Gestión del Tiempo del Proyecto

Ideas clave
Presentación
Procesos de Gestión del
Tiempo Elementos de
planificación del tiempo
Procesos de estimación de los recursos de las
actividades Procesos de estimación del tiempo
Casos prácticos
Boeing 767: del concepto a la producción (A)

Ideas clave

• Presentación
Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a continuación.

En este capítulo veremos con detalle el área de conocimiento relacionada

con la gestión del tiempo. En muchos y para muchas personas, se entiende
equivocadamente que la gestión de un proyecto tiene que ver solo con hacer
un project en el que figuren las tareas más o menos detalladas, con sus
predecesores y dependencias, con sus recursos y con sus hitos bien
marcados. Y sí es cierto que esta área de conocimiento tiene una
importancia capital, y como tal, le vamos a dedicar un capítulo entero a ella
solo, también es cierto, que una buena planificación no es nada si no va
acompañada del resto de áreas de conocimiento y de fases del ciclo de vida
de un proyecto.

En este tema veremos y responderemos a cuestiones como las siguientes:

Los procesos implicados en el área de conocimiento de

gestión del tiempo. Los elementos que forman parte de una
buena planificación.
La importancia de una correcta estimación de los recursos.

El uso de diagramas de Gantt y otras técnicas de

planificación. El método de cadena crítica.
El método de Análisis de Valor adquirido como medida de
rendimiento. El método PERT para realizar planificación.

• Procesos de Gestión del Tiempo

Consiste en asegurarse de que el proyecto estará listo en un marco de

tiempo definido. Los principales procesos son los siguientes:

Planificar la gestión del cronograma. Proceso por medio del cual se
establecen las políticas, los procedimientos y la documentación necesaria
para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar o controlar el cronograma del
proyecto.

Definir actividades. El proceso en el cual las actividades a realizar están

definidas en detalle lo suficientemente como para ser asignadas. Los
resultados de este proceso son listas y atributos de actividades.

Secuenciar actividades. Es el descubrimiento o definición de las

dependencias entre las tareas. El resultado es un diagrama de red y/o una
tabla de acitividades predecesoras.
Estimar los recursos de las actividades. Este proceso calcula las clases
y cantidades de recursos (incluídos recursos humanos) requeridos para
completar las actividades especificadas.

Estimar la duración de las actividades. Este proceso determina el

tiempo que se necesitará para completar cada actividad con una serie de
recursos adquiridos.

Desarrollo del cronograma. Este proceso equilibra todas las 12entradas

existentes para crear un programa que satisfaga los requisitos del proyecto y
puede ejecutarse con los recursos disponibles.

Control y seguimiento del cronongrama. Son actividades centradas

en medir, informar y tomar acciones correctivas cuando es necesario,
acerca del tiempo utilizado en la ejecución de las actividades y en alcanzar
los plazos estipulados.

Todo estos procesos interactúan entre si y no son precisamente ejecutados

en el orden según la lista. Hay un número de proyectos, mas evidentes en el
sector de la construcción, donde el tiempo y el coste deberían estar en
equilibrio. En esos proyectos

donde los gastos son altos, existe una ejecución óptima del calendario donde
la totalidad del coste puede ser minimizada.

Definir las acitividades consiste en documentar el trabajo a realizar y los

resultados de cada actividad. En algunos casos, la descripción de la actividad
es clara si sigue una metodología concertada. En otros casos, la activdad y
los productos de trabajo podrían ser documentos en su totalidad.

En algunas industrias, el tiempo, recursos y costes son más intercambiables

que en otras, por lo cual, la definición del tiempo y recursos previos al coste
a veces realmente no se da de esa manera. En algunos casos, existen
compensasiones entre recursos, tiempo y costes.

• Elementos de planificación del tiempo

Actividad. Es una tarea específica del proyecto o grupos de tareas
que requieren recursos y tiempo para completarse. Un elemento del
trabajo realizado durante el proyecto. Las actividades usualmente son
subdivididas en tareas y las actividades multiples pueden componer
una fase.

En este tema y en otros, usaremos indistintamente el término actividad y el término

paquete de trabajo, que es la denomnación utilizada por PMI.

Diagramas de red. Un diagrama de red es la representación gráfica de las

actividades y sus secuencias. El siguiente diagrama de red muestra las tareas
y sus relaciones de precedencia.

