Peter Impresora

2005

Gestione usted
mismo y luego su
empresa: dé un
ejemplo

"Todos los libros de

gestión, incluyendo los que
he escrito, centrarse en la
LIBRO DEL AÑO

gestión de otros Gente.

Pero tú no puede gestionar
Otro Gente a menos que
Administrar Tú mismo
primero.
Cip - Registro de publicación el del
catálogo
BibliotecaNacional y Universitaria ,
Liubliana
159.923.2
65.013
DRUCKER, Peter
Gestione usted mismo y luego su empresa:
Dé un ejemplo / Peter Drucker; Introducción
por Danica Purg. - Bled: IEDC – Bled
School of Management, 2005. - (Libro del
año)
ISBN 961-91698-3-2
223549440
BOOKOFTHEYEAR2005

IEDC Libro del Año 2005 - Homenaje a Peter

Drucker
El mundo ha perdido su mayor icono de gestión, y IEDC-Bled
School of Management su gran amigo y simpatizante. Peter
Drucker, más copias de cuyas obras fueron impresas que de
cualquier otro libro excepto la Biblia, no sólo construyó los
puentes intelectuales que conectan nuestra comprensión del
pasado con nuestras esperanzas para el futuro, sino que también
proporcionó conocimientos sobre cómo cruzarlos y crear un
mundo mejor.
El Libro del Año 2005 del IEDC es una reimpresión
del Libro del Año 1997, con lo más destacado de la
celebración del 10o aniversario del IEDC, celebration, una
transmisión por satélite de una conferencia de Peter Drucker.
Hace diez años lo invitamos a dar una charla a nuestros
invitados y después nos mantuvimos en contacto. Lo visité
dos veces en su casa en California y disfruté de la hospitalidad
de su esposa Doris. Esos fueron momentos inolvidables: Drucker
era una persona muy exigente, honesta y directa y las
conversaciones con él fueron un verdadero desafío y un verdadero
menosen el arte y lahistoria. Drucker también era una persona
cálida y extremadamente modesta. Sus propios libros tenían un
lugar en su garaje, mientras que los libros sobre arte que tanto le
[1]
gustaban estaban en su sala de estar.
Recordó su estancia de la infancia en el Balneario de
Topoléica, y En Liubliana desde los años treinta. Mostró
gran interés en el desarrollo de nuestra escuela, y esperaba que
hablara de nuevo con nosotros el 20 de octubre de 2006, con
motivo de su 20 aniversario.
Las grandes personas también son siempre grandes en su
simplicidad,, claridad y cuidado de la humanidad. La
conferencia de Peter Drucker a nuestros invitados en 1996
es un documento precioso, y nos gustaría compartirlo con
usted.

Danica triste
s
 BOOKOFTHEYEAR2005

Gestione usted mismo y luego su empresa: dé un

ejemplo
[ CONFERENCIA DE PETER DRUCKER CON MOTIVO DEL 10TH
ANIVERSARIO DEL IEDC ]

