CASOS PRÁCTICOS

CASO 1
INTERNACIONAL MACHINE CORPORATION

Gilbert Brown, Presidente de la Internacional Machines Corporation (IMC), se

recargo en su silla y reflexiono con satisfacción bien merecida sobre el éxito de su
compañía, que produce y distribuye en una línea de maquina agrícola. Esa tarde,
en una junta de distribuidores de varias partes del mundo, se le había pedido que
presentara modelos nuevos para satisfacer las exigencias cambiantes de los
consumidores.

El presidente, que tenia conocimientos de ingeniería, reconoció las implicaciones

de la sugerencia de los distribuidores. Se requerían mayores inversiones en
investigación y desarrollo. Además, los cambios en la línea de producción
altamente automatizada serian en verdad muy costosos. Asimismo, el hecho de
tener una mayor variedad de modelos requería almacenar muchas mas
refacciones. Según los tipos de cambios, tal vez será necesario también capacitar
de nuevo a los mecánicos.

Reflexionando acerca de juntas anteriores de staff, el presidente comprendió que

el personal de ventas y mercadotecnia siempre quería una mayor variedad de
modelos pero nunca reconocía los costos que ello acarreaba. Después de todo, la
firma había tenido mucho éxito con unos cuantos modelos. En consecuencia, el
presidente decidió rechazar la introducción de nuevos modelos. En vez de ello,
considero oportuno mejorar los modelos actuales y reducir el costo y el precio.

Pensaba que lo que el consumidor quiere en verdad es valor. Sin embargo, para
probar su punto de vista, le pidió su opinión a ti.

1.- ¿Cómo formularías tú la misión de la empresa?

Bueno, le explicaría al personal de ventas y mercadotecnia y principalmente a la
junta de distribuidores, que introducir nuevos modelos sería algo sumamente costoso,
por todos los gastos que esto generaría, y al consumidor final no le agradaría por que
se reflejaría en su bolsillo. Que lo mejor sería hacerle modificaciones a los modelos ya
existentes (implementaciones diferentes) a cada uno de nuestros modelos anteriores
para así satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros consumidores a un costo
no muy elevado además de poder utilizar las refacciones anteriores de los antiguos
modelos.

2.- ¿Cuáles cree que son las oportunidades y las amenazas en el ambiente
externo?
Yo creo que las oportunidades serían precisamente el hecho de brindarle a nuestros
consumidores mejor maquinaria para su trabajo a un costo no muy elevado y así
renovar su equipo y comprar nuestro producto. Las amenazas serían tal vez la
competencia de otras empresas del mismo ramo con los mismos productos a un precio
más bajo.
3.- ¿Cómo evaluaría las fuerzas y debilidades de la firma?
Las fuerzas son el trabajo en equipo, la entrega de cada uno de los integrantes de la
empresa y la buena administración y las debilidades por el contrario la desatención a
nuestros clientes el mal desempeño de la gente y una mala administración

4.- ¿Qué factores son decisivos para el éxito o el fracaso?

Creo yo, que estos serían precisamente las fuerzas y debilidades de la firma, es
decir, lo más importante para cualquier empresa son los clientes porque de ellos es
que se mantiene dicha empresa, el dinero con el que se compra la materia prima, se
paga la mano de obra y todos los gastos y ganancias los paga en última instancia cada
uno de los clientes y en la calidad y precio de nuestros productos es como podremos
triunfar o fracasar.

5.- Se dice a menudo que, para tener éxito, una organización debe ser un sistema
abierto. ¿Qué significa esto y como se aplica en este caso?
El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo,
las cuales no están bien definidas; sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. El sistema
abierto también se llama orgánico (organizaciones, empresas, hombre). Tiene una gran
interdependencia con el ambiente, lo cual no obedece a las leyes de la física.
Aplica en el hecho de que hay gente que le dice al presidente de la compañía lo que necesita y él
debe satisfacer las necesidades de la empresa así es cuando existen las entradas y las salidas.

CASO 2

EASTERN ELECTRIC CORPORATION

Margaret Quinn, Presidenta de Eastern Electric Corporation, una de las compañías

de servicios eléctricos más grandes que operan en Estados Unidos, había estado
convencida desde hace mucho tiempo que la planificación eficaz en la compañía
era absolutamente necesaria para el éxito. Durante más de 10 años había
intentado que se instaurara un programa de planeación en la firma, sin mucho
éxito. Durante este lapso había nombrado consecutivamente a tres vicepresidentes
de planeación y, aunque cada uno parecería trabajar duro, observo que los jefes
de cada departamento trabajaban por su cuenta. Tomaban decisiones acerca de
los problemas a medida que estos surgían, y se preciaban de hacer una labor
eficaz de " apagar incendios ".