En este diagrama de red, las tareas están representadas por los círculos y la
secuencia u orden de ejecución, están representadas por flechas. Por
ejemplo, una flecha yendo de

la tarea 1 hasta la 2 significa que la tarea 1 debe completarse antes de

que la tarea 2 pueda completarse.

Los diagramas de red pueden hacerse de dos maneras: actividad en el

diagrama de la flecha y la actividad en el diagrama de nodo. En la actividad
en la flecha, las flechas representan las actividades. La idea es que mediante
la ejecución de la actividad representada por la flecha el proyecto se mueve
de un estado a otro. En la actividad en el diagrama de nodos, los nodos
representan las tareas y las flechas representan la relación de precedencia.
Mientras que la actividad en el diagrama de la flecha parece ser más
representativo de la realidad, la actividad en el diagrama de nodo, ha
demostrado ser más práctica, como una manera de representar y de seguir
un proyecto.

Los diagramas de red son la herramienta más importante para la

planificación del proyecto; ilustran las tareas y sus relaciones en el tiempo.
Los diagramas de red muestran qué actividades precedentes deben ser
completadas antes de que cualquier actividad determinada pueda ser
iniciada y, qué actividades siguientes pueden iniciarse cuando se haya
completado la actividad.

Los sistemas del software como el MS Project y Primavera, usan el concepto

de diagramas de la red para definir y programar tareas.

Plan base. El plan inicialmente aprobado en las cuales las desviaciones

serán comparadas a medida que avance el proyecto. El producto de un
trabajo es algo que ha sido aprobado formalmente y que puede ser cambiado
solo a través de los procedimientos de control de cambio formal.

Cronograma maestro. Es un resumen ejecutivo que identifica los

principales componentes de un proyecto contra las fechas estimadas para el
logro, particularmente esas fechas de logros que se señalan como hitos.

Modelo de programación. Un modelo de programación es una

representación del plan para ejecutar las actividades del proyecto que
incluye duraciones, dependencias y demás información de planificación.
Comprende:
La presentación/representación del cronograma
del proyecto. Los datos del cronograma.
Los cálculos que conducen al cronograma.

Plan de gestión del cronograma. Los procesos de gestión del tiempo del
proyecto así como sus técnicas y herramientas asociadas se documentan en
el plan de gestión del cronograma, un plan secundario integrado con el plan
de dirección del proyecto que vimos en el tema anterior.

El plan para gestión del cronograma identifica un método de planificación y

una herramienta de planificación y establece el formato y los criterios para
desarrollar y controlar el cronograma. El método de planificación definirá el
marco y los algoritmos utilizados en la herramienta de planificación para
crear el modelo de programación.

Algunos de los métodos utilzados son el Método del Camino Crítico y el de la

Cadena Crítica, que veremos más adelante.
• Proceso de estimación de los recursos de las actividades
La estimación de recursos determina la calidad y cantidad de los recursos
(personas, equipo y materiales) que deberían utilizarse cuando se les
necesita para realizar actividades del proyecto.

Es un proceso interesante porque permite identificar el tipo, cantidad y

características de los recursos; lo que permite realizar la estimación de los
costes y de la duración del proyecto de una manera más precisa.

Gráfica de Gantt

La gráfica de Gantt es un método usado para mostrar la ejecución de las

actividades en períodos de tiempo. Muestra superposiciones y actividades
parcialmente concurrentes utilizando líneas horizontales para reflejar el
tiempo requerido por cada actividad.

La gráfica que lleva el nombre de Henry Lawrence Gantt, consiste en una

tabla de información de la tarea del proyecto y un gráfico de barras que
muestra claramente el calendario de proyecto para ser utilizado en la
planificación y seguimiento.

Una gráfica de Gantt ilustra un programa de proyecto mostrando las fechas

de comienzo y fin de las tareas que componen el mismo.

Las marcas o metas indican puntos importantes en la cronología;

normalmente se representan en la gráfica de Gantt como diamantes, los
cuales representan la culminación o comienzo de una tarea siginificativa o
grupo de tareas.

