Reid Hoffman

Es presidente ejecutivo de LinkedIn

LA
Corporation y socio de Greylock Partners.
En 2003, en el salón de su casa de Mountain
Títulos de la colección UNIR Emprende: ¿Cómo implementar un nuevo pacto de lealtad, que sea realista y eficiente, entre View, California, cofundó LinkedIn, la red

Reid Hoffman, Ben Casnocha y Chris Yeh

la empresa y el trabajador? profesional en línea más grande del mundo.
El modelo tradicional de empleo para toda la vida, tan apropiado para los periodos de Hoy, LinkedIn cuenta con más de trescientos
· EL EMPRENDEDOR LEAN
relativa estabilidad, es demasiado rígido para nuestra era del networking. Hoy en día millones de miembros en doscientos países y
Cómo los visionarios crean nuevos productos, desarrollan proyectos territorios de todo el planeta. Forma parte del
cualquiera que tenga conexión a internet puede entablar contacto con otros miles de
innovadores y transforman los mercados consejo de administración de varias empresas
millones de personas de todo el mundo. Nunca antes en la historia de la humanidad
Brant Cooper y Patrick Vlaskovits tantas personas habían estado conectadas a través de tantas redes. y entidades sin ánimo de lucro, como Kiva.org
o Endeavor. Tiene un máster en filosofía por la
¿Cuál es la solución? Dejar de pensar en los empleados como si se tratasen de

ALIANZA
· LEAN UX Universidad de Oxford y se graduó con
familiares o como si fuesen agentes libres. Hay que pensar en ellos, en cambio, como
Cómo aplicar los principios Lean a la mejora de la experiencia de matrícula de honor en la Universidad Stanford.
aliados.
usuario
Situando esta nueva alianza en el centro de la estrategia de gestión del talento, la
Jeff Gothelf con Josh Seiden empresa no sólo traerá de vuelta la confianza, sino que podrá reclutar y retener a las Ben Casnocha
personas más emprendedoras que necesita para adaptarse a este mundo en constante Es escritor y emprendedor en Silicon Valley y
· RUNNING LEAN

Cómo gestionar el talento en la era de Internet

cambio, pues son individuos flexibles, creativos y orientados a la acción. ha obtenido varios premios. Es coautor junto
Cómo iterar de un plan A a un plan que funciona
con Reid Hoffman de El mejor negocio eres tú:
Ash Maurya Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa
tu carrera, número uno en ventas de The New
· LEAN ANALYTICS La clave de la actividad constante de General Electric en sus más de cien York Times. Ben trabajó dos años como
Cómo utilizar los datos para crear más rápido una startup mejor años de historia está en desarrollar líderes competitivos para cada época. director de personal de Reid en LinkedIn y en
La alianza capta la esencia de la gestión moderna del talento: la confianza Greylock Partners. PoliticsOnline lo incluyó
Alistair Croll y Benjamin Yoskovitz
y la creación de valor mutuo favorecen que tanto la empresa como el

Cómo gestionar el talento

en la lista de 25 personas más influyentes
trabajador puedan competir en el mercado. en el mundo de las redes y la política y según
· EXPERIENCIA DE USUARIO PARA LEAN STARTUPS
Jeffrey R. Immelt, presidente y CEO de General Electric Businessweek es «uno de los diez mejores

en la era de Internet
Cómo investigar y diseñar con mayor inteligencia y rapidez emprendedores jóvenes de Estados Unidos».
Laura Klein
El compromiso de los empleados es la clave del éxito en cualquier negocio.
· DESARROLLO DE CLIENTES LEAN
La alianza es un libro estupendo que, desde el realismo, ofrece soluciones

Cómo crear los productos que tus clientes comprarán

sobre cómo generar lealtad, potenciar la creatividad y gestionar equipos
ganadores a largo plazo.
Reid Hoffman Chris Yeh

Cindy Alvarez
Kenneth I. Chenault, presidente y CEO de American Express
(cofundador y presidente de LinkedIn) Es vicepresidente de márketing de PBworks y
cofundador y socio de Wasabi Ventures. Lleva
· MILLENIALS
Ben Casnocha y Chris Yeh trabajando con start-ups tecnológicas desde

LA ALIANZA
1995. Posee dos titulaciones superiores con
Inventa tu empleo
matrícula de honor de la Universidad Stanford
Iñaki Ortega (en diseño e ingeniería de productos y en
escritura creativa) y un máster de la Escuela
de Negocios de Harvard, donde fue
distinguido con el título Baker Scholar.
 LA ALIANZA
Cómo gestionar
el talento en la
era de Internet

Reid Hoffman
cofundador y presidente de LinkedIn

Ben Casnocha / Chris Yeh

emprende
Título original: The Alliance. Managing talent in the networked age.
Publicado por Harvard Business Review Press

© 2016 Universidad Internacional de La Rioja, S. A. (UNIR)

Authorized Spanish translation of the English edition of The Alliance. Managing
talent in the networked age.

© 2014 Reid Hoffman, Ben Canoscha, Chris Yeh. (ISBN: 978-1-62527-577-6).

Primera edición en español: junio de 2016

Director de la colección UNIR Emprende: Miguel Arrufat Pujol

© De la traducción: Miguel Marqués Muñoz, 2016

Reservados todos los derechos de esta edición para

© Universidad Internacional de La Rioja, S. A.
Gran Vía Rey Juan Carlos I, 41
26002 Logroño (La Rioja)
www.unir.net

ISBN: 978-84-16602-28-5
Depósito legal: LR-633-2016
Impreso en España – Printed in Spain

También disponible en e-book

Queda rigurosamente prohibida sin autorización por escrito del editor cualquier for-
ma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta
obra, que será sometida a las sanciones establecidas por la Ley. Diríjase a CEDRO
(Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún
fragmento de esta obra.
 A Jeff Weiner, increíble compañero en LinkedIn
y gran aliado en el desarrollo de este libro.

