Caso de estudio  Shipper Manufacturing Company
En abril de 2007, James Wallace, gerente general de la di-
visión de productos avanzados de Shipper, consideró un
cambio en la estrategia de manufactura. Recientemente,
Wallace y su personal revisaron la estrategia de negocios
de la división; en consecuencia, se hizo evidente que las
estrategias de marketing, ingeniería y manufactura de-
berían, asimismo, examinarse.
The Shipper Company empezó sus operaciones en la
industria aeroespacial en la década 1960. En los primeros
años, la empresa desarrolló y produjo los satélites meteo-
rológicos Echo, los cuales fueron lanzados al espacio. En
una fecha más reciente, Shipper Company se diversificó
en tres divisiones localizadas en Faribault, Minnesota: la
de productos eléctricos, la de materiales y la de produc-
tos avanzados. La división de productos eléctricos elabo-
raba una variedad de tarjetas de circuitos y otros produc-
tos eléctricos para mercados en masa. La de materiales
producía artículos de plástico laminados que se vendían
a la división de productos eléctricos, a la de productos
avanzados y a clientes externos. La división de produc-
tos avanzados manufacturaba productos de especialidad
basados en las órdenes de los clientes. Durante los últi-
mos cinco años, el crecimiento en ventas y la rentabilidad
de la organización fueron positivos, como se muestra en
el cuadro 1; sin embargo, las ventas y las utilidades de la
división de productos avanzados fueron un tanto errá-
ticas.
El principal artículo de la división de productos avan-
zados es el globo aerostático, un dirigible más ligero que
el aire y que se parece al famoso dirigible de Goodyear.
Estos globos aerostáticos se venden a compañías de co-
municaciones, al gobierno de Estados Unidos y a países
extranjeros para comunicaciones. En la actualidad, la di-
visión de productos avanzados elabora 12 globos aeros-
táticos por año y el globo aerostático proporciona 50%
de las ventas de la división de productos avanzados.
Por otro lado, la división de productos avanzados
elabora una variedad de artículos especializados que se
fabrican de acuerdo con las órdenes de los clientes e in-
cluyen los tapones para minas que sirven para sellar los
Cuadro 1  Datos financieros
2002 2003
Shipper Corp.
Ventas 34 884 41 029
Utilidades
(después de impuestos) 1 256 1 324
División de productos
avanzados
Ventas 5 977 6 508
Utilidades
(después de impuestos) 703 597
Este caso fue preparado como un punto de partida para discusión en clase y no para ilustrar el manejo efectivo o no de
una situación administrativa.
416
17_SCHROEDER-CASE_STUDIES.indd 416
pasajes en las minas para el control de la ventilación (vea
cuadro 2) y revestimientos de aspas que se usan como
agregados en las aspas de los helicópteros para detectar
rupturas. Una característica unificadora de este tipo de
objetos es que se generan a partir de materiales lami-
nados de plástico que provee la división de materiales
de Shipper.
Al formular su estrategia de negocios, Wallace pro-
yectó un cambio gradual hacia productos que se ven-
derían a clientes múltiples y que se elaborarían sobre la
base de volumen. La estrategia de negocios que Wallace
y su personal plantearon se resume como sigue:
La división de productos avanzados continuará
haciendo lo que ha hecho históricamente mejor:
responder a las solicitudes de diseño de los clientes
individuales y confeccionar los nuevos productos
para aplicaciones únicas de los consumidores. Este
negocio se caracteriza por un bajo volumen con
productos de una sola fuente, por clientes que
financian el desarrollo de los productos y por fuertes
variaciones anuales en las ventas y en las utilidades.
De manera concurrente y creciente, la división de
pro­ductos avanzados se enfocará más al mercado en su
negocio y aplicará los recursos hacia los programas de
desarrollo del mercado y del producto. Su objetivo será
reducir, pero no eliminar, la dependencia de la división
de productos avanzados en el caso de artículos o proyec-
tos especificados por los clientes a corto plazo y comen-
zará a dar curso a nuevos productos con una producción
continua sujeta a un volumen más alto. La división de
productos avanzados restringirá los recursos para el de-
sarrollo del mercado a ciertos segmentos o nichos de cre-
cimiento del mismo y a industrias maduras donde existe
una oportunidad y una expectativa realistas de ocupar
una posición competitiva dominante o fuerte.
Este énfasis en las estrategias de marketing exigirá
una profundización de la investigación y del desarrollo
de mercado así como de los sistemas de distribución de
ventas. Tecnológicamente, los materiales y las capacida-
$ Miles de dólares
2004 2005 2006
46 824 41 914 47 857
1 363 1 035 1 579
4 080 7 600 5 179
223 1 139 150
2/2/11 09:53:43
 Shipper Manufacturing Company  417

Cuadro 2  Descripción del producto

Shipper Tapones reutilizables para

el control de la ventilación
en minas subterráneas
División de productos avanzados
Faribault, Minnesota 55021 Parte núm. 10687

DESCRIPCIÓN

• UN DISPOSITIVO DIFERENTE PARA EL CONTROL DE LA VENTILACIÓN

EN CASOS DE EMERGENCIA Y DE PRODUCCIÓN

• SE INSTALA EN MINUTOS

• AUTOSELLABLE

• REUTILIZABLE

• RESISTENTE A ESTALLIDOS Y DETONACIONES

• RESISTENTE A LAS FLAMAS (A la especificación NFPA 701-75 y al ASTM E162 con un

índice de esparcimiento de flamas de menos de 25).

