Contrataciones para proyectos de inversión de capital

James G. Zack, Jr. CFCC FAACE, AACE Hon. Life

Resumen
Todos los proyectos de mejora de capital se ejecutan a través de contratos escritos que unen a ambos el dueño y el
contratista a ciertos términos y condiciones y requerimientos de desempeño. Los profesionales de costos trabajando en
proyectos deben leer, entender, y cumplir con estos documentos contractuales. La administración de contratos es una parte
integral del trabajo del profesional de costos. Entonces, los profesionales de costos deben aprender los fundamentos de
contratos y gestión de contratos para realizar adecuadamente sus labores dentro del trabajo.

Palabras clave
Contrato, Errores, y Riesgos

INTRODUCCION
El propósito de este capítulo es discutir los elementos de un contrato, varios arreglos contractuales, cambios a los contratos,
y disputas que surgen durante los contratos. La gestión de costos es parte integral de la buena administración de contratos.
Entonces, los profesionales que practican la gestión de los costos deben aprender los fundamentos de contratos para
cumplir adecuadamente con sus roles.

Objetivos de Aprendizaje
Después de completar este capítulo, el lector debería ser capaz de:
 Entender los requerimientos básicos de un contrato
 Entender cómo los contratos pueden convertirse en defectuosos y, posiblemente no exigibles (unenforceable)
 Entender los tipos de contratos típicamente usados en proyectos de capital, sus requerimientos y las potenciales
ventajas y desventajas de cada uno de ellos
 Entender los métodos típicos de entrega (delivery) de proyectos y cómo se emplean los contratos en cada
método
 Entender varias cláusulas claves en contratos

Definición de un contrato
Un contrato es simplemente un acuerdo ente dos o más entidades que es exigible (enforceable) dentro de la ley. Es un
acuerdo de negocio (opuestamente a una transacción social), donde una de las partes contratantes acuerda realizar un
trabajo o servicio para la otra parte contratante por alguna consideración. Dependiendo de la naturaleza del negocio a ser
transado, y de la jurisdicción donde el trabajo o servicios se van a realizar, los contratos pueden ser escritos o orales. Esto
es, en algunas jurisdicciones algunos tipos de contratos deben ser escritos, si no es así, estos no pueden ser exigibles
(enforceable). Por ejemplo, en California, todos los contratos por ventas de propiedades deben ser escritos por estatutos.

La diferencia entre un contrato y un acuerdo es el elemento legal de exigibilidad (enforceability) legal. Cuando dos partes
tienen una unión de las mentes sobre un tema, existe un acuerdo. Solo es cuando estas dos partes se ponen de acuerdo y
tienen el interés de estar legalmente obligados a cumplir con estos términos y condiciones de un acuerdo, aflora un
contrato. Dichos acuerdos se reducen generalmente a documentos escritos y se ejecutan por representantes autorizados de
cada una de las partes.

Requerimientos de un contrato
Independientemente del tipo de contrato, o de la naturaleza de los acuerdos contractuales, para ser exigibles (enforceable),
deben cumplirse los elementos básicos de la formación de un contrato. Los elementos básicos de un contrato son:
 Ofrecimiento (Offer). Para ser exigible (enforceable), debe haber una oferta clara, e inequívoca de realizar el
trabajo o servicios por una de las partes. El ofrecimiento de realizar debe ser definitivo, con una intención seria y
ser comunicado a la otra parte.

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 1

  Aceptación. Una vez que el ofrecimiento ha sido comunicado de manera clara a una parte y esta parte, o
alguien autorizado a actuar por ella, acepta la oferta, se puede formar el contrato. Al igual que con la oferta, la
aceptación deberá ser comunicada a la parte que ha realizado el ofrecimiento. Las contraofertas no constituyen
una aceptación. Si una parte recibe un ofrecimiento y acuerda aceptar el ofrecimiento con una condición no
incluida en el ofrecimiento original, esto constituye un rechazo del ofrecimiento original y constituye una
contraoferta. En ese caso, la oferta no ha sido aceptada y no existe un contrato. De hecho, la parte que recibe la
contraoferta puede aceptar la contraoferta y entonces formar un contrato.
 Legalidad del Propósito. Para que un contrato sea exigible (enforceable), el trabajo o servicio a realizarse
deberá involucrar actividades legales. Por ejemplo, un contrato para diseñar y construir un laboratorio para
fabricar drogas ilegales es probable que sea considerado no exigibles (unenforceable), aunque esté escrito y
cumpla con todas las demás condiciones.
 Partes competentes. Con el fin de tener un contrato exigible (enforceable), todas las partes del contrato deben
ser competentes, es decir, poseer la capacidad legal y mental de formar el contrato. Típicamente, los contratos
con menores, individuos insanos, personas intoxicadas, convictos, (en algunos estados en los Estados Unidos)
y enemigos extranjeros no son legalmente coercitivos (binding). Estos son, sin embargo, situaciones muy poco
frecuentes. Lo que es más común es el tema de si es que ambas partes que ejecutan un contrato tienen la
autoridad legal para hacerlo. En los contratos privados, la persona que pide la oferta se presume que tiene la
autoridad legal para contratar (autoridad aparente). Una parte tratando con tal individuo tiene el derecho legal
para asumir la autoridad y competencia para contratar en la parte del individuo. En contratos públicos, sin
embargo, el riesgo es trasladado por estatuto a la parte que hace la oferta. Esto es, no hay doctrina aparente de
autoridad aplicable a contratos públicos. La parte que hace la oferta tiene una obligación afirmativa de
determinar si es que el funcionario público que pide la oferta tiene la autoridad para ejecutar el contrato y
legalmente unir (bind) a su agencia pública a los términos y condiciones del contrato.
 Consideración. Las cortes exigirán los contratos solo cuando exista consideración (consideration). La
consideración es otro factor diferenciador entre un mero acuerdo y un contrato. La consideración, bajo la ley, es
cualquier cosa que una de las partes demanda y recibe en intercambio por el trabajo o servicio realizado.
Típicamente, la consideración para la mayoría de los contratos es monetaria en naturaleza. Esto es “Nosotros
diseñaremos y construiremos la planta procesadora por 205,000,000.“. Sin embargo, las consideraciones
pueden ser cualquier cosa que la parte que recibe percibe como que tiene suficiente valor para garantizar la
ejecución del trabajo o servicios ofrecidos.

Errores que hacen un contrato defectuoso

A pesar de todo lo mencionado más arriba, pueden ocurrir algunos errores durante la etapa de formación del contrato, que
producirán un contrato que no es exigible. Estos errores incluyen:
 Errores tales como la Naturaleza de la Transacción – Un error tal como la naturaleza de la transacción hará
que un contrato se invalide si el error fue traído por un fraude por una de las partes que contratan (por ejemplo,
mala interpretación expresa o encubrimiento de hechos relevantes). Por ejemplo, si las partes acuerdan diseñar
y construir una planta en una ubicación específica, y si resulta que la propiedad no tiene la zonificación para
dicha planta, entonces ha ocurrido un error en la transacción. Sin embargo, para generar la defensa, la parte
indicando que ha ocurrido un fraude debe demostrar que ellos, por si solos, so fueron negligentes durante la
formación del contrato (es decir, nunca leyeron los términos y condiciones del contrato).
 Errores tales como la Identidad de la parte. La libertad para contratar trae consigo el derecho de rechazar
contratar con alguna de las partes. La ley no puede obligar a cualquier parte a contratar con otra parte que no
desea hacer negocio con ella. Si una de las partes por equivocación tiene la identidad de una parte con la cual
se está contratando, entonces el contrato no es exigible. Esto es, sin embargo, incumbente a las partes que
contratan el realizar algún tipo de diligencia debida (due dilligence) durante la etapa de formación del contrato
para determinar con quién están tratando y decidir si ellos, de hecho, ejecutarán un contrato.
 Errores mutuos tales como la identidad de la Materia en Cuestión (subject matter). A diferencia de los
errores mencionados arriba (que son errores unilaterales o errores de la parte de una de las partes), los errores

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 2

 como los de la identidad de la Materia en Cuestión deben ser mutuos –realizados por ambas partes. Por
ejemplo, una de las partes puede planificar diseñar, construir y operar dos plantas similares en dos ubicaciones
distintas. Durante el proceso de licitación, los planos de ingeniería podrían, sin querer, confundirse e
intercambiarse, de modo tal que los planos para la Planta A sean sustituidos por los planos para la planta B, una
ubicación donde la Planta A no puede construirse. Cualquier contrato que surja bajo estas circunstancias es
posible que no pueda ser exigible.
 Errores Mutuos tal como la Existencia de la Materia en Cuestión. Si dos partes contratan para la
remodelación de una planta existente; pero, sin que las partes sepan, la planta es destruida por un incendio, el
contrato es inexigible.

