparía las tareas de actualización de las fichas con las
de actualización de los datos para el tratamiento). En esta forma las modificaciones
sucesivas de la ficha podrán realizarse con más comodidad, y sobre todo el plazo de
obtención de las fichas modificadas y sobre todo de su difusión será reducido.
* Grafos PERT o ROY (en principio uno por sub-proyecto, lo que obligará a establecer
las modalidades para indicar las "interfaces") con indicación de las precedencias.
Tampoco aquí debe tenerse la pretensión de alcanzar nunca un nivel definitivo hasta
que el Proyecto haya terminado, por lo que deben utilizarse procedimientos rápidos
de elaboración y modificación de los grafos. Aunque existen posibilidades de
obtención automática de los grafos mediante la ayuda de ordenadores, una vía manual
no demasiado pesante es la del empleo de plantillas, líneas horizontales y verticales,
rotulador automático, lápiz, tintas borradoras, recortes pegados, y fotocopias. Los
grafos podrán tener forma semejante al representado en la figura 7.1.8.2.
7) Difundir las Actas y recoger las reacciones; si no se producen espontáneamente,

provocarlas.
8) Cuando se disponga de suficiente información realizar algunos supuestos de

planificación, discutiendo los resultados con los entes implicados, con el fin de llegar a
un primer conjunto depurado de datos.

Fig. 7.1.8.1 Ficha de análisis de actividad

7.1.8.3 Obtención de los datos de actualización
Como se ha señalado ya, en un Proyecto de larga duración, a medida que transcurre el

tiempo y va avanzando la realización del mismo van variando las estimaciones sobre las
realizaciones futuras:
a) El conocimiento que se posee sobre estas realizaciones ha mejorado, debido a la

experiencia o al incremento de atención que les proporciona la inmediatez (que las ha
transformado de un asunto importante en un asunto urgente).
b) Han podido variar los condicionantes existentes, y por consiguiente haberse decidido el
empleo de un método diferente del inicialmente previsto, lo que repercute en definiciones
y duraciones.
c) La marcha del Proyecto obliga a secuenciar las actividades en una forma diferente a la
establecida inicialmente.
d) Se han producido (o se prevé que se producirán) incidentes que han repercutido en
retrasos en la terminación de algunas actividades respecto a lo previsto. Estos retrasos
pueden haber influido únicamente en la reducción de los márgenes, o incluso en su
anulación, con repercusiones en cadena hasta el final previsto del Proyecto, lo que obliga
a replanificaciones a partir de datos actualizados.
El origen de los datos de la actualización se encuentra en:
1) La propia realización
2) Los equipos técnicos de los departamentos que intervienen en la realización
por ello las formas de conseguirlos son:
i) La observación directa de la realización, siempre interesante por dar un contenido físico

a algo que de otra forma se quedaría en unas inscripciones en unos papeles. La
información obtenida sobre el terreno puede registrarse en un estadillo, Ficha de Obra,
semejante al de la figura 7.1.8.3.
ii) Entrevistas con los responsables.
iii) Las reuniones de seguimiento del Proyecto.
Debe señalarse que es lógico que en el transcurso de un Proyecto de este tipo, cuya
duración es dilatada, el Equipo de Planificación vaya adquiriendo progresivamente cierta
competencia técnica en los diferentes sectores involucrados (si no la poseía ya
anteriormente) por lo que pueda disminuir su dependencia de los responsables de los
constructores para la obtención de datos. En todo caso esta competencia debería ser
utilizada para disminuir la carga que gravita sobre los responsables, pero no para eliminar
su involucración, compromiso y responsabilidad.

Fig. 7.1.8.2 Formato de un grafo PERT correspondiente al subproyecto toma y evacuación

de agua y estación de bombeo

Fig. 7.1.8.3 Ficha de seguimiento

7.1.8.4 Construcción del programa
7.1.8.4.1 Constitución de la base de datos del Proyecto
Se ha señalado ya en el apartado 7.1.8.2 la forma de constituir la base de datos del

Proyecto a través de la constitución de las fichas de actividad. Esta base de datos debe
guardarse en medios informáticos e introducirse y actualizarse en forma interactiva lo más
directamente posible por el Equipo de Planificación.
7.1.8.4.2 Obtención de las fechas mínimas y máximas
Las fechas mínimas y máximas, los márgenes, el (o los) camino(s) crítico(s) y otros
resultados habituales se obtendrán automáticamente a partir del programa existente en el
ordenador.
7.1.8.4.3 Elaboración del programa del Proyecto
A partir de los resultados anteriores, directamente o a través de síntesis y retoques, se

obtendrá el programa del Proyecto, que esencialmente estará compuesto de las fechas de
comienzo y fin de las actividades en curso e inmediatas y las estimaciones relativas a la
consecución de etapas características del Proyecto.
7.1.8.5 Comunicación del programa
Tienen mucha menos importancia el (o un) Programa que la labor y el esfuerzo de

planificación durante el cual se detectan los problemas, se analizan las soluciones y se
toman decisiones. El documento que concreta una etapa de la planificación no debe
considerarse como un final, sino como el inicio de la etapa siguiente.
7.1.8.5.1 Documento "Estado de la planificación"
Recomendamos que después de cada actualización y en el plazo más breve posible

(utilizando por tanto un editor de textos) el Equipo de planificación difunda ampliamente
un documento, que hemos denominado "Estado de la planificación" (el título "Estado del
Proyecto" podría herir la sensibilidad de algunos participantes) conteniendo la información
siguiente:
0) Número del documento y fechas de emisión y de datos.

1) Situación actual:
1.1) Actividades (importantes) terminadas desde la aparición del documento anterior.
1.2) Actividades (importantes) iniciadas.
1.3) Actividades (importantes) que continúan.
1.4) Problemas (relevantes) encontrados.
1.5) Desviaciones (importantes) producidas, sus causas y líneas de solución adoptadas.
2) Previsiones a plazo inmediato:
2.1) Etapas a alcanzar dentro de un horizonte cercano (antes de la próxima revisión).
2.2) Posibles problemas y soluciones. Actividades críticas y subcríticas.
2.3) Modificaciones de la planificación.
3) Previsiones para el largo plazo:
3.1) Última estimación de la fecha de realización de las etapas características.
3.2) Desviaciones respecto a la planificación anterior.
4) Estimación cualitativa del responsable de planificación (si no es posible obtener la del

jefe del proyecto), fundada en los aspectos cuantitativos anteriores y otra información
de que pudiera disponerse.
Para comunicar mejor dicha información deberá recurrirse a diversos procedimientos

tabulares, gráficos, etc., obtenidos directamente del ordenador o tras una síntesis y
elaboración manual de corta duración. Véase a este respecto las figuras 7.1.8.4 y 7.1.8.5
que contienen algunos soportes gráficos.
7.1.8.5.2 Frecuencia de la actualización
Es útil hacer coincidir la revisión del programa y la emisión del documento "Estado de la
planificación" con las Reuniones de Obra, que suelen tener frecuencia mínima mensual.
Dependiendo de los recursos que posea el Equipo de Planificación, cada mes podrá
distribuirse una verdadera revisión del programa, o bien existirán revisiones someras y
revisiones en profundidad.

Fig. 7.1.8.4 Diagrama de Gantt para comunicar la planificación (y realización) de un

subproyecto

Fig. 7.1.8.5 Diagrama para comunicar la variación de las estimaciones

7.1.8.6 Documentos necesarios para la información y decisión del jefe de proyecto
Los documentos indispensables para la actuación del Jefe de Proyecto, en su labor de

seguimiento y control, son de cuatro tipos:
- Documentos sobre los costes, gastos y presupuestos: compromisos y pagos realizados

desde el inicio del Proyecto y desde el inicio del año en curso, ordenado por bloques de
actividades y conceptos; previsiones hasta fin de año y hasta fin del proyecto.
- Documentos que muestran el estado de avance: documento "Estado de la planificación"

vigente.
- Documentos sobre personal y plantilla: personal existente, ordenado por especialidades

y afiliación; previsiones hasta final de año y hasta final de Proyecto periodificadas.
- Documentos de control de los rendimientos técnicos: lista de problemas existentes (no

resueltos) en curso con grado de dificultad; relación de problemas, pasados, actuales y
futuros previstos.
Estos documentos deben permitir comparar las especificaciones exigidas y previstas a las
realizaciones concretas. Tanto en lo que se refiere a las características técnicas como a los
datos fácilmente mesurables de costes y plazos, es preciso cuantificar o por lo menos
normalizar la información, dándole la forma de tablas y/o gráficos. Estas tablas y gráficos
además de describir la situación en el momento de su emisión deben permitir
comparaciones y deben mostrar las tendencias de forma clara.
Por tanto podemos distinguir tres tipos de documento:
a) Documento de base (en el que se recoge la estimación más fiable en la fecha de

emisión).
b) Documento de actualización (en el que se recoge la nueva versión del anterior, o la

información que ha sufrido modificación).
c) Documento de comparación (que permite seguir y analizar la evolución de las

estimaciones).

DOCUMENTOS NECESARIOS PARA EL SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO
DOCUMENTO DE BASE ACTUALIZACIÓN ANALISIS

COMPARACIÓN
Planes anuales y mensuales Nuevo presupuesto Gráficos de
(presupuesto) desviación
COSTES Estado de gastos
Estado de costes estimados Curvas de gastos
Nuevas previsiones
Curvas de tendencia
Diagrama de Gantt Informes por Diagrama actualizado
FECHAS excepción
Grafo PERT Modificación del grafo Curvas de evolución
PLANTILLA Estadillo de plantillas Estudio necesidades y Curvas de evolución
previsiones
TÉCNICA Especificaciones Informes normalizados Tablas de evolución
Fig. 7.1.8.6 Esquema de la utilización de documentos para el seguimiento de un Proyecto.

En cada caso tenemos el documento de base, la información de actualización y los
documentos de comparación o de análisis
7.1.8.6.1 Visualización de las desviaciones en plazos
Periódicamente se realizan actualizaciones de la planificación, normalmente cada mes, y

como resultado se obtienen estimaciones, algunas veces iguales a las precedentes -otras
distintas- de las fechas en las que se alcanzarán ciertas etapas, hitos importantes del
Proyecto. Estas estimaciones se difunden entre los diversos responsables, no sólo para su
información, sino para que actúen en consecuencia. Por ello es extremadamente útil que
aparezcan en forma clara las desviaciones, si existen, en los plazos. Recordando que cada
estimación de una fecha tiene asociada además otra fecha, que es la de realización de la
estimación, una forma posible es la utilización del diagrama de la figura 7.1.8.7 en el que
en abscisas figura la fecha de realización de la estimación, y en ordenadas el valor estimado
(fecha mínima, máxima o ambas de una etapa). Aunque hemos adoptado escalas idénticas
para ambos ejes esto no es estrictamente necesario, sobre todo cuando se estiman
acontecimientos lejanos en el tiempo. La bisectriz del primer cuadrante, dibujada mediante
trazos, tiene una importancia capital en el diagrama; sus puntos corresponden, en su caso,
a hechos ciertos, estimaciones del presente. Los puntos del plano situados debajo y a la
derecha de la bisectriz no tienen interés.
La situación perfecta es la de la figura 7.1.8.8 relativa a la etapa X: todas las previsiones

realizadas nos llevan a la misma fecha, incluso una extrapolación nos llevaría a la

conclusión de que la fecha de realización de X es noviembre de 1988. No es tan perfecta

la situación de la figura 7.1.8.9 relativa a la etapa V, inicialmente se preveía que se
alcanzaría en septiembre de 1988, pero entre marzo y mayo se ha detectado un retraso de
hasta tres meses. En junio se adoptaron medidas correctivas y la estimación de julio ha
recuperado dos de los tres meses perdidos. Ahora se estima que la etapa se alcanzará en
octubre de 1988; dada la proximidad del hecho no cabe imaginar nada distinto.
En la figura 7.1.8.10 tenemos una situación más preocupante. La estimación de la fecha

de realización de la etapa Z sufre un deslizamiento continuo y progresivo. De no utilizarse
medidas especiales, y de continuar la tendencia actual de deslizamiento, puede temerse que
se realice entre abril y mayo de 1989, es decir, cinco meses después de la estimación
inicial. La figura 7.1.8.10 muestra un punto en donde una actuación es necesaria.
Finalmente el peor caso es el de la etapa U en la figura 7.1.8.11, que de seguir las cosas
como están nunca se realizará. Aunque la situación parece incoherente, hemos vivido un
caso de este tipo (un estudio que cada quince días estaba a quince días de su fin, según
el responsable). No es necesario indicar que aquí la actuación es absolutamente necesaria
y urgente, aunque tal vez no fácil, debido a que pueden existir graves problemas ocultos
bajo esta aparente frivolidad en la estimación.
7.1.8.6.2 Visualización de las desviaciones de gastos
Es más difícil presentar la evolución de los gastos ocasionados por el Proyecto de forma
que puedan adoptarse medidas correctoras rápidamente. La figura 7.1.8.12 muestra una
representación del presupuesto, los gastos previstos y los gastos reales.
- La línea escalonada P representa el presupuesto acumulado. Se ha tenido en cuenta en

esta representación que el presupuesto suele asignarse anualmente, por lo que para el
Proyecto representado, que tiene una duración de tres años, el primer año la asignación
es de 60 M PTA, 90 el segundo y 100 el tercero.
- La línea C corresponde al calendario de gastos acumulados estimados, cuyo inicio y fin

se corresponden a los del presupuesto, pero cuyo devengo es progresivo a lo largo del
tiempo.
- La línea R, que llega hasta la fecha de actualización, corresponde a los gastos

contabilizados. Puede observarse que se ha producido una desviación respecto a la
estimación realizada en C.
- La prolongación "natural" de la línea R es la línea E, que constituye el nuevo calendario

de gastos acumulados estimados (salvo actuación correctora). Como puede verse se
sobrepasa el presupuesto concedido.

Fig. 7.1.8.7 Diagrama para representar la evolución de las estimaciones sobre fechas en
el transcurso del tiempo

Fig. 7.1.8.8 La estimación de la fecha de la etapa X se mantiene constante

Fig. 7.1.8.9 La estimación de la fecha de la etapa V se modifica a lo largo del tiempo. Se

reflejan los resultados de acciones emprendidas para reducir los retrasos

Fig. 7.1.8.10 La estimación de la fecha de la etapa Z señala un retraso sistemático

Fig. 7.1.8.11 La evolución de la estimación de la fecha de la etapa U indica un problema

muy grave. Si las cosas siguen como están nunca se realizará

Fig. 7.1.8.12 Presupuesto estimado y evolución de los gastos

Fig. 7.1.8.13 Valor añadido al proyecto en función del tiempo

La situación se complica si tenemos en cuenta dos hechos que influyen en lo anterior:
* El valor añadido al Proyecto no es proporcional al tiempo (figura 7.1.8.13), y es respecto

a dicho valor que debemos evaluar la desviación en el gasto.
* El calendario inicial de gastos acumulados se hizo de acuerdo con un calendario de

realización de actividades. En el momento actual pueden haberse producido desviaciones
en estas realizaciones (y tal vez un aumento de la duración estimada del Proyecto). Los
retrasos influyen en el valor realizado del Proyecto, y en el calendario de gastos, que se
extienden sobre una duración mayor.
* La contabilización de los gastos puede llevar cierto retraso con respecto a las fechas en
que los pagos se han hecho efectivos.
Suponiendo obviado este último inconveniente, ¿cómo podemos saber qué significa una
desviación en menos respecto al presupuesto? Tal vez hemos sido muy eficientes y hemos
logrado precios muy ventajosos, pero también es posible que hayamos realizado una parte
menor de la prevista del Proyecto. Una desviación en más puede deberse a que hemos
realizado más de lo previsto o bien que hayamos gastado más de lo previsto en los
recursos para realizar el Proyecto (en cuyo caso podría suceder que además éste estuviese
retrasado).
Una forma de solventar estas dudas puede obtenerse utilizando además de la curva C
(calendario de gastos coherente con la planificación inicial) y la R (gastos reales en que se
ha incurrido en la obra realizada) la curva V (valor de la obra realizada, a precios del
calendario de gastos). Las diferencias miden los efectos que queríamos poner en evidencia
(fig. 7.1.8.14).
Desviación en trabajo DT = V - C
desviación en coste DC = V - R
Si DT es negativo hemos realizado menos del Proyecto de lo que se había previsto; si

además DC es negativo nos ha costado más.
7.1.8.7 Conclusiones
La planificación, seguimiento y control de Proyectos es una labor delicada, en la que los

aspectos de relaciones humanas juegan un papel muy importante. No obstante, es posible
la obtención de soportes de tipo automático y formalizado que permitan una mejor eficacia
y eficiencia en esta labor.

