Capítulo 6:

Gestión del tiempo del proyecto

Fuentes:
• Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
• PMBOK, Cuarta edición

Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes

Colaboración: Tatiana Castrillón Valdés
Objetivos de Aprendizaje
 Comprender la importancia del cronograma del proyecto y la buena
gestión del tiempo del proyecto

 Definir las actividades como base para el desarrollo del cronograma

del proyecto

 Describir cómo los gerentes de proyectos utilizan diagramas de red y

las dependencias para ayudar en la secuenciación de las actividades

 Comprender la relación entre la estimación de los recursos y los

cronogramas de los proyectos

 Explicar cómo las diversas herramientas y técnicas ayudan a los

gerentes de proyecto a realizar la estimación de duración de las
actividades
Objetivos de Aprendizaje (continúa)
 Utilizar diagramas de Gantt para la planificación y el seguimiento de
información de la programación, encontrar la ruta crítica de un
proyecto y describir cómo la programación de la cadena critica y la
Evaluación y Revisión Técnica del Programa (PERT*) afectan el
desarrollo del cronograma.

 Discutir cómo los controles reales y los problemas de las personas

están involucrados en el control y la gestión de los cambios en el
cronograma del proyecto

 Describir cómo el software de gestión de proyectos puede ayudar en la

gestión del tiempo del proyecto y a revisar las precauciones antes de
utilizar este software

*PERT Program Evaluation and Review Technique

Importancia de los cronogramas
 Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo es
uno de los mayores retos

 El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo

que suceda en el proyecto

 Los problemas en el cronograma son la razón principal de conflictos,

especialmente durante la segunda mitad de los proyectos
Estilos de trabajo Individual y diferencias
culturales causan conflictos en el cronograma

 Una dimensión del Indicador Myers-Briggs se centra en las actitudes

de la gente hacia la estructura y el plazo final

 Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir los plazos,

mientras que otros no (J vs P)

 Diferentes culturas e incluso países enteros tienen actitudes

diferentes acerca de los horarios

http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator
J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)
Procesos de la gestión del tiempo del proyecto
 Definir las actividades
Identifica las actividades específicas que los miembros del equipo y los
patrocinadores deben desarrollar a fin de producir los distintos entregables del
proyecto.
 Secuenciar las actividades
Identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.
 Estimar los recursos de las actividades
Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada
actividad del cronograma.
 Estimar la duración de las actividades
Estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar
cada actividad del cronograma
 Desarrollar el cronograma
Analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto
 Controlar el cronograma
Controla los cambios al cronograma del proyecto.
Resumen de la gestión del tiempo del proyecto
Planificación
Proceso: Definir las actividades
Salida: Lista de actividades, atributos de la actividad, lista de hitos
Proceso: Secuenciar las actividades
Salida: Diagramas de red del cronograma del proyecto, actualización a los documentos del proyecto
Proceso: Estimar los recursos de las actividades
Salida: Requisitos de recursos de la actividad, Estructura de desglose de recursos, Actualizaciones a los documentos
del proyecto
Proceso: Estimar la duración de las actividades
Salida: Estimados de la duración de la actividad, Actualizaciones a los documentos del proyecto
Proceso: Desarrollar el cronograma
Salida: Cronograma del proyecto, línea base del cronograma, datos del cronograma, actualizaciones a los
documentos del proyecto

Seguimiento y control
Proceso: Controlar el cronograma
Salidas: Mediciones del desempeño del trabajo, Actualizaciones a los activos de los procesos de la
organización, Solicitudes de cambio, Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto,
Actualizaciones a los documentos del proyecto

Inicio del proyecto Terminación del Proyecto

Definir las Actividades

 Los cronogramas surgen de los documentos básicos que inician un

proyecto
 Acta de constitución del proyecto
Incluye fechas inicial y final e información del presupuesto

 La declaración del alcance y la EDT

Ayudan a definir lo que se debe hacer

 La definición de las actividades implica el desarrollo de una EDT más

detallada y explicaciones para entender todo el trabajo que se tiene
que hacer de tal forma se pueda desarrollar una estimación realista
de los costos y duración
Lista de Actividades y Atributos

 Lista de actividades
Es una tabulación de las actividades que se incluirán en un
cronograma del proyecto, contiene:
 Nombre de la actividad

 Identificador de la actividad o un número

 Breve descripción de la actividad

 Atributos de la actividad
Proporcionan más información, como predecesores, sucesores,
relaciones lógicas, adelantos, retrasos, necesidades de recursos,
limitaciones, fechas impuestas y los supuestos relacionados con la
actividad
Hitos

