CONTABILIDAD GERENCIAL

GUIA UNIDAD IV

LA DESCENTRALIZACIÓN Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Facilitadora: Rosalinda Soriano M.A

Cuatrimestre: Mayo/Agosto 2020
Modalidad Virtual
 La Romana, Rep. Dom

LA DESCENTRALIZACIÓN Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Naturaleza

Las actuales condiciones de competitividad internacional aumentan la

complejidad de las organizaciones y las someten día a día a una difícil
competencia para sobrevivir, poniendo a dura prueba sus objetivos de expansión y
permanencia.
Si la administración no se descentraliza, puede tomar decisiones imprecisas al
querer estar al tanto de cuanto ocurre en la organización y manejar en forma vaga
todos los asuntos.
La descentralización es el proceso mediante el cual se delega autoridad y
responsabilidad en los ejecutivos de las áreas que integran la empresa, para que
dentro de su radio de acción tomen decisiones adecuadas y prudentes de acuerdo
con el objetivo general de la empresa, respetando la autonomía de dichos
ejecutivos para elegir la opción apropiada.

Descentralización no es sinónimo de
división de la empresa en áreas o
centros de responsabilidad.
Existen empresas que tienen en su
organigrama cien o más centros de
responsabilidad; sin embargo, si los
ejecutivos no son autónomos para tomar decisiones (una vez que se les han fijado
los objetivos de la empresa), la empresa no está descentralizada.
La descentralización es indispensable para el éxito de una empresa; sin embargo,
aunada a la libertad para la toma de decisiones, existe la responsabilidad de
lograr los objetivos fijados para cada área, sea un centro de costos, ingresos o
utilidades, de modo que la alta dirección realimente al responsable. Si el
responsable ha utilizado la libertad positivamente, debe ser estimulado mediante
incentivos que expresen el reconocimiento a su capacidad de ejecutivo; si no ha
sabido manejar esa libertad, hay que indicárselo para que emprenda las acciones
que considere adecuadas.

Autoridad y libertad son instrumentos organizativos difíciles de armonizar por el

deficiente uso que muchas veces se hace de ellos. El administrador no nace, se
hace mediante el estudio, la práctica y los cursos de perfeccionamiento a los que
permanentemente deben ser sometidos los ejecutivos de toda compañía que aspire
a progresar. La contabilidad administrativa (a través de la contabilidad por áreas
de responsabilidad, unidades descentralizadas, estándares, presupuestos, tasa de
rendimiento sobre la inversión, el valor económico agregado y el balanced
scorecard) diagnostica cuantitativamente el buen o mal uso que se ha hecho de la
libertad, de tal forma que tanto la alta dirección como el responsable inmediato
puedan tomar las acciones más oportunas, capitalizando sus aciertos y corrigiendo
sus fallas.

Mediante diferentes técnicas, la contabilidad gerencial es la herramienta que dirá

cuándo hay que reconocer, estimular y premiar el buen uso de la libertad, y
cuándo hay que corregir las fallas que empañan una buena administración.
Las divisiones surgen con base en el tipo de productos o servicios que se elaboran.
Por ejemplo, en Fabricación de Máquinas, S.A., empresa del Grupo Vitro, se
producen máquinas inyectoras de vidrio o plástico, pero también se fabrican
moldes para elaborar diferentes productos, lo que origina que la empresa cuente
con la División Máquinas y la División Moldes. También se pueden tener
divisiones basadas en las áreas geográficas que abarcan las empresas.
Por ejemplo, Cemex tiene la División México-Norteamérica, la División Centro y
Sudamérica y la División Europa-Asia. Otro criterio para clasificar las divisiones
tiene relación con el tipo de responsabilidad que se otorga a los directores de
división: centros de costos (estándar y discrecionales), centros de ingresos, centros
de utilidades y centros de inversión. Los centros de inversión son a quienes se
otorga mayor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones y los centros
de costos son a quienes se otorga menor responsabilidad y libertad para la toma de
decisiones.

Ventajas de la descentralización
La descentralización ofrece numerosas ventajas para la empresa. Entre las
principales se encuentran:
1. Facilita la toma de decisiones acertadas. Porque quien las toma tiene
conocimientos e información de primera mano; por ejemplo, al analizar una
variación en el uso de la materia prima que arroja un resultado desfavorable, no es
el director general quien debe corregir esa falla sino el responsable del centro que
conoce el problema y posee la experiencia para una mejor decisión.
2 Permite que la alta dirección se
dedique a la solución de
cuestiones de verdadera
importancia. La descentralización
permite que los administradores
planeen las estrategias maestras que
llevarán a la empresa a su pleno desarrollo; evita que se gaste tiempo y energía en
los problemas de orden operativo.

