UNIDAD 1:

1. ¿Cuáles son las características y los elementos de las organizaciones? Def. la org. “entidad social”.
2. Explicar la organización como instrumentos y como escenarios de interacción social.
3. Explique las organizaciones como sistemas abiertos ¿Qué características presentan?
4. Describa el ambiente inmediato de una organización y explique cada elemento.
5. ¿Qué relaciones se pueden establecer entre una organización y su ambiente inmediato?
6. Describa el ambiente mediato de una organización y explique cada elemento.
7. ¿Qué relaciones indirectas se establecen entre una organización y su ambiente mediato?
UNIDAD 2:
8. Explique los enfoques de la administración entendida como técnica, ciencia o arte.
9. Explique los roles del administrador según Mintzberg. TAMBIÉN VAN LAS CAPACIDADES PORQUE
SE TOMAN
UNIDAD 3:
10. ¿Cuáles son las operaciones o funciones de la empresa según Fayol? ¿Cuál es la más importante?
11. Bajo el enfoque socio técnico ¿Cuáles son los subsistemas de las organizaciones?
12. ¿Cómo se define el proceso administrativo? ¿Qué etapas lo componen?
13. ¿porque razón los aportes de Taylor y Fayol conforman la llamada escuela del pensamiento clásico?
14. Explique el funcionamiento del modelo burocrático.
15. ¿En qué nivel de la organización se desarrollan las etapas de proceso administrativo?
UNIDAD 5:
16. ¿En qué consiste el proceso de planificación y que etapas lo componen?
17. Explique los niveles de Planificación.
18. ¿En qué concite el proceso de organización del trabajo? ¿Qué significa ámbito de control y economía de
niveles?
19. ¿Qué diferencias existen entre la estructura formal e informal?
20. ¿Qué es un organigrama?
21. ¿En qué consiste el proceso de coordinación?
22. ¿Cuáles son las etapas en el proceso de control? ¿Qué tipos de controles conoce?
UNIDAD 6:
23. Tipos de departametización
24. ¿Qué elementos se debe tener en cuenta al momento de diseñar la estructura de la organización?
UNIDAD 7:
25. ¿Qué significa decidir?
26. ¿Cuáles son los elementos de decisión?
27. ¿Cómo se clasifican las decisiones?
28. Sistemas de información para la toma de decisiones.

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UNIDAD 1

1. ¿Cuáles son las caracteristicas y los elementos de las organizaciones? Definir a la

organización como entidad social.
Explicación de las CARACTERÍSTICAS de las organizaciones:

Una vez que las definimos, debemos definir sus características.

Para Etzioni las características principales son:

 División del trabajo,

 División del poder,
 División de responsabilidades de las comunicaciones;
 la presencia de uno o más centros de poder;
 sustitución del personal.

A las características dadas por Etzioni se deben agregar las dadas por Weber y transcriptas por Richard Hall:
Etzioni + Weber  Escritas por Richard Hall

 Conllevan relaciones sociales, incluyen sectores de la población y excluyen a otros, tienen límites;
 Existe un orden material;
 Tienen fines, objetivos y metas;
 Son planeadas y llevadas a cabo actividades planeadas;
 Trascienden la vida de sus miembros;
 La interacción entre sus miembros es asociativa;
 No operan en el vacío.

_ División del trabajo: se constituyen distintos sectores (gerencias, divisiones, departamentos con diversas
funciones.

_ División el poder: no todos los miembros de la organización poseen la misma capacidad para decidir y
resolver, ni se encuentran en el mismo nivel jerárquico.

_ División de la responsabilidad de las comunicaciones: Las personas que ocupan las diferentes posiciones
de la jerarquía, como consecuencia de la división del trabajo y de la autoridad, asumen diferentes
responsabilidades con respecto a la administración de la información y la comunicación con los
subordinados, superiores y pares.

_ Sustitución del personal: admite el reemplazo de los integrantes sin comprometer su existencia, más que
otros grupos (como por ejemplo, la familia) mediante mecanismos de sustitución, ascensos,
incorporaciones, etc.,

_ Presencia de uno o más centros de poder: surgen en la organización, de manera semiformal, personas o
grupos que controlan los esfuerzos dirigiéndolos hacia los fines, conformando la estructura y los procesos de
trabajo, revisándolos para aumentar la eficiencia.

_ Sus productos y servicios se dirigen a diferentes sectores de la sociedad, que las organizaciones tratan
de atraer selectivamente.

_ Son planeadas y llevan a cabo actividades relativamente continuas.

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_ Tienen impacto sobre el medio social que las rodea y asimismo, se ven afectadas por él ; por ejemplo, los
cambios de hábitos de consumo respecto de las harinas afectaron las ventas y las características de los
productos panificados.

_ Determinan en buena medida el estatus social de las personas que integran la organización, es decir, el
lugar que se les reconoce en la sociedad.

_ Trascienden la vida de sus miembros y tienen fines, objetivos y metas.

Con respecto a las características hay que aclarar respecto a la personería jurídica y al comportamiento de
las organizaciones, que la primera es un requisito para el reconocimiento por parte del Estado de las
organizaciones privadas, pero que no es necesaria para las organizaciones y organismos que dependen
directamente del Estado o lo conforman. Respecto al segundo muchas veces les asignamos a las
organizaciones conductas propias de los seres humanos, pero lo hacemos en sentido figurado, ya que las
organizaciones no son personas que piensan o sienten y, en consecuencia, no tienen conducta.

ELEMENTOS de las organizaciones: ¿Qué recursos necesitan para funcionar?

Desde el punto de vista interno los recursos con los que cuentan las organizaciones son:

1) Recursos humanos (el personal, los dueños, accionistas o socios);

2) Recursos materiales (materias primas, inmuebles e instalaciones, maquinarias, muebles, útiles y

herramientas)

3) Recursos naturales y energéticos (tierra, agua, aire, energía;)

4) Ideas, conocimiento e información (son los recursos que origina la investigación científica para la
realización de las actividades y la conducción de las organizaciones. Respecto de la información, la definimos
como el conocimiento que se requiere para actuar sobre la realidad, producir transformación, controlar las
actividades, medir los resultados, elegir formas de acción);

5) Recursos tecnológicos (modos de obrar, hacer o producir, entendido como estudio de las técnicas)

6) Nombre, prestigio, símbolo, marcas, etc. El hecho de hablar de la imagen que intenta transmitir la
organización, nos vemos obligados a definir un concepto vinculado que es el de espacio organizacional que
no sólo se define como el espacio o ámbito físico (aunque es uno de sus componentes) sino que incluye
también el ámbito hasta donde la organización ejerce poder e influencia, es decir hasta donde llegan la
imagen, el prestigio y el conocimiento que la sociedad tiene de una organización (espacio no físico externo).
Pero también en el interior de la organización existe un espacio organizacional (espacio no físico interno) que
se comporta como una especie de mapa social donde se entremezclan y coordinan una compleja serie de
actividades interrelacionadas.

En cuanto a la definición, una de gran aceptación para los administrativistas es la de Parsons, para quien las
“organizaciones son unidades sociales – o agrupaciones humanas- deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar fines específicos”.

2. Explicar la organización como instrumentos y como escenarios de interacción social.

LAS 3 CONCEPCIONES que explican a las organizaciones:

Estas concepciones son tomadas de las siguientes formas: La organización como objeto de estudio de la
administración.

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A pesar de la uniformidad de criterios acerca de lo que son las organizaciones, existen diferentes
concepciones, metáforas u ópticas desde donde se estudian y explican las organizaciones. Surgen así tres
concepciones:

INSTRUMENTOS

Organizaciones concebidas como instrumentos: se las describe y explica como objetos o instrumentos
mecánicos diseñados desde afuera para lograr ciertos fines y objetivos con dos modelos extremos:

Hombre económico de Taylor

Hombre administrativo de Simon.