 Hito
Evento significativo, que normalmente no tiene una duración

 A menudo se necesitan varias actividades y mucho trabajo para

completar un hito

 Son herramientas útiles para programar objetivos y hacer

seguimiento de los avances

 Ejemplo: Obtención de firmas de los Interesados en los documentos

claves o a la terminación de productos específicos
Definir las actividades

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

1. Línea Base del Alcance 1. Descomposición 1. Lista de Actividades
2. Factores Ambientales de la 2. Planificación Gradual 2. Atributos de la Actividad
Empresa 3. Plantillas 3. Lista de Hitos
3. Activos de los Procesos de la 4. Juicio de Expertos
Organización

Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Secuencia de las Actividades
 Implica identificar y documentar las relaciones de dependencia

 Dependencia o Relación
Es la secuencia de actividades o tareas del proyecto

 Se deben determinar las dependencias para poder hacer el análisis

de camino crítico
Tres tipos de dependencia
 Relaciones de dependencia obligada
Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se
está realizando. A menudo, se trata de limitaciones físicas. Las
relaciones de dependencia obligada son conocidas también como
lógica dura.

 Relaciones de dependencia discrecional

Son aquellas que son definidas por el equipo de dirección del
proyecto. Las dependencias discrecionales deben estar totalmente
documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura
total y pueden limitar opciones posteriores de programación. Las
relaciones de dependencia discrecional a menudo se denominan
como lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda.

 Relaciones de dependencia externa

Son aquellas que implican una relación entre actividades del
proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto.
Diagramas de red

 Diagramas de red

 Técnica preferida para mostrar la secuencia de las actividades

 Despliegues esquemáticos de las actividades del proyecto y las relaciones

lógicas (de dependencia) entre ellas

 Dos formatos principales

 Método de diagramación con flechas ADM*

 Método de diagramación por precedencias PDM*

* ADM Arrow Diagramming Method

** PDM Precedence Diagramming Method
Método de diagramación con flechas ADM

 También llamados diagramas AOA* (actividades sobre flechas)

 Las actividades son representadas con flechas

 Los nodos o círculos son los puntos de inicio o fin de las actividades.

 Solo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-para-

empezar

* AOA Activity on Arrow

Proceso para crear diagramas AOA*
1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1:
Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos
meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la
duración sobre la flecha asociada

2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a

derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones
 Bifurcación Cuando de un nodo salen dos o más actividades
 Fusión Cuando dos o más nodos preceden a un nodo

3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las

actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama

4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la

derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA

* AOA: Activity On Arrow

Ejemplo de diagrama AOA* Para un proyecto X

Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día

* AOA: Activity On Arrow

Método de diagramación por precedencias
(MDP)
 Las actividades están representadas por cajas

 Las flechas muestran relaciones entre actividades

 Son más populares que los diagramas de flechas y frecuentemente

usados en software de gestión

 Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias

Tipos de dependencias entre actividades

Dependencias entre actividades:

Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin.
Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project:

Dependencia Ejemplo Descripción

Fin a inicio La actividad B no puede
iniciar hasta que termine A

Inicio a inicio La actividad B no puede iniciar

hasta que inicie A
Final a Final La actividad B no puede terminar
hasta que termine A
Inicio a Final
La actividad B no puede terminar
hasta que comience A
Ejemplo de diagrama MDP
Secuenciar las Actividades

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Lista de Hitos
4. Declaración del Alcance del
Proyecto
5. Activos de los Procesos de la
Organización
1. Método de Diagramación por
Precedencia (PDM)
2. Determinación de Dependencias
3. Aplicación de Adelantos y Retrasos
4. Plantillas de Red del Cronograma
1. Diagramas de Red del Cronograma
del Proyecto
2. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto

Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Estimación de Recursos de las actividades
 Antes de estimar la duración de la actividad, se debe tener una
buena idea de la cantidad y tipo de recursos que deben ser
asignados a cada actividad

 Considerar los temas importantes en la estimación de los recursos

 ¿Qué tan difícil es hacer actividades específicas en este proyecto?
 ¿Cuál es la historia de la organización al realizar actividades similares?
 ¿Están disponibles los recursos necesarios?