Errores que no hacen que los contratos se vuelvan defectuosos

Hay otros errores, que aparecen durante la etapa de formación del contrato, que no hacen que el contrato sea inexigible e
incluyen:
 Errores con respecto al Valor, Calidad o Precio. Un contrato no se convierte en inexigible simplemente
porque una de las partes se equivocó con respecto al valor, calidad o precio del contrato. Si el contrato requiere
de manera clara el cumplimiento total con respecto, por ejemplo, a un código particular de construcción de
edificios, y una de las partes no tiene conocimientos sobre estos requerimientos, o con el gasto involucrado con
cumplir con dicho código, este tipo de error no hace que el contrato sea inexigible.
 Errores con los Términos del Contrato. Los errores de este tipo aparecen típicamente como resultado de no
leer los términos y condiciones del contrato, o el no entender el significado de alguna provisión del contrato. Por
ejemplo, una parte, luego de ejecutar el contrato, se da cuenta que se requiere que proveen reportes semanales
de avance del cronograma (a un costo de 1 millón de dólares sobre la vida del contrato). El hecho que una de
las partes no entienda los requerimientos a la hora de ejecutar el contrato, o no incluya el costo en su oferta, no
es una excusa para cumplir y no hace el contrato inexigible.

Otros factores que afectan la Exigibilidad e los Contratos

Dependiendo de la naturaleza y el tipo de los contratos y la jurisdicción (ubicación) donde el trabajo va a ser realizado,
podrían existir provisiones estatutarias o regulatorias aplicables a los contratos, cuyo efecto puede determinar la exigibilidad
del contrato. Por ejemplo, en muchos estados en los Estados Unidos, para que un contrato de construcción sea legalmente
exigible, el contratista deberá poseer una licencia válida de construcción al momento que el contrato se ejecuta durante la
duración completa del proyecto. El no hacerlo puede hacer que el contrato no sea exigible y la compensación que se podría
deber sería irrecuperable. De la misma manera, para exigir un contrato de diseño, en algunos estados, se puede exigir que
el profesional que diseñe tenga un registro profesional válido en el estado donde se va a realizar la construcción. Otras
jurisdicciones pueden tener otros requerimientos regulatorios o estatutarios, que deben cumplirse en su totalidad para tener
un contrato exigible. Les compete, entonces, a las partes que contratan, el estar totalmente conscientes de las leyes que
afectan a los diversos tipos de contratos en la jurisdicción donde se va a realizar el contrato. Para citar a John Selden – “La
ignorancia sobre la ley no es excusa para ningún hombre; y no todos los hombres conocen la ley, debido a que esta es una
excusa a la que todo hombre apelará, y ningún hombre sabrá como refutarlo. “

Partes Contratantes (Parties) en un contrato

Tal como se describió anteriormente, debe haber un mínimo de dos partes contratantes en un acuerdo contractual. El
primero, para propósitos de este capítulo, será referido como el dueño (owner). El dueño es la parte contratante que quiere
que su proyecto de capital se complete (por ejemplo, el diseño y construcción de una planta de proceso petroquímico, un
aeropuerto, puente, avión, misil, planta generadora, etc.). El dueño es generalmente la parte contratante que emite la
invitación a cotizar (Invitation to Bid) (ITB) o Requerimiento de Propuesta (Request for Proposal (RFP)), esto es, le está
pidiendo a otras partes contratantes que realicen ofertas para realizar el proyecto. La segunda parte contratante será
referida en este capítulo como el contratista. El contratista es la parte contratante que ofrece realizar el trabajo o servicio
que el dueño está buscando. El contratista puede ser un Arquitecto o Ingeniero (Architect or Engineer A/E) que ofrece
realizar el diseño y los servicios relacionados con el diseño. El contratista podría ser el constructor que ofrece realizar la

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construcción física de la planta, o un fabricante que ofrece fabricar los ítems requeridos, o una entidad Diseño Construcción
(Design Build (D/B)) que ofrece diseñar y construir la planta.

Esta es la forma más simple de contratar. La contratación puede, sin embargo, convertirse en más compleja y puede
involucrar muchas más partes contratantes. El dueño puede ser un consorcio de compañías individuales que se han unido
como una entidad operadora, o el dueño puede ser una subsidiaria o una entidad establecida con un propósito específico
por la compañía madre con el propósito de lograr este proyecto. Los contratistas también pueden actuar en consorcios, joint
ventures (sociedad en participación), o arreglos de contratistas principales con múltiples sub-contratistas, una entidad de
Entrega Integrada del Proyecto (Integrated Project Delivery (IPD)), etc.

Debido a la potencial complejidad de las partes contratantes en un contrato, para evitar cualquier posibilidad de errores con
respecto a la identidad de la parte contratante, las partes contratantes tienen la obligación de realizar algún tipo de diligencia
debida para determinar a todos los involucrados y decidir si es que ellos quieren contratar con las otras partes contratantes.
El no realizar cierto nivel de diligencia debida puede poner a una de las partes contratantes en riesgo.

¿Por qué tener contratos escritos?

En algunos casos, un contrato escrito es un requerimiento legal en la jurisdicción donde se va a realizar el proyecto. Tal
requerimiento legal típicamente se encuentra en el Estatuto Estatal de Fraudes, en los Estados Unidos, donde ciertos tipos
específicos de contratos deben estar por escrito con el fin de ser exigibles (por ejemplo, la venta de un inmueble, contratos
de más de un año de duración, etc.). En términos más generales, sin embargo, se requiere un contrato escrito para registrar
las condiciones del contrato, las condiciones comerciales y los acuerdos de precios, el alcance del trabajo a ser realizado, y
cualesquiera otras provisiones relativas a la ejecución del proyecto. Esto es, el contrato indica las tareas, obligaciones, y
responsabilidades de las partes contratantes involucradas, así como los términos comerciales y condiciones bajo las cuales
el proyecto debe ser ejecutado.

En el evento de un desacuerdo durante la ejecución del trabajo, las partes contratantes deben poder encontrar un
documento escrito para determinar que está, y que no está requerido, por cada una de las partes contratantes. Si el
desacuerdo crece y se convierte en una disputa legal, entonces el árbitro de hecho (trier of fact) (un árbitro, juez o jurado)
deberá tener un documento escrito enmarcando el acuerdo original de las partes contratantes con el fin de tomar una
decisión con respecto a la disputa.

Contenidos de un Contrato
El término contrato es típicamente un término definido en la mayoría de contratos. Esto es, en la sección de definiciones de
un contrato, el término es definido para incluir, generalmente, lo siguiente:
 Invitación a presentar Oferta o Requerimiento de Propuesta
 Instrucciones para los ofertantes
 Adendas emitidas durante el período de oferta
 Oferta o Propuesta
 Contrato
 Garantías (bonds)
 Condiciones Generales
 Condiciones especiales o suplementarias
 Alcance del Trabajo (planes, planos, especificaciones, provisiones especiales, etc.)
 Ordenes de cambio o Modificaciones al contrato

En algunos contratos (generalmente contratos de ingeniería y construcción) otros ítems, que podrían incluirse en la
definición del término contrato incluyen:
 Permisos
 Licencias de Operación

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  Acuerdos Medio Ambientales
 Códigos
 Reportes de Condiciones Geotécnicas o del Subsuelo
 Otros requerimientos técnicos incorporados como referencia

Es importante para las partes contratantes definir el término contrato de manera cuidadosa desde un inicio para que todos
los involucrados en el proyecto entiendan claramente que documentos forman parte del contrato. Una mala definición de
este término muchas veces conlleva a disputas.

Alcance del Trabajo

Quizás la parte más crítica de un contrato es el alcance del trabajo. Esto es muchas veces referido como “los
requerimientos técnicos” del contrato. El alcance del trabajo debería definir, en términos precisos, que trabajo se debe
realizar por cuál de las partes contratantes, y con qué nivel de calidad. Los desacuerdos sobre que está y qué no está en
el alcance del trabajo es una de las causas más frecuentes de disputas. El número de disputas, típicamente, está
relacionado de una manera inversamente proporcional a la cantidad de tiempo gastado definiendo, negociando, y
registrando el alcance del trabajo. Esto es, cuanto más tiempo y esfuerzo se gaste definiendo y entendiendo el alcance del
trabajo, menor será el número de disputas sobre el alcance del trabajo.

Aunque la forma del contrato, los términos y condiciones contractuales, y los arreglos comerciales son frecuentemente
“ítems pre definidos” (off the shelf ítems) y frecuentemente no están sujetos a una gran cantidad de negociaciones, el
alcance del trabajo es casi siempre definido de manera individual y muchas veces está sujeto a una gran cantidad de
negociaciones. Hasta en los contratos públicos (el contrato basado en el menor precio ofrecido), las especificaciones, y
requerimientos técnicos del contrato se preparan de manera individual. Esto es, cuanto más tiempo y esfuerzo se gaste
definiendo claramente el alcance, menor será la posibilidad que aflore una disputa por alcances. La definición adecuada del
alcance requiere que el dueño del proyecto determine claramente y articule sus necesidades antes de o durante la
preparación del borrador del alcance del trabajo. Los dueños que no se ponen de acuerdo en que es lo que quieren son
mucho más proclives a tener múltiples cambios durante la construcción o fabricación del proyecto. Dicho “crecimiento
descontrolado de los alcances” (scope creep) a su vez, lleva a sobre costos y disputas posteriores.

