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NOTA: 9.

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

¿¿¿¿¿INFORME ACADÉMICO?????BORRAR ESTO

TESINA

“Implementación de un plan estratégico de marketing para mejorar el nivel de


ventas en la empresa de calzado CARUBI SAC en la Ciudad de Trujillo en el
año 2017”

Autores:

Avalos Rosas, Julio


Riveros Cananahuay, Jim
Velásquez Acevedo, Judith

Asesor(es):

Dra. Nelida Milly Esther Otiniano García


Dra. Rosa Patricia Gálvez Carrillo

TRUJILLO – PERÚ

2017

1
NO VEO LOS CUADROS ORDENADOS EN FUNCIÓN A SUS OBJETIVOS
DEL PRE TEST Y POST- TEST Y TAMPOCO OBSERVO LA
INTERPRETACIÓN DE SUS RESULTADOS.

PROCESAMIENTO DE LOS RESULTADOS (CUADROS Y GRAFICOS) 3

ORDENA LOS CUADROS EN FUNCIÓN A SUS OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1

INTERPRETAC IÓN ADECUADA DE LOS RESULTADOS 1

TRABAJAR CON EL ESQUEMA DE LA TESINA QUE SE LES DIO EN CLASE,


LA TESINA NO SE DIVIDE EN CAPITULOS

CAPÍTULO I:
INTRODUCCIÓN

2
REALIDAD PROBLEMÁTICA

 OBSERVACIÓN

Actualmente vivimos en un mundo globalizado; el cual se ve reflejado en todos


los aspectos de la vida humana y el devenir de la comunidad internacional. Las
empresas de calzado han dado un grande salto al mercado pero muchas de
ellas sin una dirección.

 TENDENCIA MUNDIAL

Los últimos dos años se ha reportado un masivo ingreso de calzados


procedentes de países asiáticos, principalmente de China y Malasia que tienen
un costo de producción diez veces menor, lo que complica el poder competir en
las ventas. En ese periodo de tiempo, el volumen de importaciones de calzado
creció a un ritmo promedio anual de 11,4%, en tanto, las compras procedentes
de China y Malasia de calzado se expandieron a 34,8% y 70,6%
respectivamente.Colocar la cita de la fuente de donde obtuvieron estos datos

 TENDENCIA NACIONAL:

La industria de calzado en el Perú se encuentra principalmente en el


departamento de Lima (60% de la producción nacional), Trujillo (20%) y
Arequipa (15%). Allí sobresale la presencia de conglomerados formados por
micro y pequeñas empresas que en conjunto concentran cerca del 60% de la
producción nacional. Colocar la cita de la fuente de donde obtuvieron estos
datos

 TENDENCIA LOCAL:

En la industria del cuero y calzado a nivel nacional, Trujillo ha sido reconocido


tradicionalmente como un centro de producción de cuero y de calzado,
destacando por la calidad del cuero y la mejora en las últimas décadas del

3
calzado, incorporando diseños y modelos con mayor demanda en el mercado
nacional. Si bien la producción de calzado en Trujillo se remonta a 1960, el
desarrollo del sector se dio a partir de la siguiente década, lo que hizo que
Trujillo se ha conocido como la capital del calzado. Colocar la cita de la fuente
de donde obtuvieron estos datos

 PRONÓSTICO:

Las empresas y su cultura no deben solo competir con sus pares de mercado
local sino que se ven enfrentadas a organizaciones multinacionales que se
estructuran de manera diferente, piensan más rápido y pretenden maximizar
sus recursos en una escala casi exponencial.

Desde el punto de vista estratégico, el estudio de caso permite analizar la


organización y desarrollar la aplicación de ciertas organizaciones o teorías
como el enfoque sistémico y el desarrollo estratégico por nombrar algunos.

 CONTROL DEL PRONÓSTICO:

Las empresas en Trujillo de calzado intentan sobrevivir en los mercados por la


alta competitividad que existe en el mercado, la decadencia en la empresa
CARUBI SAC se debe por su falta de un plan estratégico de marketing para
así incrementar su nivel de ventas, a través de las herramientas del mismo.

ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿De qué manera la implementación de un plan estratégico de marketing mejora


el nivel de ventas de la empresa de calzado CARUBI SAC en la ciudad de
Trujillo en el año 2017?.

HIPÓTESIS

La propuesta de un plan estratégico de marketing permitirá incrementar el nivel


de ventas mediante la identificación y selección de estrategias adecuadas al
entorno y a los contextos internos de la Empresa Carubi SAC.

JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

 Aporte teórico:

4
Esta investigación tiene como objetivo principal implementar un plan
estratégico para incrementar el nivel de ventas en la Empresa Carubi SAC.
Será un modelo a seguir para otras empresas con la finalidad de ser
ejecutadas dentro de ellas. Esto puede generar relevancia en medida de
encontrar los puntos claves de la empresa que nos les permitan generar
ganancia. La investigación a realizarse contribuirá a la implementación del
desarrollo de un plan estratégico en un régimen más corporativo; utilizando
objetivamente las herramientas adquiridas bajo una metodología científica que
aportara a futuras investigaciones.

 Aporte aplicativo o práctico:


Para entender y evaluar los factores externos, las empresas se comprometen
en realizar un análisis PESTEC (Político, Económico, Social, Tecnológico,
Ecológico, Competitivo) ya que nos permite estudiar los productos, las políticas,
las personas y los beneficios. El análisis MEFE (Matriz de evaluación de
factores externos) permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, tecnológica y competitiva.
También usaremos se utilizará la Matriz Perfil Competitivo (MPC) herramienta
analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e
informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Por ultimo utilizaremos
se utilizará la Matriz de Evaluación de Factores internos (MEFI) este
instrumento sirve para formular estrategias que resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Determinar si la implementación de un plan estratégico de marketing mejora el


nivel de ventas de la empresa de calzado CARUBI SAC en la ciudad de Trujillo
en el año 2017.

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar el nivel de ventas antes de la implementación de un plan


estratégico de marketing en la empresa de calzado CARUBI SAC en la
ciudad de Trujillo en el año 2017.

 Analizar el nivel de ventas después de la implementación de un plan


estratégico de marketing en la empresa de calzado CARUBI SAC en la
ciudad de Trujillo en el año 2017.

CAPÍTULO II:

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ANTECEDENTES
Y
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES

 Antecedentes internacionales:

Colmant María y Landaburu Erick, 2014 en su investigación “Plan


estratégico de marketing para el mejoramiento de las ventas de la
empresa MIZPA S.A distribuidora de tableros de madera para
construcción de acabados en la situación de Guayaquil” analiza la
situación actual de la empresa MIZPA y reconoce su ubicación en
el mercado, a través de encuestas a las personas de dicha
ciudad, reconociendo así a sus competencias con que le ayuda a
mejorar una estrategia para sus objetivos propuestos. Como
conclusiones y resultados obtuvo que mediante el servicio de pos-
venta se puede captar nuevos clientes y ofrecerles los productos
y servicios que ofrece MIZPA S.A.

Gálvez Darwin, 2015 en su proyecto “Modelo de planeación


estratégica aplicado en una microempresa artesanal del sector
metal mecánico del Ecuador” tiene como finalidad objetivo
elaborar un modelo de planeación estratégica con la finalidad de
formular estratégicas para lograr objetivos¿la finalidad de lograr
objetivos, mejorar la redacción? mediante del ajuste más

7
apropiado de la organización con su entorno. En conclusión estas
actividades permitirán a la empresa obtener una ventaja
competitiva para desempeñar las actividades estratégicas o
integradoras a menor costo y mejor que las empresas
competitivas.

 Antecedentes nacionales:

Existen diversas investigaciones sobre propuestas de un plan


estratégicos para un mejor crecimiento para las empresas. Según
GALLEGOS Nataly, 2016 en su investigación “Propuesta de plan
estratégico de crecimiento para la empresa Jeunessa global”
realizaron una propuesta de un plan estratégico para la empresa
Jeunesse en la ciudad de Arequipa para poder optimizar y reducir
sus costos generando un mayor beneficio dentro de la empresa,
asimismo utilizó instrumentos como las encuestas a los
trabajadores que laboran en el dicha empresa para descubrir
donde eran los puntos dobles que no permitan generar ganancias.
Como resultados se logró analizar los beneficios con la utilización
de estrategias planteadas y a la vez con un análisis tanto
internamente como externamente que permitió a la empresa
tener una mayor ganancia.

En su parte, Por otro lado, Soriano José ,2015 en su investigación


“Aplicación de un plan estratégico de marketing para incrementar
las ventas de los productos alimenticios UPAO” elabora un plan
estratégico de marketing que mediante un análisis BCG (Boston
Consulting Gropu) permitió analizar la tasa de crecimiento de la
industria en donde compite así como también mide la
participación relativa en el mercado a través de las ventas
anuales. Como resultados se obtuvo que el aumento en ventas de
los productos alimenticios UPAO creció indudablemente.

Cardeña y Rodríguez (2013), en su investigación “Propuesta de


un plan de marketing y su efecto en las ventas de la empresa

8
Alejandro Su Man S.A.C.”, el objetivo que tenía era determinar el
efecto de cuya propuesta de un plan de marketing en las ventas y
sus resultados fueron:

 Determinó el efecto de aquella propuesta de un plan de


marketing en la empresa Alejandro Su Man, fue así
también que realizó un análisis de viabilidad económica en
donde se obtuvo un VAN mayor a cero, teniendo como
conclusión que es factible la implementación de marketing
en la empresa Alejandro Su Man S.A.C.