• SE DISPONE DE UN ACCESORIO PARA CONVERTIR ESTA UNIDAD

EN UN TAPÓN ACCESORIO CON UN PARACAÍDAS DE UN SOLO PUNTO

TAMAÑOS

Para respiraderos más pequeños de 7' × 8' ordene el tapón 10687-012.

Para respiraderos entre 7' × 8' y 11' × 12' ordene el tapón 10687-016.

des de ingeniería de los sistemas deberán reforzarse, lo
mismo que la ingeniería de la producción y las disciplinas
para el control de esta última. La compañía deberá con-
centrarse en la planeación y tener paciencia para apegar-
se a sus estrategias hasta verlas progresar.
La unidad de negocio se orienta hacia el crecimien-
to y una cantidad sustancial de recursos se dirige hacia
estrategias de nuevos productos y mercados, lo cual la
convierte en una operación con un riesgo de mediano
a alto. Aunque se requerirá de una inversión en el de­­­
sarrollo del producto y en equipo de capitales, la empre-
sa debe sostener su carácter de uso bajo de capital y em-
pleo intenso de la mano de obra. A lo largo del periodo
de planeación de cinco años, las ventas, las utilidades y
los niveles de los activos deben producir un rendimiento
sobre los activos netos (RONA, return on net assets) de
entre 30 y 40%; además, la organización será un usuario
neto de efectivo.
De acuerdo con Wallace, el cambio en la estrategia
de negocios implicará una modificación equivalente en
la estrategia de manufactura. El área de manufactura
deberá desarrollar instalaciones, personas y sistemas de
control de la producción para apoyar la transformación
gradual de una producción de bajo volumen y única en
su género a líneas de producción estandarizadas y con un
volumen más alto. Entre los resultados de dicho cambio
en la estrategia, podría haber variaciones en la compa-
ñía. En el cuadro 3, se presenta la estructura organizacio-
nal actual de la división de productos avanzados.
Asimismo, Wallace estimó que el cambio en la es-
trategia de negocios podría afectar al área de control
de la producción y de los inventarios. En la actualidad,
el control de la producción y del inventario lo manejan
dos individuos que fueron transferidos del almacén y del
área de producción y que, además, fueron capacitados
en el puesto y evolucionaron hacia un sistema manual de

17_SCHROEDER-CASE_STUDIES.indd 417 2/2/11 09:53:44

 418  Parte seis  Casos de estudio

Cuadro 3  Organigrama (sólo se muestran detalles en el área de manufactura)

Shipper, Inc.
Presidente
Director ejecutivo

Grupo de industriales
Vicepresidente senior
Administrador general

División de productos avanzados

Vicepresidente
Administrador general

Servicios compartidos con el grupo industrial

Personal
Sistemas de globos aerostáticos
Administrador de la producción
Contabilidad

Administración de materiales

Director de marketing Director de Director de Director de la

y de ventas ingeniería manufactura seguridad del producto

Administrador de
Administrador Supervisor del
ingeniería de la
de operaciones taller de maquinados
manufactura

mantenimiento de registros y de planeación de la pro-
ducción. El sistema parece funcionar de manera eficaz
para la situación actual, pero se necesita una activación
constante y un seguimiento del inventario para mante-
ner la producción en movimiento.
El estatus del inventario lo computariza el depar-
tamento de procesamiento de datos. Los ingresos y los
desembolsos se envían a procesamiento de datos y, lue-
go, se registran en la computadora. Debido a retrasos de
tiempo y problemas en la exactitud de los registros, las
personas de producción y de control de inventarios tam-
bién inspeccionan las partes más importantes de forma
manual.
Recientemente, Shipper Company firmó un contrato
con Hewlett-Packard para adquirir una nueva compu­tado­
ra, la cual llegará en el otoño y reemplazará al equipo ac-
tual de IBM. Como parte de dicha conversión, la empresa
investigó paquetes de cómputo disponibles Hewlett-Pac-
kard. El paquete para el control de la producción y del
inventario parece ser muy eficaz, pero la conversión del
actual programa de cómputo tendrá prioridad sobre los
sistemas nuevos. El primer objetivo, después de que se
instale la nueva computadora, será la conversión de los
actuales sistemas de contabilidad y de finanzas.
Al ver esa situación, Wallace se preguntaba cuál
debería ser la estrategia de manufactura para los cinco
años siguientes y cómo debería implantarse. Él sabía que
el área de manufactura debería apoyar la nueva estra-
tegia divisional del negocio, pero se sentía inseguro en
relación con la dirección que el área de manufactura de-
bería tomar.
Preguntas de análisis
1. ¿Qué objetivos deberían adoptarse en el área de ma-
nufactura respecto del costo, las entregas, la calidad y
la flexibilidad?
2. ¿Cómo deberían lograrse los objetivos en el área de
manufactura a través de procesos, organización, equi-
pos, fuerza de trabajo, capacidad, programación, ad-
ministración de la calidad y sistemas de control de la
producción y de los inventarios?

17_SCHROEDER-CASE_STUDIES.indd 418 2/2/11 09:53:44