Contratos Uniform Commercial Code (UCC)

Cada estado en los Estados Unidos ha adoptado de una manera u otra el Uniform Commercial Code (UCC). El UCC tiene
como objetivo ser un grupo común de principios legales que gobiernan la venta de bienes. En proyectos de capital el UCC
rara vez aplica al contrato principal entre el dueño y el contratista debido a que la transacción en este contrato tiene que ver
con un proyecto de capital. Sin embargo, la adquisición (procurement) de materiales o equipos, por ejemplo, ya sea por
parte del dueño o el contratista de un proyecto de capital es posible que esté sujeto a los términos del UCC en el estado
donde el proyecto de capital se está realizando. Aunque la discusión del UCC está fuera del alcance de este capítulo
(especialmente porque el UCC difiere de alguna manera entre estado y estado), el lector debe ser cauteloso y entender que
los contratos para bienes (materiales o equipo) podrían estar sujetos a este estatuto. En tales situaciones, el lector debería
aconsejarse bien y buscar ayuda legal en la aplicación del UCC a la transacción donde está involucrado.

TIPOS DE CONTRATOS
Sería simple si existiera algo así como un contrato uniforme y estándar independientemente de que es lo que se está
contratando ente las partes contratantes. Por un gran número de razones, esto no es práctico. La principal razón de fondo
para la génesis de múltiples formas de contrato es cómo las partes contratantes quieren tratar con el tema de la
transferencia del riesgo. Esto es, una definición de que parte contratante acuerda (no siempre queriendo) tomar la
responsabilidad por algún aspecto del alcance del trabajo de tal manera que ellos ahora son dueños del riesgo por el
desempeño o no desempeño. En general, hay cuatro tipos básicos de contratos (con un número inimaginable de
variaciones) utilizados en proyectos de capital. Los tipos básicos de contratos son los siguientes:

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 1. Contratos de Precio Fijo – Suma Alzada (Fixed Price-Lump Sum). Con este tipo de arreglo contractual, el
alcance del trabajo está bien definido, los riesgos contractuales están claramente identificados, los precios están
fijados, y el tiempo de desempeño también está fijado. El contratista generalmente es libre de seleccionar sus
medios y métodos para realizar el trabajo siempre que el resultado final este conforme con los requerimientos
técnicos, de calidad, cronograma y costos del contrato. Esto resulta del hecho que, bajo un contrato de precio
fijo, el contratista asume el riesgo por el precio fijo. Esto es, si los documentos de licitación son precisos pero el
precio es muy bajo, es el contratista quien sufrirá la penalidad. Para balancear este punto de alguna manera, los
contratistas tienen la libertad de seleccionar sus propios medios y métodos de realización del trabajo. Algunas
variaciones de contratos de suma alzada, precio fijo incluyen:
 Precio Fijo con Ajuste Económico. Bajo este tipo de contrato, algunas porciones del precio fijo pueden
ajustarse bajo ciertas condiciones. Por ejemplo, si el precio del asfalto, tubería de cobre, chips de
computación, tarjetas electrónicas, etc. se incrementan más o menos de 15% del precio ofertado, el
pago por los ítems especificados se ajustará de acuerdo con los términos y condiciones de la Cláusula
de Ajuste Económico del Precio. (Economic Price Adjustement (EPA) Clause).
 Precio Fijo con Incentivos. En esta variación, aunque el precio base del contrato es fijo, se pueden
insertar algunas cláusulas de incentivos relativos a tiempos, ahorro de costos, desempeño del proyecto,
etc. en el contrato. Por ejemplo, el contratista podría tener el derecho de recibir un pago adicional por
cada día que el proyecto se culmina antes de la fecha de culminación contractual. O, un contratista
podría tener derecho a recibir el 50% de los costos ahorrados en un proyecto cuando el costo final es
menor al costo original del contrato. El concepto aquí es proveer un incentivo económico para que el
contratista cumpla o exceda ciertos objetivos de la línea de base.
2. Contratos de Precio Fijo – Precios Unitarios. Este es otro tipo de contrato de precio fijo. La distinción entre
esta forma de contrato y el de suma alzada discutida arriba es que el precio se fija para cada unidad de trabajo
en lugar que, para el alcance total del trabajo, por ende, el nombre precio unitario. El valor total del contrato está
en función del número de unidades fabricadas, entregadas, instaladas, etc. De manera similar al contrato de
suma alzada, el contrato de precio unitario también puede incentivarse. Los contratos de precios unitarios
generalmente también contienen una Cláusula de Variación de Cantidad, para efectos que si las cantidades
varían en +/- 15%, por ejemplo, de las cantidades estimadas, entonces el precio unitario estaría sujeto a ajustes
en dicha porción del trabajo. El riesgo de cambios a las unidades provistas es, entonces, compartido entre el
dueño y el contratista bajo dicha cláusula. Ya que la cantidad total de unidades puede no ser conocida al inicio
del contrato, el costo final del contrato generalmente está sujeto a ajustes una vez que la cantidad final se
conoce—al final del contrato.
3. Contratos de Costos Reembolsables. Opuestamente a los contratos de precios fijos, los contratos de costos
reembolsables no son fijos. En vez, la esencia del contrato de costo reembolsable es que al contratista se le
paga por el costo realmente incurrido en la realización del trabajo, más un monto estipulado para una utilidad.
Dicho contrato es muchas veces referido como Costo Más Utilidad Fija (Cost Plus Fixed Fee (CPFF)) o un
contrato de Tiempo y Materiales (Time and Material (T&M)). Los costos generalmente se clasifican como
directos o indirectos bajo dichos contratos.
 Costos Directos. Estos son costos incurridos por el beneficio directo y único del proyecto y pueden
asociarse directamente con los ítems del alcance del trabajo o de actividades bajo el contrato (tales
como mano de obra, materiales, equipos, subcontratistas, sub- consultores, consumibles, etc.)
 Costos Indirectos (Overhead Costs). Estos se asocian con la gestión del trabajo (Indirectos de Campo
o costos de condiciones generales) que no pueden asignarse a ítems específicos de trabajo o costos
asignados por la sede central de la organización contratista (por ejemplo, salarios de ejecutivos de la
corporación), así como el costo de hacer negocio (costo indirecto de la oficina principal). Los costos
indirectos cargados por la oficina principal usualmente se calculan como un porcentaje del costo directo.
 Costos de Margen o Utilidad (Markup Costs). El margen usualmente incluye la utilidad (fee) y costos
de garantías si el contrato está garantizado por garantías por desempeño o pagos.
Los contratos de costos reembolsables pueden también incentivarse por cumplir o exceder objetivos del

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 proyecto seleccionados—tiempo o costos, por ejemplo. El incentivar, en proyectos de capital, generalmente
toma la forma del dueño ofreciendo pagar una cantidad adicional de dinero para el contratista en el caso que el
proyecto se termine antes, reducciones en el presupuesto, desempeño del proyecto por encima de estándares
especificados etc. Tales contratos reciben por lo general el nombre de Costo Mas Utilidad de Incentivo (Cost
Plus Incentive Fee (CPIF)).
4. Contratos Meta. El fin de los contratos Meta es proveer un incentivo económico al contratista para terminar el
trabajo al menor costo posible, en el menor tiempo posible. Muchas veces, el contratista ejecuta la parte inicial
del trabajo (por ejemplo, planificación y diseño) en un contrato de costo reembolsable. En cierto momento, el
contratista preparará y negociará con el dueño, un estimado detallado, con un objetivo de no exceder cierto
costo y tiempo. Una vez que se llega a un acuerdo con dicho tiempo y costo, estos se convierten en las metas
del contratista. (Dichos contratos se les refiere como contratos de Precio Máximo Garantizado (Guaranteed
Maximum Price (GMP)). Al final del trabajo, los costos reales del contratista se comparan con los costos meta y
los ahorros (underruns), si hubieran, son compartidos entre el dueño y el contratista en base a lo acordado en el
contrato. Los sobrecostos, a menos que sean causados por la intervención del dueño ú otros eventos
excusables previamente definidos en el contrato, son generalmente asignados al contratista. Similarmente, se
realiza una comparación de cronograma meta versus real y se pagan al contratista premios por terminación
anticipada antes de la fecha meta.

REQUERIMIENTOS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS TIPOS DE CONTRATOS

La siguiente lista de requerimientos, ventajas y desventajas para cada tipo de contrato ha sido extraída del capítulo 19,
“Contract Packages –Contracting Arrangements, preparado por James A. Bent, CCP, e incluídas en Skills & Knowledge of
Cost Engineering, 4ta Edición, publicada por la AACE International.