Pero la compañía parecía ir a la deriva, y las decisiones individuales de los jefes de

departamento no siempre concordaban entre sí. El ejecutivo a cargo de las
cuestiones reglamentarias siempre estaba presionando en vano a las comisiones
estatales para que autorizaran tarifas eléctricas mas elevadas, ya que las
comisiones pensaban que los costos, aunque eran elevados, no estaban
justificados. El jefe de relaciones públicas siempre estaba haciendo un llamado al
público para que entendiera los problemas de las compañías eléctricas, pero los
usuarios en las diversas comunidades pensaban que la empresa estaba haciendo
suficiente dinero y que debería resolver sus problemas sin elevar las tarifas. El
vicepresidente de operaciones, presionado por muchas comunidades para ampliar
las líneas eléctricas, para poner líneas subterráneas a fin de eliminar los postes y el
tendido de cables antiestético y para darles a los clientes mejor servicio, pensaba
que los costos eran secundarios con tal de satisfacer las exigencias de los
consumidores.

Cuando a solicitud de la señora Quinn se llamo a un consultor y el estudio la

situación, descubrió que la compañía realmente no estaba planeado muy bien. El
vicepresidente de planeación y su personal trabajaban duro haciendo estudios y
pronósticos y presentándoselos al presidente. Allí se detenían, ya que todos los
jefes de departamento lo consideraban como papeleo impractico que no tenia
importancia para sus operaciones cotidianas.

1.- Si la empresa te contratara para resolver este problema, que le recomendarías

tú al consultor, ¿Qué medidas recomendaría que tomara la firma para planear con
eficacia?
Creo que en primera instancia la Sra. Quinn tiene toda la razón en implementar un
programa de planeación de la firma, dado que como bien dijo el consultor no existe
una buena planeación, porque la gente no se pone de acuerdo, principalmente los
jefes de departamento y para que una empresa tenga éxito debe existir una buena
administración, deben hacer juntas administrativas para ponerse de acuerdo, darle
prioridad a los problemas que ya están encima pero prevenir problemas futuros, para
así ejercer una administración coordinada de toda la firma y de esta manera elevar sus
estándares de calidad sin elevar sus costos

2. ¿Qué consejo le daría a la compañía acerca de que tan lejos en el futuro

planear?
Por lo menos a 6 meses, partiendo de tener ya resueltos los problemas actuales.
Proyectos viables y sustentables dándole la importancia que realmente merecen los
estudios y pronósticos del vicepresidente y su personal

3.- ¿Cómo le recomendaría a la presidenta que pusiera en práctica sus

recomendaciones?
Llevando a cabo proyectos viables y sustentables dándole la importancia que
realmente merecen los estudios y pronósticos del vicepresidente y su personal y
realizando juntas con todo el personal administrativo para ver los avances, atrasos,
necesidades, proyectos y todos los asuntos que tienen que ver con la empresa.
 CASO 5
MEASUREMENT INSTRUMENTS CORPORATION
La consultora administrativa había salido a comer con Allen Murray, presidente de
American Aircraft Corporation. Solía hacer esto con frecuencia, principalmente con
el propósito de facilitar la comunicación entre ellos. "éste sencillamente no es mi
día", le decía al presidente. "por ejemplo, me encontraba en la fabrica hace una
hora y me tropecé con el gerente de planta y le pregunte: "¿Por qué tiene usted
esa sala de conferencias llena de gente cada mañana?" "bueno", replico el, estos
empleados, unas veintidós personas, representan al departamento de montaje,
control de producción, embarques y contabilidad. Se reúnen tres horas
diariamente. Allanan los problemas que tenemos en cuanto a los esfuerzos de
coordinación. En un medio eficaz para mantener nuestro horario de embarques.
"Después ", siguió diciendo la consultora, "justo cuando llegaba al edificio
administrativo, me tope con el gerente de ventas. Parecía verdaderamente
agobiado. Me dijo que acababa de terminar la reunión semanal del martes de los
gerentes de departamento. Parece que a mi amigo le tocaba subir al estrado y
explicar los informes de desempeño de su departamento. Cada semana su gerente
de división sostiene una junta de staff dedicada a revisar al desempeño de uno de
los departamentos. Mi amigo puntualizo con un dejo de malicia que la semana
entrante iba a ser el turno del departamento de ingeniería".
"No entiendo por que estas deprimida por estos sucesos", observo el señor
Murray.
"Bueno, lo que sucede es esto. Estoy convencida de que éstas técnicas de
comunicación están equivocadas por completo. Son costosas, tienden a exponer a
los gerentes a la crítica delante de sus colegas, y crean circunstancias negativas
para la acción correctiva. Hay otros medios de control más eficaces. Parece que los
gerentes están de acuerdo con la teoría, pero nunca permiten que esta influya en
sus prácticas”