Los autores que postulan esta concepción ponen énfasis en la estructura formal, con comportamientos
determinísticos, en un futuro y un medio ambiente predecibles: las explican por sus fines y por su
racionalidad limitada, donde el aprendizaje y el conocimiento son percibidos como medios para lograr tales
fines. La mayor parte de los trabajos de Taylor, Fayol, Weber, Simon, responden a esta concepción. En
especial los últimos que ven a las organizaciones como instrumentos racionales.

ESCENARIOS DE INTERACCIÓN SOCIAL

Organizaciones concebidas como escenarios de interacción social: se las describe y explica como lugares
donde los individuos y los grupos se modifican unos a otros, con lo cual no pueden ser explicadas a través
de sus objetivos porque éstos emergen de tales interacciones, al igual que las normas internas que las
regulan.

En esta concepción surgen tres aproximaciones:

a) centrada en la búsqueda de una legalidad para la conducta de los individuos y los grupos, donde entender
a la organización implica entender las características personales de los individuos que las forman y la manera
en que se relacionan entre sí.

b) la legalidad no es producto de factores psicológicos, sino un producto histórico que depende de la

interacción con el medio. Lo relevante puede ser explicado por las decisiones reales tomadas por actores
reales. Liderazgo, motivación, comunicación, etc., carecen de sentido aislados del contexto, de los actores y
de los factores personales, políticos y estructurales que conforman la situación

c) se refiere a la organización como cultura, donde la conducta humana está parcialmente prescriptas por
formas de vida creadas y sostenidas de manera colectiva, que no están basadas en factores de personalidad
en tanto son mantenidas por individuos diferentes. Las organizaciones son productos históricos: entenderlas
es entender un sistema cultural y, como éste, condiciona las acciones de sus miembros.

COMO SISTEMAS

Organizaciones concebidas como sistemas: atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las

relaciones con el medio y a los conceptos provenientes de la teoría general de sistemas, las explican –e
incluso las definen- como sistemas. La teoría de la administración utiliza la noción de sistema para explicar a
las organizaciones sociales como un conjunto de elementos humanos, materiales y energéticos, acciones y
conductas interrelacionados. En las organizaciones, se descubren y analizan subsistemas con atributos y
funciones diferenciables, con objetivos, metas, procesos, roles, jerarquías y niveles de autoridad. Según la
teoría de sistemas, todos los subsistemas y el sistema global –la organización- están orientados por fines y
objetivos: buscan fundamentalmente mantenerseen forma estable, crecer, desarrollarse y sobrevivir.

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LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con
la que interactúa influyéndose mutuamente.

También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo
que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

Subsistemas que forman la Empresa:

a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho

subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del
papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.

b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas,

incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.

c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos,

desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el
establecimiento de los procesos de control.

METODOLOGIA DE APLICACION DE LA T.G.S., PARA EL ANALISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS

Desde el punto de vista de la administración está compuesta de las siguientes etapas:

1. Análisis de situación: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en
cuanto a su origen, objetivo y trayectoria.
2. Definición de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en
general se le plantean los efectos pero no las causas.
3. Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio a realizar, la
metodología a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitará, el tiempo que
insumirá el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a
partir de su aprobación se continúa con la metodología.
4. Relevamiento: el analista recopila toda la información referida al sistema en estudio, como así
también toda la información que hace al límite de interés.
5. Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando
el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una
relación costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deberá
cambiar los métodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deberá cambiar el
sistema y si un sistema es eficiente el analista sólo podrá optimizarlo.
6. Diseño: el analista diseña el nuevo sistema.
a) Diseño global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un
cálculo de costos y enumera los procedimientos. El diseño global debe ser presentado
para su aprobación, aprobado el diseño global pasamos al siguiente paso.
b) Diseño detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos
enumerados en el diseño global y formula la estructura de organización la cual se aplicara
sobre dichos procedimientos.

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7. Implementación: la implementación del sistema diseñado significa llevar a la práctica al mismo,
esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas.
a) Global.
b) En fases.
c) En paralelo.
8. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y
aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema.

3. Explique las organizaciones como sistemas abiertos ¿Qué caracteristicas presentan?

KATZ Y KHAN  ORG. COMO SISTEMAS ABIERTOS

Las transacciones entre las organizaciones y su ambiente y el continuo intercambio de energia atravez de las
fronteras permeables hacen que deban ser entendidas cono sistemas abiertos. Las caracteristicas según Katz
Y Khan son:

Importacion de energia: Los sistemas abiertos iconporan a través de límites permeables entradas o insumos
de su ambiente que pueden ser materiales, energia o información. Se identifica entradas en series, entradas
aleatorias y entradas de retroalimentación.

Proceso: es el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema sobre las entradas. Cuando es
necesario simplificar el analisis se coparanm las entradas y las salidas dejando de lado el proceso. Este
modelo se denomina de caja negra.

Salidas: Son la transformación de los insumos en productos finales. Se mencionana 3 tipos de salidas: Salidas
que son consumidas directamente por otro; salidas que son consumidas por el mismo sistema en el
siguiente ciclo de produccion; salidas que no son consumidas que consituyen los residuos.

Ciclo de eventos: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada,

transformación y salida.

Retroalimentación: Supone la existencia de dispositivos de control y de la selección de un conjunto de

codigos para representar las señales provenientes del ambiente. Entender las estructuras sociales como
sistemas abiertos supone la posibilidad de correccion de las conductas que provocaban desvios a los
objetivos a partir de la información obtenida sobre las salidad. Entre las formas existenetes podemos
ejemplificar estas dos: Dinero de venta e información.

Existen dos tipos de retroalimentación: una desde el punto de vista interno de la organización la cual utiliza
la informacion sobre sus procedimientos internos, la analiza y apartir de ella toma acciones y la otra es la
anunciada anteriormente (exterior).

Entropia negativa: Este término hace referencia a la tendencia de todas las formas de organización hacia la
desorganiación y muerte. En este marco las organizaciones importan energia de su ambiente las cual
consumen para mantener el orden. Ejemplo: Dinero, Stock.

Diferenciacion: Dentro de las pautas globales de un sistemas encontramos diferentes subsistemas

interrelacionados con funciones especializada.

Equifinalidad: Partiendo de situaciones iniciales diferentes, se puede ir por camino s diferentes y llegar al
mismo resultado.

Homeostasis dinamica: Se define como la busqueda del equilibrio en un ambiente dinamico. Generan
decisiones adaptativas.

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4. Describa el ambiente inmediato de una organización y explique cada elemento.
Lo primero que hay que definir son las características del ambiente

Ambiente Organizacional:

Por lo tanto al ambiente organizacional lo definimos como todos los elementos que existen fuera de los
límites de la organización y que tienen el potencial de afectarla en todo o en parte.

Por la definición vemos la diferencia entre el concepto de ambiente que sería todo lo que está fuera de la
organización (así se convierte en casi infinito) del de ambiente organizacional que es aquel que está
restringido a los elementos con los que se relaciona o tiene potencial factibilidad de relación la organización,
que permite acotar de esta manera el vasto espectro ambiental.

Caracterización del ambiente

Podemos decir que el ambiente organizacional se caracteriza hoy en día por su alto nivel de incertidumbre.
Por lo tanto podemos decir que existen ambientes de mayor o menor grado de incertidumbre.
Pero es casi imposible de hablar de ambientes de total certidumbre.

La incertidumbre se puede dividir a su vez (según Robbins) en dos dimensiones determinadas por:
 el grado de cambio (Estable o Dinámico) y
 el grado de complejidad.