• Proceso estimación de la duración del proyecto

Algunos conceptos clave que nos ayudan a comprender la planificación
del programa son:

El tiempo de trabajo. Se refiere al tiempo productivo necesario para

completar un proyecto. Sin considerar descansos, vacaciones o fines de
semana. Por ejemplo, se tardan cuarenta horas para escribir un
 programa de informes.
El tiempo transcurrido. Se refiere al tiempo cronológico e incluye el
tiempo no productivo como la hora de comer y descansos.
La dependencia. Se refiere a lo que es necesario para comenzar otra
tarea al terminar una. A veces, las dependencias pueden ser complejas
como cuando las tareas precisan terminar o comenzar juntas o cuando
una tarea tendría que comenzar para que la otra termine.
Los avances y los retrasos son el tiempo transcurrido entre tareas que
comparten dependencias. El retraso es el tiempo requerido entre tareas.
Por ejemplo, la tardanza entre pedido de equipo y recepción. Avance
(ventaja o retraso negativo) es cuando la actividad del sucesor debe
comenzar antes de que el precursor se haya completado.

Técnicas de estimación del tiempo de trabajo

Calcular la duración del tiempo de trabajo puede ser una actividad

desconcertante para los directores de proyecto noveles. La verdad es que es
difícil estimar cuanto va a durar una tarea determinada y, no hay ningún
método perfecto de calcularlo. Uno mismo debe confiar en su juicio y los
instrumentos y técnicas disponibles; es importante entender que es mejor
tener una estimación, tan imperfecta como puede ser, que no tener
estimación. Otro punto clave de aprendizaje es que las estimaciones del
tiempo pueden y deberían ser revisadas una vez que el proyecto está en
marcha.

A continuación se detallan algunas técnicas de estimación de la duración del trabajo.

Estimación análoga

Usa el tiempo de trabajo real de un proyecto anterior como base para estimar el tiempo de
trabajo necesario para el proyecto actual. Se utiliza cuando hay una cantidad limitada de
información detallada sobre el proyecto. Es la herramienta a usar cuando se emplean opiniones
de expertos.
Modelo paramétrico
Se utilizan características de proyecto en un modelo matemático para predecir el tiempo de
trabajo del proyecto. La exactitud de este modelo es alta cuando la información histórica que se
utiliza para implementar en el modelo es precisa y los parámetros utilizados son fácilmente
cuantificables.
Estimación Top-down.
Basada en la aplicación de modelos paramétricos o análogos a los principales componentes del
proyecto para conseguir un total.
Estimación Bottom-up

Estima el coste de las actividades individuales y luego suma las estimaciones individuales para
conseguir un proyecto total. El coste y exactitud depende del tamaño y complejidad de la
actividad individual. Requiere de un EDT en su nivel más bajo.

Método de la Ruta Crítica

El Método de la Ruta Crítica, también conocido como CPM, es una técnica

que se utiliza para encontrar la ruta más larga en un diagrama de red entre
el comienzo y el final del proyecto, para determinar el menor tiempo en el
que un proyecto puede llevarse a cabo.

El método esencial para utilizar el CPM es la construcción de un

diagrama de red del proyecto que incluye los siguientes aspectos:

Con estos valores, la metodología del CPM calcula los tiempos de comienzo y
fin para cada actividad, determina que actividades son críticas para la
finalización de un proyecto (llamada la ruta crítica) y revela esas actividades
con float time.

La ruta crítica es la secuencia de actividades de la red de proyecto con la

mayor duración total, determinando el menor tiempo posible para
completar el proyecto.

Cualquier retraso de una actividad en la ruta crítica afecta directamente a la

fecha de terminación del proyecto previsto (en otras palabras, no hay tiempo
flotador en la ruta crítica). Un proyecto puede tener varias rutas críticas
paralelas. Un camino paralelo adicional a través de la red con la duración
total más cortas que la ruta crítica se llama un camino sub-crítico o no
crítico.

Existen dos tipos de floats que puede tener una actividad:

Hay dos maneras de reducir el tiempo total transcurrido en un proyecto:

Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT)

Es otra técnica para hacer la planificación de un cronograma. Utiliza un

diagrama de red.

Técnica que se usa para tareas que no han sido realizadas con anterioridad,
por lo que las estimaciones no pueden realizarse con un nivel razonable de
exactitud.