1.- ¿Tenia motivos la consultora para estar deprimida por lo que acababa de
descubrir?
Desde luego, ya que tiene razón por lo que explicó sobre los costos, la exposición de
las gerentes, las circunstancias negativas y la poca coordinación en la práctica

2.- ¿Qué cree que andaba mal en los métodos de comunicación que se usaban?
Las tres horas diarias de junta del personal ya que es mucho tiempo en la teoría y
acorta el tiempo laboral de la gente, en la empresa , el personal desde que entra a
trabajar ya están corriendo sus horas sin estar laborando ya están en junta, yo creo
que si es junta de personal laboral podría ser una junta a la semana para checar todo
lo que está mal, existen jerarquías, superiores que están checando día a día el trabajo
de los demás, en el caso de las juntas de staff, como bien dice la consultora me
parece que el hecho de evidenciar a los gerentes departamentales frente a todos los
demás departamentos genera circunstancias negativas para la acción correctiva,
podría tal vez el jefe reunirse por separado con cada uno de sus departamentos tal
vez sólo una vez al mes por departamento.

3.- ¿Qué habría hecho usted para resolver el problema de comunicación sin tener
tantas juntas de staff?
Creo que no tiene caso reunir 3 horas diarias al departamento de montaje,
control de producción, embarques y contabilidad siendo que cada área tiene funciones
diferentes y por tanto no podemos tratarlos mismos temas , todas esta áreas son para
un bien común pero con diferentes funciones, lo mejor sería tal vez hacer reuniones
semanales con cada una de las diferentes áreas pero por separado.

Preguntas para discusión en clase:

1.- ¿Qué diferencias ve entre la integración de personal para gerentes y los no

gerentes?
Para la integración del personal gerencial deben cumplirse ciertos requisitos que la
empresa necesita de una persona como son determinada edad, cierto grado de
estudios que regularmente deben ser bastos, tener visión he indispensable experiencia
y para los puestos no gerentes no son tantos requisitos

2.- ¿Qué recompensas esperaría que le aporte el hecho de ser gerente?

Usualmente oportunidad, ingresos y poder.

3.- ¿Cuáles son algunos de los aspectos negativos de convertirse en gerente?

Pudiera ser el exceso de trabajo, horarios laborales irregulares, la responsabilidad
frente a los superiores, objetivos inalcanzables, conflicto de papeles, etc.

4.- Enumere y evalúe los factores externos que afectan a la integración del
personal.
1.- La escolaridad.- La escolaridad es un factor importante, ya que las personas
mejor preparadas, aspirarán a puestos más altos y al ingreso son las personas que
más oportunidades tienen, debido a su ya mencionada preparación.
2.- Las actitudes dominantes en la sociedad.- Ya que en un empleo debemos
obedecer las reglas y las órdenes de nuestros superiores, y si tenemos problemas de
actitud, difícilmente podremos acatar reglamentos u órdenes en nuestro trabajo.
3.- Numerosas leyes y reglamentaciones.- En algunas ocasiones existen personas
que no cumplen al 100% los requisitos de la empresa.
 4.- Las condiciones económicas.- Pudiera ser en ésta aspecto que tal vez es poco el
salario y las personas que están disponibles para ese puesto no se sienten satisfechas
con dicho salario.
5.- Oferta y demanda de gerentes fuera de la compañía.- Quizás, gerentes do otra
compañía tienen más vacantes y mejores sueldos que esta compañía.

5.- ¿Cuáles son más decisivos hoy en día? Explique su respuesta

En primer lugar yo pondría a las condiciones económicas, ya que en la mayoría de
las empresas pagan muy poco, aunque sea gente con poca escolaridad, es un trabajo
y debe ser propiamente remunerado, mucha gente de nuestro país se va en busca del
sueño americano, porque aunque aquí sean profesionistas a veces no encuentran
trabajo y no le queda de otra que trabajar de lo que sea, ya no en su ramo y es poca
la gente la que realmente consigue desarrollarse profesionalmente y lo he visto en mi
comunidad, licenciados, doctores, ingenieros, etc. andan de choferes en las combis de
mi comunidad (Tlaxcala) y otros prefieren irse de lo que sea en EUA, una persona de
construcción (albañil) en EUA está ganando alrededor de 14 dólares la hora, que
vendrían siendo como $150 mexicanos en 8 horas son $1209.6 al día, cuando aquí se
los gana uno a la semana.
Y en segundo lugar la escolaridad por que las personas que están mejor preparadas
son las que alcanzan las mejoras ofertas laborales.