El grado de cambio lo calificamos de estable si el mismo se produce lentamente o si es predecible. En

cambio lo calificamos de dinámico cuando los cambios son abruptos o rápidos e impredecibles.

El concepto de complejidad ya ha sido visto cuando estudiamos la teoría general de sistemas.

El grado de complejidad va a estar en relación a la cantidad de componentes que intervienen en el
ambiente y que se relacionan con la organización y con la cantidad y variedad de interacciones que existen
entre ellos y con la organización.
Cuanto menos componentes e interacciones existen decimos que los ambientes son más simples, de lo
contrario estamos hablando de ambientes complejos.

Otra forma de medir la complejidad es el grado de conocimiento que la organización y especialmente sus
administradores necesita tener para comprender su ambiente.

Si no se necesitara mucho conocimiento o este estaría ya disponible y acumulado en la organización y es

actual la organización se enfrentaría a un ambiente simple de lo contrario sería complejo.

Otra variable que se puede utilizar (según Mintzberg) para caracterizar el ambiente es la hostilidad.
La hostilidad está influida por:
 la competencia,
 el accionar de los grupos de presión,
 las relaciones con el gobierno,
 Disponibilidad de recursos (proveedores)

En principio por el accionar de todos los componentes del ambiente y puede variar de hostil a liberal.

Afecta a la organización en forma más directa: se define como las fuerzas más específicas que son
importantes en los procesos de transformación y toma de decisiones de la organización individual. Incluye
los siguientes componentes:

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a) Consumidores: son quienes se encuentran en aptitud o desean acceder al producto o servicio que elabora
la organización. Pueden influir sobre la organización forzando la baja de los precios, negociando una calidad
superior o mayores servicios o incitando la competencia,

b) Proveedores: son todas las organizaciones y personas que producen los insumos y elementos que
requiere la organización para el desarrollo de su actividad. Ejemplos de esos insumos son materias primas,
técnicas, maquinarias, energía, comunicaciones, información y recursos financieros,

c) Competidores: son las organizaciones que comparten las mismas fuentes de aprovisionamiento de
materia prima o se dirigen a los mismos clientes o usuarios, aportando productos o servicios similares o
sustitutos,

d) Distribuidores: este componente se vincula con la forma en que el producto o servicio llega al cliente o
usuario, o en otros términos, a las funciones de distribución: la existencia de canales directos o indirectos, el
grado de integración horizontal y vertical del sector que comparte la organización con sus competidores
directos o indirectos y los costos asociados a la distribución,

e) El marco legal regulatorio: es una extensión del sector político legal del contexto general y refiere a las
normas especiales que determinan las condiciones que la sociedad ha establecido a la actividad específica
de la organización (por ejemplo, las normas sobre tratamiento final de residuos, la intervención del estado
sobre las tarifas del transporte público). El interés social por lo que la empresa hace, se extiende más allá de
lo que produce, hacia la responsabilidad por todos los efectos que la organización genere por su accionar,
por ejemplo la ocupación de la vía pública con sillas y mesas o la emisión de ruidos.

5. ¿Qué relaciones se pueden establecer entre una organización y su ambiente

inmediato?
Los cambios en el ambiente inmediato afectan inmediatamente en la organización, con la ventaja que esta
ultima puede adaptarce a esos cambios tomando las decisiones adecuadas.

6. Describa el ambiente mediato de una organización y explique cada elemento.

Afecta a todas las organizaciones en una sociedad determinada. Incluye las siguientes variables:

a) Sociales y Culturales: valores, normas e ideologías de la sociedad,

b) Tecnológicas: utilización de conocimientos;

c) Educativas: nivel de alfabetización, grado de especialización del sistema educativo,

d) Políticas-Legales: leyes específicas, impuestos;

e) Recursos naturales;

f) Demográficas;

g) Sociológicas: estructura de clases y movilidad

h) Económicas (Todas las variables deben ser parametrizadas ya que la organización se rige
fundamentalmente contemplando como prioridad las variables economicas).

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7. ¿Qué relaciones indirectas se establecen entre una organización y su ambiente
mediato?
En este caso el ambiente afecta indirectamente a la organización, pero esta no puede ejercer influencia
sobre el ambiente. Provocan obligatoriamente la necesidad de adaptación y en caso adversos se sufriran
dichas variables.

Según sea la postura de los directivos con respecto a la apertura a las influencias del ambiente y a la
posibilidad de adaptación y cambio podemos calificarlas de reactivas, adaptativas o proactivas.
Reactivas
La primera se refiere a aquellos directivos que no miran a su entorno y se resisten al cambio hasta que las
demandas del entorno los presionan de tal manera que no tienen más opción que adaptarse y cambiar.
Adaptativas
La segunda a aquellos que miran al entorno y que recién cuando las demandas del entorno aparecen
perciben la necesidad de la adaptación y el cambio. Muchas veces esto puede ser tarde.
Proactivas
En cambio hay otros proactivos que están continuamente analizando las oportunidades y amenazas de su
entorno y se preocupan de prever la necesidad de adaptación y cambio y generan planes específicos para
lograrlo.

UNIDAD 2

8. Explique los enfoques de la administración entendida como tecnica, ciencia o arte.

Como disciplina científica es un sistema de conocimientos metodicamente fundamentados cuyo objeto de
estudio son las organizaciones y la forma en que estas son administradas (entendida como proceso).

Para su estudio la administracion utiliza el metodo hipotetico deductivo a traves del cual elabora hipotesis,
teorias y modelos explicativos sobre la naturaleza, dinamica y funcionamiento de las organizaciones.

A su vez la ciencia administrativa como ciencia se nutre de otras ciencias como ser la sociologia, las exactas,
la economia, el derecho, la psicologia, etc. Y es una ciencia en constante cambio no solo por los propios sino
tambien por las ciencias asociadas.

Pero a su vez la administración no solo busca estudiar la realidad sino que quiere muchas veces
transformarla y es asi que la podemos definir tambien como una técnica (sociotecnia).

Sin embargo muchas veces se puede ver en la vida empresarial que algunos administradores a pesar de ser
muy idoneos desde su formacion y utilizando las tecnicas adecuadas no logran tan buenos resultados como
otros que no tienen las mismas cualidades tecnicas. Esto se debe a que en la práctica administrativa se exige
una cuota muy importante de creatividad que hace al arte de administrar.

Por esto les digo que la administración tiene mucho de ciencia y técnica pero también bastante de arte.

9. Explique los roles del administrador según Mizberg.

Mintzberg clasifica las actividades directivas en tres grupos de roles: los correspondientes a las relaciones
interpersonales, los que tratan la transmisión y obtención de la información, y los dedicados a la toma de
decisiones.

Profundizando más en su categorización, Mintzberg considera al directivo como la persona formalmente

encargada de una unidad de organización. Esta autoridad formal le proporciona una situación de estatus

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especial dentro de dicha estructura, siendo a partir de la autoridad y de su estatus de donde surgen los 3
roles interpersonales, que son los siguientes:

INTERPERSONALES

1) Cabeza visible: en virtud de su posición como máximo responsable de una unidad organizativa, todo
directivo ha de cumplir con deberes de naturaleza ceremonial, generalmente obligaciones de tipo legal o
social, dentro de lo que se considera un rol puramente simbólico

2) Líder: al estar a cargo de una unidad organizativa, el directivo es responsable del trabajo de las personas
de esa unidad. Algunas de estas acciones implican directamente el liderazgo, motivando y animando a sus
empleados, e intentando reconciliar sus necesidades individuales con los objetivos de la organización

3) Enlace: el directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical de mando. Se cultivan dichos
contactos, principalmente, para la obtención de información y el logro de compromisos formales. No en
vano esta función es la que ha sido menos contemplada en la bibliografía existente sobre la naturaleza del
trabajo directivo.