Fig. 7.1.8.14 Diferencia entre el valor realizado, la realización prevista y el gasto incurrido

I.7 Diseño de sistemas productivos: Gestión de proyectos. Anexo 1 189
ANEXO 1
Presentación de un caso práctico
CARACTERÍSTICAS DEL PERT DE LA CENTRAL NUCLEAR DE VANDELLÓS
Origen de los Datos
Puesto que la misión de HIFRENSA es la de control y no la de ejecución de la mayoría de

los trabajos, los datos han tenido que recogerse del GC a través de SOCIA.
En aquellos casos en que ha sido necesario, se han tomado datos procedentes del proyecto
de PERT para la construcción de la Central francesa SL 2.
A fin de definir claramente el alcance de cada una de las actividades, se ha confeccionado

un ficha por actividad (figura 7.A.1.1.1). Estas fichas dan, además de los datos necesarios
al PERT, otros datos suplementarios. La identificación de la actividad se hace de acuerdo
con la nomenclatura y posición en el grafo correspondiente. Se tiene en cuenta el espacio
de que se dispone para la ficha de paso por ordenador. Se prevén modificaciones y
revisiones sucesivas. Se irán complementando a medida que avance la construcción de la
Central y se obtenga mayor información de las actividades próximas a empezar.
CRITERIOS DE CONFECCIÓN DEL GRAFO
Teniendo en cuenta la complejidad del Proyecto, que exige el paso por ordenador, se han
adoptado los siguientes criterios para la confección del grafo.
- El grafo total se ha descompuesto en subgrafos numerados 02, 03, .... La notación 00

y 01 se ha reservado para las etapas interfaze de conexión entre dos subgrafos. Cada
subgrafo contiene un número de etapas inferior a cien, numeradas secuencialmente de
00 a 99 dentro del subgrafo.
- Las etapas del grafo y subgrafos son de dos tipos:
- Etapas de subgrafo
- Etapas interfaze de conexión entre dos subgrafos
NOTA DE LOS AUTORES:

El texto de este ANEXO apareció en el Nº 2 de la Revista de HIFRENSA en 1968. Esta fecha puede ayudar a comprender algunos
aspectos instrumentales netamente superados hoy, que poseen un carácter testimonial de un pasado no tan lejano. En los números
sucesivos de la revista apareció una sección destinada a dar cuenta de la situación del Proyecto desde el punto de vista de su
planificación. El informe final, de 1972, constituye el texto del ANEXO 2.
Las etapas se designan mediante un número de cuatro cifras. Las dos primeras son del
subgrafo a que pertenecen (o 00 o 01 si se trata de etapas interfaze), las otras dos
corresponden al número de orden dentro del subgrafo.
- Las etapas interface unen, en general, a los grafos que conectan, mediante actividades
virtuales. Este principio se conserva estrictamente en las ligaduras que convergen hacia
la etapa interfaze.
- Se ha reducido al mínimo indispensable las actividades virtuales dentro de un subgrafo.

Puesto que el programa ordenador calcula las fechas correspondientes al principio y fin
de las actividades, no es necesario singularizar dichos puntos en forma concreta.
- El grafo se ha dibujado considerando un sentido general de transcurso del tiempo de

izquierda a derecha. Las etapas se representan mediante cuadrados, las actividades
reales mediante líneas continuas de trazo grueso y las virtuales mediante líneas
continuas finas con dos trazos inclinados atravesándolas. Cuando el lado de una etapa
ha sido insuficiente para que de él saliesen o entrasen todas las actividades
correspondientes, se ha prolongado con una línea fina.
- Las conexiones, es decir, las etapas interfaze se han situado en las partes superior e
inferior del dibujo. En la superior las etapas entrantes y en la inferior las salientes.
- Cada actividad real va acompañada en el dibujo por su designación y su duración. La

designación se escribe encima y la duración, en meses, debajo. Por necesidades del
ordenador la designación tiene como máximo treinta y cinco signos (letras, números,
espacios).
- Las etapas se dividen en cuatro partes. En el rectángulo superior se anota el número de

la etapa. En los dos rectángulos centrales la fecha mínima y la máxima de comienzo
respectivamente (sólo se podrán llenar después del paso por ordenador). En el
rectángulo inferior se anotará la fecha real en que se ha llegado a cada una de las
etapas.
- Las etapas interfaze se han dispuesto de modo que permitan indicar su designación o
naturaleza y los subgrafos que conecta.
Como ejemplo, en la figura 7.A.1.1.2 (mirar en la página 200) se reproduce una versión
simplificada del grafo provisional correspondiente a la toma y evacuación del agua y
estación de bombeo.
Para la confección de los subgrafos se ha partido del principio de dibujarlos con los datos
de que se dispusiese e irlos mejorando sucesivamente.

En el momento actual se dispone de los subgrafos siguientes:
02 Trabajos preliminares
03 Pórtico de manutención pesada
04 Inicio construcción del cajón e introducción de las piezas pesadas
05 Fin construcción del cajón después de introducir las piezas pesadas, y DRG
06 BCI
07 DPM y barras de control
08 Equipo del edificio del reactor
09 Turbosoplantes, ventilación provisional y ventilación en parada
10 Circuitos de CO2
11 IPE
12 Piscina, célula MEC y equipos
13 Circuitos de agua y vapor
14 Toma de agua y estación de bombeo
15 Edificio de Auxiliares Eléctricos
16 Central Auxiliar
17 Control. Mando. Medidas
18 Electrotecnia
19 Cambiador de parada
Los primeros se han establecido con todo el detalle requerido, mientras que los demás,
aunque son suficientes para obtener estimaciones globales del tiempo de ejecución, serán
completados a medida que el Proyecto avance y sean necesarias precisiones más sutiles.
No se ha tenido en cuenta por el momento el subgrafo correspondiente a edificios auxiliares

porque, en principio, no influyen en la marcha general del proyecto. Se planificarán aparte,
más adelante.
En cuanto a los ensayos generales, como no están totalmente definidos, se han tomado
márgenes suficientes para que puedan añadirse en su día. Se recogerán en el subgrafo 20.

Fig. 7.A.1.1.1 Ficha de análisis

PROGRAMA ORDENADOR
Una vez dibujado el grafo se pueden obtener manualmente las fechas mínima y máxima de
comienzo de una etapa, y mediante un cálculo posterior, ya indicado, hallar las fechas
mínima y máxima de cada actividad, así como los márgenes disponibles. Sin embargo, al
aumentar el tamaño de los grafos, el tiempo necesario es importante, existiendo gran
probabilidad de que se produzcan errores con el siguiente peligro de retraso de la
información.
Por todo ello se ha preferido utilizar el ordenador. Para cada actividad se ha perforado una
ficha del modo siguiente:
Columnas 1 a 4: i o etapa precedente

Columnas 5 a 8: j o etapa siguiente
Columnas 9 a 12: duración,
*
en décimas de mes
Columnas 13 a 20: coste (cero en nuestro caso puesto que es un factor que no se
considera
Columnas 21 a 45: en blanco
Columnas 46 a 80: nombre de la actividad
En la figura 7.A.1.1.3 se da un ejemplo de ficha perforada. El ordenador proporciona los

siguientes resultados:
- Fecha mínima y máxima de comienzo de cada actividad

- Fecha mínima y máxima de terminación de cada actividad
- Margen libre
- Margen total
- Actividades críticas
Los resultados pueden salir ordenados por cada uno de los conceptos anteriores, y por i
o por j.
En nuestro caso se han retenido:
- Ordenación por j
- Ordenación por fecha máxima de comienzo
- Ordenación por margen total
*
Posteriormente la duración se midió en días.

Fig.7.A.1.1.3 Ficha perforada
En la Tabla de la figura 7.A.1.1.4 se reproduce una página de resultados ordenados según

j.
Las actividades críticas van marcadas con cuatro asteriscos.
El programa impone que el valor del mayor número indicativo de etapa sumado al doble del
número de actividades no debe superar 6100, imposición que se ha tenido en cuenta al
numerar las etapas.
PRESENTACION DE RESULTADOS
Con el criterio adoptado de ir ampliando continuamente los grafos, los resultados obtenidos
correspondientes a actividades a realizar dentro del plazo de un año a partir de la fecha de
paso por el ordenador, poseen todo el detalle y precisión requeridos. Las actividades de
realización más lejana, puesto que corresponden a grafos más sintéticos, reciben unos
resultados indicativos, que podrán modificarse a medida que se precisen las opciones
constructivas a adoptar. Por todo ello, en lugar de dibujar un gantt que abarque toda la
construcción, se irán dibujando gantts semestrales que se renovarán cada tres meses.

02/29/68 COMPATABLES/400 CPM PROGRAM PAGE 13

HISPANO FRANCESA DE ENERGIA NUCLEAR S.A. (HIFRENSA)
CONSTRUCCIÓN DE LA CENTRAL NUCLEAR DE VANDELLÓS
PROGRAMA INICIAL
2 DE ABRIL DE 1968
EARLIEST LATEST FLOATS
CRIT I J DESCRIPCIÓN DUR. COST START FINIS START FINISHFREE TOTAL
H
**** 475 480 Tratamiento superf. externa y montaj. 14 .00 210 224 251 265 37 41
476 480 Montaje y regulación apoyos falda 10 .00 238 248 255 265 13 17
477 480 Montaje apoyos cambiadores en cajón 5 .00 238 243 260 265 18 22
479 480 Virtual 0 .00 261 261 265 265 0 4
38 480 Virtual 0 .00 259 259 265 265 2 6
88 480 Virtual 0 .00 259 259 265 265 2 6
138 480 Virtual 0 .00 261 261 265 265 0 4
94 480 Virtual 0 .00 172 172 265 265 89 93
480 481 Introduc. y ajuste falda faldita 2 .00 261 263 265 267 0 4
479 482 Montaje pasos hermáticos 18 .00 261 279 269 267 0 8
481 483 Virtual 0 .00 263 263 269 269 0 8
1 483 Fabric. y aprov. trompetas 60 .00 0 60 209 269 203 209
444 484 Virtual 0 .00 178 178 200 200 22 22
**** 1 484 Pedido y llegada cambiadores 200 .00 0 200 0 200 0 0
479 485 Virtual 0 .00 261 261 278 270 9 9
483 485 Almacenado trompetas 1 .00 263 264 269 270 6 6
**** 484 485 Fin entrega y control cambiadores 70 .00 200 270 200 270 0 0
**** 485 486 Colocación cambiadores 3 .00 270 273 270 273 0 0
410 487 Conexión torres a bulbos 40 .00 279 319 287 327 0 8
481 488 Virtual 0 .00 263 263 517 517 10 254
486 488 Virtual 0 .00 273 273 517 517 0 244
2 488 Pedido y llegada deflectores DRG 100 .00 0 100 417 517 173 417
487 489 Virtual 0 .00 319 319 527 527 0 208
488 489 Montaje deflectores 10 .00 273 283 517 527 36 244
481 489 Unión falda hermeticidad a menbrana 5 .00 263 268 522 527 51 259
481 490 Virtual 0 .00 263 263 267 267 0 4
1 490 Fabricación apoyos SS 55 .00 0 55 212 267 208 212
1 491 Aprovisionamiento SS 180 .00 0 180 9 189 0 9
435 491 Virtual 0 .00 169 169 189 189 11 20
491 492 Ensamblaje y tratamiento térmico 70 .00 180 250 189 259 0 9
492 493 Tratamiento superficie 1ª parte 6 .00 250 256 259 265 0 9
492 494 Virtual 0 .00 250 250 260 260 0 18
1 494 Fabric. y aprov. corona periférica 140 .00 0 140 120 260 110 120
493 495 Virtual 0 .00 256 256 267 267 1 11
494 495 Presentación corona perif. a SS 7 .00 250 257 260 267 0 18
495 496 Desmontaje remontaje corona perif. 5 .00 257 262 267 272 6 10
490 496 Soldadura apoyo SS y falda 5 .00 263 268 267 272 0 4
1 496 Entrega y prefabric. junta estanca 74 .00 0 74 198 272 194 198
496 497 Ensamblaje junta hermeticidad 1 .00 268 269 272 273 4 4
**** 486 497 Virtual 0 .00 273 273 273 273 0 0
1 498 Almacén de uranio 70 .00 0 70 143 213 0 143
498 499 Virtual 0 .00 70 70 213 213 0 143
**** 1 499 Pedido y llegada grafito SS 70 .00 0 70 143 213 0 143
134 500 Virtual 0 .00 352 352 352 352 0 0
533 500 Virtual 0 .00 345 345 352 352 7 7
Fig. 7.A.1.1.4 Página de resultados obtenidos del ordenador

REVISIONES MENSUALES
Mensualmente se procede a un nuevo paso por ordenador para introducir cambios que se
hayan podido producir por alguno de los tres conceptos siguientes:
- Cambios en la lógica del proyecto

- Ampliaciones en algunos grafos
- Información procedente de las realizaciones obra y fábrica
Los dos primeros casos se reducen sencillamente a cambiar unas fichas perforadas por
otras.
Vamos a detallar más el tercer caso.
Normalmente los tiempos previstos en el programa para la ejecución de las actividades no

se cumplen estrictamente en obra, ni en fábrica, bien porque han surgido imprevistos, bien
porque las estimaciones son optimistas o pesimistas.
Por todo ello se debe recibir una información continua de obra y de fábrica que permita
realizar las puestas al día necesarias.
Para facilitar la comunicación de esta información se ha confeccionado una ficha

reproducida en la figura 7.A.1.1.5.
La identificación de cada actividad se hace, como siempre, por i, j y el nombre de la misma.
El ordenador posee un sistema de gestión de su programa PERT, un Monitor, que permite

introducir las fechas reales de las etapas y actividades en las listas sobre las que realiza los
cálculos.
ESTADO ACTUAL DE LOS TRABAJOS DE PROGRAMACION
Una vez que HIFRENSA hubo tomado la decisión de seguir la ejecución del Proyecto
mediante un PERT, se procedió del modo siguiente:
- Se desarrolló un cursillo sobre métodos de ordenación para todo el personal técnico de

la empresa a fin de obtener un vocabulario común y unos conocimientos que permitieran
mayor facilidad en el curso posterior de los trabajos.
- Se procedió a un acopio de datos a través de SOCIA y de EDF, procedentes de los

Constructores de Vandellós los primeros y de la construcción de SL-1 y SL-2 los

segundos.
- Se definieron los criterios de tipo de representación, división en subgrafos y programa

ordenador, vistos anteriormente.
- Se dibujó un primer grafo que se fue mejorando en sucesivas versiones hasta obtener uno
que se consideró bueno para el primer paso por ordenador. Este paso se realizó a finales
del mes de febrero.
- Con los resultados de este primer paso por máquina se procedió a un análisis profundo
de las precedencias que imponían los plazos, a fin de introducir, si ello era posible, los
cambios lógicos que pudiesen llevar a una duración total del Proyecto. Por otra parte se
introdujeron los últimos cambios constructivos relativos al montaje del BTI in situ y no en
taller de prefabricación.
- A primeros de abril se realizó el nuevo paso por ordenador del que se obtuvieron los
resultados definitivos del programa inicial y del programa modificado por el BTI tal como
se ha visto anteriormente.
- A partir de estos resultados se podrán empezar estudios conjuntamente con los