3. Permite el desarrollo de ejecutivos. Otro problema que se considera

actualmente en las organizaciones, es que a la alta dirección lo que le preocupa es
incrementar ventas o la capacidad de producción, pero no el desarrollo de su
personal.
Esto crea una brecha entre éste y el desarrollo de sus ventas, producción, etc. Es
decir, llega un momento en que la capacidad de los recursos humanos no es
suficiente para hacer frente al crecimiento en esas áreas, entonces la alta dirección
quiere resolver el problema reclutando personal externo para la empresa. Lo
anterior implica normalmente que en el grupo haya un malestar. Además, se
requiere gente preparada para los diferentes puestos, y lo más frecuente es que se
sustituyan de manera improvisada.
Una vez comprobada la existencia de la brecha, la administración debe
proporcionar los recursos para capacitar a todo su personal, de manera que ningún
área (finanzas, ventas, compras, contraloría, etc.) carezca de ejecutivos altamente
calificados.

4. Motiva al personal. Toda persona, por modesta que sea, aprecia que su opinión
sea tomada en cuenta. Esta situación es muy notable en las organizaciones donde
cada empleado está esperando la oportunidad de tomar decisiones para demostrar
su capacidad en forma objetiva, que una vez reconocida le permitirá escalar
posiciones dentro de la empresa.

5. Facilita el control administrativo.

Al tener perfectamente delimitadas las
áreas de responsabilidad, se evita que
ésta se diluya. De esta forma siempre
existirá un responsable de los
inconvenientes que perturben la marcha
de la organización.

6. Permite la evaluación de la actuación. Genera un banco de datos con

información confiable y cuantitativa para evaluar la actuación del personal en
diferentes niveles. No obstante, como cualquier otra estrategia administrativa, la
descentralización ofrece también las siguientes desventajas:

1. Falta de comprensión del entorno.

Los administradores de más bajo rango pueden tomar decisiones sin comprender,
en su totalidad, el panorama completo. Mientras los administradores de alto rango
tienen siempre información menos detallada sobre la operación del negocio que
aquéllos, por lo general cuentan con mayor información sobre la empresa en su
conjunto y deberían comprender mejor la estrategia de ésta.

2. Falta de coordinación entre áreas.

En una organización verdaderamente descentralizada suele producirse una falta de
coordinación entre los administradores autónomos. Es posible minimizar este
problema mediante una clara definición de la estrategia de la empresa y su
efectiva comunicación con toda la organización.

3. Diferencia entre los objetivos del área y los objetivos de la

organización.
Es factible que los administradores de más bajo rango cuenten con objetivos
diferentes a los del resto de la organización. Por ejemplo, algunos administradores
podrían estar más interesados en aumentar las dimensiones de sus departamentos
que en incrementar las utilidades de la empresa. Hasta cierto punto, este problema
se logra superar mediante el diseño de sistemas de evaluación de desempeño que
motiven a los administradores a tomar decisiones que redunden en el mejor interés
de la empresa.

4. Problemas en la comunicación y la difusión.

En toda organización fuertemente descentralizada quizá resulte más difícil
difundir con efectividad ideas innovadoras. Es posible que en alguna parte de la
empresa una persona tenga una gran idea que beneficiaría a otras partes de la
organización; sin embargo, si no se cuenta con una fuerte dirección central, será
imposible compartir dicha idea con las otras partes y mucho menos éstas serían
capaces de adoptarla.

-Herramientas para medir la actuación de los responsables de los diferentes

centros de responsabilidad financiera-

A continuación se analizará cada

uno de los diferentes centros de responsabilidad, indicando qué tipo de
herramientas de contabilidad administrativa se utilizan para evaluar la actuación
del centro y de sus responsables. Cada empresa requerirá un tipo particular de
herramienta para cada centro de responsabilidad financiera que haya establecido.
 1. Centros de costos
Las herramientas que se utilizan para evaluar la actuación de los responsables son
los costos estándares, los presupuestos y la contabilidad por áreas de
responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. Por ejemplo,
cuando se trata de un centro de costos en el área productiva lo correcto es
determinar los estándares físicos y luego traducirlos a términos monetarios; una
vez efectuada esta operación, se elabora el presupuesto del centro, aplicando de
preferencia el presupuesto flexible y separando las partidas controlables de las no
controlables para dicho centro. Establecidos los estándares y el presupuesto, al
responsable se le informa a través del sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad, como se analizó en el capítulo diez, de manera que conozca
oportunamente sus aciertos y errores. Este reporte debe ser presentado en un
informe de costeo basado en actividades, en donde se comunique al responsable
sobre qué actividades agregan valor y cuáles no.