Reid

A Brad y a Amy Feld, por creer en mí.

Ben

A mis padres, Grace y Milton, y a mi tía Janie,

que siempre pensó que yo llevaba dentro un libro.

Chris
ÍNDICE

1.  EL EMPLEO EN LA ERA DEL NETWORKING 13

LA ALIANZA 18
DE FAMILIA A EQUIPO 20
OBTENER VALOR DEL TALENTO EMPRESARIAL 22
John Lasseter en Pixar 25
Benjamin Black y Amazon Web Services 26
TENER EL VALOR DE MANTENER UNA CONVERSACIÓN SINCERA 28

2.  PERIODOS DE SERVICIO 31

CONSTRUIR CONFIANZA A FUERZA DE SINCERIDAD 35
TIPOS DE PERIODOS DE SERVICIO 37
Rotativos 37
Transformativos 39
Fundacionales 41
PERIODOS DE SERVICIO COMBINADOS 44
UN MARCO DE TRABAJO APLICABLE A MUCHOS CASOS 47
Periodos de servicio para cargos medios 49
ALIANZAS A LARGO PLAZO 51
DEL DICHO AL HECHO: CÓMO SE USAN LOS PERIODOS
DE SERVICIO EN LINKEDIN 53
Eda Gultekin: la construcción de una relación a largo plazo 53
Matt Cohler: mantener la alianza tras cambiar de empresa 57
3.  A
 LINEACIÓN DE OBJETIVOS DURANTE
EL PERIODO DE SERVICIO 61
EL ALINEAMIENTO EN DISTINTOS TIPOS DE PERIODOS DE SERVICIO 63
La construcción del alineamiento en tres pasos 65
DEL DICHO AL HECHO: CÓMO SE CONSTRUYEN
ALINEAMIENTOS EN LINKEDIN 70
LA CONVERSACIÓN: CONSEJOS PARA DIRECTIVOS 72

4.  C
 ÓMO GESTIONAR UN PERIODO
DE SERVICIO TRANSFORMATIVO 77
INICIA LA CONVERSACIÓN Y DEFINE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA 78
¿Cuál es el objetivo general del periodo de servicio? 78
¿Qué impacto tiene en la empresa un periodo
de servicio con resultados positivos? 79
¿Qué impacto tiene en el empleado un periodo
de servicio con resultados positivos? 80
FIJA UN SISTEMA DE CONTROLES PERIÓDICOS SOBRE AMBAS PARTES
A FIN DE INTERCAMBIAR VALORACIONES 81
ANTES DE QUE EL PERIODO DE SERVICIO TOQUE A SU FIN, EMPIEZA
A PERFILAR EL SIGUIENTE 82
El directivo y el empleado definen un nuevo periodo
de servicio dentro de la empresa 82
El directivo y el empleado concluyen que el empleado
seguirá un periodo de servicio en otra compañía 84
GESTIONAR LO IMPREVISTO: CUANDO SE PRODUCEN CAMBIOS EN MITAD
DE UN PERIODO DE SERVICIO 85
¿Qué ocurre si una de las partes rompe la alianza? 86
¿Qué ocurre si el empleado queda a las órdenes
de un nuevo superior? 87
¿Y si una de las partes no realiza su trabajo como debe? 88
¿Y si el empleado quiere desempeñar un
nuevo cargo en la misma empresa? 88
LA CONVERSACIÓN: CONSEJOS PARA DIRECTIVOS 89
Consejos tácticos 92
5.  RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN EN REDES 95
LA INFORMACIÓN APORTADA POR LAS REDES GENERA
DATOS INÉDITOS, OPORTUNIDADES Y AZAR 99

6.  P
 UESTA EN MARCHA DE PLANES
DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN EN REDES 105
SELECCIONA A GENTE MUY CONECTADA 105
ENSEÑA A LOS EMPLEADOS CÓMO RECABAR INFORMACIÓN SENSIBLE
A TRAVÉS DE LAS REDES SOCIALES O CONVERSANDO 107
PON EN MARCHA PROGRAMAS Y POLÍTICAS QUE AYUDEN
A LOS EMPLEADOS A CONSTRUIR SUS REDES INDIVIDUALES 109
Anima a los empleados a mostrarse activos
en las redes sociales y facilita que sean descubiertos 109
Establece «fondos para redes» a disposición
de los empleados 111
Busca charlas y ponencias para tus empleados 112
Organiza eventos en la sede de tu compañía 112
QUE TUS EMPLEADOS COMPARTAN CON LA COMPAÑÍA LO APRENDIDO 113
DEL DICHO AL HECHO: CÓMO USA LINKEDIN LA INFORMACIÓN
RECOPILADA EN REDES 114
LA CONVERSACIÓN: CONSEJOS PARA DIRECTIVOS 116

7.  LAS REDES DE EXEMPLEADOS 119

LO MÁS IMPORTANTE ES EL RETORNO DE LA INVERSIÓN 121
CUATRO MOTIVOS PARA INVERTIR EN UNA RED DE EXEMPLEADOS 123
La red de exempleados facilita la contratación
de grandes profesionales 123
Los exempleados aportan información sensible
de gran utilidad 125
Los exempleados nos ponen en contacto con clientes 126
Los exempleados son embajadores de la marca 126
TRES NIVELES DE INVERSIÓN EN REDES DE EXEMPLEADOS 127
DEL DICHO AL HECHO: LA RED DE EXEMPLEADOS DE LINKEDIN 129
8.  IMPLEMENTAR REDES DE EXEMPLEADOS 133
DECIDE A QUIÉN QUIERES INCLUIR EN TU RED DE EXEMPLEADOS 133
DEFINE CLARAMENTE LAS EXPECTATIVAS Y BENEFICIOS
QUE PUEDE REPORTAR LA RELACIÓN 134
ESTABLECE UN PROCESO EXHAUSTIVO DE SALIDA DEL EMPLEADO 136
TIENDE PUENTES ENTRE EMPLEADOS Y EXEMPLEADOS 137
LA CONVERSACIÓN: CONSEJOS PARA DIRECTIVOS 138