“Implementación de un plan estratégico de marketing para mejorar el nivel de


ventas en la empresa de calzado CARUBI SAC en la Ciudad de Trujillo en el
año 2017”

MARCO TEÓRICO (3 puntos)

Planeamiento:

Se denomina como planeamiento aquel proceso metódico que se diseña con la


misión de lograr un objetivo, poniéndole en términos más simples. El
planeamiento implica la elaboración de un plan que nos permitirá llegar a la
concreción de un filtro puesto.

Entonces, será a través de justamente el planeamiento que una persona, una


empresa, un grupo, entre otros se fija un objetivo dado y establecerán los
diferentes pasos y acciones que deberán transitar para poder llegar al mismo
de manera exitosa. Cita bibliográfica

Planeamiento Estratégico:

El plan estratégico es un programa de actuación que se enfoca en lo que


pretendemos conseguir y cómo nos proponemos hablar de modo impersonal
conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso
donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha
hacia la gestión excelente.

El autor Humberto Serna Gómez en su libro Gerencia Estratégica define al


Planeamiento estratégico como: “Es un proceso mediante el cual una
organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas
a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas.
Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención

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permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión,
monitoreo y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión
que haga de la organización un ente pro activo y participatorio”. SERNA
GÓMEZ H. (2014).

Kotler y Amstrong (2012), define planeación estratégica como proceso de crear


y mantener una congruencia estratégica entre las metas y las capacidades de
la organización, y sus oportunidades de marketing cambiantes.

Marketing:

“El marketing trata de identificar y satisfacer las necesidades humanas y


sociales, de forma rentable.” (Kotler y Keller, 2012).

La Asociación Americana de Marketing (AMA) define Marketing como la


actividad o grupo de entidades y procedimientos para crear, comunicar,
entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores,
clientes, socios y la sociedad en general.

Análisis externo: las citas están muy antiguas de 14 años atrás

Análisis de Macro entorno:

Según Fred (2003), las fuerzas externas se dividen en 4 categorías:

 Políticos – Legales: Los gobiernos locales y extranjeros son


los principales reguladores, liberalizadores, subsidiarios y
clientes de las empresas; por lo tanto, los factores políticos
y legales representan oportunidades o amenazas clave para
las empresas.

 Económicos: Estos ejercen un impacto directo en el


atractivo potencial de diversas estrategias.

 Sociales, demográficos, culturales y ambientales: Estos


ejercen un impacto importante en casi todos los productos,
mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas que
surgen de los cambios en las variables sociales, culturales,
demográficas y ambientales impresionan y desafían a
empresas grandes, pequeñas, lucrativas y no lucrativas de
todas las industrias.

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 Tecnológicos: Los cambios y descubrimientos tecnológicos
revolucionarios producen un fuerte impacto en las
empresas.

Matriz del perfil competitivo:

Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas


y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una
empresa que se toma como muestra. Las clasificaciones se refieren, por tanto,
a las fortalezas y debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a
la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal. Este
análisis comparativo proporciona información estratégica interna importante.

Evaluación de factores internos (EFI):

Esta herramienta para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y


debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas.

Matriz FODA:

Es una importante herramienta conciliación que ayuda a los gerentes a


desarrollar cuatro tipos de estrategia: la estrategia FO (fortalezas
oportunidades), las estrategias DO (debilidades-oportunidades), las estrategias
FA (fortalezas-amenazas) y las estrategias DA (debilidades amenazas).

Matriz de la posición estratégica y evaluación de acciones (PEYEA):

La matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA),


posee cuatro cuadrantes que indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos Dimensiones
Internas (Fuerza Financiera [FF] y Ventaja Competitiva [VC] y dos Dimensiones
Externas (Estabilidad del Ambiente [EA] y Fuerza de la Industria [FI]. Estos
cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la
posición estratégica de la organización.

Ventas:

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Según diversos autores la definen de la siguiente manera: La AMA ¿Qué
significan estas siglas? (2011), define la venta como: “el proceso personal o
impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y satisface las
necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos (del
vendedor y el comprador)".