INFORMATIVOS

En relación a los roles informativos, que implican la recepción y transmisión de información, el directivo
aparece como centro neurálgico de la organización en virtud de sus contactos interpersonales con
subordinados y con una red de externos. De esta forma, el directivo accede más allá de la información
rutinaria que puede tener otro miembro de la organización; sin embargo, para el correcto funcionamiento
de la misma, esta información tiene que transmitirse dentro y fuera de ella. En consecuencia, los roles
informativos se distribuyen en tres grupos:

4) Monitor: el directivo explora continuamente su entorno buscando información, pregunta a sus enlaces y
subordinados, recibiendo incluso información no solicitada, gran parte de ella como resultado de la red de
contactos personales que ha desarrollado. En este rol, el directivo actúa como el eje central de la
información, tanto externa como interna, que confluye en la organización

5) Difusor: los directivos comparten y distribuyen gran parte de la información que reciben, especialmente si
se trata de información privilegiada susceptible de ser difundida, debido a que de otro modo los
subordinados no tendrían acceso a ella. Esta información abarca desde cuestiones puramente operativas
hasta declaraciones sobre el sistema de valores de la empresa. El objetivo final consiste en guiar a los
subordinados en sus ámbitos específicos de toma de decisiones

6) Portavoz: en su papel de portavoz, los directivos transmiten parte de su información - planes, políticas,
acciones, resultados, etc.- a personas externas a sus unidades, bien como medio de informar directamente
de resultados o proyectos, bien en su afán señalizador de futuras intenciones.

DECISIONALES

En cuanto al último grupo de roles directivos definidos por Mintzberg (1983), el referido a las actividades
decisionales incluye tareas como el tratamiento de solicitudes de autorización, la distribución del tiempo, la
concertación de reuniones para determinar estrategias y tratar problemas o la negociación con otras
organizaciones. La realización de este tipo de actividades responde a que, por un lado, el directivo en su
condición de autoridad formal es el único autorizado para comprometer a su organización en nuevas líneas
de acción. Por otro lado, en su condición de centro neurálgico es el mejor dotado para garantizar que las
decisiones de importancia reflejen un conocimiento y unos criterios organizativos actuales. Y, finalmente, las
decisiones estratégicas pueden integrarse con más facilidad si una única persona controla su totalidad.
Mintzberg (1983), distingue cuatro roles que agrupan a estas actividades:

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7) Emprendendor: el directivo busca mejorar el nivel de resultados de su unidad, adaptarla a las condiciones
cambiantes del entorno mediante el desarrollo de proyectos que, bajo su directa supervisión, mejoren la
posición competitiva de la organización

8) Gestor de anomalías (manejador de obstáculos): referencia directa a la labor del directivo cuando éste
ha de responder con actuaciones correctivas a las presiones que, de forma continua e inesperada, surgen
externa e internamente afectando al funcionamiento de la unidad

9) Asignador de recursos: sobre el directivo recae la responsabilidad de decidir quién recibirá los medios
productivos en la unidad organizativa. La complejidad de esta faceta estriba en gran parte en la necesidad
de que la asignación de recursos se realice manteniendo la coherencia e interrelación entre los diversos
proyectos que se están llevando a cabo

10) Negociador: los estudios del trabajo de dirección muestran el elevado tiempo que los directivos
invierten en procesos negociadores, haciendo de este rol uno de los más importantes a los que ha de
enfrentarse un ejecutivo, siendo ésta una cuestión ineludible dada su condición de autoridad formal y de
posesión de la información necesaria para la buena marcha de las negociaciones.

Añadimos a estos 10 roles básicos otro al que denominamos coordinador, porque aunque implícitamente
pueda estar integrado en el rol de líder que propone Mintzberg, es una actividad que para la correcta
gestión del conocimiento tiene tanta importancia que necesita de una denominación aparte. En este sentido
implica la armonización de objetivos parciales, actividades, medidas, etc. que están relacionadas entre sí,
con el fin de conseguir una sincronización y concordancia en función de un objetivo o criterio parcial. Al
mismo tiempo, la coordinación permite alcanzar la armonía entre los esfuerzos individuales encaminados al
cumplimiento de las metas del grupo.

CAPACIDADES DE LOS DIRECTIVOS (Robbins)

Capacidades a desarrollar por el administrador o dirigente Sin olvidar el resto de las funciones o procesos
administrativos el proceso de dirección debe ser fundado en el compromiso científico y tecnológico, la
responsabilidad por los resultados y sus consecuencias, y por el trabajo de los demás. Además debe
Desarrollar ciertas capacidades como ser:

1. Capacidad estratégica:

· Capacidad de análisis y síntesis de problemas.

· Capacidad decisional tanto en las faz estratégica como en la logística, táctica y operativa.

· Capacidad para asumirse como agente de cambio integral o como piloto de tormentas en los
términos expuestos por Henry Minstzberg en sus roles.

2. Capacidad técnica:

· Capacidad de gestión cumpliendo su función económica usando eficientemente los recursos y

aplicando conocimientos específicos sobre las actividades del área que administre.

· Capacidad de gestión desarrollando habilidades para administrar para manejar la información y el

proceso de comunicaciones.

3. Capacidad interpersonal:

· Capacidad de conducción, de administración de incentivos y de motivación, de negociación y de

solución de conflictos; de coordinación eficaz y eficiente de las relaciones personales consistentes,
dada la representación que ejerce y el enlace que efectúa con su entorno.

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4. Capacidad emocional:

Esta está vinculada a los conceptos de riesgo, internalización de problemas (“mente fría y sangre
caliente”) y a la estabilidad emocional propia; por la influencia que ejerce sobre el grupo de trabajo.

5. Pero fundamentalmente el dirigente debe tener en su accionar un alto

contenido moral y ético.

UNIDAD 3 (conviene leer del TP 3 menos el enfoque socio-técnico)

10. ¿Cuáles son las operaciones o funciones de la empreza según Fayol? ¿Cual es la más
importante?
Las operaciones o funciones de la empresa según fayol, Constituyen un embrión de estructura organizativa
y un criterio básico de departamentalización de funciones.

Su clasificación contiene:

-Funciones técnicas: incluyen a la producción, fabricación y / o transformación, o sea a los conjuntos de los
procesos productivos.

_ Funciones comerciales: Incluyen la compra, la venta y los cambios, totalizando a los conjuntos de las
transacciones.

_ Funciones financieras: referidas a la búsqueda y administración del dinero.

_ Funciones de Seguridad: referidas a la custodia de las personas y del patrimonio de la empresa.

_ Funciones de contabilidad: incluyen los inventarios, balances y costos, y están referidas a la información y
al control.

_ Funciones de administración: Incluye la previsión, organización, dirección, coordinación y control de las

actividades de la empresa.

11. Bajo el enfoque socio tencnico ¿Cuáles son los subsistemas de las organizaciones?
El sistema organizacional y sus subsistemas. Tomando como referencia lo expuesto por Kast y Rosenzweig
en la obra citada en la bibliografía, consideramos a la organización como un sistema socio técnico integrado
por varios subsistemas que son: el de Objetivos y Valores, el Técnico, el Psicosocial, el Estructural y el
Administrativo. Los cuales vemos en el grafico.

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  De metas y valores organizacionales: La organización toma e influencia valores del medio
sociocultural.

 Técnico: Conocimientos para el desarrollo de tareas.

 Estructural: Formas en que se dividen y coordinan las tareas.

 Psicosocial: Implica el comportamiento individual, la motivación, dinámica de grupos y redes de

influencia.

 Administrativo: Juega un papel fundamental en la determinación de objetivos, planeación, diseño

de la organización y control de actividades, etc.

12. ¿Cómo se define el proceso administrativo? ¿Que etapas lo componen?