CASO 6
Texas Oil Company

Fred Jenkins y Barbara Eaton, ambos empleados de la Texas Oil Company,

estaban sentados en la cafetería discutiendo los sucesos recientes en la empresa.

Pocos meses antes, la Texas Oil fue adquirida por una de las más grandes firmas de
conglomerado, causando una enorme desorganización entre sus empleados y un
gran movimiento de personal. La alta dirección del conglomerado comprendía que,
con el propósito de mantener felices a los empleados de la compañía
recientemente adquirida, tenía que proporcionar fuertes aumentos de salario,
bonificaciones y otros beneficios. Sin embargo, perdió muchos de los gerentes de
alto nivel de Texas Oil, una quinta parte de su gente de producción y muchos que
trabajan en la exploración petrolera.

Aunque algunos empleados abandonaron la compañía por mejores salarios,

también había pruebas de que el dinero no era el principal motivo para marcharse.

Ser parte de un gigantesco conglomerado podría parecer atractivo, pero también

implicaba una supervisión más estricta, más reglas burocráticas y menos discreción
en la toma de decisiones.
 El enfoque más formalizado de la administración también creaba papeleo adicional
y más procedimientos y controles formales.

Los empleados de la Texas Oil se habían acostumbrado a un enfoque gerencial

muy flexible. Sin embargo, esto cambio cuando la compañía se convirtió en parte
de un conglomerado. A pesar de los internos del conglomerado. A pesar de los
intentos del conglomerado por descentralizar, la cadena de mando se volvió mucho
mas larga y varios gerentes, especialmente los que poseían talento empresarial, se
sintieron frustrados. Fred y Barbara hablaban de sus preferencias y de la
convivencia o no de dejar la compañía para incorporarse a una pequeña firma
petrolera conocida por su estilo informal de administración.

Fred Jenkins estaba a favor de la atmósfera de una compañía pequeña, pero a

Barbara Eaton le gustaba el estatus, el prestigio y el carácter multinacional del
conglomerado.

1.- ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de trabajar en una firma
multinacional grande y de prestigio?
Las ventajas son los mejores ingresos, las bonificaciones, las oportunidades de
desarrollo, pero por otro lado las desventajas, mucho más exigencias de los
superiores, más papeleo, menos flexibilidad debido a las reglas tan estrictas de una
firma tan importante.

2.- ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de trabajar en una compañía
pequeña?
Las ventajas serían la flexibilidad de la gerencia, menos supervisión, menos papeleo.
Y las desventajas, la poca oportunidad de crecimiento, un salario más bajo.

3.- ¿Qué prefiere usted? ¿Por qué?

Yo preferiría la firma multinacional grande, por precisamente las oportunidades de
crecimiento, el mejor salario, la bonificaciones, etc.
 CASO 8
LA KAPPA CORPORATION

Cuando George House, vicepresidente de finanzas y Helen Robbins, contralora,

entraron en la oficina de Adrian Barnes, presidente y director general de Kappa
Corporation, se enfrentaron al siguiente exabrupto del máximo ejecutivo de la
empresa:
“¿Por qué no hay alguien que me diga las cosas? ¿Por qué no puedo saber lo que
me ocurre aquí? ¿Por qué me mantienen desinformado? Nadie me informa de
cómo avanza la compañía y parece que nunca me entero de los problemas hasta
que se convierten en crisis. Ahora, quiero que ustedes dos elaboren un sistema
mediante el cual me mantengan informado y deseo saber el próximo lunes como lo
harán. Estoy cansado de quedar al margen de las cosas que debo saber si es que
me voy a hacer responsable de esta compañía. "
Después de que George House salió de la oficina, de Barnes, se dirigió a la
contralora y le dijo, " ese tonto, todo lo que desea saber o pudiera desear conocer
esta en el montón de informes sobre la mesa que esta detrás de sus escritorio. "

1.- ¿Quién tiene la razón: Adrian Barnes o George House?

George House, porque si el sr. Barnes quisiera estar informado realmente de lo que
sucede en la compañía se involucraría más y pondría más atención en que en su
escritorio está toda la información que él requiere, en lugar de exigirle a su
subordinados la manera de mantenerlo informado

2.- ¿Recibía Barnes información?

Si, estaba en su escritorio.

3.- ¿Qué harías tu para asegurarse de que el presidente recibiera la información

que necesita con fines de control?
Se los entregaría yo personalmente y me aseguraría de decirle que ésa es la
información que se requiere para los fines de control