Constructores a fin de adoptar opciones constructivas que acorten los plazos, y tomar
todas aquellas medidas que aseguren la realización del Proyecto en las mejores
condiciones posibles.
Fig. A.7.1.1.5 Ficha de obra

ETAPA Fecha PERT Fecha contractual

mes a partir de J1 mes a partir de J1
Fin de construcción del BTI 13'6 14
Principio introducción piezas pesadas 26'1 25
Principio apilamiento 32'3 31
Fin de pretensado 36'8 35
Fin de construcción 43'5 42
Principio de subida de potencia 52'7 50
J1 = 28 de junio de 1967, fecha inicial
Figura A.7.1.1.6
RESULTADOS OBTENIDOS
El programa que ha sido tratado en el ordenador consta de 2050 actividades, distribuidas

del modo siguiente:
Subgrafo 02 .............. 111 actividades

Auxiliares .............. 5 actividades

Se puede observar que mientras el número de etapas de cada subgrafo no puede superar
a 100 para facilitar la numeración, el número de actividades, no sujeto a tal limitación,
supera ampliamente esta cifra en algunos casos.
El tiempo empleado por el ordenador para la lectura de datos, cálculos e impresión de los
resultados es del orden de quince minutos.
Para la duración de los ensayos se han supuesto tiempos similares a los de SL-1. Lo mismo
se ha hecho para la carga de combustible. Estas circunstancias dan un cierto carácter de
provisionalidad a la predicción de las fechas posteriores al fin de la construcción. El fin de
la construcción se sitúa en el mes J1+ 43'5, en vez del mes J1+42 al que correspondería
según calendario contractual normal.
El inicio de la subida de potencia se sitúa, según los resultados, en el mes J1+ 52'7 lo cual
permite suponer que se habrá llegado al 60% de potencia en el mes J1+ 58'7 que coincide
con finales de mayo de 1972.
En la tabla de la figura 7.A.1.1.6 se recogen las fechas de algunas etapas importantes,

comparadas con las fechas del calendario contractual normal.
De estos datos puede concluirse que las desviaciones entre fechas del PERT y calendario
contractual normal son de una magnitud tal que con variantes constructivas adecuadas se
podrían alcanzar las etapas en las fechas convenientes, análogamente a lo que ocurre con
la construcción del BTI, donde una variación constructiva permite la recuperación de un
retraso.
El camino crítico arranca con la actividad, pedido y llegada cambiadores, y continúa por la
introducción de elementos que se colocan en el cajón después de los cambiadores, montaje
del corsé y del apilamiento, pantalla térmica superior, cambiador de parada (si se adopta),
fin de pretensado del cajón, colocación de las turbosoplantes, ensayos, limpieza, primera
carga y subida en potencia.
Cualquier adelanto en la actividad, pedido y llegada cambiadores, no reduciría en más de

10 días la duración total del Proyecto por cuanto se dan actividades precedentes con
margen total de 10 días.

Fig. 7.A.1.1.2 Toma y evacuación de agua y estación de bombeo


ANEXO 2
Conclusión de un caso práctico
HIFRENSA adoptó la resolución de seguir el avance de la construcción de la Central Nuclear

de Vandellós y efectuar las previsiones de su puesta en funcionamiento mediante un
sistema PERT en septiembre de 1967. A partir de esta fecha se constituyó un equipo de
2 ingenieros a tiempo parcial que en ciertas etapas fue reforzado por 1 ingeniero más.
En una publicación de Abril 1968 (véase ANEXO 1) se describió el fundamento del método
seguido y los primeros resultados alcanzados. Se indicaba entonces que la etapa
fundamental respecto a la cual se efectuaban las previsiones era "el inicio de la subida en
potencia", pues el plazo necesario en dicha subida para alcanzar el 90% de la potencia era
conocido muy imperfectamente por no estar avalado por una experiencia concreta. Las
mejoras introducidas en el combustible han permitido reducir los 13 meses previstos.
Las desviaciones señaladas en la construcción y ensayos respecto a las previsiones

primitivas causaron cierta sensación y discusiones, aunque posteriormente se aceptaron,
con lo que fue posible estudiar la forma de hacerles frente. En sucesivas previsiones
actualizadas, la marcha de la construcción y ensayos y la causa de las desviaciones que
se iban produciendo. En la figura 7.A.1.2.1 se puede observar la evolución de la estimación
de la fecha de "inicio de subida en potencia" a lo largo del período de la intervención.
Fig. A.7.1.2.1 Evolución de las estimaciones a lo largo del tiempo . Fecha real de inicio de
Subida en Potencia 27.3.72

La utilización del sistema PERT ha proporcionado muchos beneficios algunos de los cuales
difíciles de cifrar por ser inmateriales. Entre ellos cabe citar:
1.- Sensibilización de todo el personal implicado en la construcción en las técnicas PERT,

proporcionando un lenguaje común.
2.- Colaboración estrecha entre los equipos de programación de HIFRENSA y de los
constructores.
3.- Adopción de un sistema idóneo para la transmisión de la información relativa a los
plazos, tanto documentalmente como en Reuniones de Obra. Un retraso o un adelanto
son conceptos relativos y ligados a un programa previo, por consiguiente al poner este
hecho de manifiesto se obtuvo una concreción necesaria del lenguaje.
4.- Detección de la posible repercusión de las incidencias permitiendo adoptar criterios en
cuanto a su consideración y concretar esfuerzos en las que son verdaderamente
importantes.
5.- Determinación y evaluación de las medidas correctivas viendo su incidencia en los
plazos. Cabe citar:
BTI (Bloque Tubular Inferior)
En el programa inicial de construcción de la C.N.V., el camino crítico pasaba por los
siguientes trabajos:
- Fundaciones y montaje de la estructura de manutención

- Colocación del BTI
- Construcción del cajón
Por diversas causas se retrasó dos meses y medio el comienzo de la construcción de

las fundaciones. Ello obligó a realizar un estudio de las soluciones encaminadas a
recuperar dicho retraso.
Finalmente se optó por montar el BTI "in situ", en paralelo con el montaje de la
estructura lo que permitió recuperar el retraso inicial.
S.S.
El día 15 de julio de 1968 se anunció un retraso de 3'8 meses. En noviembre de 1968
se tomó la decisión de reducirlo a 2 meses. Para ello se tomaron las siguientes medidas:
- Esfuerzo complementario para colocar la VS (virola de soplantes) el 23 de enero de

1969, con los túneles de soplantes y ventilación adosados.
- Adelanto de un mes en la fecha de puesta a disposición de la cavidad interna del
cajón.
- Adelanto de un mes en la fecha de llegada de los cambiadores de calor principales.
- Reducción del tiempo de prefabricación de la S.S. (superficie soporte).

El 28 de febrero de 1969 el estado de las obras permitió estimar un retraso acumulado

de 2 meses.
E.B.
Debido a las dificultades técnicas en la hincada de la Estación de Bombeo y en la
construcción de la toma de agua de mar, HIFRENSA realizó esfuerzos para reducir sus
efectos inmediatos. Para ello se propuso y se aceptó la instalación de una toma de agua
de mar provisional que suministraba directamente a los grupos auxiliares el agua de
refrigeración necesaria para el inicio de las pruebas.
6.- Comunicación a la Dirección de previsiones encaminadas a orientar la política de

financiación.
La explotación de un sistema PERT exige una fase previa de análisis y construcción de los
grafos correspondientes que posteriormente son tratados en ordenador. Debido a las
incidencias, variaciones y nueva información estos grafos están sometidos a continuas
modificaciones.
Además de las modificaciones "normales", debido al hecho de disponer de mucha

información nueva, la etapa de análisis fue repetida durante cuatro años de la aplicación
tres veces, construyéndose grafos nuevos cada vez. Una alteración importante la
constituyó la substitución de los plazos iniciales, medidos en meses, por plazos medidos
en días, lo que permitió obtener en el ordenador las fechas según el calendario normal.
El papel del Equipo de Programación durante la intervención no ha sido totalmente

agraciado. La información se ha resistido a veces a llegar, debiendo buscarse en su lugar
de origen, con lo que se ha adoptado una actitud de control. Por otra parte, los anuncios
hechos se han referido siempre a dificultades y puntos peligrosos, considerando los logros
como normales. Esta era, de todas formas, la función que la Dirección de HIFRENSA había
asignado al Equipo.
Para juzgar la rentabilidad de la aplicación podemos comparar su coste, formado por

utilización del ordenador, parte alícuota del personal, material y documentación,
desplazamientos, etc, con la inversión total. Estimamos que el coste es del orden del
0'027% de la inversión, muy inferior a los porcentajes habitualmente citados en la
bibliografía. En cuanto al resultado obtenido podemos establecer una comparación con la
obtención de 1 hora de funcionamiento antes de lo que normalmente se hubiera producido,
lo que sobre un horizonte de 20 años presupone alcanzar ahora unos ingresos que de otra
forma se obtendrían dentro de dichos años. En estas condiciones estimamos que el coste
de la inversión es comparable a un adelanto de 15 horas en el funcionamiento de la Central.
Si dicho resultado se ha alcanzado, juzgarlo entra dentro del dominio de los futuribles, la
intervención ha sido rentable. Creemos que así ha sido.

PROGRAMACIÓN
Fig. A.7.1.2.2

ANEXO 3
SI NOÉ CONSTRUYERA HOY SU BARCA
La Biblia, en su libro del Génesis, nos cuenta la notable historia de un hombre llamado Noé.
Noé era sencillo, sin complicaciones, y era hombre de buena fe, cualidad que en aquel
tiempo era extremadamente rara. Tanto es así que sus vecinos le tenían por un tipo
extraño.
Dios pidió a Noé que realizara un trabajo fuera de lo corriente, la construcción de un barco
de gigantescas dimensiones, precisamente en el corazón de un país tan seco. El Señor
indicó a Noé las características del barco y el plazo para su ejecución. Parece razonable que
Noé tuviera determinadas reservas mentales sobre este grandioso proyecto. Este
sentimiento, indudablemente, se acrecentaba por el hecho de que Noé no estaba instruido
en la construcción naval y carecía, ciertamente, de toda experiencia en este tipo de trabajo.
Siendo como era un hombre sencillo y decidido, puso en seguida manos a la obra. Pueden
ustedes imaginarse su sorpresa cuando el Señor le ordenó llenar los tres pisos del arca con
animales, pájaros y escarabajos de todas las especies (de dos en dos, la mayor parte de
las veces) hasta que todas las criaturas de la tierra estuvieran debidamente representadas.
Entró, pues, Noé en el arca, y con él sus hijos (Sem, Cam y Jafet) y su mujer, y las mujeres
de sus hijos, mientras el Señor hacía que las aguas del diluvio vinieran sobre la tierra.
Aunque no se dan muchos detalles, sabemos lo que ocurrió con Noé y la construcción de
su arca: "Noé hizo conforme a cuanto Dios le había mandado. Así lo hizo".
Supongamos ahora que Noé no hubiera venido al mundo hasta el siglo XX. En 1969 Noé
es un próspero hombre de negocios. Es un tipo un poco raro. Parece una persona de
bastante buena fe, cosa que en estos días es una cualidad poco corriente.
Supongamos que a nuestro moderno Noé le encargará Dios construir un barco de grandes
dimensiones y llenarlo de animales de toda clase, de dos en dos. El Señor le da las
características y el plazo para construir su trabajo. He aquí el informe semanal que el Señor
podría leer:
INFORME NÚMERO 1
Se ha contratado a un ingeniero naval. Opina que el diseño original de la embarcación es

básicamente bueno, pero que carece de estética. Así las cosas, el ingeniero está estudiando
ciertas modificaciones.
Se ha constituido un equipo, y el proyecto entero está siendo objeto de un PERT (Program

Evaluation and Review Technique), implantándose el método del camino crítico. Se ha
formado también un equipo de ingenieros que estudian determinados aspectos del
proyecto, y que trata de maximizar el aprovechamiento del espacio interior.

INFORME NÚMERO 2
Se ha adquirido un ordenador que controlará la planificación y la marcha de los trabajos.

Puesto que el ordenador va a recibir también datos de carácter técnico, el Comité Conjunto
de Ingeniería y Management ha escogido al Fortran como lenguaje hombre-máquina.
INFORME NÚMERO 3
Se están llevando a cabo estudios estadísticos comparativos entre la madera de gopher y

otras maderas, en lo que se refiere a disponibilidades, precios y características técnicas.
Aunque la madera de gopher tiene muchas ventajas y puede encontrarse en los
alrededores, el Comité Directivo ha decidido que la madera de balsa es más barata y
proporciona una flotabilidad óptima. El plazo para su importación desde las junglas
sudamericanas es crítico, pero se cuenta ya con un compromiso en firme por parte de un
vendedor brasileño.
INFORME NÚMERO 4
Han surgido problemas que han retrasado el comienzo de las obras. Los ingenieros han
descubierto que la brea indicada para calafatear en las primitivas especificaciones no sirve
para la madera de balsa. Están investigando otros materiales, al tiempo que reconsideran
la posibilidad de utilizar madera de gopher. Mientras tanto, la primera partida de madera
de balsa ha llegado con una semana de retraso. Pero, aun en el peor de los casos, el envío
se completará dentro del plazo imprescindible para poder llevar a cabo la construcción.
INFORME NÚMERO 5
El comienzo de los trabajos ha sufrido un nuevo retraso. Los ingenieros recomendaron,

finalmente, la madera de balsa, y que se calafateara con una resina especial. Sin embargo,
más tarde se ha descubierto que al fabricante de esta resina se le ha retirado la licencia,
por no cumplir las normas de seguridad. Los dos inspectores del Gobierno, personados en
la obra, han insistido en que todos los suministradores deben figurar en la lista de
vendedores autorizados. En vista de ello, el Comité Directivo Conjunto ha decidido utilizar
madera de gopher, ya que tanto esta madera como la brea necesaria para las juntas pueden
obtenerse en el país.
INFORME NÚMERO 6
Informes elaborados con la ayuda del ordenador indican que la fase de congregación de
animales debe empezar inmediatamente, y ya debe estar mediada la fase de ejecución del
Proyecto Arca. En realidad, la construcción se ha iniciado después de un breve retraso,
mientras se realizaban determinadas modificaciones en el ordenador para adaptarlo al
Fortran. Se ha ordenado la confección, en horas extraordinarias, de listas para actualizar
la revisión revisada de la lista. Se ha constituido el Comité Conjunto para Congregación de
Animales.

INFORME NÚMERO 7
Como contestación a la pregunta del Señor referente a la congregación de elefantes, jirafas

y canguros, se ha enviado el siguiente memorándum:
A: Dios.
DE: Padre Noé.
OBJETO: Congregación de elefantes, jirafas y canguros.
Una investigación sobre la situación de los procedimientos de congregación de animales
ha dado como resultado que la reunión de elefantes y jirafas no es crítica, puesto que no
se encuentra en el camino crítico. En cambio, esto sí que ocurre con la congregación de
canguros, por lo que esta actividad empezará una vez que se haya completado el lote de
osos perezosos. Se hacen denodados esfuerzos para un rápido agrupamiento de los
canguros.
Copia a: Comité Australiano de Agrupación de Animales.
PADRE NOÉ, Director del Proyecto.
La Sociedad Protectora de Animales está entorpeciendo el trabajo de los encargados de
reunir a los animales. Sus representantes insisten en que sería una crueldad encerrarlos en
los pequeños departamentos previstos en el arca.
INFORME NÚMERO 8
La construcción se encuentra en fase de actividad plena, y las cosas marchan bien. El

Comité Directivo Conjunto ha decidido modificar el diseño del arquitecto, que quería
convertir los tres pisos sin barandilla en dos pisos con barandilla de estilo francés.
El arquitecto había calculado mal la superficie requerida por cada animal. Habrá que
introducir modificaciones, que darán lugar a un pequeño retraso, pero que apaciguarán a
la Sociedad Protectora de Animales. Sus representantes han dejado ya de torpedear el
proyecto.
Han llegado expertos de la Institución Smithsoniana y de la Sociedad Andubon para ayudar

a la catalogación de los animales. En el momento de redactar este informe el problema más
acuciante es la presencia de los dos representantes del gobierno que insisten en
inspeccionar todos los materiales utilizados.
INFORME NÚMERO 9
La insuficiente capacidad de almacenaje de animales ha venido entorpeciendo los trabajos.