El proceso administrativo es un conjunto de funciones y actividades que se desarrollan en la organización,
orientadas a la consecución de los fines y objetivos.

Las etapas son:

- Planificación: Es un conjunto de actividades conducentes a la formulación de planes para el logro de los

objetivos.

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- Dirección: Es el conjunto de actividades que desarrolla el administrador con el fin de conducir a las
personas y orientar las actividades planificadas hacia el logro de los objetivos

- Organización: Consiste en el conjunto de actividades dirigidas al diseño de la estructura formal de la

organización y la definición de los procedimiento para la ejecución de las tareas. En esta etapa se da
respuestas a los siguientes interrogantes: ¿Quien?, ¿Donde?, ¿Como hacer el trabajo y que recursos
concretos obtuve o voy a obtener debo asignar?

- Coordinar: Coordinar es armonizar y sincronizar, en forma ordenada, el esfuerzo individual dentro del
grupo o equipo de trabajo con respecto a su magnitud, tiempo y sentido, con el objeto de lograr una acción
unificada dirigidas a la obtención de los objetivos y a la realización de las actividades que conducen al éxito

- Control: Es el conjunto de actividades orientadas a la medición de resultados, su comparación con los

objetivos planificados, la determinación de los desvíos y el análisis de sus causas.

- Comunicación: Consiste en el intercambio de mensajes entre personas, o entre personas y dispositivos o

entre dispositivos en el marco de las actividades que se llevan a cabo en la organización.

- Decisión: Es el proceso analítico que consiste en identificar problemas, elaborar alternativas de solución y
seleccionar aquellas que serán aplicadas para reiniciar el ciclo administrativo o implantar acciones
correctivas.

- Influencia: La influencia es el proceso por el cual una o más personas o un grupo o una organización
determina el comportamiento de otra persona, personas, grupo u organización. O sea, que cualquier cambio
en el comportamiento de una persona o grupo debido a la anticipación de las respuestas de otros, implica
influencia.

13. ¿porque razon los aportes de Taylor y Fayol conforman la llamada escuela del
pensamiento clásico?
La escuela de Administración Industrial y General surge contemporáneamente con la escuela de la
Administración Científica, Se reconoce a la escuela de la Adm. Científica como el punto de partida de la
administración contemporánea.

Como aquella es una respuesta a las necesidades que requieren las organizaciones y el contexto .Ambas
escuelas persiguen metas de eficiencia y racionalización y tienen en común un afán de búsqueda
permanente para evitar el despilfarro dentro de las organizaciones, tratando de optimizar la productividad.
La escuela de Administración Industrial y General dirige su acción al plano de toda la empresa, con énfasis
especial en la dirección y Administración. En este sentido actúa como complemento de la administración
científica cuya acción se desarrollo casi exclusivamente en el área industrial-fabril.

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En lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y
formalistas. Su modelo de autoridad se basa en la premisa de que “la autoridad es el derecho de mandar y
el poder de hacerse obedecer”.

De lo anterior surge que sus trabajos, como los de Taylor, se desarrollan dentro de la dimensión formal, sin
considerar las variables de la conducta y del comportamiento. Para Fayol el individuo es una constante, se le
indica que debe hacer y lo hace. De esto se desprende la concepción mecanicista considerando a los
individuos como algo no pensante, casi como una máquina.

14. Explique el funcionamiento del modelo burocrático.

MODELO BUROCRATICO

Weber desarrollo este modelo como modelo de control social, que persigue como objetivo principal la
eficiencia, al igual que los desarrollados por Taylor y Fayol, y la racionalidad, que implica la adecuación de los
medios a los fines pretendidos.

Se centra en la estructura organizacional la cual es jerárquica, inflexible, impersonal y altamente

centralizada.

Su modelo es absolutamente formal, pues no introduce las variables sobre el comportamiento humano, ni
reconoce al ser humano en su dimensión pensante actuante. Y a pesar de reconocer la existencia del
conflicto en las organizaciones y los factores referidos a las relaciones informales, no son objeto de su
estudio ni de su análisis y trata de reducir al máximo su influencia en las organizaciones.

Como respuesta a la pregunta de ¿Porqué los individuos obedecen órdenes? El hace una distinción entre:

Poder : que es la capacidad para inducir a otros a la obediencia de las órdenes.

Autoridad : que es la capacidad para hacer obedecer las órdenes voluntariamente. Los subordinados
aceptan las órdenes porque las creen legítimas.

Por lo tanto para Weber la autoridad sería el poder + la legitimación realizada por los subordinados.

Esta legitimación surge de la Autoridad Legal.

Se generó en una época de gobiernos democráticos. Tiene una base democrática en cuanto a su concepción,
pero es autocrático en cuanto a su ejecución.

Se adapta mejor a organizaciones complejas y altamente tecnificadas.

Para funcionar necesita de normas, reglamentos, procedimientos escritos que deben cumplirse y
obedecerse pues conforman la Autoridad Legal de la Organización; y es de esta que surge la definición de
toda la estructura de puestos de la organización. Esta es la que rige el modelo y emana desde la cúspide
hasta la base y los empleados la deben aceptar al decidir incorporarse a la organización lo que implica su
legitimación.

Este sistema de autoridad que emana desde las normas es despersonalizado, pues la autoridad le pertenece
al cargo y no a la persona.

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15. ¿En que nivel de la organización se desarrollan las etapas de proceso administrativo?
El proceso administrativo consta de varias etapas, planificación, organización, dirección y mas, todas ellas
deben ser sobrepasadas por el administrador que se encuentra en el nivel táctico-administrativo de la
organización.

UNIDAD 5

16. ¿En que consite el proceso de planificacion y que etapas lo componen?

Es el proceso racional que permite establecer los cursos de accion concretos y los medios necesarios en
forma anticipada, para que se alcancen los objetivos de las organizaciones. Define que hacer, como y cuando
hacerlo.

Etapas de la planificacion

1. Busqueda de informacion acerca de la organización y su medio: Para realizar este paso se debe realizar un
analisis prospectivo del contexto y su evolucion a traves de pronosticos o proyecciones. Se busca:

1.1. Predecir la evolucion de las variables externas no comparables. Estas variables son de carácter
politico, social, economico y tecnologico.
1.2. Predecir la evolucion del mercado.
1.3. Predecir la evolucion de la competencia.
1.4. Predecir la evolucion del medio ambiente interno.

2. Establecer objetivos: Los objetivos espesifican los resultados esperados e indican los puntos fiunales de lo
que debe hacerse.

Cuantificación tiempos y cantidades.

El objetivo tambien debe contemplar los tre tipos de concepcion de la organización (instrumentos, escenario
de interaccion social o sistemas)

3.Establecimiento de lineas de accion alternativas: Basicamente es fijar como voy a lograr mis objetivos
buscando aquellas alternativas posibles pero como tenemos racionalidad limitada sobre estas solo podemos
elegir entre las posibilidaddes disponibles.

4. Evaluar y elegir la mejor alternativa:

4.1. Evaluar consiste en dar peso a las alternativas frente a otras meidante un analisis de
sensibilidad.

4.2. Elegir aquella alternativa que satisfaga de mejor manera nuestros objetivos.

5. Definir el plan: Se procede a la planear los pasos a seguir.

Se programa las actividades.
Se asignan plazos.
Se asignan recursos.
Se establecen responsabilidades.

Mediante la determinacion de los puntos anteriores se contestas las preguntas de que hacer, como hacerlo
y cuando. La especificacion numerica de los planes  genera los presupuestos.

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6. Establecer puntos de control: Los puntos de control se pueden establecer en 3 lugares:

6.1. Entrada de insumos

6.2. Proceso interno

6.3. Salida del producto

Los puntos de control pueden salvarse en el caso del 6.1 comprando a proveedores certificados y en los
casos 6.2 y 6.3 con control estadistico y eleccion entre uno de ellos según su costo.