CONCLUSIÓN 141

Apéndice A.  Plantilla de una declaración de alianza 143

Apéndice B.  E
 jercicio de alineamiento en la misión:
personas a las que admiramos 151

Apéndice C.  Cómo empezar en tu empresa 157

Agradecimientos 159

Sobre los autores 161

Índice analítico 163

1
EL EMPLEO EN LA ERA
DEL NETWORKING
Reconstruir la confianza y la lealtad a través de la alianza

Imagina que es tu primer día de trabajo en una empresa nue-

va. Tu jefe, entusiasmado, te brinda una cálida bienvenida
a «la familia» y expresa su esperanza de que formes parte
de la compañía durante muchos años. Luego te deja con el
director de Recursos Humanos, que te sienta en una sala
de reuniones y dedica media hora a explicarte que deberás
completar primero un periodo de prueba de tres meses y
que, incluso después de esa fase de prueba, serás un emplea-
do «a voluntad».1
«Podrás ser despedido en cualquier momento, por cual-
quier motivo. Quizá tu jefe no tenga razón en absoluto, pero
incluso así podríamos dejar de contar contigo». En ese mo-
mento te das cuenta de que acabas de experimentar el tipo
de desconexión que caracteriza al mundo laboral moderno:

1  Employment-at-will: empleo a voluntad o a discreción de las empresas y emplea-

dos. [N. del T.]

13
como en la práctica. Cuanto mayor sea la competitividad,
más importante resultará el emprendimiento. Consideremos
el efecto que tuvieron apenas dos empleados emprendedores
en sendos gigantes de la innovación: Pixar y Amazon.

John Lasseter en Pixar

John Lasseter es el tipo de empleado emprendedor que toda

empresa innovadora quiere fichar. Si has visto Toy Story,
Buscando a Nemo o Monstruos, S. A., ya conoces su obra.
Sus películas han recaudado más de 3.500 millones de dóla-
res solo en Estados Unidos y han hecho una caja promedio
de 250 millones cada una, lo que convierte a Pixar en el
estudio cinematográfico más exitoso de la historia.10 Lo que
la mayoría de la gente no sabe es que Disney, su primer em-
pleador, lo despidió.
Lasseter inició su carrera profesional en Disney. Era un
joven dibujante en la época en que primero se trabajaba con
rotulador y papel y luego se creaba la película animada. Un
día, un compañero le enseñó un vídeo de un congreso que se
había celebrado en la ciudad sobre la recién nacida animación
por ordenador. Lasseter lo vio claro desde el primer instante:
Disney debía crear un largometraje usando únicamente ani-
mación por ordenador. Acudió a los directivos y les propuso
la idea. Estos lo escucharon atentamente y lo mandaron de
vuelta a su mesa. Unos minutos más tarde lo llamó por telé-
fono el director del Departamento de Animación para decirle
que estaba despedido. La razón: sus locas ideas lo estaban
distrayendo demasiado.
Como muchos otros con mentalidad de fundador, Las-
seter se negó a renunciar a su sueño. Empezó a trabajar en

10  «Pixar Total Grosses», Box Office Mojo, http://www.boxofficemojo.com/

franchises/chart/?id=pixar.htm.

1. EL EMPLEO EN LA ERA DEL NETWORKING 25

Lucasfilm, el estudio de George Lucas, donde se especializó
en animación por ordenador dentro del equipo dirigido por
el científico informático Ed Catmull. Unos años después,
Lucas vendió esa división de la empresa, que entonces no
era rentable, a Steve Jobs. Este creó a partir de ella un nuevo
estudio, bautizado Pixar, que en 1995 se asoció con Disney
para producir el primer largometraje de animación de la his-
toria del cine: Toy Story.
En 2006, a los once años del estreno de Toy Story y vein-
titrés años después del despido de Lasseter, Disney se dio
cuenta de que había cometido un error al rechazar la anima-
ción por ordenador y quiso contratar de nuevo a su exem-
pleado. Pero a un alto precio: la Walt Disney Company tuvo
que desembolsar 7.000 millones de dólares para hacerse con
Pixar. Así fue como Lasseter terminó regresando a Disney
como director creativo de los Disney Animation Studios.11
Los directivos de Disney habían contratado, en su momen-
to, a un joven profesional emprendedor y con talento, al que
sin embargo trataron después no como un aliado sino como
a una mercancía. En el proceso, perdieron la oportunidad de
montar, gracias a él, un negocio de miles de millones de dóla-
res. A Lasseter le habría encantado abrir la puerta de la ani-
mación con Disney, pero sus directivos no se lo permitieron.

Benjamin Black y Amazon Web Services

Amazon no cometió el mismo error que Disney. No hace

mucho, supo aplicar los principios de la alianza para gene-
rar un nuevo negocio multimillonario. En efecto, Amazon
es actualmente líder en el campo de la computación en la
nube, gracias a Amazon Web Services (AWS), que ofrece es-

11  David Lazarus, «A Deal Bound to Happen», SF Gate, 25 de enero de 2006,

http://www.sfgate.com/business/article/A-deal-bound-to-happen-2505936.php.