2. Centros de ingresos

Las herramientas para medir la

actuación son los presupuestos y la
contabilidad por áreas de
responsabilidad con el
enfoque de costeo basado en
actividades. El procedimiento será
fijar, de acuerdo con los
diferentes métodos para
pronosticar ventas (estudiados en el capítulo siete), el presupuesto de ventas del
centro, indicando de preferencia la cantidad a vender de cada línea, la zona en que
habrá de efectuarse esta venta, la composición de líneas, los precios para cada una,
etc., de tal forma que a través de los informes que genere la contabilidad por áreas
de responsabilidad se aprecien adecuadamente los aciertos y los errores que se
hayan cometido. Se considera prudente que a los responsables de un centro de
ingresos también se les evalúe por la función de cobros que se desempeña. Existe
una tendencia a fijar un determinado nivel de ventas, a realizar una cobranza
eficiente, etc., sobre todo en esta época y en países como el nuestro, en que para
poder vender se tiene que dar crédito.

3. Centros de gastos discrecionales

Las herramientas para la medición del desempeño son los presupuestos y la
contabilidad por áreas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en
actividades. Es necesario recordar que estos centros son evaluados básicamente
por la calidad de servicio que generan a las unidades o centros que solicitan dicho
servicio, por lo que no se debe insistir tanto en cumplir con el presupuesto
asignado, que de nada serviría si el servicio proporcionado fue de mala calidad.
Por ello se insiste en que son centros de gastos discrecionales, es decir, que queda
a discreción del responsable efectuar el gasto que considere necesario para prestar
el servicio de alta calidad. Esto no significa que el responsable pueda gastar
indiscriminadamente; lo que se pretende es que no se deje de proporcionar el
servicio alegando que el presupuesto no es suficiente. Aquí se utiliza con éxito el
presupuesto de base cero, analizado en el capítulo siete. A través de la
contabilidad por áreas de responsabilidad se evaluarán los servicios prestados y
los gastos incurridos para dar servicio.

4. Centros de utilidades y centros de inversión

Son dos centros de naturaleza diferente. Sin embargo, es muy difícil separar uno
del otro, porque las herramientas de contabilidad administrativa que se aplican
para evaluar la administración de estos centros son casi iguales.

Al descentralizar una empresa y nombrar un responsable de gastos e ingresos,

normalmente se le responsabiliza por los activos o recursos con que deberá
efectuar su actividad.
 Por un lado, se considera que el centro de
utilidades debe generar determinado
producto, que son las utilidades; sin
embargo, dicho producto requiere ser
comparado contra sus insumos (los
activos o recursos necesarios para
generarlo), de tal forma que el producto
comparado con los insumos dirá si la
administración ha sido adecuada.

Las herramientas que se utilizan en estos

centros son los costos estándares, los presupuestos, la contabilidad por áreas de
responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades, así como
diferentes indicadores como la tasa de rendimiento sobre la inversión, el cash
profit, el free cash flow, el valor económico agregado, la utilidad antes de
intereses, depreciación y amortización (EBITDA, por sus siglas en inglés).

Cuando una empresa se descentraliza en divisiones o negocios, éstos quedan

constituidos en centros de utilidades e inversión, que están en el primero o
segundo nivel de la organización, por lo que se puede considerar a los
responsables como parte de la alta dirección.