17. Explique los niveles de Planificacion.

Nivel Alcance Temporal Amplitud Resultado
Estrategico Largo Plazo Toda la Organización Plan estrategico
Tactico Mediano Plazo Areas Programas
Operativo Corto Plazo Funciones Procedimientos

18. ¿En que consite el proceso de organización del trabajo? ¿Qué significa ambito de
control y economia de niveles?
Consiste en agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos establecidos, creando
unidades administrativas, pensando nuevas funciones, precisando la autoridad, definiendo
responsabilidades, estableciendo jerarquías y creando las relaciones que entre dichas unidades debe existir.

Según Stoner el proceso de organización del trabajo se basa en cuatro pasos básicos (piedras angulares):

1) Division del trabajo: Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas en forma
lógica y cómoda por personas o grupos.

2) Departamentalizacion: Combinar las tareas en forma lógica y eficiente y la agrupación de empelados y

tareas.

3) Establecer Jerarquias: Es la vinculación de los departamentos y especificación de quien depende de quien

en la organización.

4) Coordinacion: Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración.

La economia de niveles y el ambito de control son dos de los principios que guian el diseño de la estructura

Economía de niveles: pues la estructura debe buscar tener menor cantidad de niveles jerárquicos posibles,
para no retardar las comunicaciones. Si hay muchos cargos es más caro en remuneraciones.

Tramos o ambito de control: capacidad de una persona para supervisar un grupo. Si los tramos son muy
amplios se pierde capacidad de control y coordinación con los subordinados. Si son muy cortos se pierde
eficiencia.

Principios que guían el diseño de la estructura

1) Todo diseño de estructura debe tener en cuenta los objetivos y las políticas dentro de la organización.
2) Deben tener un carácter dinámico deben permitir realizar cambios o ajustes sin modificar otras partes
3) Combinar diferentes criterios para satisfacer necesidades de los distintos sectors.
4) Unidad de mando

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5) Economía de niveles, pues la estructura debe buscar tener menor cantidad de niveles jerárquicos
posibles, para no retardar las comunicaciones. Si hay muchos cargos es más caro en remuneraciones.
6) Tramos o ambito de control, capacidad de una persona para supervisar un grupo. Si los tramos son muy
amplios se pierde capacidad de control y coordinación con los subordinados. Si son muy cortos se pierde
eficiencia.
7) Eliminar la duplicidad y superposición de tares esto se hace al criterio de eficiencia.
8) Autoridad racionada con un puesto. Es un concepto impersonal no se relaciona con la persona que lo
ejerce
9) Actividades básicas y de de apoyo: siempre van a distinguirse y deben estar bien diferenciadas.
10) Desconcentrar funciones y descentralizar actividades
11) Fusionar actividades, siempre que sea posible para evitar derroches de recursos y confusiones.

19. ¿Qué diferencias existen entre la estructura formal e infromal?

Estructura FORMAL (Concepción clásica): a la estructura de la organización la podemos definir como el
conjunto de objetivos y decisiones, el conjunto de actividades, la forma en que se distribuyen los recursos,
una red de comunicaciones y la resultante de la delegación de operaciones (departamentalización) y de
decisiones (descentralización). La estructura formal la podemos representar con el organigrama y
complementar con los manuales de organización y de procedimientos.

Estructura INFORMAL (Mintzberg): la estructura informal comprende aspectos referidos –o que tienen que
ver- con valores, intereses sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas y que no
pueden ser determinadas por ningún diseño previo, son producto de la interacción humana y del juego de
personalidades, grupos etc.

20. ¿Qué es un organigrama?

Es la representación grafica de la estructura que permite:
· Hacer conocer a todos los integrantes de la organización su ubicación dentro de la misma y las relaciones
que se establecen con el resto de las áreas. Esto refuerza el sentido de pertenencia a un grupo de trabajo.
· Permite conocer los niveles jerárquicos y las opciones para llegar a ellos.
· Es una magnífica base para realizar análisis de procesos inadecuados, fallas de control interno, estructura
departamental incorrecta, relaciones jerárquicas poco claras falta de unidad de mando etc.
· Facilita el trabajo de corrección de esos errores para su posterior modificación.
· Permite a las personas ajenas a la organización tomar conocimientos de quien desempeña la función que
se relacione con sus intereses.

Elementos de un organigrama:
· Rectángulos: es la representación grafica de cada uno de los órganos de la estructura, en su interior existe
una inscripción que indica la función que cumple el área, departamento, sección etc.
La ubicación de cada rectángulo dentro del organigrama indica la jerarquía de esa área o departamento.
· Líneas de relación (Líneas de autoridad)):
a) Verticales: muestran la relación Jerárquica entre las distintas funciones que representan los
rectángulos.
b) Horizontales: representa igualdad de niveles y de responsabilidades indica más que nada
relaciones de comunicación.
c) Punteadas: auditoria.

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21. ¿En que consiste el proceso de coordinacion?
Entonces podemos decir que el sistema de coordinación consiste en integrar los objetivos y
actividades de unidades independientes (departamentos o áreas funcionales) con el fin de
conseguir eficientemente los fines, objetivos y metas organizacionales.

A través de un proceso de organización se pretende transformar un ambiente interno competitivo

en un ambiente cooperativo.

La necesidad de coordinar surge porque es necesario:

1 Sincronizar las actividades, las tareas y el accionar individual.

2 Consolidar distintas opiniones sobre la forma de llegar a obtener los objetivos de la
organización.
3 Armonizar intereses y conflictos entre las motivaciones individuales y de grupo frente a los
objetivos del sector, departamento u organización de que se trate, para evitar el caos al
ejecutar el trabajo.

Los 6 mecanismos de coordinación según Mintzberg

1) La adaptación mutua: la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de

comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse.
2) La supervisión directa: en la que la persona coordina dando órdenes a otros, por lo general,
surge cuando un cierto numero de personas tiene que trabajar juntas.
3) La estandarización del proceso de trabajo: significa la especialización; es decir, la
programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir.
4) La estandarización de los resultados: significa la especificación no de lo que se quiere hacer,
sino de sus resultados.
5) La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos: aquí, lo que se
estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos
conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el
trabajo.
6) La estandarización de las normas: significa que los trabajadores comparten una serie de
creencias comunes y por lo tanto logran coordinarse a partir de este hecho.

22. ¿Cuales son las etapas en el proiceso de control? ¿Qué tipos de controles conoce?
"El control es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas, de
manera tal que permita corregir los desvíos significativos cuando éstos se producen”.

1) Establecimiento de normas de control: que pueden ser los resultados que se esperan obtener o pautas
estándares) con referencia a cantidad costo, tiempo, calidad, etc. Que permitirán evaluar si se cumplió con
los objetivos trazados. En esta etapa se busca generar anticipadamente información que será útil en el

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futuro para realizar las comparaciones entre lo real y lo establecido. Este “establecido” de antemano puede
adquirir la forma de:
1.1. Objetivos
1.2. Planes
1.3. Programas
1.4. Normas y parámetros de desempeño
1.5. Estándares de aceptabilidad
1.6. Políticas, normas y procedimientos
1.7. Cualquier otra determinación de “deber ser”

2) Establecer los puntos de control: aquí se definirán cuáles van a ser los momentos, eventos, personas,
operaciones, etc objeto del los controles.
Estos representan el “QUÉ” se va a medir. La mayoría de los eventos dentro de una organización se pueden
expresar en términos tangibles, y cuyas mensuras podrían catalogarse de objetivas, aunque también son
aceptadas las mediciones subjetivas y los “juicios expertos” para evaluar o valorar circunstancias de difícil
objetivación.