26 1. EL EMPLEO EN LA ERA DEL NETWORKING

pacio de almacenamiento y capacidad de procesamiento on
line para no tener que comprar y mantener servidores pro-
pios. Son muchas las empresas, desde gigantes del Fortune
500 hasta start-ups unipersonales, que utilizan AWS como
herramienta de gestión. Lo que mucha gente no sabe es que
la idea de AWS no se le ocurrió a Jeff Bezos, el afamado fun-
dador y CEO de Amazon, ni tampoco a un alto directivo,
sino a un empleado normal y corriente.
En 2003 Benjamin Black, director de diseño web, redactó
un breve informe interno en el que describía posibles usos fu-
turos de la infraestructura de Amazon y en el que asimismo
proponía ofrecer un servicio de servidores virtuales.12 Black
estaba convencido de que la misma experiencia operativa que
había hecho de Amazon un eficaz minorista podría recondu-
cirse para ofrecer al mercado la capacidad de procesamien-
to informático que las empresas necesitaban. Black y su jefe,
Chris Pinkham, presentaron la idea a Bezos y, tras unas cuan-
tas iteraciones, este puso a Pinkham al frente de un proyecto
del cual más adelante nacería AWS. Los miembros del conse-
jo de administración cuestionaron que Amazon se metiera en
algo tan ajeno a la venta online, pero Bezos defendió la idea
y los convenció. AWS se lanzó en 2006 y en 2013 aportaba a
Amazon unos 3.800 millones de dólares en ingresos.13
A diferencia de los jefes de Lasseter en Disney, Bezos se
mostró abierto a las aportaciones de su empleado, atendiendo
incluso a aquellas ideas que se desmarcaban de lo que, se-
gún Wall Street (y el propio consejo de administración), era el
principal negocio de la empresa. AWS representa exactamente
el tipo de producto de gran valor que cualquier presidente eje-

12  Jack Clark, «How Amazon Exposed Its Guts: The History of AWS’s EC2»,
ZDNet, 7 de junio de 2012, http://www.zdnet.com/article/how-amazon-exposed-
its-guts-the-history-of-awss-ec2/.
13  Larry Dignan, «Amazon’s AWS: $3.8 Billion Revenue in 2013, Says Analyst»,
ZDNet, 7 de enero de 2013, http://www.zdnet.com/amazons-aws-3-8-billion-reve-
nue-in-2013-says-analyst-7000009461/.

1. EL EMPLEO EN LA ERA DEL NETWORKING 27

cutivo o accionista querría obtener de los empleados de la em-
presa. ¿Quieres que tus empleados tengan ideas multimillona-
rias mientras trabajan para ti? Tendrás entonces que atraer a
profesionales con mentalidad de fundador y sacar partido de
su impulso emprendedor. Como nos contó Brad Smith, CEO
de Intuit: «El trabajo del líder no es hacer grandes a otras per-
sonas sino reconocer la grandeza que ya existe en ellas y crear
el entorno apropiado para que emerja y florezca».

Tener el valor de mantener una conversación

sincera
Hemos escrito este libro para compartir nuestra opinión so-
bre cómo deberían funcionar las relaciones entre emplea-
dor y empleado. Nuestra idea de la alianza representa un
alejamiento potencialmente controvertido del enfoque que
habitualmente se da a la administración de empresas. Quizá
no estés de acuerdo con todo lo que decimos, pero si entre
tus prioridades como empresario está contratar, gestionar y
retener el talento que la empresa actual necesita para adap-
tarse y prosperar, este libro te ofrece un marco de trabajo y
consejos prácticos (incluida una detallada plantilla que pue-
des utilizar como declaración de alianza, en el apéndice).
Responderemos preguntas como las siguientes:

• ¿Cómo construyo una relación de confianza y lealtad

con mis empleados si no puedo garantizar un empleo
de por vida?
• ¿Cómo se aplican las relaciones de alianza a las distin-
tas categorías de empleados?
• ¿Cómo construyo una relación con mis empleados em-
prendedores cuando nuestros valores y objetivos últi-
mos difieren?

28 1. EL EMPLEO EN LA ERA DEL NETWORKING

 • ¿Debo permitir a mis empleados trabajar en sus redes y
su marca personal en el lugar de trabajo?
• ¿Cómo gestionar una red eficaz de exempleados que
resulte útil cuando los recursos y plazos son limitados?

Adoptar alianzas debe ser, idealmente, un empeño que

implique a toda la empresa y que debe estar liderado por el
consejero delegado. Este y los altos directivos encontrarán
numerosas reflexiones a lo largo de todo el libro sobre cómo
plantear y madurar estas ideas. Algunas recomendaciones,
como la de establecer una red de exempleados, deben llevar-
se a la práctica con el apoyo del consejero delegado.
Reconocemos, no obstante, que la mayor parte de la res-
ponsabilidad a la hora de poner en práctica las relaciones de
alianza recae, de hecho, sobre los directivos. Si eres directi-
vo, encontrarás en este libro herramientas que te ayudarán
a implementar alianzas para que empieces cuanto antes a
transformar tu departamento o equipo.
Al empleado, este libro puede ayudarle a decidir cómo
comprometerse en una alianza con sus superiores y a fijar
sus expectativas. (Para conocer consejos más explícitos so-
bre cómo transformar la propia carrera profesional aplican-
do principios de emprendimiento, véase nuestro libro ante-
rior, El mejor negocio eres tú).
La alianza no se limita a defender la idea de que hay que
hacer negocios de otra manera: es además un manual sobre
cómo hacerlo. Presentamos, dicho de otro modo, un método
para invertir en el futuro a largo plazo sin sacrificar la adap-
tabilidad. Las alianzas, en efecto, hacen a los empleados
más valiosos, pues enriquecen sus habilidades y mejoran su
adaptabilidad, dan a los directivos las herramientas y orien-
tación necesarias para trabajar mejor con sus subordinados
y enseñan a las empresas a sacar partido y retener a los em-
pleados emprendedores.