CAPÍTULO III:
MATERIALES Y
12
MÉTODOS

3. MATERIALES: METODOLOGÍA

3.1.1. VARIABLES las variables no son materiales, esto va en la parte de


metodología

 Variable independiente:
Planeamiento estratégico de marketing

 Variable dependiente :
Nivel de ventas

3.1.2. DISEÑO DE INVESTIGACION 2 puntos

Diseño experimental: Preprueba-postprueba con un solo grupo:

G O1 X O2
Estimulo X

B1 B2

(pretest) (postest)
Antes Después

Pretest: Medir el nivel de ventas antes de la implementación del plan


estratégico de marketing.

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Estimulo: plan estratégico de marketing.

Postest: Medir el nivel de ventas después de la implementación del plan


estratégico de marketing.

G O1 X O2

• R: Área de producción de la empresa de calzado Carubi SAC.


• G: Trabajadores del área de producción de la empresa de calzado
Carubi SAC.
• X: Plan Estratégico
• O: O1: Prestest
O2: Postest Basta con un solo esquema, no deben repetir los
esquemas

3.2. POBLACION Y MUESTRA 2 puntos

Muestreo no probabilístico porque se está considerando al criterio del


investigador; contamos con un grupo de 30 personas laborando en el área de
producción.

3.3. MÉTODOS

La presenta investigación es de carácter DESCRIPTIVO debido a que se


pronostica un hecho o datos. Asimismo porque hemos investigado tesis
relacionados con nuestro proyecto y hemos hecho una comparación sobre
incrementar el nivel de ventas de una empresa.

3.4. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTO E INSTRUMENTOS DE


RECOLECCIÓN DE DATOS

Redáctenlo, no coloquen cuadros

TÉCNICA INSTRUMENTO

ENCUESTA CUESTIONARIO

14
ENTREVISTA GUÍA DE ENTREVISTA

15
CAPÍTULO IV:
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Esto no es parte
de la tesina,
COLOQUENLO EN
ANEXOS
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

La empresa Manufacturas del Calzado CARUBI S.A.C. se encuentra


ubicada en el distrito de El Porvenir y es liderada por el gerente
general Max Carrera. Las actividades se desarrollan en una
infraestructura física de un área de 90 m2 construida de manera
vertical de material noble con amplios ambientes de trabajo
distribuida en 5 pisos ascendentes.

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El enfoque principal de esta empresa es la fabricación de calzado
para varones y damas con las últimas tendencias en tonalidades,
textura y modelos de calzado.

4.1 DATOS DE LA EMPRESA:

4.1.1 RAZÓN SOCIAL

EMPRESA: MANUFACTURA DE CALZADO CARUBI


SOCIEDAD ANONIMA CERRADA.

4.1.2 UBICACIÓN DE LA EMPRESA:


Cal. Baltazar Villalonga Nro. 1491 Miguel Grau.

4.2. INSCRIPCIÓN EN REGISTROS PÚBLICOS

Fue inscrita el 16 de setiembre del año 2002 con RUC 20440337717.

4.3. DIRECIONAMIENTO ESTRATEGICO

4.3.1 MISIÓN: Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros


clientes mediante la Comercialización y promoción de productos
diferenciados, priorizando diseños exclusivos y de avanzada en la
industria manufacturera del calzado, fortaleciendo la
representatividad de nuestro sector industrial.

4.3.2. VISIÓN: Ser una organización líder en el mercado nacional e


internacional con identidad propia, dinámica, competitiva y
orientada al mejoramiento continuo, permitiendo el desarrollo
integral del sector del calzado en Trujillo-Perú.

4.3.3. VALORES:

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- Pensamos, nos comportamos y actuamos de manera
integrada.
- Escuchamos y atendemos a nuestros consumidores.
- Somos un sólo equipo integrado, comprometido con la
empresa y el consumidor.
- Nuestra visión es ser los mejores contra nuestra
competencia.
- Enfrentamos los cambios y retos con honestidad,
flexibilidad, adaptación y entrega al trabajo.
- Nos desarrollamos dentro de la empresa para así poder
obtener un mejor nivel de vida entre nuestro trabajo y
familia.

4.3.4. ORGANIGRAMA:

MODELISTA

ADMINISTRADOR CORTADOR

JEFE DE PERFILADOR
SECRETARIA PRODUCCION
GENERAL
GERENTE ARMADOR
GENERAL

ALISTADOR

JEFE DE
ALMACEN
ALMACENERO

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CAPÍTULO V:
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
PROCEDIMIENTO

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5. ANALISIS ESTRATEGICO:

5.1 ANALISIS PESTEC:

Las empresas no operan en el vacío, el mundo de los negocios es


dinámico y cambiante donde las organizaciones pueden enfrentar
problemas de factores externos que pueden afectar a los productos,
las políticas, las personas y los beneficios. Para entender y evaluar los
factores externos, las empresas se comprometen a realizar un análisis
PESTEC. Los factores políticos que afectan a las empresas incluyen la
nueva legislación, como el salario mínimo nacional y el establecimiento
de las tasas de impuestos o el Impuesto sobre Sociedades.
Los factores económicos: Afectan a las empresas son la inflación y el
desempleo, las tasas de interés y tipos de cambio (si la importación o
exportación de bienes en el extranjero).
Los factores sociales: Afectan a las empresas incluyen modas, gustos y
tendencias
Factores tecnológicos: consisten en la rápida automatización de fábrica
y trabajo industrializado, o el aumento en todo el mundo de la venta
minorista en línea y el comercio electrónico.
Los factores ambientales: Afectan a las empresas principalmente a ser
sostenible y ser ético. Ejemplos de estos problemas son el reciclaje de
los productos utilizados, si los productos son biodegradables y la
eliminación de residuos industriales.
Factores Competitivos: tiene que ver con las empresas rivales como
afectan a un negocio.

ANALISIS PESTEC DE CARUBI S.A.C.

- POLITICO: Ministerio de Producción, Ministerio de trabajo, Ministerio de


Transporte y Comunicaciones, SENASA.
- ECONOMICO: Bancos, Acreedores, SUNAT, Cooperativas.
- SOCIAL: Clase social media, Feria de Calzado.
- TECNOLOGICO: Maquinaria, computadoras y accesorios, medio de transporte.

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- ECOLOGICO: Reutilización de la materia prima, contenedores según su
clasificación, MATPEL, capacitaciones del cuidado del medio ambiente.
- COMPETITIVA: Precio, Calidad, Publicidad, buena relación con proveedores.

5.2. ANALISIS FODA

ANÁLISIS FODA EMPRESA DE CALZADO “CARUBI S.A.C.”

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Insumos y materiales de calidad Innovación de productos.

Diseños variados del calzado. Marketing.

Local propio de fabricación. Distribución del calzado.

Inversión en la promoción del calzado. Calidad del producto.

Textura de calzado Requerimientos de nuevos clientes.

DEBILIDADES AMENAZAS

Falta de experiencia en industrial del calzado. Desastres naturales.

No disponer de local de ventas. Situación económica del país.

Mano de obra no calificada Aumento de costos de producción.

Mala gestión de los recursos. Inseguridad del país.

Mala distribución de almacenes. Infidencia

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5.3 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE):

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los


estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica
y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de
entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista,
primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más
específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas
en la medida de lo posible.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor,
donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la
media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los
pesos del paso 2 se basan en la industria.
Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.

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Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas
clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede
obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es
1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado
de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.
En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando
con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado
de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando
las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Acá solo se describe en qué consiste la matriz, pero la matriz como está
acá debe ir en anexos

MATRIZ EFE EMPRESA DE CALZADO "CARUBI SAC"

PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION PONDERADO
OPORTUNIDADES
1 Apertura de tiendas. 0,05 2 0,10
2 Innovación de nuevos productos. 0,05 2 0,10
3 Marketing. 0,10 1 0,10
4 Tendencia a comprar producto peruano. 0,10 1 0,10
5 Feria de calzado. 0,05 2 0,10
6 Calidad del producto. 0,20 3 0,60
7 Distribución del Calzado 0,02 2 0,04
AMENZAS
1 Desastres naturales. 0,10 2 0,20
2 Situación económica del país. 0,05 1 0,05
3 Aumento de costos de producción. 0,10 2 0,20
4 Inseguridad. 0,05 2 0,10
5 Infidencia. 0,03 1 0,03
6 Clausura de proveedores. 0,05 2 0,10
7 Políticas de exportación. 0,05 1 0,05
1,00 24 1,87

23
5.4 . MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC):

Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más


importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y
debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de
juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de
ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe
usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de
decisiones.
Procedimiento para su desarrollo
1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como
los competidores más representativos del mercado.
2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el
objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de
la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
NOTA: La suma debe ser igual a 1.
3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la
empresa que se está estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a
cada factor clave de éxito.
1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor
2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante
4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la
clasificación correspondiente otorgada a cada empresa.
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El
más alto indicara al competidor más amenazador y el menor al más
débil.