La tasa de rendimiento sobre la inversión para evaluar a los centros de utilidades e

inversión se utiliza porque es una herramienta que de una manera sencilla, pero
profunda, relaciona los insumos y el producto de los centros o áreas de utilidades,
mostrando en qué forma se han administrado los recursos puestos bajo su
responsabilidad.
El rendimiento no es un método actual para evaluar la actuación de los
administradores; aunque con el tiempo se ha sofisticado. Jesucristo lo utilizó en
una de sus parábolas, cuando relata que llegó el amo y dio cinco talentos a un
administrador, dos a otro y uno a un tercero, ordenándoles a todos que los hicieran
producir.
Después de un año, regresó el amo y los llamó a rendir cuentas. El primero le dijo:
“Señor, aquí tienes otros cinco talentos”. Le respondió el amo: “Muy bien, siervo,
has administrado bien los talentos”. El de los dos talentos le dijo: “Señor, aquí
tienes otros dos talentos”. “Muy bien, siervo”, contestó el amo. Por fin llegó el
que había recibido un talento y dijo: “Señor, yo sabía que tú eres muy exigente y
duro con tus siervos; tuve miedo de perder el talento y lo escondí debajo de la
tierra. Aquí te lo entrego”. El amo le dijo: “Siervo malo e inútil; si sabías que era
exigente, ¿por qué no lo administraste bien?”; le quitó el talento y se lo entregó al
que había duplicado la cantidad recibida.
Los primeros siervos representan a los ejecutivos creativos, sagaces, dinámicos,
que deben hacer producir los recursos; el tercero representa a los ejecutivos
mediocres, tímidos, que no merecen que se les llame administradores. Jesucristo
evaluó a los administradores mediante la relación insumos-productos, base que se
utiliza en la tasa de rendimiento.

Sistemas de medición y desempeño

Como ya se ha visto, la medición y administración del desempeño son

fundamentales para poder crecer y competir en el mundo globalizado de hoy.
La administración del desempeño es básicamente una manera de atar la
información generada por las operaciones de una empresa con un conjunto de
indicadores utilizados para alcanzar la estrategia del negocio, y el resultado de
esto utilizarlo para hacer que el negocio funcione de manera más eficiente.
Los sistemas de medición y de desempeño tienen cuatro usos principales:

• Monitoreo
Realimentan en cuanto al alcance de indicadores y sirven de medio de
comunicación con los diversos grupos que participan en la empresa.
• Toma de decisiones
Apoyan y facilitan el proceso de toma de decisiones.
• Enfoque
Envían señales al interior de la compañía que tienen que ver con aspectos
estratégicos de la misma.
• Legitimación
Justifican y validan acciones o decisiones pasadas, presentes y futuras. En últimas
fechas, se han popularizado diversas herramientas para la medición del
desempeño, como el balanced scorecard o indicador balanceado de desempeño, el
prisma estratégico y el modelo de excelencia de negocios.

A continuación describiremos el primero de ellos, que ha tenido la mayor

popularidad y es utilizado actualmente en muchas empresas tanto del sector
privado como en el ámbito gubernamental y de instituciones sin fines de lucro.

Para mostrar la popularidad de esta herramienta de medición del desempeño, una

encuesta reciente hecha por Renaissance World Wide Inc. encontró que cerca de
60% de las 1 000 empresas de Fortune utilizan algún tipo de sistema de balanced
scorecard o están experimentando con él.

Balanced scorecard:

Integración de la estrategia para evaluar el desempeño……………………….

En medio de una competencia cada vez más

agresiva, las empresas se ven en la
necesidad de adaptarse lo más rápido
posible a las necesidades de los clientes y
del ambiente empresarial.
Por lo anterior, los administradores requieren evaluar el desempeño de su
organización —y en última instancia el de sus empleados— para determinar qué
tan bien responde a las necesidades de su ambiente y, en su caso, emprender
acciones para corregir el rumbo de la empresa en ese sentido.
El gurú de la teoría administrativa, Peter Drucker, sugiere que pocos factores son
tan importantes para el desempeño de una organización como sus indicadores
financieros y, paradójicamente, éstos se encuentran entre las áreas más débiles de
la administración actual.

No obstante, existe un sinnúmero de factores que no podrían evaluarse en

términos financieros y que son importantes para medir el desempeño de una
empresa. Durante años, los sistemas tradicionales para la medición del desempeño
se han apoyado con exceso en el uso de indicadores contables a corto plazo, lo
cual impide tomar en cuenta el valor que crean los activos intangibles de una
organización, puesto que éstos no pueden ser cuantificados en términos
monetarios.

Esto es un reflejo de que en muchas compañías las estrategias organizacionales

están cambiando, mientras que las estrategias de medición permanecen constantes.

Los indicadores financieros son como cuando se conduce un automóvil y se utiliza

el espejo retrovisor; se obtiene una excelente vista del camino que se ha recorrido,
pero no se puede ver hacia dónde se va.