Contratos Precio Fijo – Suma Alzada. En este tipo de contrato, el contratista por lo general está libre de emplear cualquier
método y recursos que escoja para completar su trabajo. El contratista asume la responsabilidad total por el desempeño
adecuado del trabajo, aunque la aprobació de los planos de diseño y el poner las órdenes de compra y los subcontratistas
puede ser supervisado por el dueño para asegurar cumplimiento de las especificaciones. El trabajo a ser realizado deberá
ser cuidadosamente definido. Ya que el contratista no realizará trabajos no especificados sin un pago adicional, es vital
tener una especificación totalmente definida. El trabajo tiene que hacerse dentro de un período de tiempo específico, y el
dueño puede supervisar el estado/avance con el fin de asegurar que la culminación cumple los requerimientos
contractuales.

El contrato de Precio Fijo – Suma Alzada presenta un bajo riesgo financiero para el dueño, y los requerimientos de inversión
pueden establecerse desde una fecha temprana. Este tipo de contrato permite un mayor retorno al contratista por un
desempeño superior. Una buena definición de diseño es esencial, aunque esto quite mucho tiempo. Más aún, el tiempo
para la licitación puede ser el doble que en el caso de un contrato por costos reembolsables. Para los contratistas, el costo
de ofertar y los altos riesgos financieros son factores a considerar para determinar el enfoque suma alzada.

Requerimientos
 Buena definición (del alcance del trabajo) y condiciones estables del proyecto
 Competencia efectiva en un mercado de compradores
 Varios meses para estudiar y preparar la oferta
 Cambios mínimos en el alcance

Ventajas
 Bajo riesgo financiero para el dueño ya que el riesgo máximo lo asume el contratista
 El costo y viabilidad del proyecto se conocen antes que se realice un compromiso
 Mínima supervisión por parte del dueño – mayormente aseguramiento de la calidad y supervisión del
cronograma

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  Los contratistas por lo general asignarán a su mejor personal para el trabajo
 Máxima motivación financiera para el contratista—máximo incentivo para el contratista para lograr una
terminación temprana con niveles superiores de desempeño.
 El contratista tiene que resolver sus problemas y hacerlo rápidamente
 La selección del contratista mediante una selección competitiva es relativamente fácil de realizar, aparte del bajo
precio.

Desventajas
 Las variaciones (cambios) son dificultosos y costosos—el contratista, habiendo ofertado intensamente durante la
licitación, tratará de obtener lo máximo posible en trabajos adicionales.
 Un inicio temprano no es posible debido al tiempo que toma ofertar y desarrollar una buena base para el diseño.
 El contratista tenderá a escoger las soluciones más rápidas y baratas, haciendo la supervisión técnica y
controles estrictos de calidad esenciales por parte del dueño; la supervisión del cronograma también es
aconsejable.
 El contratista tiene un interés en el corto plazo en completar el trabajo, y puede causar un daño en el largo plazo
a las relaciones con los sindicatos haciendo tales cosas como generar precedentes malos o acuerdos con los
sindicatos.
 La preparación de la propuesta es cara para el contratista, entonces la lista de invitados por lo general será
corta; el estudio técnico de las propuestas por parte del dueño puede requerir de un esfuerzo considerable.
 Los contratistas usualmente incluyen reservas para contingencias en el precio ofertado y estas podrían ser altas.
 El tiempo del concurso puede ser el doble que el requerido para otros tipos de contratos.

Contratos a Precio Fijo – Precio Unitario. Estos requieren una definición suficiente del diseño o experiencia con el fin de
estimar las unidades/cantidades para el trabajo. Los contratistas luego ofertan precios fijos para unidad de trabajo a
ejecutarse. El riesgo de tiempos y costos se comparte, con el dueño asumiendo la responsabilidad de las cantidades
totales, y el contratista asume el riesgo de un precio unitario fijo. Un incremento en cantidades mayor a 10 a 15% puede
llevar a incrementar los precios unitarios.

Requerimientos
 Un desglose adecuado y definición de las unidades de trabajo medidas.
 Un buen sistema de metrado y reporte de avance (quantity surveying/reporting system)
 Planos adecuados y experiencia sustancial para el desarrollo de la lista de cantidades (bill of quantities)
 Los términos para los pagos/financiamiento que estén adecuadamente amarrados al trabajo medido y a la
culminación parcial de trabajos.
 Los planos y materiales entregados por el dueño deben arribar a tiempo.
 Se debe realizar un análisis de sensibilidad a las cantidades a los precios unitarios para evaluar el precio total
ofertado para variaciones potenciales en cantidades.
 Habilidad para detectar sesgos en la propuesta y/o “front end loading”1
 Experiencia del contratista en este tipo de arreglos contractuales

Ventajas
 No es esencial tener una buena definición del diseño—se puede usar planos típicos para el proceso de
licitación.
 Muy adecuado para ofertas competitivas y relativamente fácil para seleccionar al contratista sujeto a una
evaluación de sensibilidad.
 El proceso de propuesta es rápido y barato, y se puede realizar un inicio temprano.

1 Nota del Traductor: En este documento se hace referencia a front end loading como la práctica de facturar más en las partidas que están en fases
tempranas con el fin de mejorar el flujo de caja. No tiene que ver con la metodología FEL para definición de alcances del proyecto que aplica el IPA.

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  Flexibilidad—dependiendo de las condiciones contractuales, el alcance y cantidad de trabajo puede variarse.

Desventajas
 El costo final no se conoce al inicio, ya que las listas de cantidades tienen que estimarse con una ingeniería
incompleta.
 Se requiere personal adicional en camp para medir, controlar, reportar sobre el costo y el estado del trabajo.
 Una licitación sesgada y un “front end loading” no pueden ser detectados.

Contratos de Costos Reembolsables – Estos contratos requieren poca definición del diseño, pero necesitan ser escritos
de tal manera que permitan controlarse de manera apropiada los diversos gastos. La principal ventaja de un contrato de
costos reembolsables es el tiempo, ya que el contrato puede establecerse en las fases iniciales del proyecto. Este tipo de
contrato presenta una desventaja para el dueño, sin embargo, debido a que un pobre desempeño por parte del contratista
puede resultar en un incremento de costos y debido a que los costos finales son responsabilidad del dueño. Más aún, la
inversión final o total no se conoce hasta que el trabajo está bien avanzado.

Los contratos de costos reembolsables pueden contener elementos a suma alzada tales como los cargos de costos
indirectos que realiza el contratista y su utilidad, que usualmente preferible a calcular dichos costos como un porcentaje. Los
reembolsos pueden aplicarse a ítems tales como salarios, sueldos, seguros y contribuciones a los seguros, alquiler de
oficinas, y costos de comunicaciones. Alternativamente, los reembolsos pueden aplicarse a tarifas horarias o diarias a todo
costo para ingenieros en la base que todos los costos de soporte de oficina se incluyen en estas tarifas. Esta forma de
contrato es generalmente conocido como utilidad fija o contrato de costo reembolsable, y puede usarse tanto para ingeniería
y otros servicios de oficina, así como trabajos de construcción.

Estos arreglos le dan al dueño mayor control sobre el trabajo de ingeniería del contratista, pero el reducir el contenido de la
suma alzada de la remuneración del contratista también reduce su incentivo financiero para terminar el trabajo de una
manera económica y rápida. Más aun, disminuye la habilidad del dueño de comparar y evaluar propuestas competitivas, ya
que solo un pequeño porcentaje de los costos del proyecto están involucrados. Finalmente, es posible que el “mejor”
contratista no presente una propuesta con el menor precio.

Requerimientos
 Un contratista competente y confiable.
 Supervisión cercana de la calidad y dirección por parte del dueño.
 Definición detallada del trabajo y términos de pago cubiertos por sumas alzadas y por tarifas todo- incluido.

Ventajas
 Flexibilidad para tratar con los cambios (que es muy importante cuando el trabajo no está bien definido),
particularmente si el desarrollo de una nueva tecnología procede de manera concurrente con el diseño.
 Se puede realizar un inicio temprano.
 Útil cuando ocurren problemas en campo, tales como acciones de sindicatos (por ejemplo, retrasos o
interrupciones) pueden encontrarse.
 El dueño puede controlar todos los aspectos del trabajo.

Desventajas
 No se conocen los costos finales.
 Dificultades en evaluar las propuestas—la comparación estricta de una cantidad cotizada puede no resultar en
la selección del “mejor” contratista o en lograr el menor costo total del proyecto.
 El contratista tiene poco incentivo para una terminación temprana o para economizar costos.
 El contratista puede asignar a su “segunda división” para realizar el trabajo, haciendo uso excesivo de personal

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 9

 “de agencia”2, o uso del trabajo como una plataforma de entrenamiento para nuevo personal.
 El dueño carga con la mayor parte de los riesgos y encara las decisiones más difíciles.
 Las ofertas sesgadas con utilidades fijas y tarifas reembolsables puede que no sean detectadas.