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MATRIZ PERFIL COMPETITIVO CARUBI SAC JAGUAR SAC YARBEL SAC

PESO PESO PESO


FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION CALIFICACION CALIFICACION
PONDERADO PONDERADO PONDERADO
OPORTUNIDADES
1 Apertura de tiendas. 0,10 2 0,20 3 0,30 2 0,20
2 Innovación de nuevos productos. 0,10 2 0,20 3 0,30 2 0,20
3 Marketing. 0,10 1 0,10 2 0,20 1 0,10
4 Feria de calzado. 0,05 2 0,10 2 0,10 2 0,10
5 Calidad del producto. 0,20 3 0,60 3 0,60 2 0,40
6 Distribución del Calzado 0,07 2 0,14 3 0,21 2 0,14
AMENZAS
1 Desastres naturales. 0,10 2 0,20 3 0,30 2 0,20
2 Situación económica del país. 0,07 1 0,07 2 0,14 1 0,07
3 Inseguridad. 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14
4 Infidencia. 0,03 1 0,03 2 0,06 1 0,03
5 Clausura de proveedores. 0,06 2 0,12 1 0,06 2 0,12
6 Políticas de exportación. 0,05 1 0,05 2 0,10 1 0,05
1,00 21 1,95 28 2,51 20 1,75

25
5.5 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI):

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica


consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias
resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios
intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque
científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es
bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió
anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la
auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo
más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a
cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el
factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización deben llevar los
pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad
menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las

26
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz
EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la
escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto
un peso como una calificación.

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MATRIZ EFI EMPRESA DE CALZADO "CARUBI SAC"

PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION
PONDERADO

FORTALEZAS

1 Relación Calidad - Precio 0,12 3 0,36

2 Variedad de modelos 0,13 3 0,39

3 Amplia experiencia en el mercado 0,10 2 0,20

4 Material de Calidad 0,10 2 0,20

5 Local propio (producción) 0,08 3 0,24

DEBILIDADES

1 Falta de personal calificado 0,11 2 0,22

2 No Disponer de local para Ventas 0,12 2 0,24

3 Baja Tecnología 0,10 3 0,30

4 Falta de Información financiera para toma de decisiones 0,08 1 0,08

5 Mala distribución de áreas (producción) 0,06 2 0,12

1,00 23 2,35

28
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: Posicionar a nuestras marcas dentro del segmento líder del mercado
INDICADOR: La mayoría de compradores al adquirir algún producto de calzado lo primero que hace es preguntar por la marca, para saber si es reconocida y así
lograrla adquirir.

ESTRATEGIA: Definir con claridad un mercado objetivo en cual se orientará según el producto específico para cada segmento, logrando una mejora en la marca.

OBJ. ESPECÍFICO INDICADOR ACTIVIDAD INDICADOR RESPONSABLE


- Mejoramiento
- Número de Dueño de la empresa
de nuestros
ventas. Caribú.
productos.

- Muestras - Preferencias
Administrador.
pilotos. de una marca a otra.
Ampliar el mercado, mejorar nuestros productos y ser una Incrementar el número de
de las marcas líder dentro del sector calzado. ventas de nuestros calzados.
Logística.
- Elaboración de - Estudio
calzado según constante del
estación. mercado.

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: Incorporar permanentemente nuevas tecnologías en los procesos productivos

INDICADOR: Mejor tecnología, va a producir que nuestros productos sean de mejor calidad y a la vez va a ser más rápida y eficiente la producción.

ESTRATEGIA: Al incrementar el número de ventas, con el dinero adquirido se comprara nueva tecnología el cual producirá que el calzado a elaborar sea de
mayor calidad y comodidad; logrando así que nuestros clientes se vuelvan fieles con nuestros productos elaborados.

OBJ. ESPECÍFICO INDICADOR ACTIVIDAD INDICADOR RESPONSABLE


1. Diagrama hombre – Dueño de la empresa
máquina. Caribú.
- Elaboración
2. Ventas
de
Calzado según la
Adquirir nueva tecnología, para lograr que el producto se 3. Pedidos Administrador.
estación. - Número de
de mejor calidad y diseño; y a la vez lograr que la
ventas.
producción sea más eficiente.
- Mejora del
Logística.
producto.

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: Inspección de las materias primas y del proceso de producción

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INDICADOR: Calidad de la materia prima y del producto.

ESTRATEGIA: Proveedores que vendan productos de buena calidad y las pruebas de estiramiento.

OBJ. ESPECÍFICO INDICADOR ACTIVIDAD INDICADOR RESPONSABLE


Dueño de la empresa
- Encuestas Caribú.
Conformidad en las
- Elaboración realizadas a los
condiciones declaras de la
Moldeado pre del calzado. operarios sobre el
producción y los parámetros
nivel de Operarios.
de la pieza.
conformidad.

MODELO CANVAS DE EMPRESA DE CALZADO "CARUBI SAC"

ACTIVIDADES SEGUIMIENTO DE
SOCIOS CLAVE PROPUESTA DE VALOR RELACION CLIENTE
CLAVES CLIENTE
* Curtiembres. * Mano de obra * El cliente conoce * Escolares.
* Fabricante de Suelas. calificada. * PRODUCTO DE ALTA CALIDAD. nuestras * Hombres y
* Feria de calzado. instalaciones. mujeres (16 a +).