Desde el punto de vista financiero, un buen trimestre no garantiza que en el futuro

el buen desempeño continúe. Sin embargo, a pesar de esto, los indicadores
financieros siguen siendo importantes tanto para empresas lucrativas como para
instituciones sin fines de lucro.

Por otro lado, se debe considerar

que en las organizaciones
modernas los activos tangibles no
contribuyen a que una empresa
alcance el éxito, sino que éste se
debe a los activos intangibles.
Estos últimos (el conocimiento de
los empleados, la calidad de la información que obtenemos de los sistemas de
información, la cultura de innovación, etc.) son los que en realidad hacen que la
organización cree valor. Se estima, por ejemplo, que los activos intangibles de una
compañía pueden representar hasta 75% de su valor real.

Los indicadores no financieros deben ser considerados porque representan los

activos intangibles y los generadores claves de valor para la compañía, además
pueden brindar información para predecir el desempeño financiero futuro, que
incluso los mismos registros contables, a la vez que sirven para evaluar y motivar
el desempeño administrativo.

Entonces se requiere un sistema estratégico de medición del desempeño que

ponga énfasis tanto en indicadores financieros como no financieros que cubran
diferentes perspectivas y que, al combinarse, traduzcan la estrategia en un
conjunto lógico de indicadores del desempeño.8 Este sistema se llama balanced
scorecard.

A diferencia de los indicadores de desempeño tradicionales, los cuales están en

función de controles financieros, el balanced scorecard comienza con la visión y
la estrategia del negocio. Se busca traducir estas dos últimas en indicadores de
desempeño para que puedan ser monitoreados y utilizados con el fin de alentar el
éxito al momento en que ambas se implementen.

Conceptos básicos del balanced

scorecard

A principio de la década de 1990,

Robert Kaplan y David Norton
propusieron lo que ellos
denominaron balanced scorecard,
que consiste en una serie de indicadores no financieros que deben considerarse en
el momento de evaluar el desempeño de una organización. La idea de Kaplan y
Norton tiene sentido si consideramos lo siguiente:
• Los objetivos estratégicos de una compañía implican factores tanto financieros
(rendimiento sobre la inversión, rendimiento a los accionistas) como no
financieros (participación de mercado, satisfacción del cliente).
• La empresa busca seguir los lineamientos de su planeación estratégica, y los
indicadores financieros si son utilizados aisladamente no brindan información
relevante acerca de la manera en que los esfuerzos de la empresa están rindiendo
frutos de acuerdo con sus estrategias.
• Es posible que las organizaciones enfrenten problemas al momento de traducir
su objetivo estratégico a objetivos operativos, por ello es importante tener cuidado
al llevar a cabo este proceso. El balanced scorecard parte de dos ideas
fundamentales:
• Supone un enlace causal entre el desempeño no financiero y el desempeño
financiero.
• Supone que el aprendizaje organizacional, los procesos internos y las relaciones
con los clientes tienen un efecto positivo en el desempeño. A la luz de lo anterior,
el balanced scorecard pretende complementar —nunca sustituir— a las
evaluaciones exclusivamente de carácter financiero.
Esto lo hace dividiendo su sistema de administración estratégico en cuatro
procesos, como lo muestra la tabla 11-1

En medio de estas cuatro vertientes se encuentra precisamente el balanced

scorecard.

I. Traducción De La visión y La estrategia

Como ya se mencionó, la definición de la misión y la visión de la organización
representan la piedra angular de la planeación estratégica de una compañía.
Ambas pretenden fijar el rumbo de la compañía; sin embargo, por lo general se
trata de enunciados breves que dicen qué se desea alcanzar, pero no cómo
hacerlo. En pocas palabras, la estrategia. Para tener éxito en cualquier negocio,
es necesario saber qué tenemos que hacer; en otras palabras, definir la
estrategia con tal claridad que todos en la organización se comprometan con
ella y trabajen en función a ella todos los días.
Por lo anterior, el balanced scorecard busca ayudar a la compañía en lo
general a traducir la estrategia de la organización a un conjunto de objetivos y
variables de medición que determinen su éxito en el largo plazo.
Para llevar a cabo esto, se divide la estrategia y la visión del negocio en cuatro
perspectivas fundamentales que responden a sendas preguntas:
1. ¿Cómo nos percibe el cliente? (Perspectiva del cliente.)