Utiliza la siguiente fórmula para calcular la duración estimada de las tareas:

Tiempo estimado PERT = (E optimista) + 4 X (E probable) + (E pesimista) ) / 6

Control del cronograma

El control del cronograma consiste en asegurar que el proyecto está siendo

ejecutado como estaba planificado y que se completan las tareas según los
plazos en que iban a ser realizados. El control de cronograma se refiere a:
Monitorear el estado de las actividades del proyecto.
Gestionar los cambios de la línea base del cronograma a fin de cumplir el plan.

El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para

detectar desviaciones respecto al plan y establecer acciones correctivas y
preventivas para minimizar el riesgo.

La actualización del modelo de programación requiere conocer el

desempeño real hasta la fecha.

Entre las herramientas y técnicas que se pueden utilizar para controlar el

cronograma podemos estacar:

Revisiones de desempeño: que permiten medir, comparara y analizar el

desempeño del cronograma en aspectos como la fecha de inicio y
finalización, el porcentaje completado y la duración restante para
completar el trabajo en ejecución. Entre las diferentes técnicas que se
pueden utilizar se encuentran:
• Análsisis de tendencias
• Método del Camino Crítico
• Método de la Cadena Crítica

• Gestión del Valor

Obtenido Software de
gestión de proyectos
Técnicas de optimización
de recursos Técnicas de
modelado
Adelantos y
retrasos
Compresión del
cronograma
Herramientas de
planificación

Gestión del Valor Obtenido

El análisis de valor obtenido, en sus varias formas, es un método de medida

de rendimiento extensamente aceptado. Se usa para estimar el estado de un
proyecto en términos de calendario y presupuesto.

El valor ganado u obtenido es una medida del valor de trabajo realizado

hasta el momento. Usa las estimaciones originales y el progreso actualizado
para mostrar si los valores reales incurridos están en presupuesto y, si las
tareas están avanzadas o atrasadas respecto del plan base.

Responde a las siguientes cuestiones acerca del tiempo y

presupuesto: ¿donde estamos y hacia donde vamos?

El AVO implica calcular tres valores clave para cada actividad:

Valor Planificado (VP): es la porción de los costes estimados

aprobados con la intención de ser gastados en una actividad durante un
período asignado.
Coste Real (CR): es el coste total incurrido en cumplir con la
actividad durante un período asignado.
Valor Obtenido (VO): es el valor del trabajo realmente completado.

Veamos unos ejemplos:

Semana 1. Valor planificado

Tarea 1 10 horas a 200€ por hora = 2,000€
Tarea 2 20 horas a 200€ por hora = 4,000€

Resultados a finales de la semana 1

Tarea 1 Tarea 2
Horas trabajadas 12 => Coste real > (12 X Horas trabajadas: 5 => Coste real > (5 X 200€)
200€) = 2,400€. = 1,000€
Estado (porcentaje completo): 100%
Estado (porcentaje completado): 50%
(Completo)

Valor obtenido % completo X (Total Valor Valor Obtenido % completo X (Total Valor

planificado) planificado)
Valor obtenido = (100% X 2000€) = 2,000€ Valor Obtenido = (50% de 4.000€) = 2,000€

Indicadores de rendimiento del Valor Obtenido:

Desviación de Coste Un valor positivo es bueno, mientras que un valor negativo indica
(DC) = DC — CR problemas.
Índice de Rendimiento El coste se encuetra bajo control si: 0.95 c ≤ IRC ≤ 1.10
de Coste (IRC) = VO / (Usado

CR como guía y no como norma general). Si el IRC sobrepasa 1,

el proyecto progresa a un coste mas bajo de lo planificado.
Desviación de
Un valor positivo es bueno, mientras que uno negativo indica
Calendario (DC) = VO
— VP problemas.

Índice de Rendimiento El calendario está bajo control si: 0.95 ≤ SPI ≤ 1.10 (Usado
de Calendario o fecha como guía y no como norma general). Si el IRC sobrepasa 1 el
(IRC) = VO / VP proyecto progresa a un nivel mas rápido de lo planificado.
Estimación a la
Es una previsión de los costos totales del proyecto más probables
Conclusión (EAC)= Las
basada en la cuantificación de rendimiento y riesgo de proyecto.
fechas de vencimiento real
+ nueva estimación para el Se usa cuando los rendimientos previos indican que las

resto de los trabajos. estimaciones iniciales fueron erróneas.