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* Distribuidores de * Delivery. * Empresas de
productos químicos. * GARANTIA. Seguridad.
* Fabricantes de Plantillas. RECURSOS CLAVES CANALES * Empresas de
* Compra de MP a "CARUBI S.A.C." * Facebook. construcción.
* Acreedores y entidades menor precio. * Radio. * Centros de
financieras. * Compra de * Televisión. rehabilacion física.
movilidad propia. * Pagina WEB.

ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTE DE INGRESOS


* Sueldo de personal Administrativo y operativo. * Efectivo.
* Política Salarial (Costeo por destajo). * Tarjetas (Crédito y Débito).
* Costo de Publicidad. * Depósitos.
* Compra de Materia Prima.
* Pago de alimentación del personal.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES

F1 Insumos y materiales de calidad D1 Falta de experiencia en industrial del calzado.


F2 Diseños variados del calzado. D2 No disponer de local de ventas.
F3 Local propio de fabricación. D3 Mano de obra no calificada
F4 Inversión en la promoción del calzado. D4 Mala gestión de los recursos.

33
F5 Textura de calzado D5 Mala distribución de almacenes.
OPORTUNIDADES FO OD
(O1D1) Capacitación con las organizaciones del Estado
O1 Innovación de productos. (F2O1) Promoción de nuevos productos.
Manufacturera.
O2 Marketing. (F4O2) Publicidad en redes sociales. (O2D1) Utilización de la herramienta marketing 4P.
O3 Distribución del calzado. (F3O3) Delivery. (O3D5) Implementación de la herramienta SQL y 5s.
O4 Calidad del producto. (F2O4) Nuevas tendencias de moda. (O4D3) Capacitar al personal operativo.
O5 Requerimientos de nuevos clientes. (F5O5) Exhibición del calzado en ferias. (O5D2) Implementar tienda en un punto estratégico.
AMENAZAS FA AD
A1 Desastres naturales. (A1F3) Implementación de parihuelas. (A1D5) Implementación de estantes y 5s.
A2 Situación económica del país. (A2F4) Prestamos financieros. (A2D3) Promoción de talleres manufacturera.
A3 Aumento de costos de producción. (A3F1) Evaluación de nuevos proveedores. (A3D4) Diagnostico financiero.
A4 Inseguridad del país. (A4F3) Cámaras de seguridad. (A4D3) Ofertas laborales para reintegración a la sociedad.
A5 Infidencia (A5F2) Incentivo económico. (A5D4) Selección de personal calificado.

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5.6. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA):

La Matriz PEYEA es otra herramienta para definir estrategias. La cual está formada por
un marco de cuatro cuadrantes y nos indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización
dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del
ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada
una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La matriz PEYEA,
como la FODA, se debe preparar para la organización particular que se esté
considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de
datos. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), tiene
como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una
organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.

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Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)


Obligaciones Financieras. 3 Aumento de impuestos. -3
Cuentas por Cobrar. 2 Posicionamiento de la competencia. -4
Inventario de MP. 5 Participación en el mercado. -3
Maquinaria. 4 Capacidad de compra del cliente. -3
Infraestructura. 5 Desempleo -5
Incentivos a Empleados. 4 Tendencias de moda. -2
TOTAL 23 TOTAL -20

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la industria (FI)


Flexibilidad de la
producción. -2 Innovación tecnológica. 5
Calidad del producto. -2 Acceso a nuevos mercados. 4
Personal Capacitado. -3 Acceso a insumos. 4
Liderazgo. -3 Productos sustitutos. 2
Capacidad Productiva. -3 Capacitaciones. 4
Mercadeo por Catalogo -4 Nuevos Competidores. 3
TOTAL -17 TOTAL 22

El promedio para EA es : -20 / 6 = -3,33


El promedio para VC es : -17 / 6 = -2,83
El promedio para FI es : 22 / 6 = 3,67

36
El promedio para FF es : 23 / 6 = 3,83

EL VECTOR DIRECCIONAL ES:

Eje X = FI + VC = 3,67 + -2,83 = 0,83


Eje Y = FF + EA = 3,83 + -3,33 = 0,50

La empresa se encuentra en una posición financieramente estable, lo cual es importante


porque le ofrece una ventaja competitiva. Además del hecho de poseer otras fortalezas
productivas. Se recomienda la realización de inversión en tecnología y la ampliación de su
mercado en forma selectiva.