En la actualidad, en cualquier negocio, satisfacer las necesidades de los

clientes es fundamental. Éstos son, en última instancia, quienes tienen en sus
manos el éxito o fracaso de una empresa.
Casi siempre, la perspectiva de los clientes respecto de un negocio gira en
función de cuatro factores:
• Tiempo (respuesta de una orden, abastecimiento de producto).
• Calidad (defectos en el producto).
• Desempeño (satisfacción en cuanto al funcionamiento del producto o la
utilidad del servicio).
• Servicio (anterior a la venta y después de ésta).
A fin de analizar estos cuatro aspectos, deben establecerse metas para cada uno
de los aspectos mencionados y luego plasmarlas en objetivos operativos que
satisfagan cada una de ellas.
Dichos objetivos habrán de ser medidos mediante el establecimiento de
indicadores que sean representativos del cumplimiento de los objetivos
operativos establecidos por la compañía.
La tabla 11-2 muestra ejemplos de metas a cumplir e indicadores de su
cumplimiento desde la perspectiva del cliente.

2. ¿Puede la compañía mejorarse y continuar creando valor? (Perspectiva

de innovación y aprendizaje)
El éxito de una empresa está ligado necesariamente a su capacidad de
innovación y a la satisfacción de las necesidades de sus clientes. La creación de
valor es el imperativo en nuestros días. Sacar al mercado productos novedosos
e innovadores es en definitiva una de las formas más eficientes de sobrevivir
ante la competencia empresarial de nuestros días y, al igual que es necesario
interpretar y medir la estrategia de una empresa desde la perspectiva del
cliente, es también primordial reconocer y medir la capacidad de una empresa
para crear nuevos productos o servicios que la llevan a incursionar en nuevos
mercados y, con ello, generar mayor valor para los accionistas. Para esta
segunda perspectiva, el establecimiento de metas debe estar ligado a los
procesos de innovación en el desarrollo de nuevos proyectos y de investigación
y desarrollo. Las metas e indicadores de esta segunda perspectiva se muestran
en la tabla 11-3:

3. ¿En qué debemos mejorar? (Perspectiva interna)

En esta tercera perspectiva es necesario que el administrador realice un análisis
concienzudo de las fuerzas y debilidades de la compañía, y determine los
factores internos que le permiten (o permitirán) satisfacer a sus clientes. Aquí
deben tomarse en cuenta todos los objetivos e indicadores que sirvan a las
diferentes áreas de la organización para medir el resultado de sus esfuerzos con
el fin de satisfacer a sus clientes. En este sentido, si bien es cierto que es
necesario conocer y medir la satisfacción de los clientes con nuestros
productos (perspectiva del cliente), así como la creatividad y posibilidades de
creación de valor por parte de la empresa, es indispensable —e incluso,
prioritario— conocer y medir los procesos internos de tal manera que estén
todos ellos encaminados hacia el cumplimiento de la estrategia del negocio.
Algunos ejemplos de metas e indicadores que aplicarían en la perspectiva
interna del balanced scorecard se presentan en la tabla 11-4.
4. ¿Cómo nos perciben los accionistas? (Perspectiva financiera)
Los indicadores financieros señalan si la estrategia, la implementación y la
ejecución de la estrategia están cumpliendo con las expectativas de los
accionistas de la compañía. Como se ha visto en las secciones anteriores de
este capítulo, los indicadores financieros están relacionados con tres aspectos
principales: rentabilidad, crecimiento y creación de valor al accionista.
Relacionar metas con indicadores financieros, como la tasa de rendimiento del
capital o el valor económico agregado, permite al administrador determinar si
el desempeño de la organización cumple también con el otro grupo de
participantes fundamental en una organización (el primero serían los clientes):
los accionistas. En este sentido, algunas metas e indicadores para evaluar a la
empresa desde la perspectiva financiera se muestran en la tabla 11-5.
Estos indicadores financieros serán analizados con mayor detenimiento en las
próximas secciones. Las cuatro perspectivas del balanced scorecard tienen en
común las relaciones causa-efecto y medio-meta. Por ejemplo, al entrenar y
mejorar las habilidades de los empleados operativos (perspectiva de crecimiento y
aprendizaje) se obtendrá una mejoría en el tiempo de espera y mayor lealtad de los
clientes (perspectiva de los clientes), lo cual arrojará una mejor tasa de retorno a la
inversión (perspectiva financiera).
Por lo general, en cualquier organización podemos encontrar tres dimensiones que
implican un reto y que deben tomarse en cuenta:
• Dimensión empresarial; Qué enfoque de mercado se tendrá y de qué manera se
satisfará a los clientes.
• Dimensión de ingeniería; Selección de la tecnología apropiada para la
producción y distribución a fin de lograr la eficiencia en costos, la flexibilidad y la
innovación.
• Dimensión administrativa; Determinación de las áreas de innovación en el
futuro y el mejoramiento de estructuras, controles y procesos ya existentes. Cada
una de estas áreas puede ser resuelta utilizando el balanced scorecard, como se
muestra en el tabla 11-6:

Puesto que cada estrategia es diferente, requiere diferentes tipos de indicadores de

desempeño con diferentes enfoques. Por lo general, a las empresas se les clasifica
en tres categorías de acuerdo con su respuesta a nuevas oportunidades, y con base
en esta respuesta variarán sus estrategias. Empresas pioneras: Son las innovadoras,
aquellas que se arriesgan a hacer la “primera jugada” en un nuevo mercado. Éstas
tienen la oportunidad de alcanzar una ventaja en costos, esto se origina gracias al
aprendizaje “sobre la marcha” o la experiencia.

Las empresas pioneras dirigen su atención a resolver problemas empresariales y

administrativos con énfasis en la creatividad y flexibilidad, para lo cual dejan de
lado la eficiencia a fin de responder rápidamente a las condiciones cambiantes del
mercado y aprovechar las oportunidades que éste les brinda. Por lo tanto, las
empresas pioneras buscarán estrategias orientadas al mercado y prestarán especial
atención a indicadores relacionados con los clientes, la mercadotecnia, el
desarrollo de productos, etc.
Aunque importante, el aspecto de control de costos queda en un segundo plano.
Ejemplos de empresas pioneras: Microsoft, SAP, Nokia, Apple.

Empresas seguidoras o “analizadoras”:

Son empresas que entran rápidamente a
mercados recién conquistados, sin ser las
primeras en ingresar en ellos. Este tipo de
empresas percibe a los clientes y a los
indicadores de aprendizaje y crecimiento
como muy importantes y por ende harán
uso intensivo de ellos. Su estrategia se enfoca tanto en aspectos de innovación
como de eficiencia, puesto que a pesar de las oportunidades de crecimiento que
ofrece el mercado, la competencia con empresas pioneras es muy fuerte y por lo
tanto deben buscar maneras no sólo de innovar sino de obtener una ventaja
competitiva vía los procesos de mercadotecnia y precios de venta. Ejemplos:
Sony, Samsung.
Empresas defensivas: Éstas optan por un mercado bien establecido y sin las
variaciones a las que están sometidas las empresas pioneras o seguidoras. Las
defensivas son organizaciones que enfatizan la solución de problemas de
ingeniería buscando maneras de producir y distribuir los bienes o servicios en
forma eficiente, mediante tecnologías con un alto costo-beneficio y sistemas
administrativos que permitan un mejor manejo y control de los recursos. Dada la
atención que estas empresas prestan en mantener sus costos lo más bajo posible,
tenderán a enfocarse en detalles operativos, incluyendo la obtención de economías
de escala, estandarización de procedimientos y procesos, y la integración de
actividades funcionales a través de las diferentes áreas de negocio.
Por lo tanto, las empresas defensivas se apoyan con frecuencia en indicadores de
control de costos, reducción de precios, utilización de la capacidad y la eficiencia
en la producción, esto es, en las perspectivas financieras y de procesos internos
del balanced scorecard.
Para que las empresas pongan en marcha efectivamente su estrategia necesitan
alinear lo más posible los indicadores de desempeño con los requisitos de sus
estrategias, de tal manera que logren desempeñarse mejor que sus competidores.
Debe existir, por lo tanto, una perfecta alineación entre el énfasis de la estrategia
del negocio y los diversos indicadores de desempeño. En pocas palabras: alinear
la estrategia al balanced scorecard.
 BLIBLIOGRAFIAS

 CONTABILIDAD GERENCIAL AUTOR: CPC JAIME FLORES SORIA.

 RESEÑA DE LIBRO CONTABILIDAD GERENCIAL HUGO MACIAS CARDONA

 CONTABILIDAD DE COSTOS UN ENFOQUE GERENCIAL CHARLES T.

HOMGREN

 DIRECCIONES ELECTRONICAS.

 https://actualicese.com