Esta dificultad surgió como consecuencia de la llegada de setecientos canguros. Parece que
el Comité australiano cometió algún error en la expedición de licencias.
En todo caso, se ha salvado el mayor obstáculo. Los dos inspectores del Gobierno han
caído ahora en la cuenta de que estaban trabajando sobre un proyecto equivocado. A partir
de este momento han dado su aprobación al Proyecto Arca.

INFORME NÚMERO 10
La construcción sigue adelante. Sin embargo, ha sido preciso detener la congregación de

animales. El Departamento de personal se ha negado a contratar a ningún congregador más
en tanto no se redacte el reglamento de trabajo para cada tipo de congregación.
Tanto Padre Noé como sus hijos han sido objeto de reconocimientos físicos y mentales
para determinar su aptitud.
INFORME NÚMERO 11
Padre Noé y el Comité Conjunto han celebrado una serie de reuniones. Noé ha pedido a
Dios una prórroga para la total terminación del proyecto. La construcción está a punto de
concluir pero el asunto de la congregación de animales no acaba de solucionarse. El jefe
de la operación ha sido despedido. Al ritmo actual, y basándose en informes obtenidos del
ordenador, los expertos de la Institución Smithsoniana son de la opinión de que se
necesitarán tres semanas más. Por todos los medios se intenta reducirlas a dos solamente.
INFORME NÚMERO 12
Como consecuencia de un interdicto promovido por un brasileño por incumplimiento de

contrato de suministro de cinco millones de board feet
1
de madera de balsa, los trabajos quedaron suspendidos durante dos días. Padre Noé ha
sido rechazado como miembro de la tripulación del arca. Se estima que su edad excedería
del límite fijado como máximo al terminar la misión. Para sustituirle se ha elegido a uno de
los consultores smithsonianos. Se trata de un hombre conocedor de las costumbres
alimenticias de los animales, que posee un diploma de experto en cuestiones agronómicas
y que es hijo del suministrador de la madera de gopher.
La construcción está terminada en un ochenta y cinco por ciento. Han concluido los
trabajos de congregación de animales, a excepción de elefantes y jirafas, de quienes se
habían olvidado los encargados.
INFORME NÚMERO 13
Se ha recibido la nota siguiente:

A: Padre Noé.
DE: Dios.
OBJETO: Solicitud de prórroga para el Proyecto Arca.
Desgraciadamente, el Proyecto Arca se encuentra en el camino crítico del Proyecto Diluvio.
PROPUESTA DENEGADA.
1
1 board foot = 2'360 centímetros cúbicos.

ANEXO 4
EL PROGRAMA PERT004
Como ejemplo de un paquete de programas capaz de tratar problemas de tamaño industrial

vamos a describir el denominado PERT004 desarrollado por el equipo de PRODÚCTICA de
la ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES DE BARCELONA. Dicho
paquete funciona en un IBM-PC, XT, AT o compatible. Al lanzar el programa aparece en
pantalla:
E.T.S.I.I.B. - U.P.C.
TECNICAS CUANTITATIVAS DE GESTION
***PERT004***
Pulsa ENTER para continuar
Una vez se pasa a la pantalla siguiente se encuentra el primer menú que tiene la forma:
PERT004
MENU 0: INICIAL
1- ENTRADA POR TECLADO

2- LECTURA DE UNA BASE
3- CONSULTA A LOS DATOS
4- MODIFICACION DATOS
5- CALCULO CAMINO CRITICO
6- ESCRITURA EN PANTALLA DE LOS RESULTADOS
7- IMPRESION DE DATOS Y RESULTADOS
8- ESCRITURA DE LOS DATOS EN UNA BASE
9- TERMINAR
Pulsa la tecla de la función que deseas .......
Este menú permite dirigirse hacia las funciones principales del paquete, que resultan
autoexplicativas a partir de los textos anteriores. La entrada de los datos iniciales debe

realizarse por teclado, si bien una vez entrados los primeros pueden guardarse en un
disquete y completarse más tarde recuperándolos primero mediante la función 2 y
procediendo a su modificación, en este caso ampliación, mediante la función 4. La función
3 permite consultar por pantalla los datos del proyecto en curso definidos hasta el
momento y la función 4 modificarlos (y corregir errores introducidos anteriormente). La
función 5 realiza el cálculo del camino crítico y de las fechas mínimas y máximas, que
pueden consultarse por pantalla mediante la función 6 e imprimirse mediante la 7. La
función 8 permite escribir en un disquete los datos relativos a un proyecto, y si ya se ha
realizado el cálculo del camino crítico, además, los resultados (lo que permite conectar con
el paquete MANPW001). La función 8 permite salir del programa.
Función 1
Al pulsar la tecla 1, el paquete solicita el nombre que se va a dar al nuevo proyecto y

aparece en pantalla:
PERT004
ENTRADA DE DATOS POR TECLADO

ENTRA EL NOMBRE DEL PROYECTO .......................
Una vez entrado el nombre (por ejemplo PREP.OBRA) solicita que se definan las diferentes
actividades de la forma siguiente:
PERT004
ENTRADA DE DATOS DEL PROYECTO: PREP. OBRA

CODIGO ACTIVIDAD ...... * PARA TERMINAR ...................
DENOMINACION DE LA ACTIVIDAD .......... DURACION ...............................
RECURSOS A ............. RECURSOS B ............. RECURSOS C .............
COSTE INICIAL ........... COSTE FINAL ............. COSTE CONT. ............
ENTRADA DE LAS ACTIV. PRECEDENTES .... * PARA TERMINAR
?.............. ? .............. ? ............
El código actividad puede tener hasta cuatro posiciones (alfabéticas y/o numéricas). La
duración debe ser un número entero, que genéricamente se considera medido en días.
Asociadas a cada actividad se pueden indicar seis parámetros, tres de recursos y tres de
costes.
Los recursos se expresarán en unidades (números enteros) e indican qué cantidad de cada

uno de tres recursos genéricos quedan inmovilizados durante toda la realización de la

actividad, es decir, si se define que una acitividad, que dura 10 días, necesita 2 unidades
del recurso A durante cada uno de los 10 días, dicha actividad ocupa 2 unidades de dicho
recurso, que libera cuando termina. Una vez establecido un calendario de realización del
Proyecto podrá determinarse cuántas unidades de cada recurso quedan inmovilizadas cada
día por todas las actividades en curso de realización dicho día.
Los costes se miden en unidades monetarias (los dos primeros) y en unidades monetarias
por día el tercero. El primero es un coste asociado al inicio de la actividad, el segundo está
asociado a la terminación de la actividad, mientras que el tercero es un coste que se
devenga cada uno de los días de realización. La situación de los costes respecto a las
fechas de inicio y de fin de la actividad permitirá, una vez calculado un calendario,
establecer los pagos correspondientes a un día concreto y el valor acumulado a lo largo de
la realización del Proyecto.
Una vez entrados todos los datos, el ordenador pide confirmación, que de darse introduce
los mismos en la base de datos, y en caso contrario borra la entrada y pide de nuevo que
le definamos una actividad. Cuando se desea dar fin a la introducción de actividades
bastará teclear en lugar de un código un asterisco (*).
A continuación se solicitan las actividades precedentes (inmediatas), siendo posible

introducir hasta un máximo de 10. Una restricción adicional es la de que el número máximo
de siguientes de una actividad tampoco puede superar la cantidad de 10. En caso de
acercarnos a dicho límite, el ordenador muestra un aviso.
Por ejemplo, en el caso del proyecto PREPARACIÓN DE LA OBRA, la actividad r se entrará:
PERT004
ENTRADA DE DATOS DEL PROYECTO: PREP. OBRA
CODIGO ACTIVIDAD ............ * PARA TERMINAR R

DENOMINACION DE LA ACTIVIDAD Conexión tuberías DURACION 2
RECURSOS A 2 RECURSOS B 2 RECURSOS C 0

COSTE INICIAL 0 COSTE FINAL 0 COSTE CONT. 0
ENTRADA DE LAS ACTIVIDADES PRECEDENTES .......... * PARA TERMINAR

? P ? Q ?*
PULSA ENTER PARA CONFIRMAR .......... * PARA BORRAR <ENTER>

Para que el grafo del Proyecto quede correctamente construido es preciso que todas las
actividades que se hayan mencionado entre las precedentes se definan. En caso contrario
quedarán "actividades no definidas" apareciendo los pertinentes avisos tanto al salir del
módulo de introducción de actividades como al intentar determinar el camino crítico.
Función 2
Si en el menú inicial pedimos la función 2 aparecerá en pantalla:
PERT004
ENTRA EL NOMBRE DEL PROYECTO ..................
Una vez comunicado el nombre del Proyecto, el ordenador nos preguntará si los datos se
encuentran en el dispositivo A, en caso negativo deberemos indicar en qué dispositivo se
encuentra, y a continuación nos solicita el código de cuatro posiciones que nos permite
guardar en el mismo disquete datos referentes a diferentes Proyectos:
CUAL ES EL CODIGO DEL FICHERO ! ENTRA + PARA VER LOS EXISTENTES
En caso de que no recordemos el código, mediante el signo (+) podremos obtener la lista
de los ficheros de datos de Proyectos existentes en el disquete, tras lo cual, volveremos
a la pregunta sobre el código. Si el Proyecto tiene en los datos del disquete un nombre
diferente del que hemos indicado, el ordenador lo señalará preguntando si vuelve atrás (a
solicitar de nuevo el nombre) o bien continúa asignando a los datos el nuevo nombre (el
que hemos indicado).
Leídos los datos del disquete se vuelve al Menú principal.
Función 3
La función 3, de consulta a las claves, pregunta el siguiente menú:

PERT004
MENU 3.0: CONSULTA DE LOS DATOS
1- LISTADO DE LAS CLAVES

2- LISTADO DE LAS CLAVES NO DEFINIDAS
3- UNA CLAVE PARTICULAR
4- VOLVER AL MENU ANTERIOR
Pulsa la tecla de la función deseada .......
La primera subfunción nos presenta en pantalla todas las claves, con la integridad de los
parámetros definidos para la misma sobre tres líneas. La segunda subfunción sólo escribe
las claves no definidas, o bien, la indicación de que todas están definidas. La tercera
permite obtener en pantalla la información relativa a una clave concreta indicada a través
de su número de orden (número de aparición en la entrada de datos, bien como actividad
que se define, bien como precedente) o a través de su código. La información relativa a una
clave es más completa que la contenida en el listado, especialmente después de calcular
el camino crítico.
Función 4
La función 4 permite modificar los datos de nuestra base. Presenta inicialmente el menú:
PERT004
MENU 4.0: MODIFICACION DATOS
1- MODIFICACION DE LOS DATOS GENERALES

2- MODIFICACION DE LOS PARAMETROS DE LAS ACTIVIDADES
3- ADICION ACTIVIDADES
4- SUPRESION ACTIVIDADES
5- MODIFICACION PRECEDENCIAS

La primera subfunción permite, en la versión considerada del paquete, modificar

únicamente el nombre del Proyecto. La segunda pregunta el código de la actividad en la
que deseamos modificar los parámetros y nos permite cambiar todas las informaciones
relativas a la misma excepto el código y las precedencias. En cada caso presenta el valor
de la información en curso y mediante <enter> se mantiene, y escribiendo un nuevo valor
se modifica.
La tercera subfunción permite añadir nuevas actividades al Proyecto, presentando el

formato idéntico al descrito para la entrada de actividades mediante teclado. La cuarta
suprime una actividad cuyo código se comunica al ordenador, después de mostrar la
información relativa a la misma y pedir confirmación. Esta supresión hace desaparecer la
actividad como precedente y como siguiente (inmediatas) en los casos que lo fuera, lo que
puede dejar el grafo del Proyecto desconectado.
La cuarta subfunción permite modificar las precedencias, después de pedir el código de la

actividad cuyas precedentes quieren modificarse, muestra las actividades precedentes
vigentes y pide las nuevas precedentes. En este caso hay que reescribir todas las
precedentes en la nueva situación, incluso aquéllas que siguen siéndolo.
Función 5
La función 5 determina el camino crítico, apareciendo durante el cálculo sobrepuesto al

menú inicial en forma intermitente, el mensaje:
***ESTOY CALCULANDO***
Una vez hecho el cálculo, cada vez que aparezca el menú inicial en la línea de la función
5 aparecerá:
5- CALCULO DEL CAMINO CRITICO ***CALCULADO***
Función 6
La función 6 corresponde a la presentación en pantalla de los resultados obtenidos;

inicialmente presenta el siguiente menú:

PERT004
MENU 6.0: RESULTADOS POR PANTALLA
1- FECHAS ORDENADAS POR NUMERO DE ACTIVIDAD

2- FECHAS ORDENADAS POR MARGEN
3- FECHAS ORDENADAS POR NIVEL
4- DIAGRAMA DE GANTT
5- DIAGRAMA DE GANTT ORDENADO POR NIVEL
6- CURVAS DE CARGA Y CALENDARIO DE PAGOS
Las tres primeras subfunciones presentan un listado de las actividades en el que se indica:
código, designación, duración, fecha mínima de comienzo, fecha máxima de comienzo,
margen total y una indicación (**CRIT**) si es crítica. En el primer caso, las actividades
están ordenadas por el número que han recibido al ser introducidas en el proyecto; en el
segundo por el margen creciente, y en el tercero según la función ordinal que resulta de
irlas numerando de forma que cada actividad tenga un número mayor que sus precedentes.
En la parte inferior de la pantalla aparece en los tres casos la duración total (mínima) del
Proyecto.
Las subfunciones cuatro y cinco presentan un diagrama de Gantt, siempre que quepa
horizontalmente en pantalla (duración del Proyecto de 70 días como máximo). En dicho
diagrama, cada día corresponde a una columna de la pantalla, y cada fila a una actividad.
Se sitúan las actividades comenzando por la fecha más temprana (mínima) y su realización
aparece mediante tantos asteriscos (*) como correspondan a la duración de la actividad.
El margen se indica mediante puntos (.). Los días se han numerado de acuerdo al instante
de inicio del mismo, es decir, el día 1 del Proyecto se corresponde a la etiqueta 0.
La subfunción 6 escribe día a día la cantidad de recursos de cada tipo (A, B y C)

consumidos por las actividades en curso, en el supuesto de que todas ellas empiecen en
la fecha más temprana, el coste correspondiente al día (asociado a las actividades que
comienzan, acaban o están en curso) y el coste acumulado a lo largo de todos los días de
desarrollo del Proyecto. Como valores resumen se indica para cada recurso el máximo de
utilización en un día, y la utilización media a lo largo de la duración del Proyecto.

Función 7
La función 7 corresponde a la impresión tanto de datos como de resultados (y, por

consiguiente, reúne aspectos ya tratados en pantalla por las funciones 3 y 6). El menú que
se presenta es:
PERT004
MENU 7.0: IMPRESION
1- IMPRESION DATOS ACTIVIDADES

2- IMPRESION ACTIVIDADES NO DEFINIDAS
3- IMPRESION FECHAS RESULTADOS, ORDEN NUMERO ACTIVIDAD
4- IMPRESION FECHAS RESULTADOS, ORDEN MARGEN CRECIENTE
5- IMPRESION DIAGRAMA DE GANTT
6- IMPRESION CURVAS DE CARGA Y CALENDARIO DE PAGOS
Previamente a cualquier impresión se pregunta si la impresora está disponible.
En la subfunción 5 se imprime el diagrama de Gantt independientemente de la duración del

Proyecto, mediante bandas de 70 días de longitud, como máximo, cada una.
Se incluyen los listados correspondientes al Proyecto PREPARACIÓN DE OBRA.
Función 8
La función 8 permite guardar los datos y los resultados (si se han calculado) en un
disquete. Esta función es en todo semejante a la función 2, con la adición de que permite
conservar el código de cuatro posiciones que tenían unos datos previamente recuperados
del disquete.
En la mayoría de los puntos en que el ordenador solicita una información del operador, la
introducción de un asterisco (*) permite volver al paso anterior.