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5.7. Matriz Boston Consulting Group (BCG):

La matriz BCG se puede nombrar de diferentes maneras: matriz de crecimiento, matriz


de participación, matriz de inversión. Herramienta de estrategia en marketing; para
clasificar o identificar los diferentes productos de una empresa, con relación a su
crecimiento y participación en el mercado. Es un método gráfico de análisis de cartera
de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Se
trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación
estratégica corporativa. Sin embargo por su estrecha relación con el marketing
estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su
finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas
de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir,
desinvertir o incluso abandonar.

Características de la Matriz BCG:


Mide la tasa de crecimiento de la industria donde compite (donde la empresa se
desarrolla).
Mide la participación relativa en el mercado a través de las ventas anuales.

Tasa de crecimiento en el mercado:


Es el porcentaje (%) de crecimiento que se obtiene de las ventas anualmente, el
volumen de ventas no siempre crece puede disminuir.

Participación en el mercado:
La posición competitiva frente a los competidores más importantes se divide en alta y
baja. Dependiendo de la situación en la que se encuentre la competencia porque es
cambiante de acuerdo a sus ventas anuales.

Descripción de la Matriz BCG.


El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una
empresa en particular posee.

Está compuesta de dos ejes:


En el eje vertical define el crecimiento del mercado.
En el eje horizontal define la cuota de participación en el mercado.

38
Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de
su valor estratégico:
Producto “Star”: Cuadrante superior izquierdo
Producto “Question Mark”: Cuadrante superior derecho
Producto “Cash Cow”: Cuadrante inferior izquierdo
Producto “Dog”: Cuadrante inferior derecho

POSICION RELATIVA DEL MERCADO

1 0,5 0
+20
ESTRELLAS INTERROGANTES

TASA DE
CRECIMIENTO 0
DE LA
INDUSTRIA VACAS PERROS

-20

39
MATRIZ BCG DE LA EMPRESA DE CALZADO “CARUBI SAC”

40
PRODUCTO VACA

El producto vaca es aquel producto altamente posiciones dentro de la empresa manufacturera


Carubi S.A.C.; el en cual con bajo crecimiento porque poseen alta participación de mercado.
Estrategia utilizada es la demostración de nuestro producto en ferias de calzados.
Nuestro producto vaca es: REF 402

REF 402 (Calzado de Seguridad)

Este producto fue considerado como vaca porque es el de mayor venta en el mercado,
obteniendo beneficios económicos favorables.

PRODUCTO ESTRELLA

El producto estrella es aquel que produce gran crecimiento y gran participación en el mercado.
Estrategia utilizada son los puntos estratégicos de ventas.
Nuestro producto estrella es: REF 515

REF 515 (Botas de Seguridad)

Este producto fue considerado como estrella ya que es de mayor rentabilidad y menor
inversión

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PRODUCTO INTERROGANTE

El producto interrogante es aquel nuevo o próximo calzado a lanzarse al mercado.


Estrategia utilizada es demostración en ferias de calzado.
Nuestro producto interrogante es: REF 301

REF 301 (Zapatilla)

Este producto fue considerado como interrogante ya que no se sabe si será aceptado dentro
del mercado vendido.

PRODUCTO PERRO

Este producto perro es aquel en donde el crecimiento es nulo y la participación del mercado es
baja. Las áreas son de baja rentabilidad.
Estrategia renovar constantemente el calzado.
Nuestro producto perro es: REF 102

REF 102 (Calzado de seguridad)

Este producto fue considerado como interrogante debido a menor rentabilidad y menor
ingreso.

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5.8. ASIGNACIÓN DE RECURSOS

 Definición:

El presupuesto es una herramienta de planificación y control, expresado en unidades


monetarias, que permite prever y controlar el desarrollo de las actividades de una
organización en un período de tiempo.

 Existe una íntima relación con el planeamiento estratégico

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo
administrativo de planificar, actuar y controlar, que incluye:  Formulación y puesta en
práctica de estrategias.

 Sistemas de Planificación.
 Sistemas Presupuéstales.
 Organización.
 Sistemas de Producción y Comercialización.
 Sistemas de Información y Control.

Un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de


un plan, un proyecto o una estrategia.

 PROCESOS DE PRESUPUESTOS:

El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del tipo de


organización de que se trate, sin embargo consiste en un proceso secuencial integrado por las
siguientes etapas:

 Definición y transmisión de las directrices generales: La dirección general, o la


dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las
instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y
presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada área de
responsabilidad, o área de actividad, dependen de la planificación estratégica y de las
políticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.
 Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas,
y ya aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto considerando las distintas
acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin
embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de
actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones

43
que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que
vayan a configurar dichos planes.
 Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia
arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles
jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los
niveles anteriores.
 Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la
coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera
necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre las
distintas áreas.
 Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de
las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los
objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados
previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
 Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es
necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las
variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este
seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las
nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

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EVIDENCIAS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

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