1. EL EMPLEO EN LA ERA DEL NETWORKING 29

Sobre los autores
R EID HOFFMAN es presidente ejecutivo de LinkedIn Corpora-
tion y socio de Greylock Partners. En 2003, en el salón de su
casa de Mountain View, California, cofundó LinkedIn, la
red profesional on line más grande del mundo. Actualmente
LinkedIn cuenta con más de trescientos millones de miem-
bros en doscientos países y territorios de todo el planeta. En
2009 Reid se convirtió en socio de Greylock Partners, una
de las principales empresas de capital riesgo de Silicon Va-
lley, que ha invertido en proyectos como Airbnb, Facebook,
Flickr o Zynga. Forma parte del consejo de administración
de varias empresas y entidades sin ánimo de lucro, como
Kiva.org o Endeavor.
Reid tiene un máster en filosofía por la Universidad de
Oxford y se graduó con matrícula de honor en la Universi-
dad de Stanford.

BEN CASNOCHA es escritor y emprendedor en Silicon Valley y

ha obtenido varios premios. Es coautor junto con Reid Hoff-
man de El mejor negocio eres tú: Adáptate al futuro, invier-
te en ti mismo e impulsa tu carrera, número uno en ventas
de The New York Times. Ben trabajó dos años como direc-
tor de personal de Reid en LinkedIn y en Greylock Partners.

161
 Ben es asimismo fundador de Comcate Inc., empresa lí-
der en el sector del software de gobierno electrónico. Politics-
Online lo incluyó en la lista de 25 personas más influyentes
en el mundo de las redes y la política y, según Businessweek,
es «uno de los diez mejores emprendedores jóvenes de Esta-
dos Unidos».
Ben da frecuentes charlas sobre innovación y adminis-
tración del talento profesional. Ha impartido conferencias
ante empleados y miembros de cientos de empresas y asocia-
ciones de más de una decena de países.

CHRIS YEH es vicepresidente de márketing de PBworks y co-

fundador y socio de Wasabi Ventures. Lleva trabajando con
start-ups tecnológicas desde 1995.
Como contó en El mejor negocio eres tú, su declaración
de objetivos es la siguiente: «Ayudar a gente interesante a
hacer cosas interesantes». Escribe desde 2001 en blogs per-
sonales y también para sitios como TechCrunch, Mashable
o VentureBeat. Ha publicado más de dos mil entradas so-
bre temas que van desde la psicología del emprendimiento a
cómo alcanzar la felicidad en Silicon Valley.
Chris posee dos titulaciones superiores con matrícula de
honor de la Universidad de Stanford (en diseño e ingeniería
de productos y en escritura creativa) y un máster de la Es-
cuela de Negocios de Harvard, donde fue distinguido con el
título Baker Scholar.