Conclusión
Como puede observarse por la descripción del Proyecto que se introduce en la base de
datos, el sistema de representación utilizado se asemeja más al ROY que al PERT. En su
versión compilada permite un máximo de 100 actividades por Proyecto.
NOTA DE LOS AUTORES
El programa PERT006 del que se hace mención en el cuerpo del capítulo es una nueva
versión del PERT004, aquí descrito. Las modificaciones consisten esencialmente en mejoras
en la presentación de resultados y de las pantallas de consulta, manteniéndose la lógica
interna del programa. La introducción de las mismas a MANPW001 (que se describe en el
ANEXO 5) dio lugar a MANPW006. Puede encontrarse una descripción crítica de
programas existentes en el mercado utilizables en PC en PC MAGAZINE (abril de 1991) y
en BINARY (octubre de 1992)

PERT004
** PROYECTO: PREP. OBRA ** FECHA: 07!24!1987 HORA: 13:07:04
ACTIVIDADES
Nº Código Descripción Duración Recurso Recurso Recurso Coste Coste Coste Act. Act.
A B C in. fin. cont. sig. prec.
1 A Despejar_emplazam 3 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 B

2 B Medicion y replan 2 2.00 3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 C A
3 C Explanación 2 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 D E F G H B
4 D Prep.acom.electr. 6 2.00 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Q C
5 E Exc.cond.electr. 1 1.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 I C
6 F Excav.desagues 10 2.00 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 J C
7 G Cim.depos.agua 4 1.00 3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 K C
8 H Perfor.pozo 15 1.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 L C
9 I Inst.cond.electr. 5 2.00 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 M E
10 J Inst.tub.desague 5 1.00 7.00 0.00 0.00 0.00 0.00 M F
11 K Constr.dep.agua 10 3.00 7.00 0.00 0.00 0.00 0.00 N G
12 L Instal.bomba 2 1.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 P H
13 M Inst.estac.transf 3 2.00 8.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Q IJ
14 N Inst.tub.-valv.de 10 2.00 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 R K
15 P Inst.conduc.subte 8 1.00 7.00 0.00 0.00 0.00 0.00 R L
16 Q Conex.red general 5 1.00 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 DM
17 R Conexión tuberias 2 2.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 NP

PERT004
RESULTADOS POR MARGEN CRECIENTE
Num. Actividad Denominación Dur. Fecha Fecha Margen

mínima máxima total
1 A Despejar_emplazam. 3 0 0 0 **CRIT**
2 B Medicion y replant. 2 3 3 0 **CRIT**
3 C Explanación 2 5 5 0 **CRIT**
8 H Perfor.pozo 6 7 23 16
12 L Instal.bomba 1 7 20 13
15 P Inst.conduc.subter. 10 7 11 4
17 R Conexion tuberías 4 7 8 1
7 G Cim.depos.agua 15 7 7 0 **CRIT**
11 K Constr.dep.agua 5 8 21 13
14 N Inst.tub.-valv.dep. 5 17 21 4
6 F Excav.desagues 10 11 12 1
10 J Inst.tub.desague 2 22 22 0 **CRIT**
13 M Inst.estac.transfo. 3 22 26 4
16 Q Conex.red general 10 21 22 1
5 E Exc.cond.electr. 8 24 24 0 **CRIT**
9 I Inst.cond.electr. 5 25 29 4
4 D Prep.acom.electr. 2 32 32 0 **CRIT**

PERT004
RESULTADOS POR NÚMERO DE ACTIVIDAD
Num. Actividad Denominación Dur. Fecha Fecha Margen

mínima máxima total
1 A Despejar_emplazam. 3 0 0 0 **CRIT**
2 B Medición y replan. 2 3 3 0 **CRIT**
3 C Explanación 2 5 5 0 **CRIT**
4 D Prep.acom.electr. 15 7 7 0 **CRIT**
5 E Exc.cond.electr. 2 22 22 0 **CRIT**
6 F Excav.desagues 8 24 24 0 **CRIT**
7 G Cim.depos.agua 2 32 32 0 **CRIT**
8 H Perfor.pozo 4 7 8 1
9 I Inst.cond.electr. 10 11 12 1
10 J Inst.tub.desague 10 21 22 1
11 K Constr.dep.agua 10 7 11 4
12 L Instal.bomba 5 17 21 4
13 M Inst.estac.transf. 3 22 26 4
14 N Inst.tub.-valv.de. 5 25 29 4
15 P Inst.conduc.subte. 1 7 20 13
16 Q Conex.red general 5 8 21 13
17 R Conexión tuberías 6 7 23 16

PERT004
000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
000000000011111111112222222222333333333344444444445555555555666
012345678901234567890123456789012345678901234567890123456789012
A ***
B **
C **
D ******••••••••••••••••
E *•••••••••••••
F **********••••
G ****•
H ***************
I *****•••••••••••••
J *****••••
K **********•
L **
M ***••••
N **********•
P ********
Q *****••••
R **

PERT004
CURVAS DE CARGA Y CALENDARIO DE PAGOS
PERÍODO RECURSO A RECURSO B RECURSO C PAGO PAGO ACUM
1 1 0 0 0 0
2 1 0 0 0 0
3 1 0 0 0 0
4 2 3 0 0 0
5 2 3 0 0 0
6 4 0 0 0 0
7 4 0 0 0 0
8 7 14 0 0 0
9 8 17 0 0 0
10 8 17 0 0 0
11 8 17 0 0 0
12 10 21 0 0 0
13 10 21 0 0 0
14 6 13 0 0 0
15 6 13 0 0 0
16 6 13 0 0 0
17 6 13 0 0 0
18 5 16 0 0 0
19 5 16 0 0 0
20 5 16 0 0 0
21 5 16 0 0 0
22 4 13 0 0 0
23 5 13 0 0 0
24 5 13 0 0 0
25 5 19 0 0 0
26 4 15 0 0 0
27 4 15 0 0 0
28 4 15 0 0 0
29 4 15 0 0 0
30 4 15 0 0 0
31 3 11 0 0 0
32 1 7 0 0 0
33 2 2 0 0 0
34 2 2 0 0 0

ANEXO 5
EL PROGRAMA MANPW001
El paquete MANPW001 permite equilibrar los recursos en un Proyecto a partir de los

resultados de PERT004.
Llamando el programa aparece la pantalla:
E.T.S.I.I.B. - U.P.C.
TECNICAS CUANTITATIVAS DE GESTION
***MANPW001***
Pulsa ENTER para continuar
y a continuación, el primer menú:
MANPOWER-SCH
MENU INICIAL
1- LEER LOS DATOS DE UN DISKETTE

2- ENTRAR LOS LIMITES DE LOS RECURSOS
3- CALCULAR UN CALENDARIO COMPATIBLE
4- PRESENTAR LOS RESULTADOS POR PANTALLA
5- IMPRIMIR LOS RESULTADOS
6- GUARDAR LOS RESULTADOS EN UN DISKETTE
7- TERMINAR

Función 1
Es análoga a la función 2 del paquete PERT004.
Función 2
Aparecen las siguientes peticiones de entrada de información:
MANPOWER-SCH
LIMITES DE LOS RECURSOS
LIMITE RECURSO A .............

LIMITE RECURSO B .............
LIMITE RECURSO C .............
¿ACEPTAS INTERRUMPIR LAS TAREAS? .............
A las tres primeras solicitudes debe contestarse con un número entero positivo o nulo, y
a la cuarta con "S" o "N". Los límites de los recursos se consideran como el máximo de
recursos que pueden inmovilizar, a la vez, las actividades en curso. Si no se acepta
interrumpir actividades ya lanzadas, a la cuarta pregunta debe contestarse con un no, si
se acepta y se contesta sí, las actividades podrán ser interrumpidas, pero sólo una vez.
Un ejemplo de cumplimentación de las solicitudes anteriores es:
MANPOWER-SCH
LIMITES DE LOS RECURSOS
LIMITE RECURSO A 7
LIMITE RECURSO B 16
LIMITE RECURSO C 0
¿ACEPTAS INTERRUMPIR TAREAS? N

Función 3
El ordenador preguntará inicialmente si solicitamos que nos muestre los cálculos

intermedios; en cualquier caso, nos muestra la duración del Proyecto que considera y la
iteración en curso. En el caso del Proyecto PREPARACIÓN DE OBRA aparecerán las
siguientes indicaciones (con límite de los recursos A 7, B 16 y no aceptando interrumpir
actividades):
QUIERES LAS LISTAS INTERMEDIAS? N
LA DURACION DEL PROYECTO ES: 34 **ITERACION No: 1**

**** RETRASO ! NUEVA DURACION: 35 **ITERACION No: 2**
CALENDARIO COMPATIBLE CALCULADO

EL PROYECTO SE RETRASA: 3 UNIDADES Y POR TANTO DURA 37
A partir de este momento, en el menú inicial y en la línea de la función 3 aparecerá el

mensaje:
**CALCULADO**
Función 4
El menú que se presentará será el siguiente:
MANPOWER-SCH
MENU 4.0: RESULTADOS POR PANTALLA
1- FECHAS DE CALENDARIO COMPATIBLE

2- DIAGRAMA DE GANTT
3- CURVA DE CARGA

Se adjunta una reproducción de los resultados correspondientes al Proyecto PREPARACIÓN

DE OBRA con limitación del recuso a A 7 unidades y del B a 16 en dos hipótesis con
interrupción de actividades y sin interrupción. En el primer caso, el Proyecto dura 37 días
y 38 en el segundo.
MANPW001
*** PROYECTO: PREP. OBRA *** FECHA: 07!24!1987 HORA: 12:50:17
NÚM. ACTIVIDAD DURACIÓN INTER. FECHA FECHA FECHA FECHA

SI/NO INICIO INTER. REANUD. FINAL
1 A 3 NO 0 ! ! 3
2 B 2 NO 3 ! ! 5
3 C 2 NO 5 ! ! 7
4 D 6 NO 7 ! ! 13
5 E 1 NO 7 ! ! 8
6 F 10 NO 7 ! ! 17
7 G 4 NO 7 ! ! 11
8 H 15 NO 7 ! ! 22
9 I 5 SI 11 15 22 23
10 J 5 NO 17 ! ! 22
11 K 10 NO 15 ! ! 25
12 L 2 NO 22 ! ! 24
13 M 3 NO 23 ! ! 26
14 N 10 NO 25 ! ! 35
15 P 8 NO 26 ! ! 34
16 Q 5 NO 26 ! ! 31
17 R 2 NO 35 ! ! 37
**** DURACIÓN PROYECTO: 37 ****

**** LIMITE REC.A: 7 REC.B: 16 REC C: 0 ****

NÚMERO DE BANDAS: 1 BANDA No.: 1
MANPW001
*** PROYECTO: PREP.OBRA *** FECHA: 07!24!1987 HORA: 12:56:20
000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
000000000011111111112222222222333333333344444444445555555555
012345678901234567890123456789012345678901234567890123456789
A ***
B **
C **
D ******
E *
F **********
G ****
H ***************
I **** *
J *****
K **********
L **
M ***
N **********
P ********
Q *****
R **
LA BANDA No.: 1 SE HA TERMINADO

NO HAY MÁS BANDAS

MANPW001
*** PROYECTO: PREP. OBRA *** FECHA: 07!24!1987 HORA: 13:01:35
NÚM. ACTIVIDAD DURACIÓN INTER. FECHA FECHA FECHA FECHA

SI/NO INICIO INTER. REANUD. FINAL
1 A 3 NO 0 ! ! 3
2 B 2 NO 3 ! ! 5
3 C 2 NO 5 ! ! 7
4 D 6 NO 7 ! ! 13
5 E 1 NO 7 ! ! 8
6 F 10 NO 7 ! ! 17
7 G 4 NO 7 ! ! 11
8 H 15 NO 7 ! ! 22
9 I 5 NO 11 ! ! 16
10 J 5 NO 17 ! ! 22
11 K 10 NO 16 ! ! 26
12 L 2 NO 22 ! ! 24
13 M 3 NO 22 ! ! 25
14 N 10 NO 26 ! ! 36
15 P 8 NO 25 ! ! 33
16 Q 5 NO 26 ! ! 31
17 R 2 NO 36 ! ! 38
**** DURACIÓN PROYECTO: 38 ****

**** LIMITE REC.A: 7 REC.B: 16 REC C: 0 ****

NÚMERO DE BANDAS: 1 BANDA No.: 1
MANPW001
*** PROYECTO: PREP.OBRA *** FECHA: 07!24!1987 HORA: 13:02:34
000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
000000000011111111112222222222333333333344444444445555555555
012345678901234567890123456789012345678901234567890123456789
A ***
B **
C **
D ******
E *
F **********
G ****
H ***************
I *****
J *****
K **********
L **
M ***
N **********
P ********
Q *****
R **
LA BANDA No.: 1 SE HA TERMINADO

NO HAY MÁS BANDAS

ANEXO 6
ALISADO DE CURVAS DE CARGA. MÉTODO DE BURGESS Y KILLEBREW
Supongamos un Proyecto cuya planificación se desarrolla de 0 a T, y un recurso crítico del

mismo cuya utilización se desea que sea lo más parecida a un perfil ideal. Llamaremos:
G(2) al perfil ideal de utilización del recurso, 0 # 2 # T

g(2) a la utilización real, de acuerdo con la planificación de dicho recurso, 0 # 2 # T
g ( 2 ) ' j gi (2)
donde
gi(2) es el consumo del recurso por la actividad i en el instante 2, función de su fecha de

comienzo.
Una forma de medir la distancia entre la utilización real y el perfil ideal consiste en definir
un índice de discrepancia, por ejemplo el índice cuadrático:
T
m
IQ ' [ G ( 2 ) & g ( 2 ) ]2 @ d2
0
que cuanto más cercano a 0 sea, indicará mayor coincidencia entre G y g. En muchos
casos G(2) será constante independiente de 2 e igual al consumo medio por unidad de
tiempo del recurso:
T
1
T m
G( 2 ) ' G ' @ g ( 2 ) @ d2
0
de donde:
T
m
IQ ' [ g ( 2 ) ]2 @ d2 & T@ ( G )2
0
y para minimizar IQ bastará minimizar el primer término.
Un procedimiento heurístico para alisar la curva de carga (que es en definitiva lo que

lograremos minimizando la integral) es el de Burgess y Killebrew que consite en desplazar
sistemáticamente las actividades dentro de su margen reduciendo progresivamente IQ,
hasta llegar a una posición en la que ningún desplazamiento produce mejora alguna.