 Estructura de desglose de recursos RBS*

Estructura jerárquica que identifica los recursos del proyecto por
categoría y tipo

* RBS Resource Breakdown Structure

Estimar los Recursos de las actividades

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

1. Lista de Actividades 1. Juicio de Expertos
2. Atributos de la Actividad 2. Análisis de Alternativas
3. Calendarios de Recursos 3. Datos de Estimación Publicados
4. Factores Ambientales de la 4. Estimación Ascendente
Empresa 5. Software de Gestión de Proyectos
5. Activos de los Procesos de la
Organización
1. Requisitos de Recursos de la
Actividad
2. Estructura de Desglose de
Recursos
3. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto

Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Estimación de la duración de las actividades

 Duración
Incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad más el
tiempo transcurrido
 Esfuerzo
Número de días laborables o de horas de trabajo necesario para
completar una tarea
 El esfuerzo normalmente no es igual a la duración

 Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los

estimados y un experto debe revisarlos
Estimaciones por Tres Valores
 En lugar de proporcionar estimados de una actividad como un
número discreto, por ejemplo cuatro semanas, a menudo es útil crear
una estimación por tres valores
 Se basa en la determinación de tres estimados:
 Estimado optimista (tO)
 El más probable (tM)
 Estimado pesimista (tP)

Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el más

probable, y cinco semanas para el estimado pesimista

 Estimados por tres valores son necesarios para simulaciones con

PERT y Monte Carlo

 Duración esperada (tE) según método PERT

tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6
Estimar la duración de las actividades

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

1. Lista de Actividades 1. Juicio de Expertos 1. Estimados de la Duración de la
2. Atributos de la Actividad 2. Estimación Análoga Actividad
3. Requisitos de Recursos de la 3. Estimación Paramétrica 2. Actualizaciones a los Documentos
Actividad 4. Estimación por Tres Valores del Proyecto
4. Calendarios de Recursos 5. Análisis de Reserva
5. Declaración del Alcance del
Proyecto
6. Factores Ambientales de la
Empresa
7. Activos de los Procesos de la
Organización

Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Desarrollo del cronograma

 Utilizar resultados de otros procesos de gestión del tiempo para

determinar la fecha de inicio y fin del proyecto

 El objetivo final es crear un cronograma realista del proyecto que

proporcione una base para el seguimiento de los avances del
proyecto en la dimensión tiempo

 Usar herramientas y técnicas, incluyendo diagramas de Gantt,

análisis de ruta crítica, programación de la cadena crítica y análisis
PERT
Diagramas de Gantt

 Diagramas de Gantt
Proporcionan un formato estándar para la visualización de
información de la programación del proyecto enumerando las
actividades del proyecto y sus fechas de inicio y fin en un formato de
calendario

 Los símbolos son:

 Diamantes Negro: Hitos
 Barras negras delgadas: resumen de las tareas
 Barras claras horizontales: duración de las tareas
 Flechas: dependencias entre las tareas
Diagrama de Gantt Proyecto X

Nombre
De tarea

Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades críticas
Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un
Proyecto de Software
Jerarquía EDT
Mostrada por sangría Resumen de tareas

Hito

Las flechas muestran

Barra de actividad individual
dependencias
Hitos en los diagramas de Gantt

 A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de los

hitos, especialmente en los grandes proyectos

 Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de los

proyectos

 Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duración cero,

o se puede marcar cualquier tarea como un hito
Criterio SMART

 Los hitos deben ser:

 Específicos - Specific
 Medibles - Measurable
 Asignables - Assignable
 Realistas - Realistic
 Enmarcables en el tiempo - Time-framed
Buenas prácticas
 Cinco puntos claves al usar Hitos:
1. Hacer una definición temprana de los hitos e inclúirlos en el
diagrama de Gantt para proveer una guía visual
2. Definir hitos pequeños y frecuentes

3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo

4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, está completo o no

está hecho
5. Monitorear con cuidado la ruta crítica
Ejemplo: Diagrama de Gantt para Seguimiento

Flechas planeadas

Hito aplazado
Fechas actuales o adelantado
Método de la ruta crítica

 CPM *
Técnica de diagrama de red usada para predecir la duración total
del proyecto
 Ruta crítica de un proyecto
 Serie de actividades que determina la fecha más próxima en la que el
proyecto puede completarse
 Es la ruta más larga a través del diagrama de la red y tiene la menor
cantidad de holgura

 Holgura
Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar
una actividad importante o la fecha de fin del proyecto