Contratos con Metas—Los contratos con metas tienen la intención de proveer un fuerte incentivo financiero para el
contratista para que complete el trabajo al costo mínimo y dentro del tiempo mínimo. En un arreglo usual, el contratista inicia
el trabajo en la base de un costo reembolsable. Cuando se ha culminado suficientemente el diseño, el contratista produce
un estimado definitivo y un cronograma del proyecto para la revisión, negociación mutua, y acuerdo por parte del dueño.
Luego de llegar a un acuerdo, estos se convierten en metas. Al final del trabajo, los costos reembolsables del contratista se
comparan con la meta y cualquier ahorro o sobre costo se comparte entre el dueño y el contratista en una base pre
acordada. De manera similar, el contratista califica para pagos adicionales si completa el trabajo más rápido que el
cronograma acordado. La principal bondad de esta forma del contrato para el contratista es que no involucra una oferta
competitiva para los costos meta y para el cronograma.

Requerimientos
 Un contratista competente y confiable
 Supervisión técnica y financiera por el dueño
 Competencia para la habilidad de estimar por parte del dueño.

Ventajas
 Flexibilidad en el control del trabajo.
 Un inicio casi inmediato del trabajo, aunque no se tenga una definición completa del alcance.
 Promueve una culminación económica y rápida (hasta cierto punto).
 Al contratista se le recompensa por un desempeño superior.

Desventajas
 Inicialmente no se conoce el costo final
 No hay una oportunidad para ofertar de manera competitiva las metas.
 Dificultad en ponerse de acuerdo en la meta efectiva para un desempeño superior.
 Las variaciones/cambios son dificultosos y costosos una vez que se han establecido las metas—los contratistas
tienden a inflar los costos de todas las variaciones/cambios para incrementar el potencial de utilidad con metas
fáciles de lograr.
 Si el contratista no cumple con las metas, puede tratar de probar que esto fue resultado de la interferencia por
parte del dueño o factores fuera del control del contratista; entonces, es esencial tener un control y reporte
efectivos.

Resumen de los Riesgos por Tipo de Contrato

Las figuras 23.1 y 23.2 muestran la asignación de riesgo entre dueños y contratistas bajo los distintos tipos de contrato
discutidos anteriormente.

2 Nota del Traductor. Asumo que se está hablando de personal contratado en agencias de empleo, sin experiencia previa en la organización ejecutora.

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 10

METODOS DE ENTREGA DE PROYECTOS Y LOS ARREGLOS CONTRACTUALES RESULTANTES

Métodos de Entrega (Delivery) de Proyectos. Los arreglos contractuales entre un dueño de proyecto, el Arquitecto/Ingeniero
(Architect Engineer (A/E) y el contratista están influenciados sustancialmente por el sistema de entrega del proyecto que se
escoge; que, además, frecuentemente está impulsado por el tiempo disponible para lograr implementar el proyecto. Esto es,
algunos sistemas de entrega del proyecto son inherentemente más rápidos que otros y como los dueños perciben el tiempo
disponible para ejecutar el proyecto acortándose, ellos tienden a escoger algunos métodos de entrega de proyectos sobre
otros.

Primero, algunos comentarios sobre método de entrega de proyectos. En la mayor parte de industrias, existen tres tipos
generales de métodos de entrega de proyectos. El primero y quizás, el más común, es onocido el Método Diseño-Oferta-
Construye (Design Bid Build). Esta metodología se muestra en la figura 23.3.

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 11

El concepto fundamental en el método de entrega de proyecto Diseño-Oferta-Construcción es que el proyecto se diseña
completamente antes del tiempo en que se emplea al contratista. Los dueños que usan los contratos a suma alzada con
honorario fijo, o suma alzada, precios unitarios como vehículos de contratación, frecuentemente optan por los métodos de
entrega de proyecto Diseño-Oferta-Construcción con el fin de asegurarse que el costo total del proyecto es una cantidad
conocida antes de iniciar la construcción.

El otro método de entrega de proyectos usado en muchos proyectos generalmente se refiere como el Método Diseño-
Construcción (Design-Build Method). Este método de entrega de proyectos también es referido por otros nombres
incluyendo Ingeniería, Procura y Construcción (Engineer-Procure-Construct (EPC), Fast Track, Flash Track, o Métodos
Llave en Mano (Turnkey). Este método de entrega se muestra en la figura 23.4.

La esencia de este método de entrega de proyecto es aportar el tiempo entre los procesos de planificación y construcción,
permitiendo una entrega más rápida del proyecto. Debido a que el mismo equipo que diseña el proyecto realizará la
construcción del proyecto, entonces la construcción puede empezar antes que se termine el proceso de diseño debido a
que el dueño no tiene un riesgo por la coordinación entre el diseñador y el contratista. Este método también elimina la
necesidad de una fase separada para la evaluación de propuestas para la construcción, nuevamente, recortando el tiempo
para la entrega del proyecto. De hecho, el costo total del proyecto no es conocido por el dueño al momento en que se
selecciona al equipo Diseño-Construcción, y no podrá ser conocido por algún tiempo.

El tercer método de entrega de proyecto es preferido generalmente como Método de Contrato con Cantidad Indefinida. Este
método de entrega de proyectos también es conocido como Contrato por Tareas (Task Order Contract), Job Order
Contracting. El método se muestra en la figura 23.5.

Este método de entrega de proyectos se utiliza generalmente para proyectos repetitivos, que no son de capital tales como
proyectos de reparación y mantenimiento rutinario. En este método, el dueño y el contratista definen por adelantado precios
para la mano de obra, equipos, etc. Como resultado, el alcance década trabajo asignado no necesita conocerse es
totalmente antes de empezar el trabajo.
Debido a que el trabajo es realizado en base a precios fijos, el alcance puede desarrollarse a medida que se avanza el
trabajo. De manera acordada, el tiempo de entrega del proyecto puede reducirse en manera significativa una vez que el
contratista ha sido seleccionado Y se han negociado los términos, ya que no hay necesidad de diseñar Y concursar trabajos
subsecuentes.

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 12

Aunque hay otras variaciones de estos tres tipos de método de proyectos, las tres mencionadas anteriormente describen
razonablemente bien los métodos de entrega de proyectos más comunes.

Arreglos Contractuales. Al igual que con los métodos de entrega de proyectos, existen cinco formas o arreglos básicos
contractuales usados en la mayor parte de industrias para desarrollar y entregar sus proyectos. En este capítulo no se va a
tratar el tema de si el dueño asignado personal al proyecto con personal interno o directamente contrata personal externo
(consultores u otros) para realizar dichas funciones.

El primer tipo de arreglo he referido generalmente como Único Contratista Principal (Single Prime Contractor) Y es utilizado
más frecuentemente con el método de entrega Diseño-Oferta-Construcción (Design-Bid-Build). Bajo este arreglo, el dueño
primero contrata a un profesional del diseño para realizar el trabajo de planificar y diseñar. Una vez que el diseño está
terminado, el dueño contrata aún único contratista para que entregue el proyecto. Todas las adquisiciones Y subcontratos
las realiza el Único Contratista Principal, aislando al dueño, De alguna manera, de reclamos O disputas que puedan venir de
los vendedores (vendors), proveedores y/o subcontratistas. El arreglo se muestra en la Figura 23.6.

En este tipo de arreglo contractual, el dueño tiene una única relación con el diseño del proyecto y una relación separada y
única para la construcción o entrega del proyecto. La exposición del dueño a pasivos debido a la coordinación se ve
sustancialmente reducida bajo este arreglo.

El segundo tipo de arreglo contractual es referido generalmente como Multiple Contratista o Contratistas Principales
Independientes. Bajo este arreglo contractual, el dueño retiene a un profesional en diseño como el punto único de
responsabilidad para la planificación y diseño del proyecto. Sin embargo, el dueño luego emite una serie de contratos de
construcción a varios contratistas principales. El arreglo de múltipes contratistas principales puede organizarse por
especialidad (por ejemplo, contratista civil/estructural, mecánico, eléctrico, etc.) o puede organizarse por fase del proyecto
(por ejemplo, movimiento de tierras, preparación de campamento y utilities, Edificio A, Edificio B, Edificio de
Estacionamientos, etc. ). En cualquier caso, el concepto es que la entrega del proyecto puede acelerarse permitiendo que la
construcción se inicie antes que el diseño este totalmente terminado. Este arreglo contractual se muestra en la figura 23.7.

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 13

Aunque este arreglo permite que el dueño realice la construcción más rápidamente que en los otros arreglos mostrados
anteriormente, este arreglo pone al dueño en riesgo debido a los problemas de coordinación que surgen entre los
contratistas principales. No hay una relación contractual (esto es, no hay relatividad del contrato) (That is, no privity 3 of
contract) entre cada contratista y el dueño. Es así que, cualquier conflicto, retraso, o problemas de coordinación entre los
múltiples contratistas principales puede convertirse en un reclamo al dueño.