Lo primero importante:
Gestionarse
Todos los libros de administración,
incluidos los que he escrito, se centran en
la gestión de otras personas. Pero no
puedes manejar a otras personas a menos
que te las arregles primero.
El recurso más crucial y vital que tiene
como executive y como gerente es
a ti mismo; y su organización no va a hacerlo mejor que
usted mismo. Por lo tanto, lo primero que hay que decir sobre
el desarrollo de un país como el suyo o empresas como las
representadas en esta sala hoy en día es: el desarrollo. Ese es un
término muy general. El desarrollo depende, sobre todo, de
cuánto se obtiene del único recurso que realmente está bajo su
propio mando y control, a saber: usted mismo. Cuando miro a todas
las organizaciones con las que he trabajado a lo largo de una
[2] larga vida, hay una diferencia entre las exitosas y la gran mayoría que
son, en el mejor de los casos, mediocres. La diferencia es que las
personas que están dirigiendo los exitosos se manejan a sí mismas.
Conocen sus fortalezas, y es increíble cómo pocas personas
realmente saben en qué son buenas. You No lo sabes a menos
que trabajes para averiguar en qué eres bueno.
La mayoría de las personas que conozco que hanne un trabajo
excepcional, y el número no es muy grande,han organizado
sistemáticamente descubrir lo que son realmente buenos en. Lo
haces, por cierto, usando un método muy antiguo que no tiene nada
que ver con la gestión moderna y que se remonta a miles de años atrás.
Cada vez que haces algo importante, cada vez que estás tomando una
decisión importante, y especialmente cada vez que estás tomando una
decisión sobre las personas (que es tu decisión más importante), por lo
general escribes lo que esperas quesean los resultadosy nueve meses
después o un año después, lo miras. Y luego verás muy pronto en lo
que eres bueno. Verás muy very pronto donde necesitas aprender,
donde necesitas mejorar; y también se puede ver muy, muy
pronto donde simplemente no está dotado. No hay genios
universales, pero una persona puede ser muy buena - he visto gente que
sólo puede mirar un mercado y lo entienden. No necesitan herramientas
ni investigaciones. Pero, a menudo son desesperanzados cuando se
trata de administrar a la gente, así que averigua en qué eres realmente
bueno y luego asegúrate de colocarte donde tus fortalezas pueden
producir resultados. Sí, uno tiene que trabajar para superar las
debilidades. Pero incluso si trabajas muy duro y te las arreglas para
llegar a ser razonablemente competente en un área en la que realmente
no eres dotado, no vas a ser un productor superior. Eres un productor
de primer año si te pones donde están tus fortalezas y si trabajas en el
desarrollo de tus fortalezas.
BOOKOFTHEYEAR2005

D
e
La segunda cosa es prestar mucha atención a cómo y dónde s
colocas a otras personas. Una vez más, coloque a las personas p
donde sus fortalezas puedan producir resultados. Cuando miras una u
organización, todo el mundo tiene acceso al mismo dinero. El é
dinero es totalmente impersonal, todo el mundo tiene acceso a los s
mismos materiales. Lo que diferencia a una organización exitosa de
la mayoría de los demás es la forma en que colocan a su gente. d
No es sólo que siguen desarrollando a su pueblo, sino primero e
colocarlos donde las fortalezas de la gente pueden producir
resultados y donde sus debilidades son irrelevantes. Y esas son q
las primeras cosas que hay que decir que marcan la diferencia entre u
ser un artista sobresaliente y ser mediocre o peor. e
Y una parte, una parte muy importante, y no se puede enfatizar
lo suficiente en un país como el suyo queestá tratando de ponerse t
al día y no tiene demasiado tiempo -tal vez diez años- es e
darse cuenta de que la gente en la parte superior puso el ejemplo. Su
empresa puede ser muy pequeña,bastante poco importante, pero h
dentro de esa pequeña empresa usted, el ejecutivo, son a
extremadamente visibles. La mayoría de la administración es y
por ejemplo y cada vez que nos fijamos en organizaciones a
verdaderamente excepcionales hay uno, muy rara vez más de s
uno, tal vez dos, tal vez incluso tres, pero todavía tengo que ver uno
que tiene más personas que dan un ejemplo. Y eso también es o
tremendamente convincente. Aquí hay un ejecutivo que actúa y b
luego la gente sabe que también puede hacerlo. Tal vez esa sea la l
zona más importante, especialmente en una organización nueva y i
pequeña y en crecimiento, y en un país como el suyo que tiene que g
hacer tantas cosas al mismo tiempo porque hay que ponerse al día a
con la mayor parte de la historia de este siglo. d
o
Ethics - The Mirror Test
a
Esta área más importante puede ser el área de comportamiento
personal, el área de calidad de la ética. Siempre me preguntan qué c
quiero decir con eso. La respuesta es muy, muy antigua; se o
remonta a los antiguos griegos. Yo lo llamo la prueba del espejo.
m
Cada mañana cuando te miras en el espejo, cuando te afeitas o
p
cuando te pones el lápiz labial: ¿es la persona que ves en el espejo
o
la persona que quieres ver? ¿Quieres ser el tipo de persona que
r
ves? Tal vez "avergonzado" es demasiado fuerte: ¿estás inquieto
t
porquecortas esquinas, porque rompes tus promesas, porque
a
sobornas, porque haces algo para beneficios inmediatos a corto
r
plazo? ¿Eres esa clase de persona? ¿Quieres ver, en el espejo, lo t
que realmente ves? Esa es la prueba de espejo y es e
vital,simplemente porque usted puede ser capaz de engañar a las
personas fuera de su organización, pero no se puede engañar a las
d
personas dentro de su organización, y, como se comportan, ellos
e
también lo harán. Bueno, tal vez no te emules, pero si das el
ejemplo equivocado, envías las señales equivocadas.
l
Corromperás a toda la organización. Así que la gestión no
a
comienza con el medio ambiente, y no comienza con las supuestas
competencias de la empresa; comienza por administrarse a sí m
mismo para el rendimiento y dar un ejemplo y eso, tal vez, es lo a
más importante que se puede decir. n
era esperada, quieres aparecer en el espejo; y especialmente
después de haber trabajado