162 SOBRE LOS AUTORES

Índice analítico
Números y siglas
3M, 44
A redes de exempleados y,
Abrams, Jonathan, 115
Accenture, 128
Adaptabilidad, 29, 42, 45-46, 48-
49, 88
periodos de servicio y, 31, 42,
46, 88
periodos de servicio transfor-
mativos y, 45-46
ADP, 124
agentes libres, 17, 20, 119, 141
alianzas
a largo plazo, 51-53
aplicabilidad de, 29
con exempleados, 130
confianza y, 18, 19
continuación de, 130
cómo empezar con las, 18-20
declaraciones de, 28, 92,
143-149
en Silicon Valley, 22-23
ética y ruptura de, 43, 52,
85-87
para toda la empresa (adop-
ción de), 29
periodos de servicio en, 31
reciprocidad en las, 98
119-121
Alineamiento
aspiraciones/valores del em-
pleado y, 62-63, 65-68
colaboración en el, 51, 99-101
construcción de, 65-68
contratar para, 68-69
definición de, 61-63
objetivo/valores fundamenta-
les y, 63
objetivos del periodo de
servicio y, 61-70
periodos de servicio funda-
cionales y, 42-43
prisma para analizar el, 69
referencia de la declaración
de alianza al, 151-155
tipo de periodo de servicio
y, 63
Amazon, 9, 25-27, 42, 62, 135
Amazon Web Services, 27
ambición, 141
Ancona, Deborah, 101-102
163
Andreessen, Marc, 115
Andreessen, Horowitz, 109
apertura, 74, 92
Apple, 41-42, 120
Aron, Arthur, 74
AuctionWatch, 100
autoinclusión voluntaria, cultura
de, 37
azar, 11, 99, 101
B Chevron, 124
Bain & Company, 19, 54, 57, 122
Bain Executive Network, 122, 128
Benchmark, 58
beneficios mutuos, 120-123, 145,
148
cargos medios y, 49, 50
de la recopilación de informa-
ción en redes, 116-118
de las redes de exempleados,
120, 121, 134-136
en equipos deportivos, 21-22
en periodos de servicio, 31, 32
Berkshire Hathaway, 42
Bezos, Jeff, 51
Black, Benjamin, 9, 26-27
Blumenthal, Neil, 68-69
Boeing Company, 52-53
Boston Consulting Group, 36, 122
Bresman, Henrik, 101-102
Buffett, Warren, 42
Burns, Joan, 40
C confianza
Caldwell, David, 101-102
capitalismo financiero, 15
Cardon, Olivier, 113-114
carrera profesional, desarrollo de la
véase también alineamiento
alianzas a largo plazo y, 51-53
definición de periodos de servi-
cio y, 31-35
mentalidad de fundador y,
23-25
movilidad lateral en el, 88-89
para los cargos medios empre-
sariales, 49-51
164 ÍNDICE ANALÍTICO
periodos de servicio rotativos
y, 37-39
periodos de servicio transfor-
mativos y, 39-41
redes de empleados en el, 96
Career Engagement Group, 50
Casnocha, Ben, 3, 5, 161
Catmull, Ed, 26
CEB, red de exempleados de, 124
charlas públicas, 107-108, 136, 139
Cisco, 41
clientes (referencias de), 126, 135
Cohler, Matt, 9, 57-59, 63
colaboración,
en la construcción de alinea-
miento, 68
en las evaluaciones, 81
movilidad lateral y, 88, 89
compromiso,
demostración de, 20, 90, 91
para adoptar los periodos de
servicio, 33-35, 144, 145
una vez aceptado el periodo de
servicio, 39, 40
computación en la nube, 26
comunicación deficiente, 6, 42, 55, 85
véase también conversaciones
conectividad, 137
véase también redes de exem-
pleados, recopilación de
información sensible en
redes de empleados
Conference Board, 17
cambios en los periodos de
servicio y, 85, 86
construcción de (gracias a la
apertura), 74-75, 92
construcción de alineamiento
y, 72
en LinkedIn, 56, 57
en los equipos deportivos, 21,
22
periodos de servicio y, 33, 34,
51, 52
retención de empleados y,
35-37
sinceridad y, 34-36
 valores y, 66
congresos, 112, 116, 147
consultoría (oportunidades de),
122-124
continuidad, 17, 42, 45, 52, 84-85,
130
contratación
construcción de alineamiento
durante, 68, 69
definición de periodos de con-
tratación para, 80, 81
mentalidad de fundador y, 28,
29
periodos de servicio y, 33, 34,
89, 90
redes de exempleados y, 123-
125, 133-134, 139
referencias en, 86, 87
controles de evaluación, 81, 82
conversaciones,
controles para evaluación en,
77, 81
definición de la sucesión de pe-
riodos de servicio durante
las, 51-53
dinámicas de poder en las, 90
sobre alineamiento, 72-75
sobre información recopilada
en redes, 107, 108, 116
sobre periodos de servicio, 51-
53, 82, 92
sobre redes de exempleados,
139, 140
Corporate Executive Board, 121-
123
cultura, 36, 73, 114, 123-124, 142
D 110
declaración de alianza, 28, 92,
143-144
Deloitte, 122, 124
desencanto, 18
despidos, 26, 92
directivos
alineamiento y, 62, 63, 68-70,
72-75
difusión de valores/objetivos
por parte de, 65, 66
ÍNDICE ANALÍTICO 165
en la construcción de confian-
za, 74, 75
en periodos de servicio trans-
formativos, 39-41
evaluación de, 91
formación de, 83
periodos de servicio existentes
y nuevos, 87, 88
recopilación de información en
redes y, 98, 105-106
redes de información de, 96
Donahoe, John, 23, 66, 68, 129, 159
DonorsChoose, 69
Drucker, Peter, 91
E