El tercer arreglo contractual básico es el Contrato Diseño-Construcción (Design Build Contract). Basado en la discusión de
este método de entrega de proyecto, el arreglo contractual se muestra en la figura 23.8.

Tal como se notó en la discusión anterior, los conceptos bajo el Método Diseño Construcción buscan reducir el tiempo de
entrega del proyecto y tener un único punto de responsabilidad para tanto el diseño como la ejecución del proyecto. Una
variación del contrato típico de Diseño Construcción es un Contrato Llave en Mano (Turn Key Contract). Un contrato Llave
en Mano es un Contrato Diseño Construcción, pero es, la mayor de las veces, más detallado en su alcance del trabajo. Por
ejemplo, en un contrato Llave en Mano, el contratista podría comprar el terreno para el proyecto de capital, podría financiar
el proyecto, etc.

3
Privity: “The Doctrine of Privity in the common law of contract provides that a contract cannot confer rights or
impose obligations arising under it on any person or agent except the parties to it“.

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 14

El cuarto tipo de arreglo contractual es muchas veces referido como enfoque Contrato Gestión de la Construcción por
Agencia (“Agency Construction Management Contract“). En este arreglo, el dueño todavía mantiene una relación contractual
directa con ambos el profesional de diseño y el contratista, pero también retiene los servicios de un gerente de construcción
independiente para coordinar entre las otras dos entidades y supervisar las actividades de los otros. El gerente de
construcción (Construction Manager) recibe muchas veces la autoridad de ser un agente limitado del dueño. Esto es, ellos
reciben la autoridad contractual para tomar ciertas acciones en el nombre del dueño y el dueño estará atado (“bound“) a
dichas acciones. Otras acciones, sin embargo, podrían estar reservadas exclusivamente al dueño. Este arreglo contractual
se muestra en la figura 23.9.

El arreglo final genérico de contratación es muchas veces Modelo Gerente de Construcción con Riesgo. Este modelo
contractual emplea al gerente de construcción, gerente del proyecto o gerente de programa en lugar de un contratista
principal. Todos los contratos de las especialidades son emitidos por el gerente de construcción. De esta manera, el dueño
promueve que múltiples contratistas aceleren el ciclo de entrega del proyecto, y a la vez, recorta pasivos (liabilities)
potenciales con respecto a los múltiples contratistas. El gerente de construcción maneja todos los contratos de las
especialidades y los pasivos por los mismos. El gerente de construcción típicamente ejecuta un contrato con un precio fijo o
suma alzada, o un precio máximo garantizado con el dueño. El gerente de construcción puede tomar ventaja económica de
las diferencias entre sus valores contractuales con el dueño y la suma total de todos los contratos con los contratistas de
especialidades. Este arreglo contractual se muestra en la figura 23.10.

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 15

Existen variaciones a cada uno de los cinco tipos de arreglos contractuales mostrados anteriormente. Sin embargo, estos
cinco modelos generalmente abordan la mayor parte de arreglos contractuales típicos.

Precalificaciones del Contratista

Como se indicó anteriormente, muchas formas de contratos requieren más de una simple oferta más baja. Los dueños
pueden encontrarse en una posición de tener que precalificar a los contratistas. Esto es especialmente cierto en situaciones
donde los dueños deciden usar un modelo Diseño Construcción, un Precio Máximo Garantizado y/o Contratos Meta. Las
precalificaciones pueden ser problemáticas para dueños de trabajos públicos debido a que muchas normas de
adquisiciones del gobierno exigen escoger la oferta más baja, y están diseñadas a propósito para fomentar un máximo nivel
de competencia pública. Cuando los dueños tienen la habilidad legal para precalificar a los contratistas antes de la licitación,
se recomienda hacerlo. Un dueño se beneficia ya que hay cierto nivel de certeza que todos los contratistas que envían
ofertas están calificados y son capaces de un desempeño exitoso. La ventaja para la comunidad de contratistas es doble.
Primero, aquellos postores que resultan precalificados pueden estar seguros que ellos van a competir contra competidores
similares y ellos no van a ser forzados a competir contra postores no calificados para realizar el trabajo, que seguramente
no entienden el trabajo y seguramente ofrecerán precios muy bajos. La otra ventaja es para los postores que no logran
calificar. Aunque esta decisión será de seguro una desilusión, le ahorra el costo de preparar la oferta (que puede ser
altísimo) y protege a los postores no calificados de errores muy grandes al cotizar un trabajo que realmente no están en
capacidad de ejecutar, poniendo en peligro su capacidad financiera de sobrevivir en el negocio.

Si un dueño escoge precalificar a sus contratistas, se deberá establecer un sistema objetivo y racional para que los postores
potenciales puedan determinar con facilidad si que están, de hecho, calificados. Tales medidas objetivas pueden incluir:
Experiencia pasada en proyectos de tamaño, complejidad, y de requerimientos técnicos y de cronograma comparables.
Experiencia pasada del equipo de diseño construcción propuesto para este proyecto. Índices de seguridad en proyectos
pasados
Miembros de equipo de proyecto con experiencia, etc.

Algunos dueños (particularmente en el área de diseño construcción) han llevado a cabo competencias para precalificar a los
contratistas potenciales, seguido de una competencia preliminar de diseño entre los contratistas precalificados (con una
remuneración limitada para aquellos invitados a la competencia de diseño).

Decisión de Ofertar
Quizás una de las decisiones más difíciles a la hora de contratar es la decisión ofertar/no ofertar que todo contratista debe

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 16

tomar una vez que se identifica una oportunidad de un proyecto. El contratista necesita examinar de manera cuidadosa
cada oportunidad potencial de cotizar. Algunos de los factores que el contratista debe considerar incluyen:

 Experiencia. Cuando se considera participar o no en una propuesta, el contratista debe determinar si su

organización tiene el expertise para realizar el trabajo. Una revisión de proyectos pasados determinará si es que
el contratista ha hecho algo similar en el pasado. Si no es así, debería de pensarse bien si es que ellos tienen la
capacidad para realizar el trabajo. En la alternativa, el contratista podría considerar formar equipo con otro
contratista a través de una alianza (joint venture), con el fin de asegurar un expertise suficiente para realizar el
trabajo y distribuir el riesgo del proyecto.
 Capacidad financiera. Un contratista que considera una oferta debe observar los requerimientos de seguros y
garantías, pagos, y escenarios potenciales del flujo de caja del proyecto para determinar si tiene la capacidad
financiera para realizar el trabajo y terminar del proyecto de manera exitosa.
 Capacidad de Afianzarse (Bonding Capacity). Muchos proyectos de capital requieren tanto fianzas por
desempeño, así como fianzas de pago (payment bonds) para proteger los intereses del dueño en el caso que el
contratista no pueda terminar el trabajo o no pague a los subcontratistas y proveedores. En tales casos, parte de
la decisión del contratista de ofertar involucra su capacidad de obtener fianzas. Si un contratista tiene una
capacidad de fianzas por
 $100 millones, y a la fecha ya ha utilizado $85 millones en proyectos en marcha, el contratista no podrá
contratar un nuevo proyecto de capital de $50 millones—a menos que puedan convencer de manera exitosa a
su emisor de fianzas (compañía que emite las fianzas) de incrementar su nivel de afianzamiento.
 Personal. Un contratista que considera participar en una propuesta debe examinar su propio personal para
determinar si tienen o no las experiencias adecuadas para realizar el trabajo durante el período del proyecto.
 Equipos. Si un proyecto requiere equipo especializado para realizar el trabajo, el postor potencial debe
determinar si es que tendrán o pueden adquirir el equipo a través de una compra, leasing, o alquiler.
 Conocimiento especializado. Junto con todo lo mencionado anteriormente, un postor potencial deberá revisar
la información de la invitación a licitar para determinar si es que su organización tiene las habilidades y
conocimientos para realizar de manera exitosa el trabajo bajo los términos y condiciones conocidos.
 Análisis de los Riesgos. Un contratista que considera presentar una oferta debería revisar las condiciones
generales y específicas del contrato para determinar cómo se asigna el riesgo bajo el contrato. Por ejemplo, si
es que no existe una cláusula “No Daños por Retrasos” (No damages for delay) en el contrato, o si el contrato
no tiene una cláusula “Condiciones Distintas del lugar de la Obra” (Differing Site Conditions), entonces el riesgo
del contratista se incrementará de manera sustancial en el caso de un retraso o en el caso de encontrar
condiciones sustancialmente diferentes. Si es éste el caso, el postor potencial deberá determinar si su empresa
puede sobrevivir si dichas condiciones ocurren durante la realización del trabajo.
 Carga de Trabajo y otros Proyectos Potenciales. Finalmente, el postor que considera ofertar un proyecto
requiere pensar a cerca de su carga de trabajo actual y examinar cómo es que podría impactar en el equipo,
personal clave, logísticas, capacidad de obtener fianzas, y capacidad financiera. Más aún, un contratista
necesita considerar que otros proyectos se están licitando a la vez. Un problema potencial que afrontan muchos
contratistas es el hecho de cotizar múltiples proyectos a la vez. Si un contratista cotiza tres proyectos de manera
simultánea, debe de considerar seriamente qué pasaría si es que gana los tres proyectos. ¿Si esto ocurre,
podrá realizarlos a la vez?