[3]
 BOOKOFTHEYEAR2005

difícil de poner a las personas en su organización donde sus fortalezas

realmente pueden funcionar y donde las cosas que no tienen realmente
no cuentan. Realmente no cuenta que esta persona no es técnicamente
superio si está en una posición donde no hay requisitos técnicos, pero
que usted tiene una persona que realmente sabe cómo trabajar con la
gente. Permítanme decir que no creo que nadie que no sepa cómo
hacer esto pueda aprenderlo. Sí, si sabes cómo hacerlo,puedes mejorar
mucho, puedes adquirir técnicas, puedes aprender esta o esa
herramienta importante, pero tienes que empezar con una habilidad.
La habilidad es incluso la palabra equivocada; necesitas la actitud
básica de respeto por las personas e interés en las personas. No
merefiero a "ser agradable". El jefe del que más aprendí, hace muchos
años, cuando era muy joven, era redactor jefe de un periódico en el
que acababa de empezar, y no creo que haya hecho una muy buena
carrera. No creo que en los cuatro años de trabajo para él haya dicho
una palabra de alabanza, pero respetó mi trabajo. Podía ser muy
desagradable y lo era: me obligó a reescribir, reescribir y reescribir, y
yo tenía un respeto increíble por él porque él aplicó el mismo discipline
a sí mismo. Sin embargo, no era un amigo; no era una buena persona,
era distante y distante y exigente, pero sabía cómo hacer que la gente
actuara. Así que lo primero que hay que hacer es manejarse a sí mismo.

La segunda cosa importante: pasar más tiempo

fueradel lado dela compañía
[4]
La segunda cosa a recordar es pasar suficiente tiempo y esfuerzo en
el exterior de su negocio. Un gran peligro en una organización, y
no sólo una grande, es que desaparezcas en ella, te absorba,
que pases todo tu tiempo, energéticamente unacapacidad en
problemasinternos.
No todos los resultados de una organización y especialmente
del negocio están en el exterior. Y no sólo dónde están los
clientes, también donde están los no clientes. Incluso si usted es
el negocio dominante en su campo, muy rara vez tiene más de
1/3 del mercado, lo que significa que 2/3 de los clientes
potenciales no compran de usted. Usted puede saber mucho
acerca de sus clientes y prestar una gran cantidad de atención a
ellos; y tal vez usted está en un negocio en el que sólo hay un
puñado de clientes para esa máquina especial que usted hace,
y por lo que conoce a sus clientes y está en contacto con ellos. Una
de las ventajas de las empresas medianas o pequeñas es que puedes
decir que conoces a tus clientes. En un gran negocio no lo haces.
No tienes informes. Y sin embargo, 2/3 del mercado no compra de
usted y usted debe asegurarse de que usted tiene suficiente tiempo
parao mirar a estos noclientes. ¿Por qué no nos compran?
¿Cuáles son sus valores, cuáles son sus expectativas? Esa no es
la razón. La razón principal es que el cambio prácticamente
siempre comienza con los no clientes.
Lo que quiero decir es esto: en los últimos 30 años la industria
más importante se ha metido en problemas y no tengo que
decirles que las principales industrias de los años 50 y 60 están
universalmente en problemas: la industria automotriz, los bancos
c odos los
o
m
e
r
c
i
a
l
e
s

l
a
s

g
r
a
n
d
e
s

e
m
p
r
e
s
a
s

s
i
d
e
r
ú
r
g
i
c
a
s
.