Una descripción informal del algoritmo sería la siguiente:
1) Se parte de una situación inicial; por ejemplo, con todas las actividades empezando en
su fecha mínima, se determinan los márgenes y la curva de carga g(2),
2) se intenta desplazar hacia la derecha cada una de las actividades; si el desplazamiento
mejora IQ, se deja la actividad desplazada y se recalculan los márgenes; esta fase
termina cuando ningún desplazamiento a la derecha mejora IQ,
3) se intenta desplazar hacia la izquierda cada una de las actividades; si el desplazamiento
mejora IQ, se deja la actividad desplazada y se recalculan los márgenes; esta fase
termina cuando ningún desplazamiento a la izquierda mejora IQ,
4) se repiten sistemáticamente 2) y 3) hasta que en una fase no se produce mejora de IQ.
La aplicación concreta del algoritmo exige precisar algunos aspectos:
a) Orden en que se realizan los desplazamientos, que se traduce en el orden en que se

consideran las actividades. Conviene que los desplazamientos, si se producen, sean
tales que vayan liberando márgenes para su posible utilización en los desplazamientos
de otras actividades. En el desplazamiento hacia la derecha una regla posible es ordenar
las actividades por fecha de terminación decreciente y en caso de empate por margen
(total) creciente. Es evidente que las actividades críticas, con margen 0, no pueden
desplazarse y por consiguiente no es preciso tenerlas en cuenta. También es obvio que
el margen total es el valor máximo del desplazamiento potencial, pero que en cada
situación el desplazamiento potencial disponible va modificándose a medida que se
producen los desplazamientos reales, lo que permite utilizar una ordenación dinámica de
las actividades. En el desplazamiento hacia la izquierda la regla equivalente sería ordenar
las actividades por fecha creciente de comienzo, y en caso de empate por margen total.
b) La magnitud de los desplazamientos, donde confluyen dos aspectos: la mejora de IQ y
la liberación de márgenes. Una regla posible es desplazar las actividades lo máximo que
se pueda siempre que IQ no empeore, y una alternativa es desplazar hasta la mejora
máxima de IQ y en caso de empate decidir por el desplazamiento mayor.
Hemos aplicado el procedimiento al Proyecto PREPARACIÓN DE OBRA considerando

solamente el recurso PERSONAL CUALIFICADO. Hemos partido de la situación de la figura
7.A.1.6.1 con todas las actividades comenzando en su fecha mínima, con un valor del
minuendo de IQ de 917. Los desplazamientos sucesivos han sido:
retrasar n, 1 día (mejora 4)

retrasar q, 4 días (mejora 4)
retrasar m, 4 días (sin variación)
retrasar j, 4 días (mejora 8)
retrasar k, 1 día (mejora 30)
retrasar f, 4 días (mejora 28)
retrasar i, 13 días (mejora 16)
retrasar 3, 3 días de los 13 posibles (sin variación)

0 0 1 1 2 2 3 3
0 5 0 5 0 5 0 4
a b c h l p r
g k n --
f j m q ------------
e i ---------------------------------- ---
d ----------------------------------
1 1 2 4 8 8 10 6 6 5 5 5 5 4 4 3 2
1 2 4 7 8 10 6 6 5 5 4 5 4 4 4 1 2
Fig. 7.A.1.6.1
0 0 1 1 2 2 3 3
0 5 0 5 0 5 0 4
a b c h l p r
g --- k n
---------- f j m q
------ e ----------------------- i
d ---------------------------------------------
1 1 2 4 4 5 8 6 6 6 6 6 6 5 5 4 3
1 2 4 4 4 5 6 6 6 6 7 6 6 5 4 4 3
Fig. 7.A.1.6.2

0 0 1 1 2 2 3 3
0 5 0 5 0 5 0 4
a b c h l p r
g ----- k n
--- f j ------- m q
e -------------------------------- i
d ------------------------------------------------
1 1 2 4 6 6 8 6 6 5 5 6 5 5 5 4 3
1 2 4 5 6 5 6 6 6 5 7 5 5 5 4 4 3
Fig. 7.A.1.6.3
Con ello hemos obtenido la situación de la figura 7.A.1.6.2, con valor de 827 para el
minuendo de IQ, sobre la que procedemos a los desplazamientos a la derecha:
adelantar e, 3 días (sin variación)

adelantar f, 3 días de los 4 posibles (sin variación)
adelantar j, 3 días (mejora 6)
Hemos obtenido la situación de la figura 7.A.1.6.3, en la cual el valor del minuendo de IQ

es 821, y que no puede mejorarse mediante desplazamientos a la izquierda. Por
consiguiente:
IQ ' 821 & 34@( 4)56 )2 ' 114)38
donde 34 es la duración y 4'56 el valor de G (utilización media del recurso).
Es obvio que en los desplazamientos de una actividad sólo se alteran las cargas en dos
segmentos del eje de tiempos (t1, t2 ) y (t3 , t4 ). Sea t el instante de comienzo de la actividad
antes de su desplazamiento, d su duración, w su consumo del recurso, L el valor del
desplazamiento (positivo o negativo) y g(2) la curva de carga antes del desplazamiento:

L>0 L<0
t1 t max { t , t + L + d }
t2 min { t + d , t + L } t+d
t3 max { t + d , t + L } t+L
t4 t+L+d min { t , t + L + d }
La situación antes del desplazamiento daba un valor:
t2 t4
m m
2
[ g ( 2 ) ] @ d2 % [ g ( 2 ) ] 2 @ d2
t1 t3
y después
t2 t4
m m
[ g ( 2 ) & w ] 2 @ d2 % [ g ( 2 ) % w ] 2 @ d2
t1 t3
Por tanto la diferencia * será:
t4 t2 t4
m m m
2@ g (2) & w] @ d2 % w @ [ 2@ g (2) % w] @ d2 ' 2 @ w @ [ g (2) @ d2 & g (2) @ d2 & w @
t3 t1 t3
ya que t2-t1 = t4 -t3 ; si * > 0 el desplazamiento mejora IQ, si * = 0 el desplazamiento no

altera IQ.
En algunos casos puede aceptarse que una utilización más regular de los recursos puede
compensar algún retraso en el Proyecto. Si el valor elegido de T es superior a la duración
mínima del Proyecto no existirán actividades con margen total 0, todas serán desplazables;
pero el algoritmo aplicable es esencialmente idéntico.
La adaptación a la consideración de G(2) dependiente de 2 es muy simple. Una manera de

utilizar los procedimientos y las fórmulas anteriores consiste en trabajar con y(2)=G(2)-g(2)
en lugar de g(2). Más complejo será tener en cuenta en las actividades un perfil variable de
utilización de recursos w(2,t) pues los cálculos se complicarán.
Finalmente, si se desea tener en cuenta más de un recurso habrá que establecer un índice
apropiado en el que la importancia relativa de los recursos se tenga en cuenta a través de
unos pesos.

ANEXO 7
7.A.1.7.1 Extensión del método PERT: GERT
Una de las extensiones propuestas al método PERT consiste en considerar diversas

modalidades para alcanzar las etapas del Proyecto, definiendo vértices de diferentes tipos.
En efecto, los vértices o nudos de un grafo PERT gozan de dos cualidades muy
características (que hemos reseñado):
* Respecto a las actividades que confluyen en ellos son vértices "Y", es decir, sólo se
alcanzan o realizan si "todas" las actividades confluyentes se han realizado. Una
generalización posible es la de considerar vértices de tipo "0", es decir, realizados si por
lo menos una de las actividades confluyentes se realiza. Caben otras ampliaciones.
* Respecto a las actividades que emergen de ellos, los vértices son deterministas, es
decir, "todas" las actividades que siguen a un vértice deben realizarse. Una
generalización posible es la de considerar vértices probabilistas, en los que las
actividades emergentes están agrupadas en clases, cada una de ellas asociada a una
probabilidad. Una vez alcanzado el vértice se realiza una sola clase de actividades,
siendo la distribución entre clases conforme a la probabilidad antes señalada.
Con una estructura del tipo apuntado es posible representar Proyectos con actividades de
duraciones o resultados inciertos, y posibilidades de repetición, o bien actividades cuya
realización efectiva u omisión dependa de los resultados obtenidos por otras, como los
ensayos y trabajos de reajuste presentes en los Proyectos Industriales.
La representación permite un primer análisis del proyecto, pero para alcanzar conclusiones
habitualmente será necesario manipular el modelo en un ordenador o PC, dado que los
procedimientos hábiles serán cercanos a la simulación. La estructura del programa
informático disponible será determinante del tipo de enfoque y representación adoptado,
dado que no existe unicidad al respecto.
Un primer esquema propuesto por Elmaghraby incluía los tipos de vértices lógicos descritos
en la figura 7.A.1.7.1, en la que se distinguen la parte izquierda o "entrada" del vértice y
la parte derecha o "salida" del mismo.
Como ejemplo de utilización de este esquema podemos considerar un taller que produce
equipo electromecánico, caracterizado por la siguiente secuencia de operaciones tabulada
en la figura 7.A.1.7.2 y representada en la figura 7.A.1.7.3. Después de una serie de
operaciones, las unidades pasan a una estación donde se realiza una inspección. Como
resultado de la misma, las unidades pasan a una sección de test o a la operación de ajuste.
Las unidades en la sección de test son aceptadas y enviadas a la operación de ajuste o
rechazadas y enviadas a la sección de reparación. Desde la sección de reparación las
unidades vuelven a la sección de test. Después del ajuste, las unidades son embaladas y
entregadas al stock de productos acabados.

Figura 7.A.1.7.1 Vértices lógicos según Elmaghraby

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PARÁMETRO

a Fabricación Tiempo de producción
b Inspección Tiempo de inspección
c Paso de inspección a test Tiempo de tránsito; probabilidad de
no superar la inspección
d Paso de inspección a ajuste Tiempo de tránsito; probabilidad de
superar la inspección
e Test Duración del test
f Paso de test a reparación Tiempo de tránsito; probabilidad de
no superar el test
g Paso de test a ajuste Tiempo de tránsito; probabilidad de
superar el test
h Reparación Duración de reparación
i Ajuste Duración del ajuste
j Embalaje Tiempo de embalaje
Fig. 7.A.1.7.2 Actividades del Proyecto "Fabricación de equipo electromecánico"
R
h f
a b c e g i j
A I I' T T' J K F
Fig. 7.A.1.7.3 Grafo GERT del Proyecto "Fabricación de equipo electromecánico"

Supongamos los siguientes valores numéricos:
Actividad Duración Acontecimiento Probabilidad
a 25 Superar la inspección 0'5
b 3 No superar la inspección 0'5
c 2 Superar el test 0'8
d 3 No superar el test 0'2
e 3
f 3
g 2
h 10
i 1
j 1
Algunas unidades (la mitad) precisarán sólo 33 unidades de tiempo para seguir el proceso;
otras (el 40%), 37 y el resto 56 unidades de tiempo o más. Utilizando los resultados de la
teoría de flujos en grafos podemos determinar que el tiempo medio total para el proceso
es 37. En caso de que las duraciones fuesen aleatorias con ley de probabilidad conocida,
la misma teoría nos permitiría determinar los momentos de la distribución de probabilidad
del tiempo total.

7.2 Bibliografía
[1] COMPANYS, R; COROMINAS, A. Rentabilidad y Planificación de Proyectos industriales.

Marcombo, 1968.
[2] CLELAND, D. I; KOCAOGLU, D. F. Engineering Management. McGraw-Hill, 1981.
[3] CHIVDCHENKO, I. Gestion des Grands Projets. Cepaudes-Edition, 1974.
[4] DEAN, B. V. (Ed.). Project Management: Methods and Studies. North Holland, 1985.
[5] MODER, J. J; PHILLIPS C. R. Project Management with CPM and PERT. Van Nostrand
Reinhold, 1964.
[6] MODER, J. J; PHILLIPS C. R. DAVIS E. W. Project management with CPM/PERT and

precedence diagramming. Van Nostrand Reinhold, 1983.
[7] PORÉ, P. Planning moderne et emploi de l'ordinateur. Dunod, 1970.
[8] REISS, G. J. Project management denystified: todays tools and techniques. F & FN
Spon, 1992.
[9] WHITEHOUSE, G. E. System analysis and design using network techniques. Prentice-Hall,
1973.
Comentarios
[2] y [3] tratan extensamente de la organización de proyectos, siendo muy interesante

apreciar que, a pesar de los campos profesionales diferentes de los autores, existe una gran
coincidencia de criterios, [8] es una visión más moderna aunque más particular del tema.
[6] es la reedición de un texto clásico, [5]. Este fenómeno se repite con frecuencia en este
tema, muchas obras de la época dorada del PERT (los años 60), han resistido los años de
oscuridad y siguen reeditándose, incorporando las ediciones necesarias para su
actualización.
El texto [9] es muy particular pues se centra en grafos de flujo y GERT; a pesar de los
años, sirve para una primera introducción en el tema.

7.3 Problemas resueltos
7.3.1 Pollo con picatostes
Se trata de programar las actividades correspondientes a la realización de la siguiente

receta de cocina:
POLLO CON PICATOSTES
Ingredientes: 1 pollo criado con leche, 1/2 kg de pimientos de Padrón, 1/2 kg de pimientos
morrones dulces, 300 g de cebolletas, 1 lata de 1/2 kg de tomates enteros
pelados, 250 g de manteca de cerdo, 200 g de harina, 1 kg de mejillones,
1/2 l de vino de Oporto, pan, aceite de oliva.
En una cazuela de barro se derrite la manteca de cerdo y se sigue calentando hasta que
humee; entonces se echan los pimientos (que previamente se habrán lavado y cortado a
pedacitos de 1 cm aproximadamente), los tomates y las cebolletas; se fríe todo ello sin
dejar de remover en ningún momento con la espátula de madera, tanto tiempo como sea
posible pero sin llegar a chamuscar las hortalizas. Se pone el sofrito en un escurridor, se
vuelve a calentar la grasa obtenida y en ella se dora el pollo previamente troceado y
enharinado. Se reincorporan entonces las hortalizas a la cazuela a la que se añade el vino
de Oporto y el agua (un litro, aproximadamente) que se haya utilizado para hervir los
mejillones. Se hace hervir, a fuego muy vivo, removiendo de vez en cuando para impedir
que se pegue, dejando la cazuela destapada; cuando el líquido haya adquirido una
consistencia como de sirope se echan a la cazuela los mejillones, convenientemente
descascarillados, se tapa, se pone a fuego lento y se deja cocer unos diez minutos más.
Entonces se coloca el pollo en una fuente, los mejillones en otra y la salsa, con las
verduras, en una salsera. Se acompaña con picatostes, bien fríos, servidos en un plato de
cerámica.
En primer lugar, se ha de establecer la relación de actividades en que se considera dividido

el proyecto, que en este caso consiste en la preparación del "pollo con picatostes".
La lista de actividades que se adopte depende del detalle con que se desee abordar la
programación y posterior control del proyecto.
La que se incluye a continuación parece razonable, habida cuenta de la información

disponible y de los objetivos. Los tiempos (duraciones en minutos) son asimismo
razonables, pero es evidente que no son los únicos valores posibles.
CÓDIGO DESCRIPCIÓN PRECEDENTES DURACIÓN

INMEDIATOS
a Abrir la lata de tomate ))) 1

b Calentar la manteca ))) 5
c Lavar y cortar los pimientos ))) 6
d Freír a, b, c 14
e Escurrir y recalentar d 3
f Trocear el pollo ))) 7
g Enharinar f 3
h Dorar el pollo e, g 8
i Hervir los mejillones ))) 15
j Descascarillar los mejillones i 5
k Hervir pollo, vino y agua h, i 30
l Terminar la cocción j, k 10
m Colocar en fuentes l 5
n Cortar el pan ))) 3
o Calentar el aceite ))) 5
p Freír pan n, o 9
q Enfriar los picatostes p 25
En las páginas siguientes se incluye, respectivamente, los grafos PERT y Roy

correspondientes. En el primero de ellos que, de hecho, es el único que se pide en el
enunciado, figuran los valores obtenidos en los cálculos "hacia adelante" y "hacia atrás",
fechas "lo más pronto" y "lo más tarde" de cada vértice del grafo.
En la representación Roy no se utilizan actividades virtuales que en la representación PERT

son a veces, como en este ejemplo, convenientes (en este caso para distinguir actividades
que, de otro modo, tendrían los mismos vértices inicial y final).
Como puede verse, el plato puede prepararse en 76 minutos (y no en menos tiempo)

siempre que se disponga de las personas y de los fogones suficientes; si no, el tiempo
necesario para la realización de la receta sería mayor.