3) Supervisión del trabajo: se desarrolla el seguimiento de las tareas que realizan los subordinados. Es de
índole operativo. Es un control concomitante pues se realiza al mismo tiempo que se desarrollan las tareas.
Su diseño, depende del tipo de trabajo y de la capacitación, capacidad y habilidades de quien supervisa.

4) Medir los resultados: la medición es un proceso constante y repetitivo y su frecuencia y método de

medición dependerá de la actividad que se esté controlando.
Las fuentes de información más comunes que se utilizan para obtener las mediciones son:
4.1. Observaciones personales
4.2. Informes estadísticos
4.3. Informes orales
4.4. Reportes escritos.

Los resultados esperados pueden no verificarse en los desempeños reales por:

· Incertidumbre en la planeación
· Acontecimientos inesperados
· Falla
· Error humano

5) Comparar los resultados con los objetivos o parámetros fijados: Se a analiza si hubo desvíos o
diferencias. Si no los hubo se puede suponer “que todo está bajo control” o “funcionando adecuadamente
en base a los parámetros fijados”, lo que no quiere decir que esté funcionando en forma óptima o que tal
situación no merece tratamiento o no se pueda mejorar. Si hubo desvíos se tendrían que proponer medidas
correctivas.

6) Desarrollar acciones correctivas: para esto es importante conocer la causa del desvío o “problema”. Pues
si no la conozco, la acción que realice puede que no solucione el problema.
Las acciones o medidas correctivas son decisiones que deliberadamente toman los gerentes para actuar
sobre las causas de los desvíos, y pueden originar tres caminos posibles genéricos:
6.1. No hacer nada
6.2. Corregir el desempeño real, para lo cual existen dos tipos de medidas:
6.2.1. Inmediata: es la acción inmediata para corregir el desvió; actúa ante urgencias, y
su impacto debe ser retomar el curso normal de los desempeños.
6.2.2. Básica: es una medida correctiva, de mayor grado de reflexión, que analiza cómo
y por qué se desvió el desempeño, actuando sobre la causa de la desviación, y no
sobre las consecuencias del problema.

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 6.3. Revisar los estándares: Puede ocurrir que la divergencia entre los desempeños y los estandares
tenga como causa la fijación errónea de los segundos, pudiendo ser por demás alta la exigencia
o por demás baja.

La revisión de metas debe ser encarada con gran mesura, sobre todo cuando se cuestiona a los estándares
como demasiado “exigentes”, dado que esto puede ser utilizado como excusa por los responsables de un
magro desempeño.

7) Seguimiento: se realiza para que los desvíos no vuelvan a ocurrir.

TIPOS DE CONTROLES

Podemos distinguir distintas clasificaciones de los controles según los atributos analizados en cada una de
ellas y distintos tipos de control en cada una de las clasificaciones:

1. Según el momento en que se realiza el control pueden ser:

1.1. Anticipantes (EX-ANTE): son controles preventivos, se realizan antes de iniciar la actividad. Son
utilizados para evitar inconvenientes previsibles de los procesos o eventos.
1.2. Simultáneos (CONCURRENTES): van detectando y corrigiendo los desvíos en forma inmediata,
mientras se realiza la actividad, buscando encontrar eventualidades negativas y corregirlas
antes de que las mismas se vuelvan inevitables o traigan aparejadas consecuencias muy
costosas.
1.3. De resultados (EX - POST): se realizan al final del proceso o actividad y sirven para corregir
desviaciones detectadas después de un análisis.

Este tipo de control tiene dos ventajas

1.3.1. Proporcionan información acerca de cuan eficientes fueron en los esfuerzos de

planeación
1.3.2. Puede mejorar la motivación de los empleados, pues todo empleado desea sentir
la sensación del “deber cumplido”.

2. De acuerdo a la naturaleza de las actividades que se controlan pueden ser:

2.1. Control de la producción: es un control de rendimiento. Tiene por objeto comparar los tiempos
estándares fijados con los rendimientos reales.
2.2. Control de inventarios: determina las altas y bajas del período y los saldos de los stocks de
materias primas, insumos y productos elaborados y en proceso.
2.3. Control de Calidad: existen dos tipos:
2.3.1. Control de calidad de diseño: que mide el grado de concordancia entre los
atributos del producto diseñado y el requerido por el cliente.
2.3.2. Control de calidad de concordancia: es el grado de concordancia entre el producto
diseñado y el elaborado.
2.4. Control presupuestario: es el control del cumplimiento de los presupuestos.
2.5. Control de asistencia: es el control de concurrencia de los miembros o usuarios de una
organización.
2.6. Auditoria: Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y
justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para las decisiones
gerenciales. Existen dos tipos de auditorias, la interna y la externa.
2.6.1. Auditoria externa: es el proceso de verificación que implica la evaluación
independiente de los estados financieros de la organización. Es realizada por
personal ajeno a la organización.

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 2.6.2. Auditoria interna: es realizada por miembros de la organización (contador) para
asegurarse de que los activos están debidamente protegidos y que sus registros
financieros estén debidamente llevados.
2.7. Control de desempeño: se refiere al control del accionar de los empleados. En este control se
pueden comparar el desempeño de los empleados con las especificaciones de los puestos o de
las metas u objetivos planteados individual o grupalmente.
2.8. Control económico-financiero: es el control que se realiza de los presupuestos y estados
contables mediante la aplicación de una cierta cantidad de índices que miden la fortaleza o
debilidad económica-financiera de la empresa.

El control se decide por centros de control llamados módulos de control, cada uno a cargo de un
responsable y generalmente dividido por sectores.

UNIDAD 6

23. Tipos de departametizacion

Departamento: designa un área, división o segmento distinto de una empresa, sobre la cual un
administrador ejerce sus funciones.

Departamentalización

Consiste en dividir por sectores los objetivos, las actividades, los procesos y recursos de la organización. Para
ello se aplica la división del trabajo y la especialización.

Es el medio por el cual se agrupan los objetivos, las actividades, los procesos y recursos de la organización
por medio de la especialización de los órganos, con el fin de obtener mejores resultados en conjunto que los
que se podrían conseguir si se repartieran todas las actividades y tareas posibles de una organización,
indiscriminadamente, entre todos sus órganos.

Dentro del departamento existen subdivisiones llamadas secciones.Los distintos sectores de la organización,
reciben nombres que generalmente varían según el nivel.

Criterios de departamentalización:

· Departamentalización por funciones: consiste en el agrupamiento de las actividades de acuerdo a las

funciones principales desarrolladas en la empresa. Por ejemplo, producción, comercialización, financiero,
gerencial, etc.

· Por productos o servicios: la creación de los departamentos se basa en las líneas de productos o servicios
existentes en la empresa. En el caso de una empresa automotriz departamentalizar por línea de vehículos:
familiares, deportivos, utilitarios, etc.

· Por localización geográfica: el agrupamiento responde a la localización en donde se ejecutará el trabajo o

del área de mercado que servirá la empresa. Ejemplo: zona oeste, sur, norte, este.

· Por clientes: Las características de los clientes - edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.-
constituyen la base para ese tipo de departamentalización. Ejemplo: residenciales, empresas, gobierno.

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 · Matricial: en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que trata de
combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.
Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los
empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso
es la de funcines o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El
segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos
funcinales para aformar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerene de proyecto o grupo,
que es experto en el campo de especilización asignado al equipo como en la siguiente figura

24. ¿Qué elementos se debe tener en cuenta al moneto de diseñar la estructura de la

organización?
Para el diseño de una organización deben considerarse los siguientes factores:

· Tamaño: capacidad de producción, cantidad de gente, productos y recursos. La diferenciación de una

empresa a otra aumenta con el tamaño. Aspectos tales como flexibilidad, delegación, autoridad y
orientación a resultados están relacionados con el tamaño de la empresa.