C
a
s
i

t
B O OO K O F T H E Y E A R 2 0 0 5

L
a
las industrias que dominaron el panorama industrial en los países
desarrollados en las décadas de 1950 y 1960 están hoy en díaa la t
defensiva, y en todos y cada uno de los casos el cambio comenzó e
en el exterior entre los no clientes y están en problemas en gran r
medida. Los grandes almacenes, que aún no están en Europa, pero c
están presentes en Estados Unidos y Japón, están en terribles e
problemas, mientras quehace cuarenta yoídos dominaban la r
distribución minorista. El cambio comenzó con los no clientes, con a
la pareja. Cuando la mujer, una mujer educada, también se fue a
trabajar, no tuvo más tiempo para comprar en los grandes c
almacenes. La teoría básica de los grandes almacenes es permitir o
que la ama de casa que no tiene trabajo (el marido está en el s
trabajo, los niños están en la escuela) para pasar mucho tiempo a
allí. Los grandes almacenes consumen mucho tiempo - para
tener la sensación de que ella está haciendo algo para lafamilia, para q
sí misma. De repente, las mismas mujeres, las primeras en los u
Estados Unidos y ahora cada vez más en todo el mundo e
desarrollado, también tienen un trabajo y no tienen tiempo. Pero
nunca fueron clientes de grandes almacenes y por eso los grandes h
almacenes, que de al lnuestros negocios probablemente tienen, con a
mucho, las mejores estadísticas sobre sus clientes, ni siquiera se y
dieron cuenta de que la próxima generación de clientes no
compraba en grandes almacenes hasta que de repente perdieron el q
mercado y la mayoría de los grandes almacenes estadounidenses en u
realidad nos pasamos por la bancarrota. Ahora los grandes e
almacenes japoneses están retrocediendo por la misma
razón. d
Así que lo primero que hay que hacer es asegurarse de que está e
lo suficientemente cerca del exterior que no tiene que depender c
de los informes. El mejor ejemplo que conozco: hace muchos i
años un hombre construyó uno de los principales negocios del r
mundo, el primer negocio que realmente se aprovechó del gran
cambio en la medicina cuando la práctica de la medicina hizo que e
la práctica de la medicina pasara del practicante individual al s
hospital (que happened después de la Segunda Guerra Mundial en los :
paísesdesarrollados). Este hombre vio esto primero y construyó un n
negocio muy grande y exitoso en él. Hay una regla simple: cada e
ejecutivo en esa empresa desde sus inicios, cuando era muy c
pequeño a ser una gran multinacional, cada ejecutivo pasó cuatro e
semanas - dos veces dos - fuera de la empresa. Cada vez que un s
vendedor se iba de vacaciones, un ejecutivo tomaba su lugar i
durante dos semanas, dos veces al año, y llamaba a los clientes t
y vendía a los clientes e introducíaproductos ne w en el a
mercadohospitalario. Como resultado, esa empresa comprendió el m
mercado que cambia rápidamente. No es porque tuviera o
informes (todo el mundo tenía los mismos informes), sino s
porque pasó algún tiempo con el administrador del hospital que
realmente tomó las decisiones de buying. Y así: asegúrate de e
conocer el mercado. n
t
La Tercera Cosa Importante: ¿Cuáles son las Fortalezas e
de su Empresa? n
der lo que ahora llamamos las competencias básicas de su
organización. ¿En qué somos realmente buenos? Eso también
requiere algo que no deberías hacer. Probablemente, a estas
alturas, todos tengan hermosos métodos de asignación de capital.
Antes de tomar la decisión de invertir, usted hace treinta
estudios y puede ser