* CPM Critical Path Method

Cálculo la ruta crítica

 Elaborar un buen diagrama de red

 Agregar la duración estimada para todas las actividades en todos los

caminos del diagrama

 El camino más largo es la ruta crítica

 Si una o más de las actividades de la ruta crítica tarda más tiempo de

lo previsto, el cronograma de todo el proyecto se viene abajo, a
menos que el director del proyecto tome medidas correctivas
Cálculo de la ruta crítica para el proyecto X

Ruta 1: A-D-H-J Longitud= 1+4+6+3= 14 días

Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días
Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 días
Ruta 4: C-G-I-J Longitud= 3+6+2+3= 14 días

Duración en días
La ruta crítica es la más larga para atravesar el diagrama de red,
La ruta 2 es la ruta crítica para el proyecto X
Más sobre la ruta crítica

 La ruta crítica no es la única con todas las actividades críticas, ya que

sólo representa el tiempo

 No puede haber más de una ruta crítica si las longitudes de dos o

más rutas son las mismas

 La ruta crítica puede cambiar a medida que avanza el proyecto

Uso del Análisis de Ruta Crítica para realizar
el cronograma
 Holgura libre
Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el
inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes

 Holgura total o tiempo libre total

Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su
comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto

 Un paso hacia adelante

A través del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de inicio
y finalización

 Un paso hacia atrás

Determina el retraso en el inicio y en la finalización
Cálculo de fechas tempranas y tardias de
inicio y finalización

Leyenda:
ES = Inicio temprano
EF = Finalización temprana
LS = Inicio tardío
LF = Finalización tardía

Inicio
Ejemplo: Holgura libre y total para el
Proyecto X

Tarea Inicio Final Inicio tardío Fin tardío Holgura libre Holgura total
Uso de la ruta crítica para acortar el
cronograma del proyecto

 Tres técnicas principales para acortar el cronograma

 Acortar la duración de las actividades y tareas críticas mediante la adición

de más recursos o modificando su alcance
 Compresión (Crashing)
Técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las
concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la
mayor compresión con el mínimo incremento de costo
 Ejecución rápida (Fast tracking )
Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma
secuencial se realicen en paralelo o superpuestas
Importancia de actualizar los datos de la ruta
crítica

 Es importante actualizar la información de planificación de proyectos

para cumplir los objetivos de tiempo

 La ruta crítica puede cambiar a medida que se dan las fechas

efectivas de inicio y fin

 Cuando se sabe que la fecha de terminación del proyecto se

prolongará, lo más aconsejable es negociar con el patrocinador del
proyecto
Programación de la Cadena Crítica
 Programación de la Cadena Crítica
Un método de programación que considera recursos limitados cuando crea el
cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope de tiempo para
proteger la fecha de terminación del proyecto

 Usos de la Teoría de Restricciones*

Una filosofía de gestión desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y presentada en
su libro The Goal - La Meta

 Tratar de reducir al mínimo la multitarea

Cuando un recurso trabaja en más de una tarea a la vez

* TOC Theory of Constraints

Ejemplo de Multitarea

Actividad 1 Terminada Actividad 2 Terminada

tras de 10 días tras de 20 días

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Sin multitarea

10 días 10 días 10 días

Actividad 1 terminada Actividad 2 terminada

tras de 20 días tras de 25 días

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Con multitarea

5 días 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días

Holgura (buffer) y Cadenas críticas

 Holgura (buffer) Tiempo adicional para completar una tarea

 La ley de Murphy “Si algo puede salir mal, saldrá mal”

 La ley de Parkinson “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo

permitido”

 En los estimados tradicionales, la gente suele añadir una holgura para

cada tarea y se usa si es necesario

 La programación de la cadena crítica elimina holguras de las tareas

individuales y en su lugar se crea:
 Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de
vencimiento del proyecto
 Holgura de alimentación o tiempo adicional agregado antes de las tareas
en la ruta crítica
Técnica de evaluación y revisión del
programa (PERT*)

 PERT
Técnica de análisis de red usada para estimar la duración del proyecto
cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duración estimada de
las actividades individuales

 PERT usa estimaciones probabilísticas de tiempo

La duración se estima basándose en el uso de la estimación por tres puntos:
estimación optimista, la más probable y estimación pesimista de la duración de las
actividades

tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6

* PERT Program Evaluation and Review Technique

Fórmula PERT y ejemplo
 PERT media ponderada =
Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista
6
 Ejemplo:
PERT media ponderada =
8 días laborales + 4 X 10 días laborales + 24 días laborales
= 12 días
6
Donde: Tiempo optimista = 8 días
Tiempo más probable = 10 días
Tiempo pesimista = 24 días