eBay, 23-24, 66, 68, 100-102, 129,
135
Edmodo, 59
eficiencia, 95
ejecutivos fundacionales, 41, 46, 49,
53, 62, 63, 71, 73
véase también presidentes
ejecutivos
Ellison, Larry, 62
empleados,
véanse también alineamiento,
contratación
bumerán, 123, 128
con cargos medios, 49-51
emprendedores, 23-29, 33, 62,
98, 107, 111, 115
enseñar a (a extraer datos de
sus redes), 107-109
evaluación de la idoneidad a
largo plazo de los, 38, 39
marca personal de, 29, 33, 80,
movilidad lateral de, 88, 89
redes de, 96-97, 99-103
relación entre la red de exem-
pleados y los, 137, 138
retención de, 14, 40, 52, 91
salida de, 136-137, 140
transición de nuevos, 38, 40, 46,
47, 52, 85-90, 145
valor de los, 22, 23
 valores y objetivos personales
de, 28, 68
empleados bumerán, 123, 128
empleo de por vida, 14, 15, 18, 22,
28, 33, 61, 62, 90, 119, 120, 140, 141,
144, 148
empleo discrecional (employment-
at-will), 13
Endeavor Entrepreneurs, 48-49
entrevistas de salida, 136, 139-140
Epoch Innovations, 71
era de la Información, 16
era Industrial, 61
escalabilidad, 45
Escuela de Negocios de Harvard,
128, 162
estabilidad, 15-16, 18, 79
ética, 66, 85-86, 101
evaluaciones, 14, 81, 91
véase también expectativas
bajo rendimiento y, 88
controles en, 81
inseguridad acerca de, 93
métricas para, 90-91
periodos de servicio fundacio-
nales y, 41-43
periodos de servicio transfor-
mativos y, 39-41
tácticas para, 77, 105, 133
evaluaciones de rendimiento, 14,
77, 81, 90
véase también evaluaciones
eventos (celebración de), 129, 131,
135, 138, 147-148
éxito (definición de), 79, 80
expectativas, 12, 20-21, 29, 39, 66,
77, 79, 134, 144-148
en la declaración de alianza,
144
en periodos de servicio trans-
formativos, 145-149
para las redes de exempleados,
134-136
para los periodos de servicio,
78-81
Exxon Mobil, 65
166 ÍNDICE ANALÍTICO
F
Facebook, 38, 58, 110, 131, 161
FedEx, 41
Fishkin, Rand, 112
Flexibilidad, 33, 53, 57, 63, 141
«fondo para personas interesantes»,
111, 117
formación y desarrollo
véase también desarrollo de
carrera profesional
transaccional (enfoque), 19, 85
Friendster, 57, 115
Fulton, Anne, 50, 67
fundamento (trabajo con), 40-41
G
Gamson, 35-36, 54, 57, 159
Gamson, Mike, 35, 54, 159
Gates, Bill, 96
General Electric, 15, 17, 49, 83
Global Workforce Study 2012
(Tower Watson), 18
Google, 38, 40, 42, 99-100, 109,
130
gratificación instantánea, 141
Greylock Partners, 69, 109, 161
Gultekin, Eda, 9, 53-57, 79
H
Hagey, Russ, 19, 159
Hahn, David, 31-32, 70-72
Hastings, Reed, 20-21, 110, 159
Hoffman, Reid, 42
charlas en petit comité de, 131
Cohler y, 57-59, 63
ejemplo dado por, 114, 115
PayPal y, 100-103
periodos de servicio ofrecidos
por, 34, 35
redes y, 105, 106
valores/objetivos de, 66, 67
hombre organización, El (Whyte),
61, 62
Home Depot, 44
Honesty.com, 100, 102-103
HSBC, 40
HubSpot, 110-111, 138
I periodos de servicio rotativos
IBM, 41 en, 37, 38
identidad, 61 recopilación de información en
Immelt, Jeff, 44 redes en, 114, 115
información oculta, 95, 99-103 red de exempleados de, 57-59,
innovación, 23, 25, 101-102, 108, 120, 121, 125, 128-131,
119, 162 134, 135, 138-139
integridad, 53, 108 redes de empleados y, 98, 99
Internet, 3, 5, 16, 99 resultados finales del uso de,
Intuit, 28, 40, 43, 74-75 110
Ive, Jony, 41 retención de empleados en,
51-53
TheAllianceFramework Group,
J 157-158
Jillard, Len, 47-48 Linley, 113-114
Jobs, Steve, 26, 120 lista blanca (acceso a), 135
Johansson, Frans, 101 Lucas, George, 26
Lucasfilm, 26
K
King, Deina, 52, 151 M
Mackey, John, 42
L marca personal, 29, 33, 80, 110
McDonald’s, 47-48
Lasseter, John, 9, 25-27
McKinsey & Company, 57, 120-
lealtad, 13-19, 28, 66, 141
122, 124, 126
capitalismo financiero y, 15
McNerney, Jim, 44
empleo de por vida y, 13-17
mejor negocio eres tú, El (Hoffman
en alianzas, 18-20
y Casnocha), 9, 29, 97, 111, 161,
valores y, 66-68
162
Learning Meals (programa), 111-
memoria institucional, 42
112
mentalidad de fundador, 23-28
legalista (enfoque), 17, 85
mercado (condiciones de), 19-20,
Lesser, Rich, 36-37, 159
27, 45, 80-81, 87
liderazgo, 74, 80, 110, 112, 152-153
metáfora de la familia, 13, 20-22,
líderes de pensamiento, 109, 110
33, 38, 63
LinkedIn
metáfora del equipo deportivo, 22
alineamiento en, 63, 69-72
Microsoft, 135-136
cargos medios en, 49, 50
Moore (ley de), 16
celebración de eventos en, 113
movilidad interna, 40
construcción de confianza en,
movilidad lateral, 88-89
35, 36
Moz, 112
definición del éxito en, 80, 81
Mullenweg, Matt, 131
empleados fundacionales en, 42
métricas, 90
financiación de redes en, 111, 112
LearnIn, 115
Netflix y, 21, 110 N
objetivos de, 72 Nardelli, Bob, 44
periodos de servicio en, 34, 35, Netflix, 21, 110
53, 59