Cláusulas Contractuales Más Importantes

En la administración de contratos, todas las cláusulas del contrato son importantes y deben cumplirse, para evitar
situaciones de incumplimiento (breach). Sin embargo, algunas cláusulas son más importantes que otras. Entre las cláusulas
más importantes, podemos mencionar las siguientes, en orden alfabético4:

4
Nota del Traductor: En el Texto Original en inglés.

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 17

  Auditoría. Esta cláusula típicamente delinea el derecho que tiene el dueño de realizar revisiones (auditoría) de
los costos o registros del contratista. Tales cláusulas usualmente describen que costos o registros serán sujetos
a auditorías, cuándo, y bajo qué circunstancias.
 Cambios. Esta cláusula es crítica. Esta es la cláusula que permite que el dueño dirija los cambios al trabajo --
incluyendo planes, especificaciones, tiempo para desempeñar, medios, y métodos. Si no existe una cláusula de
cambios, el dueño no podrá realizar cambios al trabajo. Es particularmente importante en esta cláusula, si es
que la cláusula permite o no que el dueño de manera unilateral dirija cambios al trabajo (en este caso, si el
contratista no acepta cumplir con la directiva, ellos están incumpliendo (breaching) el contrato).
Alternativamente, la cláusula podría pedir que el dueño y el contratista se pongan de acuerdo sobre el cambio
(un cambio bilateral).
 Responsabilidades del contratista. Esta cláusula describe, en forma general, las tareas, obligaciones, y
responsabilidades del contratista al momento que realiza el trabajo. Esta cláusula asigna riesgos específicos al
contratista, incluyendo generalmente el riesgo de una mano de obra adecuada y equipos adecuados para logar
el trabajo dentro del marco de tiempo requerido; la obligación de realizar el trabajo de manera segura; realizar el
trabajo estrictamente siguiendo los términos y condiciones de los planes y especificaciones; y ser responsable
del trabajo de los subcontratistas y proveedores; etc.
 Retrasos. Esto es, ordinariamente, una cláusula de asignación de riesgo con respecto a retrasos en el trabajo.
“El Retraso Excusable “bajo un contrato resulta en extensiones de plazo, pero no daños relacionados con los
plazos. Esto es, el tiempo para desempeño del contratista se extiende debido a una situación excusable de
retraso, pero el contratista no tiene derecho a recibir costos por la extensión del plazo, ni el dueño tiene derecho
de imponer penalidades por retrasos o lucro cesante. “El plazo recompensable” (Compensable delay), por otro
lado, resulta en una extensión de plazo y además daños relacionados con el plazo. Se acostumbra, que los
retrasos causados por el dueño sean excusables y compensables para el contratista, mientras que los retrasos
causados por el contratista es responsabilidad del contratista (para ya sea recuperar el plazo perdido o pagar
una compensación estipulada previamente por daños). Los retrasos causados por terceros (algunas veces
llamados retrasos por fuerza mayor) son, la mayor parte de las veces, excusables y no compensables para el
contratista.
 Condiciones de campo diferentes o Condiciones Cambiadas. Otra cláusula de asignación de riesgo, la
cláusula de Condiciones de campo Diferentes o Condiciones Cambiadas, de manera rutinaria asigna los riesgos
de condiciones latentes del lugar de trabajo al dueño. La cláusula normalmente provee un ajusto equitativo al
contrato, en el evento que el contratista encuentre una condición significativamente diferente (materially
different) en el lugar del trabajo durante la ejecución del trabajo.
 Resolución de Disputas. Esta cláusula por lo general define los mecanismos para resolver las disputas durante
el desempeño del trabajo. La mayor parte de las cláusulas contiene alguna forma de sistema paso a paso para
resolución. Por ejemplo, la cláusula podría requerir negociaciones en el campo entre directores de proyecto,
seguido de conversación con los ejecutivos del proyecto, seguido por tres días de mediación, seguido de un
arbitraje siguiendo una serie de reglas formales. Muchas veces, la ubicación (jurisdicción) del foro de la
resolución de las disputas se definirá (por ejemplo: las audiencias para el arbitraje se llevarán a cabo en la
Ciudad de Nueva York).
 Fuerza Mayor. Algunos contratos contienen una cláusula de Fuerza Mayor, o una cláusula que trata con los
retrasos en el trabajo causados por eventos no predecibles fuera del control tanto del dueño como del
contratista. Estas cláusulas muchas veces proveen listas de ejemplos de eventos de fuerza mayor—actos de
Dios, actos del gobierno, desobediencia civil, actos de guerra, clima adverso, incendios, inundaciones, huelgas,
etc. Otros contratos generan provisiones para estos casos en la cláusula de retraso excusable.
 Ley que Gobierna (Governing Law). Muchos contratos involucran a partes de locaciones diferentes con los
subcontratistas y proveedores provenientes de múltiples locaciones. En estos casos, los contratos muchas
veces especifican cuál ley aplica para la disputa, independientemente de donde se genere la disputa. Por
ejemplo, un contrato ejecutado en Mississippi puede especificar que la ley de Texas aplica porque el dueño es
una corporación de Texas. El “Trier of Fact” (un juez o un árbitro) está entonces amarrado a esta estipulación

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 18

 contractual, independientemente de donde se realicen las audiencias.
 Indemnización. El indemnizar a alguien es protegerlo contra pérdidas o daños, ya sea pagando por las
pérdidas o poniéndose de su parte en el evento de una disputa legal. Una cláusula de indemnización en un
contrato típicamente requiere que un contratista indemnice al dueño contra las pérdidas que puedan resultar por
los errores, omisiones, accidentes, daños a terceros, etc. causados por el contratista.
 Seguro. La mayor parte de contratos tienen cláusulas largas y complicadas que requieren que los dueños y
contratistas tengan múltiples pólizas de seguros antes de iniciar el trabajo, dentro de las cuales se pueden
mencionar—riesgo del constructor; compensación para el trabajador; responsabilidad por accidentes de autos,
aviones, embarcaciones; responsabilidad general; daños corporales (bodyly injury); daños a la propiedad;
operaciones completadas; daño personal, etc.
 Daños por terminación tardía. Debido que el plazo es esencial en la mayor parte de contratos, los contratos
muchas veces contienen una cláusula especificando los daños por terminación tardía. En términos generales,
hay dos tipos de daños por terminación tardía: reales y daños y perjuicios. Los daños reales son aquellos daños
que el dueño realmente sufre cuando el contrato se termina tarde y puede incluir la pérdida de ingresos,
mayores servicios de ingeniería, arquitectura e inspección, incremento en costos financieros, etc. Los daños y
perjuicios (Liquidated damages), por otro lado, es una cantidad pre-acordada que el contratista pagará en el
evento que el proyecto se termine más tarde como resultado de causas de retraso no excusables—esto es,
como resultado de la responsabilidad del contratista. Tales daños generalmente se expresan en términos de un
costo diario (por ejemplo, $250,000 por día) y no necesitan probarse para determinar si efectivamente se han
incurrido en el caso que el proyecto se retrase.
 Limitación de responsabilidad (Limitation of Liability). Con el fin de poner un tope (o límite) en la exposición
de riesgo del contratista por daños por terminación tardía, penalidades, etc. bajo un contrato, muchos contratos
contienen una cláusula que limita la máxima responsabilidad a un porcentaje del valor del contrato. Por ejemplo,
los daños totales sumados no podrán exceder el 35% del valor del contrato; o limitar los daños a un valor
máximo en dólares, por ejemplo, el monto por daños no excederá los 70millones de dólares.
 No daños por retrasos. Muchos contratos contienen una cláusula que limita la recuperación del contratista por
cualquiera y todos los retrasos solamente a una ampliación de plazo, sin derecho a exigir costos. Aunque
algunos estados han adoptado cláusulas que excluyen cláusulas de No Daño por Retrasos, otros hacen cumplir
tales cláusulas en el caso que estén escritas de una manera clara y que el retraso involucrado esté dentro de la
contemplación de las partes al momento de la ejecución del contrato (órdenes de cambio o revisiones por el
dueño de submittals del contratista, por ejemplo).
 Orden de precedencia. Los contratos generalmente reconocen que puede existir el potencial de provisiones en
conflicto dentro de un grupo de documentos. Por esta razón, la mayoría de los contratos contienen una cláusula
de Orden de Precedencia, que tiene la intención de proveer una guía tanto para el dueño como para el
contratista en el evento de encontrar provisiones en conflicto. Típicamente, las especificaciones tienen
precedencia sobre los planos, los detalles sobre las generalidades, las provisiones específicas sobre las
provisiones generales, y así sucesivamente. El concepto legal consiste en proveer una guía para la gente en los
proyectos en el caso que existan dos o más provisiones en conflicto relativas a un tema.
 Responsabilidades del dueño. De manera similar a la cláusula de responsabilidad del contratista, una
Cláusula de Responsabilidad del Dueño generalmente define las obligaciones para el dueño del proyecto,
incluyendo financiamiento adecuado para el proyecto; todos los permisos que el dueño va a obtener; acceso
adecuado al lugar del proyecto, etc.
 Pagos (Compensación / Remuneración). Esta es una cláusula clave en un contrato en términos del flujo de
caja del proyecto. Esta cláusula define cada cuánto tiempo recibirá pagos el contratista, de qué manera y cuáles
serán las condiciones precedentes para la emisión de los pagos.
 Variación de Cantidades. Muchos contratos contienen cantidades estimadas a ser instaladas. En el evento que
las cantidades de la oferta varíen sustancialmente (por ejemplo +- 10%) muchos contratos (tanto de precios
unitarios como suma alzada) contienen una cláusula de Variación de Cantidades que permite tanto al dueño o al
contratista pedir una re determinación del precio unitario en las porciones del trabajo afectadas.