Por lo tanto, tendrá que utilizar 12 días en el diagrama de red en lugar de 10 cuando se
usa PERT
Desarrollar el cronograma
Entradas Herramientas y técnicas Salidas
1. Lista de Actividades 1. Análisis de la Red del Cronograma 1. Cronograma del Proyecto
2. Atributos de la Actividad 2. Método de la Ruta Crítica 2. Línea base del Cronograma
3. Diagramas de Red del Cronograma 3. Método de la Cadena Crítica 3. Datos del Cronograma
del Proyecto 4. Nivelación de Recursos 4. Actualizaciones a los Documentos
4. Requisitos de Recursos de la 5. Análisis “¿Qué pasa si…?” del Proyecto
Actividad 6. Aplicación de Adelantos y Retrasos
5. Calendarios de Recursos 7. Compresión del Cronograma
6. Estimados de la Duración de la 8. Herramienta de Planificación
Actividad
7. Declaración del Alcance del
Proyecto
8. Factores Ambientales de la
Empresa
9. Activos de los Procesos de la
Organización

Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Control del cronograma

 Realizar controles reales sobre el cronograma

 Permitir las contingencias

 No planear que todos trabajen al 100% de capacidad todo el tiempo

 Llevar a cabo reuniones con los Interesados sobre los avances y ser
claros y honestos en la comunicación sobre temas de cronograma
Control de cronograma (continúa)

 Los objetivos son conocer el estado de la programación, los factores

de influencia que causan cambios al cronograma, determinar qué del
cronograma ha cambiado, y administrar los cambios cuando se
producen

 Herramientas y técnicas, incluyen:

 Informes de avance
 Un sistema de control de cambios sobre el cronograma
 Software de gestión de proyectos, incluyendo cuadros comparativos, como
diagramas de Gantt de seguimiento
 Análisis de varianza, tales como el análisis de holgura
 Gestión del rendimiento, tales como el valor ganado
Controles reales sobre el cronograma

 Revisar el borrador del cronograma del proyecto o la fecha estimada

de finalización en el Acta de constitución del proyecto

 Elaborar un cronograma más detallado con el equipo del proyecto

 Asegúrarse de que el cronograma es realista y fácil de seguir

 Alertar a la alta gerencia con suficiente antelación si hay problemas

de cronograma
Controlar el cronograma
Entradas Herramientas y técnicas
1. Plan para la Dirección del Proyecto 1. Revisiones del Desempeño
2. Cronograma del Proyecto 2. Análisis de Variación
3. Información sobre el Desempeño 3. Software de Gestión de Proyectos
del Trabajo 4. Nivelación de Recursos
4. Activos de los Procesos de la 5. Análisis “¿Qué pasa si…?”
Organización 6. Ajuste de Adelantos y Retrasos
7. Compresión del Cronograma
8. Herramienta de Planificación
Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Seguimiento y Control
 Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Salidas
1. Mediciones del Desempeño del
Trabajo
2. Actualizaciones a los Activos de los
Procesos de la Organización
3. Solicitudes de Cambio
4. Actualizaciones al Plan para la
Dirección del Proyecto
5. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto
Sobre las personas

 Un fuerte liderazgo ayuda más al éxito del proyecto que buenas

gráficas PERT

 Los gerentes de proyecto deben utilizar:

 Fortalecimiento
 Incentivos
 Disciplina
 Negociación
Software como ayuda en la gestión del tiempo

 El software que facilita la comunicación ayuda a las personas con el

intercambio de información sobre el cronograma

 Los Modelos de apoyo a las decisiones ayudan a analizar las

compensaciones que se pueden hacer

 El Software de gestión de proyectos puede ayudar en diferentes

áreas de gestión de tiempo
Palabras claves al utilizar software de
gestión de proyectos

 Muchos personas hacen un uso indebido del software porque no

entienden los conceptos importantes y no han tenido entrenamiento
en el área
 Se deben indicar las dependencias para tener fechas que se ajustan
automáticamente y para determinar la ruta crítica
 Se debe introducir información de la programación actual para
comparar los progresos planeados y los reales
Resumen del capítulo

 La gestión del tiempo del proyecto es a menudo citada como la

principal fuente de conflictos en los proyectos, y la mayoría de los
proyectos superan las estimaciones de tiempo

 Los procesos principales incluyen:

 Definir las actividades
 Secuenciar las actividades
 Estimar los recursos de las actividades
 Estimar la duración de las actividades
 Desarrollar el cronograma
 Controlar el cronograma