[5]
 BOOKOFTHEYEAR2005

lo suficientemente avanzado como para utilizar las cuatro formas

que conocemos para analizar una inversión de capital. Cuando
empecé en el negocio hace casi 70 años, usamos estos
métodos que estaban en todos los libros, pero no podíamos
aplicarlos porque habría requerido cientos de empleados.
Ahora, usando incluso el más simple de los ordenadores
personales, PCs, toma cinco minutos, por lo que utiliza todos los
métodos. Y una cosa que nunca haces- no escribes lo que
esperamos cuando gastamos esta cantidad de dinero en construir
una nueva planta, en construir un nuevo servicio oganización
o trabajar en un nuevo producto o servicio. ¿Qué esperamos?
You No construyes los comentarios tres años más tarde o
cinco años después, para ver lo que haces; el resultado es
que no sabes en qué eres bueno, y trabajas en las cosas en las que
no eres bueno en lugar de usar tus fortalezas.
¿Por qué nos pagan nuestros clientes? ¿Por qué nos
compran? En un mercado competitivo, no monopolístico, y eso
es lo que el mundo se ha convertido, no hay absolutamente
ninguna razón por la que un cliente debe comprarle a usted en lugar
de a su competidor. Ninguno. Te paga porque le das algo que es de
valor para él. ¿Por qué nos pagan? Usted puede pensar que
esto es un simple question. No lo es. Ahora he estado
[6] trabajando con algunos de los mayores fabricantes, productores y
distribuidores de bienes de consumo envasados del mundo. Todos
ustedes utilizan sus productos, incluso en Eslovenia. Llevo un
año haciendo esa pregunta. Tenemos dos tipos de clientes: uno,
por supuesto, es el minorista y, si ese jabón o ese detergente o esa
mayonesa no está en los estantes del minorista, la ama de casa no lo
comprará. Y así el cliente, por supuesto, es la ama de casa.
¿Para qué nos pagan? I No sécuánta gente en el mundo
hace jabón, pero hay muchas. Y no puedo distinguir entre un tipo
de jabón u otro. ¿Y por qué el comprador tiene una preferencia, y
una fuerte, por cierto? ¿Qué hace por ella? ¿Por qué está
dispuesta a comprarnos cuando está en los mismos estantes
en los EE.UU. o en Japón o en Alemania hay jabones de otros
cinco fabricantes de jabón? Por lo general, ni siquiera los mira.
Ella busca ese jabón. ¿Por qué? What ¿Qué ve ella? ¿Qué
quiere? Trata de trabajar en esto.
Por cierto, la mejor manera de averiguarlo es preguntar a los
clientes, no mediante cuestionarios, sino por, de nuevo, sentarse
con ellos y averiguarlo. El minorista más exitoso que conozco
en el mundo no es una de las grandes cadenas minoristas. Es
alguien en Irlanda, un pequeño país del tamaño de Eslovenia.
Esta empresa en particular está al lado de Gran Bretaña con sus
supermercados muy potentes y todos ellos también están en
Irlanda; y sin embargo, esta pequeña empresa tiene tal vez 60%
del mercado de sándwiches.. ¿Qué hacen? Bueno, la respuesta
es que el jefe pasa dos días a la semana en una de sus tiendas
sirviendo a los clientes, desde el mostrador de carne hasta el mostrador
de check-out, hasta ser el que pone las cosas en bolsas y las lleva a
los automóviles de los compradores. Y sabe lo que pagan los
c uy simple para usted. No lo es. Es infinitamente más important que
l cualquier otra herramienta de gestión.
i
e
n
t
e
s
.