· Orientación a tareas: relación entre el requerimiento de la tarea y el tipo de organización asociada.

Actividades altamente rígidas y formalizadas versus uso de criterio e informalidad.

· Tipo de producción: la automatización soluciona todo y la gente supervisa, versus la gente hace todo. Entre
estos dos extremos se mueve el diseño organizacional.

· Manejo de las excepciones: son corregibles con poco nivel de análisis o cada caso debe ser revisado? Esto
conducirá a diferentes niveles de centralización o descentralización de las decisiones, a estandarización o
manejo caso a caso de los procedimientos y a variar los niveles de coordinación y control.

· Ambiente o contexto: capacidad de adaptación a las circunstancias en ambientes de incertidumbre o

certeza.

· Integración: Todos los factores mencionados utilizados en la combinación apropiada, dan como resultado
una organización distintiva, capaz de generar diferencias competitivas. Siempre teniendo en cuenta los
principios de División del trabajo, Unidad de mando, Autoridad y responsabilidad, ambito de control y
factores de contingencia.

UNIDAD 7

25. ¿Qué significa decidir?

El acto racional, mecánico o intuitivo, por medio del cual seleccionamos una de entre varias alternativas de
acción por considerarla la mejor para resolver el problema existente o lcanzar el estado deseado.

Esto supone que distintas personas proceden de manera diferente ante un mismo problema de elección.
Pues subyace la subjetividad del decididor condicionada por sus percepciones, experiencias cultura y
personalidad. En este proceso interviene la racionalidad que se admite que es limitada.

26. ¿Caules son los elementos de decisión?

En todos los casos podemos distinguir distintos elementos que conforman el proceso:

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1) El problema o situación de decisión.

2) El decididor: puede ser individual o grupal. Es el encargado de darse cuenta del problema a decidir o de
definir un objetivo a alcanzar, es el que identifica las alternativas y selecciona la más conveniente. Como ya
dijimos, esta condicionado por su subjetividad.

3) El objetivo: Es el estado al que se quiere llegar. Desde el punto de vista dinámico es la distancia entre el
estado actual y el estado deseado. Muchas veces esta definido por el problema a resolver.

4) Alternativas o cursos de acción posible: Son las distintos cursos de acción que puede elegir el decididor y
que apuntan al logro de un mismo objetivo. La cantidad y variedad de las mismas están limitadas por su
racionalidad. Son las variables controlables.

5) Variables del ambiente: Están son las variables no controlables por la organización que pueden estar
dirigidas a favor o en contra de la decisión a tomar, por ejemplo estrategia de los competidores, crecimiento
del ingreso, etc. A estos se los denomina también estados naturales.

6) Proporción a suceder de las situaciones del contexto: Se pueden obtener mediante el uso de
probabilidades cuando existen datos históricos que resultan representativos del problema o situación de
decisión. Se utilizan para anticipar el probable comportamiento futuro de las consecuencias que tendrán la
elección de cada una de las alternativas. También se usan para predecir el comportamiento de ciertas
variables que hacen al contexto de la decisión. Por ejemplo probabilidad de buen tiempo para los cultivos o
de aceptación de un producto.

7) Restricciones: acotan el área de soluciones posibles y/o el acto de decidir en tanto pueden ser inherentes
al objeto de la decisión (por ejemplo la imposibilidad de programar una determinada cantidad de
producción para cumplir con los pedidos de los clientes); o al proceso de decisión (en los casos en los que se
establece un plazo o un costo máximo a incurrir para la adopción de la decisión.)

8) La información: constituye la entrada del proceso de decisión, pudiendo asimilarse a la matea prima de
este proceso. Esta limitada por la racionalidad del agente decisor.

9) Las preferencias del agente decidor: constituyen los juicios subjetivos e intereses del decididor

10) Los resultados: son las consecuencias de la elección de cada alternativa y dependen tanto de ellas como
de la ocurrencia de las distintas situaciones no controlables del contexto.

27. ¿Cómo se clasifican las desiciones?

Ya vimos más arriba una clasificación que las separa según el nivel de la organización o sobre el aspecto o
tema sobre el que se decide, dividiéndolas en: decisiones estratégicas, decisiones administrativas (o táctico-
logísticas según el autor) y decisiones operativas.

Otras clasificaciones son:

· De acuerdo a si están sujetas a una respuesta definida previamente o no en programadas y no

programadas.

Las decisiones programadas son aquellas que se toman de antemano para situaciones repetitivas o
rutinarias, pues se ha elaborado un procedimiento para manejarlas de tal forma que no tengan que
tratárselas cada vez que se presentan. Contribuyen a la eficiencia del trabajo directivo. Por lo tanto
lo tanto los directivos tenderán a programar todas las decisiones posibles evitando la incertidumbre
y la demora, esto conlleva a grados de formalización creciente en las empresas.

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 Ejemplos de estas son: la determinación de pago o no de las licencias médicas o de otrotipo, la
determinación de descuentos a grandes clientes, reposición de mercadería, etc.

Las decisiones no programadas son las que por ser novedosas, no estructuradas o tan importantes
o complejas que no se pueden programar. Merecen un tratamiento a medida.

Esto implica realizar todo el proceso de decisión para analizarlas.

Son ejemplos de estas: las decisiones estratégicas y la gran parte de las administrativas o táctico-
logísticas como ser, la ampliación del mercado al que se le va a ofrecer los productos o servicios, el
cambio del producto o servicio, la ampliación de la planta de producción, etc.

· De acuerdo al período que abarcan pueden ser: de corto plazo, de mediano plazo o de largo plazo.

La determinación del plazo está en función del momento hasta el cual una determinada decisión puede
traer consecuencias a la organización. Por lo tanto el plazo para cada una es de:

Corto plazo: menos de 1 año

Mediano plazo: entre 1 y 3 años
Largo plazo: más de 5 años

· Según el grado de conocimiento de las variables no controlables o estados naturales pueden ser:
decisiones bajo certeza, bajo riesgo o incertidumbre.

Decisión bajo certeza: existe certeza cuando se conoce el estado que habrán de asumir las variables
no controlables por el decididor. En este caso solo se puede obtener un solo resultado único y
conocido para cada alternativa. Es decir que, dado un conjunto de actos o estrategias posible se
puede seleccionar una que optimice un índice determinado porque cada alternativa tiene un solo
resultado asociado.

Decisión bajo riesgo: esta se caracterizan por que se les puede asociar probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables. Cada alternativa se
asocia a más de un resultado posible. Es decir la posibilidad de que una estrategia produzca
diversos resultados -en razón de la influencia de las variables no controlablesconduce al estado de
riesgo, siempre que se conozca las probabilidades matemáticas asociadas a cada resultado.

El valor que se debería asignar es el de la esperanza de los valores correspondientes a cada variable.
Como en general el decididor haga esta evaluación, se hace necesario cambiar el término de
racionalidad por el de consistencia con la escala de valores del decididor.

Decisión bajo incertidumbre: existe incertidumbre cuando no se cuenta con información como
para hacer una estimación del comportamiento del contexto.

Estas decisiones admiten más de un resultado posible pero el modelo no se les puede asignar
probabilidades, pues el conjunto de de resultados que corresponde a cada acción posible tiene
probabilidades desconocidas o estas no tienen sentido por ser hechos repetitivos.

Al no conocerse el comportamiento de las variables, es necesario reemplazar el concepto de consistencia

por la noción de coeficiente de optimismo o probabilidad subjetiva que refleja el estado del decididor, el que
puede ser pesimista, normal u optimista.

28. Sistemas de informacion para la toma de desiciones.

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