Fig. 7.3.1 Grafo ROY

Fig. 7.3.2 Grafo PERT

7.3.2 Un proyecto consta de las actividades que aparecen, junto con sus duraciones y
precedencias inmediatas, en la tabla siguiente:
Actividad Precedentes Duración (meses)
a - 2
b - 4
c a 3
d a 1
e b, c 2
f d 1
g e, f 1
h f, c 2
i g 2
j h 1
k j 2
l j 2
m k 3
n i 2
a) Establecer la representación PERT del proyecto y determinar la duración total mínima

del mismo, el camino crítico y los márgenes total y libre de las actividades no críticas.
b) En el supuesto de que el coste de realización de cada actividad es proporcional a la

duración de la misma, excepto para las actividades b y l, en que es proporcional al
doble de su duración, calcular la diferencia económica que supone realizar todas las
actividades en sus fechas máximas en relación a realizarlas en sus fechas mínimas. Los
costes de cada actividad son imputables a su fecha de realización y la tasa de interés
mensual es del 2%.
En la figura se incluye el grafo PERT y las fechas mínimas y máximas de cada etapa (fx y
Fx), que son los números en las partes izquierda y derecha, respectivamente, de los círculos
que representan las etapas); los arcos dibujados en trazo grueso constituyen el camino
crítico.
Si el arco correspondiente a una actividad va de la etapa s a la etapa S, las fecha mínima

y máxima (t,T) de inicio de la actividad se obtienen así:
t ' fs

T ' FS & d
(siendo d la duración de la actividad).
De donde, los márgenes total y libre (MT y ML):
MT ' T & t ' FS & f s & d
MT ' fs & ( t % d ) ' fS & fs & d
Expresiones que permiten calcular las columnas MT y ML de la siguiente tabla:
Actividad d fs fS FS MT ML
b 4 0 5 6 2 1
d 1 2 3 4 1 0
e 2 5 7 8 1 0
f 1 3 4 5 1 0
g 1 7 8 9 1 0
i 2 8 10 11 1 0
l 2 8 13 13 3 3
n 2 10 13 13 1 1
Con lo que se completa la respuesta al apartado a.
En lo que respecta al apartado b, hay que calcular, en primer lugar, las fechas mínimas y
máximas de inicio de cada actividad así como las fechas mínimas y máximas de finalización
de las mismas, en las cuales son imputables los costes:

Actividad t T t+d T+d
a 0 0 2 2
b 0 2 4 6
c 2 2 5 5
d 2 3 3 4
e 5 6 7 8
f 3 4 4 5
g 7 8 8 9
h 5 5 7 7
i 8 9 10 11
j 7 7 8 8
k 8 8 10 10
l 8 11 10 13
m 10 10 13 13
n 10 11 12 13
Por consiguiente, los costes imputables al final de cada uno de los 13 meses previstos para
la realización del proyecto son, en las dos hipótesis de fechas mínimas y fechas máximas,
proporcionales a los valores siguientes:
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
F.mín. 0 2 1 9 3 0 4 2 0 8 0 2 3
F.máx. 0 2 0 1 4 8 2 3 1 2 2 0 9
Los valores actualizados respectivos (con un coeficiente de actualización igual a 1/1'02)

son, respectivamente, 29'5 y 28'9.

En definitiva, para tener la mayor seguridad de terminar el proyecto a tiempo lo mejor es

empezar las actividades tan pronto como sea posible; pero los costes financieros de esta
forma de proceder no son despreciables.
Fig. 7.3.3

7.3.3 La construcción de un nuevo almacén consta de las siguientes actividades:
Actividad Precedentes Duración normal (días

inmediatas laborables)
a - 60
b - 70
c - 100
d a 90
e a 30
f b, e 40
g b, e 30
h d, f 50
i c, g 50
Dado que la duración normal del proyecto resulta excesiva se ha estudiado procedimientos
para acortarla y se ha llegado a la conclusión de que es posible reducir, mediante un
aumento de coste, la duración de las tres actividades siguientes:
d: Puede reducirse 30 días (los 15 primeros a un coste de 25.000 PTA/día y los 15

siguientes a 40.000 PTA/día).
f: Puede reducirse 20 días, a un coste de 30.000 PTA/día.
g: Puede reducirse 10 días, a un coste de 20.000 PTA/día.
1.- Dibujar un gráfico que muestre la relación entre las duraciones posibles del proyecto
y los incrementos de costes mínimos correspondientes.
2.- Si el responsable está dispuesto a gastar hasta 70.000 PTA por día de reducción en
la duración del proyecto, ¿cuál es, en este supuesto, la duración óptima del proyecto
y el incremento de coste correspondiente?; ¿cuál será la duración de las actividades d,
f y g?
Se podría aplicar el algoritmo MCX, pero dado que sólo son tres las actividades que
admiten reducciones en su duración no resulta difícil resolverlo sin recurrir al mismo.
Con las duraciones normales, el camino crítico está formado por las actividades a, d y h
(fig. 7.3.4). Por consiguiente, en primer lugar, hay que reducir d.

La situación no cambia hasta que no se reduce la duración de d, y por consiguiente la del

proyecto, en 20 días. Obsérvese que inicialmente los márgenes totales de f y g son,
respectivamente, de 20 y 30 días; por lo tanto, al reducir 20 días la duración del proyecto,
f pasa a ser crítica. Se puede disminuir hasta 10 días más la duración del proyecto
reduciendo simultáneamente la duración de las actividades d y f.
Pero ya no es posible ir más allá, por cuanto ya no se puede disminuir más la duración de
d y, por consiguiente, el camino crítico formado por a(60), d(60) y h(50), con una longitud
total de 170 días, impone esta duración mínima para el proyecto.
La figura 7.3.5 muestra la relación entre la duración del proyecto y los incrementos de
coste.
Si el responsable del proyecto está dispuesto a gastar hasta 70.000 PTA por día de
reducción del proyecto, la duración del mismo será de 170 días. Las actividades d, f y h
se realizarán en 60, 30 y 30 días, respectivamente, con unos incrementos de coste de
775.000, 300.000 y 0 PTA; el incremento total de coste, por consiguiente, será de
1.075.000 PTA.
60
60 30 90
a e d
70 40 50
0 90 150 200
b f h
100
c g 30 50
i
120
Fig. 7.3.4

) COSTE
1.075.000
1.000.000
750.000
500.000
375.000
170 180 190 200 DURACIÓN
Fig. 7.3.5

7.3.4 La construcción de un velódromo se ha descompuesto en las siguientes actividades:
a.- Preparación del terreno

b.- 1ª fase de la infraestructura
c.- 2ª fase de la infraestructura
d.- Adquisición de madera del Camerún para la pista
e.- Construcción de la pista
f.- Instalaciones complementarias
La actividad a precede a b y ésta a c y f; c y d a e.
La tabla siguiente contiene, para cada actividad, las duraciones normal y "acelerada", en
semanas, y el coste, en cierta unidad monetaria, de acortar la duración de la actividad en
una semana (en el intervalo entre la duración acelerada y la duración normal).
Se trata de establecer un gráfico que dé el coste adicional, en relación al coste mínimo

posible, para todas las duraciones del proyecto comprendidas entre la mínima y la normal.
a 8 4 2
b 24 12 7
c 5 3 4
d 35 20 5
e 3 2 8
f 11 5 3
El algoritmo adecuado para este problema es el MCX, a cuya aplicación corresponden los
grafos de las páginas siguientes.
Se ha prescindido de flechas para señalar la orientación de los arcos, que es siempre de

izquierda a derecha.
Las cifras que figuran sobre los arcos son su longitud y sus capacidades mínima y máxima
(ambas dentro de un mismo paréntesis). Bajo los arcos, el flujo.
T: Duración total del proyecto

): Incremento de coste para reducir una semana la duración T

*: Disminución máxima de T para una cierta configuración del grafo



Coste K+194
K+182
K+38
K+21
K+11
K+8
K+4
K
20 22 23 35 36 38 39 41 43 T
Fig. 7.3.15

7.3.5 En la etapa de estudio de un proyecto éste se ha descompuesto en las actividades

que constan en la tabla. Las precedencias que figuran en ella corresponden exclusivamente
a los requerimientos tecnológicos y no tienen en cuenta las limitaciones en los recursos.
Actividad Precedentes Duración (semanas)
a - 4
b - 6
c a 7
d a, b 5
e b 8
f c, d 5
g e 3
h f, g 4
i h 2
j h 5
k i 3
l i 6
m j 1
n k 4
p l, m 3
El hecho de que los equipos de trabajo que realizan las actividades c y d deban ocupar el
mismo espacio físico en el desarrollo de la actividad, imposibilita que pueda haber
solamientos temporales entre ambas actividades. Lo propio sucede con las actividades f
y g, aunque la causa sea la intervención en ambas de una máquina de la que sólo hay una
disponible.
1.- Determinar un calendario para la realización del proyecto

2.- Identificar las actividades que figuran en el camino crítico
3.- Determinar los márgenes total y libre de las actividades a, b, c y d
Con el proyecto en fase de ejecución y, más concretamente, cuando se han realizado por
completo las actividades a, b, c, d, e, f y g, y se encuenta en curso de ejecución la
actividad h, los responsables del proyecto se enfrentan a la necesidad de acortar la parte
pendiente de ejecución (ya que algunas actividades críticas, entre las ya ejecutadas, han
tenido una duración superior a la prevista inicialmente). Para ello han estudiado hasta qué
límite se puede reducir la duración de las actividades (da) y qué coste (cu) va asociado a la
reducción de una unidad de tiempo en la ejecución de cada actividad; los valores
correspondientes son los que figuran en la tabla adjunta.

Actividad da cu
j 3 3
k 2 4
l 3 2
n 2 1
p 2 3
4.- Estudiar las posibles reducciones en la parte del proyecto pendiente de ejecución así
como su coste
1.-
La figura 7.3.16 incluye el grafo Roy del proyecto con las fechas mínimas y máximas de
inicio de cada actividad en el supuesto de que no existieran las ligaduras disyuntivas entre
c y d, por una parte, y entre f y g por otra.
Dichas ligaduras disyuntivas se han representado mediante flechas con dos puntas dirigidas
en sentidos opuestos.
La representación pone de manifiesto que en el proyecto hay dos fases claramente

diferenciadas, separadas por el inicio de la actividad h. Las ligaduras disyuntivas intervienen
sólo en la primera fase, aunque pueden tener repercusión en la segunda, a través de un
posible retraso en el comienzo de h.
Una ligadura disyuntiva se puede ver como un conjunto de dos restricciones potenciales
entre las que se ha de elegir una (en el grafo, hay que elegir un sentido para la flecha); esta
decisión genera nuevos caminos.
- Ligadura disyuntiva dc:
- Sentido cd
Camino máximo de " a h que pasa por dc:
6 % 5 % (17 & 5) ' 23
- Sentido cd
Camino máximo de " a h que pasa por cd:
4 % 7 % (17 & 7) ' 21

- Ligadura disyuntiva fg:
- Sentido gf
Camino máximo de " a h que pasa por gf:
- Sentido fg 14 % 3 % (17 & 12) ' 22
Camino máximo de " a h que pasa por fg:
11 % 5 % (17 & 14) ' 19

Lo peor sería pues, fijar la primera de las ligaduras disyuntivas en el sentido dc, por lo que
conviene fijarla en el sentido contrario, cd.
Una vez introducida la ligadura potencial entre c y d, el grafo correspondiente a la primera

fase del proyecto queda como puede verse en la figura 7.3.17. Un cálculo análogo al
anterior, para la ligadura disyuntiva entre d y c da:
- Sentido gf: 22
- Sentido fg: 22
Da lo mismo, pues, fijarla en uno u otro sentido.
El procedimiento aplicado no garantiza que la solución encontrada sea óptima, pero en este
caso lo es, como puede comprobarse suponiendo que se establece la ligadura potencial
entre f y g.
La figura 7.3.18 muestra el grafo correspondiente a la solución con las fechas mínimas y
máximas de inicio de cada actividad.
2.-
Las actividades críticas son aquéllas para las cuales las fechas mínimas y máximas son
iguales, es decir, con un margen total igual a 0.
Como se puede ver son las actividades:
b, e, g, f, h, i, l, p

3.-
Actividad Margen total Margen libre
a 1 0
b 0 0
c 1 0
d 1 1
4.-
Se trata de aplicar el algoritmo MCX (con el grafo PERT correspondiente a la segunda fase
del proyecto): Ver figura 7.3.19.
4 23
5 25
7 3
4 c 7 2 k
0 11 21 26
1 12 21 28
4 5 2 4
a 5 f 5 i n
0 5 4
0 6 17 23 32
0 7 17 23 32
0 4 6
" 6 d
3 h l
T
3 3
0 14 21 29
0 14 23 29
6 5
b 8 g j 1 p
6 26
6 28
e m
Fig. 7.3.16

4
4
7
4 c
7
0 16
0 16
4 5
a 5 f 5
0
0 11 21
11 21
0 6 d
" 3
3
h
0 14
4 18
6
b 8 g
6
10
e
Fig.7.3.17
4 28
5 30
7 3
4 c 2 k
7
0 17 26 31
1 17 26 33
4 5 2 4
a 5 f i n
0 4
0 11 22 28 37
12 22 28 37
3 6
0 4
"
6 d h l
T
3 3
0 14 26 34
0 14 28 34
6 5
b 8 g j 1 p
6 31
6 33
e m
Fig.7.3.18


Fig.7.3.19

7.4 Enunciados
7.4.1 Por encargo de la empresa MMMMSA (Métodos Modernos de Manufactura Metálica,

S.A.) se ha diseñado un algoritmo complejo para calcular un vector S a partir de un
conjunto de datos D.
Los cálculos se han estructurado de manera que se obtienen 14 resultados intermedios (R1,
R 2 ,...R 14). En la siguiente tabla se indica qué valores deben estar disponibles para
calcularlos y el tiempo para ejecutar el programa correspondiente en uno de los diversos
ordenadores disponibles, todos los cuales tienen la misma configuración y velocidad de
cálculo.
Para calcular Datos previos Tiempo (minutos)
R1 D 5
R2 D 10
R3 D 8
R4 D, R1 14
R5 D, R1 7
R6 D, R2 16
R7 D, R2 9
R8 D, R3 3
R9 D, R3 11
R10 R1, R5, R6 18
R11 D, R2, R7, R8 6
R12 R2, R3, R7, R8 12
R13 D, R4, R10, R11 4
R14 R9, R12 2
S D, R13, R14 1
a) ¿Qué tiempo mínimo será necesario para obtener S a partir de D?
b) ¿Cuántos ordenadores son necesarios para hacerlo si cada cálculo se inicia tan pronto
como se dispone de los datos para realizarlo?
c) Si hubiera un ordenador más rápido que los otros, ¿qué cálculos convendría asignarle?
d) Una ampliación del catálogo de productos de MMMMSA ha obligado a aumentar las

dimensiones de los vectores y las matrices que intervienen en el algoritmo, de manera
que el cálculo de R6, R7 y R10 exige un ordenador de un modelo superior, del cual se
dispone únicamente de uno. ¿Se modifica el tiempo total de cálculo de S? ¿De qué
manera? Dibujar un diagrama de Gantt para este caso.

7.4.2 Una división de General de Motores ha decidido instalar un ordenador para registrar
y comparar los datos de los análisis. Se han previsto, para la planta, unos ahorros diarios
de 300 $ con el nuevo sistema. Todas las actividades pueden acelerarse (excepto la E)
utilizando horas extras. Los electricistas son empleados de la compañía que perciben un
sueldo de 5 $/hora para una jornada laboral normal de 8 h/día. Pueden realizar hasta 4
horas extra al día, lo que supone, un coste adicional de 40 $/hora para el conjunto del
equipo. El trabajo de carpintería se realiza bajo contrato. Este equipo puede realizar horas
extra a un coste de 20 $/hora para todo el equipo y con un máximo de 4 horas al día (sólo
realizarán las horas extra a petición de la General de Motores). La llegada del ordenador
está prevista para dentro de 10 días. Utilizando los datos de la tabla:
a) Establecer la duración normal del proyecto, determinando el camino crítico y los

márgenes de las actividades.
b) ¿Interesa realizar horas extra? En caso negativo, ¿por qué? En caso afirmativo,
¿cuántas?, ¿quién las realizará y en qué actividades?, ¿qué ahorro se obtendrá?
Actividad Precedentes Duración normal Equipo

(días)
A. Construir el altillo - 4 Carp.
B. Cablear los autoanalizadores para alimentar C 5 Elect.

con los datos al ordenador
C. Cableado de la sala del ordenador - 6 Elect.
D. Instalar el aire acondicionado G,B 2 Elect.
E. Llegada del ordenador - Ver texto Adm.
F. Instalar el ordenador A,C,D,E 10 Elect.
G. Construir respiraderos A 3 Carp.
H. Conectar los autoanalizadores al ordenador C,B,F 4 Elect.