ÍNDICE ANALÍTICO 167

O marco temporal para, 33, 34,
objetivos
véase también alineamiento
declaraciones de (adecuadas),
65, 66
definición de (para periodos de
servicio), 78, 79
del empleado, 66-68, 70-72
en periodos de servicio trans-
formativos, 39-41
establecimiento/difusión de los
(de la empresa), 65-68
organizaciones sin ánimo de lucro,
122
P ambición y, 44
PayPal, 71, 100-103, 119
PBWorks, 107, 162
periodos de servicio
adaptabilidad de los, 44-46, 57
alineamiento en los, 61-75
cambios durante los, 85-89
cargos medios y, 49, 50
centrarse en, 34, 35
combinación de, 44-46
compromiso en, 32, 33
condiciones de mercado y, 45,
46
construcción de alineamiento
en los, 62, 63
controles de evaluación en,
81, 82
conversaciones de directivos
sobre, 89-93
conversaciones sinceras duran-
te, 35, 37
declaración de alianza sobre,
143-144
definición colaborativa de,
55-57
definición de (sucesivos), 82-85
definición de, 32, 33
definición del éxito en, 79, 80
en LinkedIn, 34, 35, 38, 53-59
evaluación del rendimiento y,
77, 78
fundacionales, 41 44
marco para, 46-48
168 ÍNDICE ANALÍTICO
39, 40, 78, 79
objetivos de, 78, 79
para empleados estrella, 48, 51
recopilación de información en
redes y, 116
retención de empleados y,
33-35
rotativos, 37-39
seguimiento de, 82-84
seguimiento de la evolución de, 91
tipos de, 37-44, 89-91
transformativos, 77-93
transiciones entre, 51-53
periodos de servicio fundacionales
alineamiento para, 65-70
continuidad en, 45
conversaciones de directivos
sobre, 89, 90
en la definición de valores, 72, 73
periodos de servicio rotativos
alineamiento para, 63
conversaciones entre directivos
acerca de, 89, 90
en Endeavor, 48, 49
Pincus, Mark, 115
poder (dinámicas de), 74
preguntas para hacer, 74, 75
presidentes ejecutivos,
en la definición de valores, 72, 73
periodos de servicio fundacio-
nales y, 42
PricewaterhouseCoopers, 122
Procter & Gamble, 40
red de exempleados de, 121
propiedad, 42, 54
propósito, 62, 65
R
Rabois, Keith, 71
redes
véase redes de empleados
para la recopilación de
información sensible;
redes de exempleados;
redes empresariales de
exempleados
redes de empleados para la recopi-
lación de información sensible
apoyo de, 105-114, 116
construcción de, 96, 109-112
contratación para, 105-106
dar ejemplo en el uso de, 116-
118
definición de sólidas, 96-97,
105-106
desarrollo profesional y, 95-97
difundir conocimiento a partir
de, 108-109, 113-114
extracción de datos mediante,
99, 107-109
financiación de, 100-102, 112-114
información oculta y, 99-103
oportunidades y, 99-103
redes de exempleados en las,
115-116, 120-121, 127-129
redes de exempleados y, 137,
138
referencia de la declaración de
alianza a, 147-148
riesgos de, 98-99
valor de (para las empresas),
95-97
redes de exempleados
alentar la participación en, 134,
135
a quién incluir en, 133-134,
clientes referidos por,
como fuentes de información
sensible, 125
contratación y, 125, 139
conversaciones con directivos
sobre, 138-140
coste de, 120-121, 123
definición de expectativas para,
134, 135
distinguidos, 134
en LinkedIn, 129-131
implementación de, 133-138
nivel de inversión en, 123,
127-128
poder de las, 130
proceso de salida de un emplea-
do y, 136, 137
programas de recompensa para,
126, 131
ÍNDICE ANALÍTICO 169
razones para invertir en, 123-
127
referencia de la declaración de
alianza a, 148-149
relación entre empleados y, 137
retorno a la inversión de las,
121-123
transición del empleado a las,
85, 119-121
valor de las, 121-123
redes empresariales de exemplea-
dos, 120,-125, 127, 133, 134, 137,
139, 148
véase redes de exempleados
redes sociales
apoyar el uso de (por parte de
los empleados), 109, 110
recopilación de información
sensible en, 107-109
redes de empleados y, 97, 98
resultados finales del uso de,
110
ruptura de alianzas y, 87
referencias, 86, 87, 106, 124
de clientes, colegas o empleado-
res, 126, 135
relación empleador-empleado
véase también alianzas
añadir valor mediante la, 18-20
confianza en la, 17, 18
evaluación de la idoneidad a
largo plazo de la, 38, 39
falta de sinceridad en la, 20,
35, 36
metáfora de la familia en la, 13,
20-22
metáfora del equipo deportivo
en la, 22
planificación de transiciones en
el marco de la, 51-53
relacional (enfoque), 19
Reloj de los 10 000 años, 62
renuncias, 69
retención de empleados, 48-52,
90-93
alianzas a largo plazo y, 51-53
redes de empleados y, 98, 99
redes de exempleados y, 57-59
Ries, Eric, 40
roles a imitar, 45, 135
Rometty, Ginni, 41
Roosevelt, Theodore, 70
Rottenberg, Linda, 48-49, 159
S adaptabilidad y, 45, 46
Sandberg, Sheryl, 131
SAS Institute, 51
Schmidt, Eric, 40, 159
Scott, Kevin, 36, 159
selección de personal
de personas conectadas, 105,
106
empleados actuales y, 83, 84
en LinkedIn, 53, 55
periodos de servicio y, 33, 34
recopilación de información en
redes y, 99-118
redes de empleados y, 98, 99
redes de exempleados y, 123-
125
servicio militar, 31-32
periodos de servicio rotativos
en
servicios profesionales (empresas
de), 121-123
Shah, Dharmesh, 111, 138
Shapero, Dan, 54, 56-57, 159
Silicon Valley
sinceridad, 9, 20, 35-36, 93
Smith, Brad, 28, 40, 43-44, 74, 159
Smith, Fred, 41, 153
software como servicio, 107, 108
SpaceX, 119
sucesión (planificación de), 83, 84
T del empleado, 63-68, 73, 74
Talent Brand, 6, 41, 55
talento emprendedor
marcas personales y, 62
necesidad de, 49
recopilación de información a
partir de las redes y, 98
Tesla, 119
TheAllianceFramework, 157-158
Toy Story (película), 25-26
transformación (planes de), 52, 82,
87, 88
170 ÍNDICE ANALÍTICO
transformación con T mayúscula
frente a con t minúscula en, 80,
81
transformativos (periodos de
servicio)
alineamiento para, 63, 64
cambios a, 85-89
controles de evaluación en, 81
definición de (sucesivos), 82-85
definición de éxito en, 79-81
puesta en marcha de, 77-93
transparencia, 89, 92
Tribe, 115
U
Universidad de Twente, 120
universidades, 48, 121-122, 135-
136
UPS, 22, 27, 45, 58, 70, 107, 129,
162
V
valor
de las redes de exempleados,
119-121
de las redes de empleados,
96-98
del talento emprendedor, 22, 25
valores,
Véase también alineamiento
articulación de, 67, 68
definición de (en grupos), 72,
73
definición de (personales), 73,
74
establecer/difundir (de la em-
presa), 65-68
declaraciones adecuadas de,
65, 66
versión beta (pruebas de), 125,
135-136
visión a largo plazo, 15, 16, 42, 44,
141, 142
W
Wadors, Pat, 80, 159
Walmart, 65
Walt Disney Company, 25-27
Warby Parker, 68-69
Washington Post, The, 62, 70-71
web 2.0, 115
Weiner, Jeff, 42, 69, 71, 159
Welch, Jack, 17, 44
Wells Fargo Bank, 100
WhatsApp, 125
Whole Foods, 42
Willis, Earl, 15
WordPress, 131

X
«X-Factor, The» (Ancona, Bresman
y Caldwell), 102

Y
Yammer, 119
Yeh, Chris, 162
Yelp, 119, 135
«Yo» elevado a la potencia Noso-
tros» (IWe), 97
YouTube, 119

ÍNDICE ANALÍTICO 171

 Reid Hoffman

Es presidente ejecutivo de LinkedIn

LA
Corporation y socio de Greylock Partners.
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Kenneth I. Chenault, presidente y CEO de American Express
(cofundador y presidente de LinkedIn) Es vicepresidente de márketing de PBworks y
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