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 19

  Cronogramas. Una cláusula de cronograma define generalmente los requerimientos para la preparación del
cronograma por el contratista incluyendo el formato (gráfico de barras vs CPM), nivel de detalle; requerimientos
de entregas; frecuencia de actualización del cronograma; indemnizaciones por no entregar el cronograma;
requerimientos para análisis de extensión de plazo; acciones a tomarse en el caso de proyectar una terminación
tardía del cronograma; etc.
 Suspensión del Trabajo. Esta cláusula de suspensión típicamente permite al dueño del proyecto suspender o
parar todo o algo del trabajo con o sin una causa. Tales cláusulas normalmente proveen por algún ajuste a los
términos del contrato en tales eventos, incluyendo una extensión del plazo y pago por los costos de retraso. Sin
embargo, la recuperación del plazo y costo puede estar limitada por los términos del contrato. Si la causa actual
de la orden de suspensión es algo por lo que el contratista es responsable (por ejemplo, condiciones inseguras
en el trabajo, o trabajo que no cumple con los requerimientos contractuales, etc.) no se permitirá la recuperación
de costos o plazos.
 Terminación (Cancelación) (Termination). Casi todos los contratos tienen una provisión que permite al dueño
terminar parcial o totalmente el desempeño del trabajo antes de la terminación del proyecto. Existen,
típicamente, dos tipos de terminación—terminación por conveniencia y terminación por incumplimiento (default).
La terminación por conveniencia usualmente ocurre cuando el dueño del proyecto decide, por sus propias
razones, no completar el proyecto de acuerdo a lo contratado. Tales situaciones pueden aflorar si el dueño
necesita cambiar, si el financiamiento del proyecto fracasa, o si las economías que soportan al proyecto
cambian de manera sustancial. En tales circunstancias, el dueño puede elegir terminar el contrato (cancelarlo)
del contratista a conveniencia del dueño y pagar al contratista de acuerdo con los términos de la cláusula. La
terminación por incumplimiento (default) ocurre solo cuando se encuentra que el contratista tiene un
incumplimiento severo (material breach) del contrato. Casi siempre, esta cláusula requiere que el dueño provea
al contratista una noticia de cura describiendo el incumplimiento (por ejemplo, el no asignar el personal
apropiado para el proyecto que permita una terminación a tiempo del proyecto). Si es que el contratista no
remedia el incumplimiento en el momento adecuado, entonces el dueño puede terminar el contrato por
incumplimiento. Usualmente el dueño terminará el contrato al contratista y hará uso de las garantías financieras
del contratista para completar el trabajo pendiente (por ejemplo, carta de crédito o garantía de fiel cumplimiento).
Algunos contratos también proveen al contratista el derecho de terminar (cancelar) sus participaciones en el
proyecto bajo ciertas circunstancias cuidadosamente definidas (tal como, la no realización de pagos, bancarrota
por parte del dueño, suspensión del trabajo por más de cierto período de tiempo, etc.). En el caso que ocurran
las situaciones definidas, al contratista se le permite terminar su involucramiento en el proyecto.
 El tiempo es esencial / Tiempo de Desempeño (Time is of the Essence / Time of Performance). Si la
culminación del proyecto en una cantidad de días o para una fecha específica es importante para el dueño,
entonces, él o ella pueden indicarlo en el contrato. Aunque la culminación del proyecto a tiempo es normalmente
importante, la mayoría de contratos contienen una cláusula indicando que, “El Tiempo es Esencial en este
contrato “. Tal cláusula debe incluirse para hacer exigible (enforceable) un plazo para el proyecto que se
considere exigible. La cláusula de Tiempo de Desempeño, que típicamente se expresa ya sea en días de trabajo
o calendario luego que se ha emitido la Nota para Proceder, define cuándo se debe terminar el trabajo y las
consecuencias de el no cumplimiento de estas fechas.
 Garantía. Una cláusula de garantía, que generalmente continúa existiendo por algún período especificado de
tiempo luego que el proyecto se ha culminado, garantiza el trabajo del contratista luego de la aceptación del
proyecto. No suele ser extraño que las cláusulas de garantía requieran de una garantía por un año luego de la
culminación del proyecto, y durante este período, si cualquier porción del trabajo falla o se determina que tiene
defectos, el contratista está en la obligación de regresar al proyecto y arreglarlo o llegar a un acuerdo comercial
sobre el tema.

Tal como se indicó anteriormente, todas las cláusulas en un contrato son importantes y deben de cumplirse con el fin de
evitar alegaciones de incumplimientos del contrato. Los buenos administradores de contratos requieren conocimientos y
cumplimiento de todas las cláusulas. Algunas cláusulas, especialmente aquellas que se han identificado más arriba, son

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 20

más importantes que las demás. Los ingenieros de costos y el personal de control de proyectos deberán estar muy
familiarizados con los términos y condiciones de los contratos donde trabajan. Al leer e interpretar los contratos, una regla
fundamental consiste en el contrato debe “leerse como un todo “. Esto es, es una situación rara cuando una única cláusula
en un contrato es definitiva en un tema o incidente (issue). Entonces, la gente que trata con contratos debe leer el
documento en su totalidad varias veces con el fin de entender y apreciar todos los términos y condiciones.

CONCLUSION
El involucramiento en la administración de contratos es uno de los roles centrales de los ingenieros de costos y los
profesionales que practican los controles de proyectos. La administración de contratos es una habilidad que debería
dominarse por los profesionales que practican la ingeniería de costos o el control de los proyectos. La administración de
contratos se ubica en el corazón de lo que la mayor parte de ingenieros de costos hacen en el día a día. La ingeniería de
costos también es una parte integral de la administración de contratos. Las dos áreas están enlazadas de manera profunda.
Para ser bueno en un área, uno tiene que dominar la otra área.

REFERENCIAS
1. Garret, G.A (2010). World Class Contracting, (5th ed). Wolters Kluwer Law & Business.

LECTURAS RECOMENDADAS
1. Cleland, D.I. (1994). Project Management: Strategic Design and Implementation, (2 nd ed.). Boston, MA: McGraw
Hill.
2. Cushman, R.F. & Taub, K.S. (1992). Design-Build Contracting Handbook. Frederick, MD: Aspen Law &
Business.
3. Galloway, P.D., Nielsen, K.R & Dignum, J.L. (2013). Managing Giga Projects: Advice From Those Who’ve Been
There, Done That. Reston, VA: ASCE Press.
4. Levin, P. (1998). Construction Contract Claims, Changes & Dispute Resolution, (2nd ed). Reston VA: ASCE
Press.
5. Sweenet, N.J., Kelleher, T.J. Jr., Beck, P.E. & Hafer, R.F. (1997). Smith, Currie & Hancocks Common Sense
Construction Law. New York, NT: John Wiley & Sons, Inc.
6. Zack, J.G. Jr., (2004). Chapter 25, Contracting for Capital Projects. Skills & Knowledge of Cost Engineering, (5 th
Ed.). Morgantown, WV: AACE International.

Diligencia Debida - Due Dilligente

Dueño - Owner
Party – Parte Contratante
Exigible – Enforceable
Arbitro de Hecho - Trier of Fact
Invitación a presentar Oferta (Invitation for Bid)
Requerimiento de Propuesta (Request for Proposal)
Garantías – Bonds
Contatos de Precio Fijo – Suma Alzada (Fixed Price-Lump Sum)
Cláusula de Ajuste Económico del Precio. (Economic Price Adjustement (EPA) Clause).
Costo Más Utilidad Fija -- (Cost Plus Fixed Fee (CPFF)
Contratos de Precio Máximo Garantizado (Guaranteed Maximum Price (GMP))

Traducción Libre: Félix Valdez. Página 21