7.4.3 Un proyecto se ha descompuesto en las siguientes actividades de las que se indica

las precedencias así como su duración, en días, y la cantidad de recusos necesarios para
su ejecución.
Actividades Actividades Duración Recursos

precedentes (días)
a - 1 2
b - 3 3
c a 4 3
d a 2 2
e b 4 3
f b, c 5 1
g d 6 3
h c, e 5 2
i f 3 2
j g 2 3
k h, i, j 15 3
l h, i, j 14 2
m h, i, j 1 2
n m 7 4
o m 6 3
p k, n 6 1
q l, o 8 2
a) Determinar la duración total mínima del proyecto sin considerar posibles limitaciones de
recursos e indicar el camino crítico, así como los márgenes total y libre de las
actividades no críticas.
b) Determinar la duración total mínima del proyecto teniendo en cuenta que el recurso
indicado para las diez primeras actividades de la tabla es el número de máquinas que
intervienen en la ejecución de cada actividad. Dichas máquinas son todas iguales, y la
empresa dispone únicamente de diez de ellas.

c) El recurso indicado para las siete actividades restantes es el número de personas que
intervienen en la ejecución de la actividad. Teniendo en cuenta que en estas actividades
el contenido de trabajo es totalmente manual, la duración de las mismas puede reducirse
por debajo de lo indicado en la tabla (que es lo que corresponde a un ritmo de trabajo
normal) si los operarios que las realizan incrementan su actividad. Para conseguir dicha
reducción la empresa ha establecido una prima global para el conjunto de trabajadores
que intervienen en dichas actividades y que se calcula como la suma de productos de
los días ahorrados en cada actividad multiplicados por el número de trabajadores que la
realizan (siempre que la reducción en el tiempo de realización de la actividad contribuya
a acortar el proyecto).
Considerando la duración de las actividades en número de días enteros, ¿cuál es la

duración mínima posible de cada actividad y qué ritmo de actividad -en la escala Bedaux-
deben desarrollar los operarios para conseguirla?
¿Cuáles son las duraciones posibles del proyecto, y la prima que debe pagar la empresa en
cada caso?
7.4.4 Para la construción de una nueva autopista de peaje se ha procedido a determinar

las actividades a desarrollar y a establecer sus precedencias con objeto de planificar la
ejecución de las obras.
En la tabla siguiente aparece la relación de actividades a desarrollar, sus precedencias, la

duración en meses, así como el coste de acortar (en millones de pesetas), en un mes, la
duración de cada actividad y la duración mínima a la que podemos llegar en cada actividad.
Actividad Precedentes Duración Coste acortar Duración mínima

A - 15 200 12
B - 10 100 8
C - 13 300 5
D B 6 400 6
E B 8 200 11
F A,D 14
G C,E 10
La empresa concesionaria dispone de treinta meses para la construción de la nueva

autopista aunque puede, si lo desea, terminarla en un plazo de tiempo inferior; ello le
supondría unos costes adicionales que podrían verse compensados por los ingresos por
peaje obtenidos durante el tiempo en que se haya adelantado la finalización de las obras.
Determinar la duración óptima de las obras, teniendo en cuenta que se han estimado unos
ingresos mensuales de 350 millones de pesetas en concepto de peajes.

7.4.5 Para la programación de un proyecto, que nos ha sido encomendado por la dirección
general, lo hemos descompuesto en las siguientes actividades cuya duración (en semanas)
así como las actividades precedentes de cada una de ellas son las establecidas en la
siguiente tabla:
Actividad Duración Act. prec.

a 6 -
b 4 -
c 5 a
d 3 a
e 6 c
f 6 c,d
g 13 b
h 4 e
i 3 f,g
j 2 h,i
k 6 j
l 4 j
m 5 k
n 2 k,l
Con los datos anteriores, programar la ejecución del proyecto, especificando la duración
del mismo así como el camino crítico y los márgenes de las actividades no críticas.
Presentada la programación a la Dirección General, es aprobada con la exigencia de que su

ejecución se realice en las treinta y cuatro semanas obtenidas en la programación.
Inmediatamente hemos dado inicio a la ejecución del proyecto y a las once semanas de su
inicio realizamos la primera revisión en la que comprobamos que se han completado las
actividades a, b y c, y que se ha trabajado en la actividad g durante cinco semanas. Al
reprogramar el proyecto nos damos cuenta de que si no actuamos inmediatamente no
cumpliremos con las exigencias de finalización del mismo. Para conseguir terminarlo a
tiempo deberíamos acortar la duración de algunas actividades. Por suerte ello es posible
en las actividades siguientes de las que damos el coste por cada semana en que acortamos
su duración, así como el número de semanas en que podemos acortar dicha duración:
Actividad Coste/semana Semanas recorte

d 5 1
f 1 2
g 3 2
i 3 1

¿Sobre qué actividades deberemos actuar, y qué coste supondrá, para poder finalizar el
proyecto en la fecha prevista? (Es conveniente que, para dar respuesta a esta pregunta,
reprograme el proyecto situándose en la semana once.)
Cuando ya tenemos reprogramado el proyecto, nos comunican que el responsable de la

ejecución de la actividad l ha abandonado la empresa y debemos buscar un nuevo
responsable para la ejecución de dicha actividad. Desgraciadamente para nuestra
planificación la única persona capacitada para ello es el responsable de la actividad k,
siempre y cuando estas dos actividades no se solapen en su ejecución.
¿Tendrá esta circunstancia repercusiones en nuestra planificación? ¿En qué sentido?
¿Podremos, a pesar de esta circunstancia, cumplir con la fecha de finalización del proyecto
actuando nuevamente sobre las duraciones de las actividades d, f, g e i?
7.4.6 Para la programación de las obras de uno de los tramos de la Autopista de Peaje
Paneuropea Sagres-Vladivostok, se consideran dos partes o subtramos, P1 y P2, y las
actividades que figuran en la tabla.
La señalización de una parte no se puede iniciar hasta que no se haya terminado su

construcción. Las instalaciones no pueden iniciarse hasta que las dos partes se hayan
construido.
Duración Coste de la mano

en de obra
semanas (en 1000 ECU)
a.- Construcción de P1 50 3000

b.- Construcción de P2 40 2500
c.- Señalización de P1 9 200
d.- Señalización de P2 7 160
e.- Instalaciones y pruebas 12 500
Los tiempos previstos para las actividades pueden reducirse con la incorporación, hasta un
máximo de 3 por actividad, de equipos adicionales con un coste de 400.000 ECU/equipo
en el caso de las actividades a y b, y de 30.000 ECU/equipo en las restantes. Añadir un
equipo supone siempre una reducción de tiempo del 10% en relación al tiempo necesario
si no hubiese este equipo.
El margen de explotación correspondiente a una semana de funcionamiento del tramo de

la autopista se estima en 150.000 ECU.

Determinar el programa óptimo de obras. Se puede hacer uso de un procedimiento estándar

o de un razonamiento diferente para estos datos, pero se debe establecer rigurosamente
que el procedimiento utilizado conduce al óptimo. Indicar la duración y el coste de cada una
de las actividades.
7.4.7 Un proyecto se ha descompuesto para su programación en las siguientes actividades

que figuran en la tabla.
Determinar la duración total mínima del proyecto (expresada en turnos) así como el camino
mínimo y los márgenes de las actividades no críticas.
Determinar la duración total mínima del proyecto teniendo en cuenta que las actividades
c y e no pueden realizarse simultáneamente por utilizar la misma máquina (sólo se dispone
de una) y que las actividades f e i tampoco pueden realizarse simultáneamente ya que
ambas deben realizarse en el mismo lugar y podrían entorpecerse mutuamente.
Sin tener en cuenta las limitaciones del apartado anterior, determinar las posibles
duraciones del proyecto (en días) teniendo en cuenta que la plantilla de la empresa permite
trabajar a dos turnos por día y que se ha decidido establecer, para algunas actividades, un
tercer turno cubierto por personal que no es de la plantilla cuyo coste (por operario) supera
al coste del personal de plantilla en un 20%.
Las actividades en las que puede disponerse de este tercer turno así como el número de
trabajadores por turno que intervienen en su realización son:
e,4; d,3; g,6 y j,8.
Actividad Duración (turnos) Act. precedentes

a 6 -
b 8 -
c 9 a
d 7 a,b
e 6 b
f 5 c
g 8 d,e
h 4 f,g
i 10 e
j 8 h,i

7.4.8 Preparar un programa para PC que permita la programación y el seguimiento de un

conjunto de proyectos muy simples en los que el elemento característico es que todos ellos
utilizan los mismos recursos. Típicamente cada proyecto constará de tres o cuatro
actividades en línea, cada una de las cuales tendrá una duración determinada y consumirá
recursos de un tipo únicamente. El proyecto tendrá una fecha mínima de comienzo (no
podrá empezar hasta llegar a dicha fecha), que puede ser el inicio. Es conveniente que
todas las actividades relativas a un proyecto se realicen sucesivamente sin tiempos
muertos. La cantidad total de recursos de cada tipo de que se dispone es limitada, y dicho
límite es el que restringirá el número de actividades simultáneas.
Las actividades se definirán a partir del código de proyecto más un código propio.
El programa debe tener entradas de datos conviviales, permitir guardar los datos en
disquete y recuperarlos, y obtener salidas por pantalla e impresora, en forma de listados
y gráficos, seleccionando por proyectos y por tipos de recursos.
7.4.9 Análisis de reglas para el problema de limitación de recursos
1.- PROPÓSITO
Un problema muy difundido en la práctica es el de la programación conjunta de varios

proyectos que comparten recursos limitados.
Si el perfil de los recursos es horizontal, el método de Manpower Scheduling es aplicable,

en caso contrario debemos utilizar otros tipos de procedimientos.
Una manera de trabajar consistirá en clasificar los proyectos por prioridades e ir situando
en el tiempo la actividad más crítica del proyecto más crítico, balancear ambos tipos de
criticidad, elegir una segunda actividad, y así sucesivamente.
2.- FORMATO
Nuestros proyectos serán muy sencillos, lineales (varias actividades en serie), cada
actividad consumirá unidades de un solo recurso (valores pequeños: 1 o 2 de preferencia),
en principio habrá una relación estrecha entre el número de orden de la actividad dentro del
proyecto y el tipo de recurso consumido.
Cada proyecto tendrá una fecha posible de inicio y una fecha comprometida de fin.
El perfil de disponibilidad de los recursos se dará indicando los saltos que se produzcan a
lo largo de un calendario relativo.

En el momento de una revisión nos encontraremos con proyectos parcialmente realizados,

actividades programadas de algunos proyectos en virtud de la revisión anterior y nuevos
proyectos introducidos en el sistema entre ambas revisiones.
El sistema debe pedir confirmación sobre el estado de las actividades realizadas o en curso
según programa, lo que diga el usuario debe tomarse como válido.
A partir de dicha situación debe establecerse el nuevo programa.
Un procedimiento sugerido consiste en situar primero las actividades del proyecto más
crítico (con menos margen), conservando información sobre el margen restante.
A continuación se sitúan las actividades del segundo proyecto, moviendo si es necesario

y posible, las del primero, y así sucesivamente.
Se presenta un diagrama de Gantt de la solución hallada, permitiendo modificaciones al

usuario.
Se presenta el perfil de utilización de los recursos.
3.- REALIZACIÓN
Se obtendrá el programa ejecutable y se redactará un manual del usuario.
Se emplearán las posibilidades de la pantalla en color, aunque el programa será utilizable

en bicolor.

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Organización de la producción I

Diseño de sistemas productivos 2

Ramón Companys Pascual

Capítulo 7 Gestión de proyectos

7.1 Conceptos ............................................................................................. 9

Anexo 1 ................................................................................................ 189

Anexo 2 ................................................................................................ 203

Anexo 3 ................................................................................................ 207

Anexo 4 ................................................................................................ 211

Anexo 5 ................................................................................................ 225

Anexo 6 ................................................................................................ 233

Anexo 7 ................................................................................................ 239

7.2 Bibliografía ............................................................................................ 243

7.3 Problemas resueltos ................................................................................ 245

7.4 Enunciados ............................................................................................ 269

© los autores, 1998; © Edicions UPC, 1998.

Capítulo 7 Gestión de proyectos

El objeto del presente capítulo es analizar aspectos relacionados con la gestión,

La estructura del capítulo es la siguiente: en primer lugar describimos el ciclo de vida de

Seguidamente pasamos a describir detalladamente los procedimientos de planificación de

7.1.1.1 Importancia de la planificación de proyectos industriales

* El diseño, construcción, ensayos, puesta en marcha y cesión de un proyecto industrial

* En la construcción de un proyecto industrial intervienen habitualmente varias empresas

* La multiplicidad de tecnologías, empresas y tareas dificulta la obtención de una visisón

7.1.2 Organización de un proyecto

En los párrafos siguientes analizaremos el ciclo-de-vida de un proyecto industrial y

7.1.2.1 Ciclo de vida de un proyecto industrial

© los autores, 1998; © Edicions UPC, 1998.

pueda suministrar electricidad a la red. La informatización integral de la gestión de un

Los sistemas considerados en este contexto serán una colección o combinación de

- Desarrollo de un nuevo producto

Fig. 7.1.2.1 Fases del ciclo de vida de un proyecto

© los autores, 1998; © Edicions UPC, 1998.

© los autores, 1998; © Edicions UPC, 1998.

7.1.2.2 Fase de definición

Si la fase de definición se enfoca adecuadamente permitirá eliminar aquellos proyectos que

7.1.2.2.1 Estudio de objetivos

© los autores, 1998; © Edicions UPC, 1998.

7.1.2.2.2 Estudio de requerimientos

En esta subfase se intenta responder al resto de preguntas. El estudio de requerimientos,

Se deberán desarrollar trabajos de análisis sobre:

- Misión, objetivos y sub-objetivos del proyecto

© los autores, 1998; © Edicions UPC, 1998.

- Recursos necesarios para desarrollar el proyecto: humanos, organizativos, informáticos,

Como resultado se obtendrán unas respuestas que se reflejarán en un informe, donde se

7.1.2.3 Fase de concepción

© los autores, 1998; © Edicions UPC, 1998.

ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA CONCEPCIÓN GENERAL (1)

Misión precisarla - mantenerla.

Objetivos - subobjetivos Concretarlos - Establecer jerarquía - Preservarlos

Actuación regular Funcionamiento normal (detallado) del sistema

Actuación degradada Funcionamiento (detallado) del sistema en caso de

Actuación inicial Funcionamiento (detallado) del sistema durante la

Prestaciones Resultados obtenidos en los diversos modos de

Descripción Exhaustividad en la descomposición del sistema en

Tecnologías Precisar las incógnitas y el riesgo-Aceptar cambios

Calidad/fiabilidad Estudio de conjunto y de detalle-Especificaciones

Ensayos Definición precisa de las pruebas parciales y de

© los autores, 1998; © Edicions UPC, 1998.

ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA CONCEPCIÓN GENERAL (2)

Definición de los medios

Financieros Costes - Presupuesto - Plan financiación

Mano de obra Diferentes tipos - Equipo de gestión y dirección del