P
e
r
m
í
t
a
n
m
e

d
e
c
i
r

q
u
e

t
o
d
o

e
s
t
o

p
u
e
d
e

s
o
n
a
r

m
BOOKOFTHEYEAR2005

P
e
La contabilidad de costos es obsoleta t
e
Sí, en los próximos 10 a 15 años vamos a cambiar nuestros r
sistemas básicos de información y los cambios fundamentales
D
llegarán a la contabilidad que, ahora, tiene más de 700 años, y es r
totalmente obsoleta. Estamos desarrollando conceptos de u
contabilidad muy nuevos, y nuestra contabilidad en 15 años c
por lo tanto se verá muy diferente.. En los 70 años que he k
e
estado trabajando, no ha cambiado en absoluto o muy poco, pero r
en los próximos 15 mejorará. Y estamos cambiando :
totalmente la fabricación y vamos hacia la fabricación magra o V
como quieras llamarlo. Va a ver la fabricación de manera e
muy diferente no como una forma de mover el material, sino o
como una forma de organizar, construir alrededor del flujo del
proceso; realmente construir alrededor de la información. Estoy hasta e
el final trabajando con empresas medianas, sobre todo en esto, l
y es un trabajo increíble. Aunque ya sabemos cómo
movernos, no estoy diciendo que hayamos terminado; pero f
estamos llegando allí. o
Tome un gran mercado, el mercado mundial de locomotoras, y c
tomar un mercado muy grande como China o India. They o
Tienen que reconstruir los ferrocarriles y en los EE.UU.,
también tienen que e, reconstruirlos. Only Hace sólo 10 años d
había muy pocos fabricantes de locomotoras en el mundo - e
principalmente cuatro grandes. La que era la más inteligente
hace 10 años es ahora, con mucho, la más grande, y hace tantas l
locomotoras como las otras tres juntas por cambio en el proceso de a
fabricación, no por la automatización. Eso es casi poco importante,
sí - hay pensamientos necesarios en la automatización, pero p
fundamentalmente vieron a través de lo que es un locomotive y r
organizaron el proceso alrededor del producto final. Y ahora tienen e
la mitad del mercado mundial. Les tomó 15 años. I He g
estado trabajando con ellos durante 15 años y han trabajado u
muy duro, pero han cambiado mucho. Todas estas son cosas muy n
importantes. t
a
Pero permítanme volver al principio: el lugar para empezar a
gestionar no está en la planta y no está en la oficina. yourself d
Empiezas por manejarte a ti mismo descubriendo tus propias e
fortalezas, pláciándoteng donde tus fortalezas pueden producir l
resultados y asegurándote de que des el ejemplo correcto (que es
básicamente de lo que se trata la ética), y colocando a tu gente S
donde sus fortalezas pueden producir resultados. r
Muchas gracias, señoras ygentiles. Mi agradecimiento de nuevo .
a Danica Purg por permitirme hablar con ustedes; y ahora espero
que todavía tengamos un poco de tiempo para sus preguntas. A
Muchas gracias. b
e
Respuestas a las preguntas del suelo l
Derek Abell: l

¿Cuáles son las dos o tres cosas por venir que los gerentes
y
tendrán que vigilar?
 creo que lo primero es tener un ojo en ti mismo y el siguiente en lo que
sucede fuera, porque ambos mercados y tecnología cambian muy
rápido y no se oye hablar de ellos por dentro hasta que es
demasiado tarde. Hay tres cosas. La tercera cosa que hay que
decir,

[7]
 BOOKOFTHEYEAR2005

think especialmente para las empresas medianas, que creo que es lo

que tenemos en esta sala en este momento, es: asegúrese de
sentarse con su propia gente una vez a la semana, tal vez una vez al
mes en silencio durante mucho tiempo, y preguntarles: ¿qué hacemos
nosotros en esta empresa que le ayude? ¿Qué hacemos en esta compañía
que te obstaculiza? ¿Qué hago yo como tu jefe que te ayuda?
¿Qué hago yo como tu jefe que te obstaculiza? Hay dos
requisitos para ser un jefe. Una es dar el ejemplo correcto; y el otro es
ayudar y permitir que su gente actúe. Esas son las cosas que
pondría primero. Todo lo demás es diferente de una organización a
otra; estas cosas son iguales en todas las organizaciones humanas.
Espero que esto responda a su pregunta, señor Abell.

Motivación: el Premio a la Calidad

Germ Miro:
¿Qué opina del Premio Europeo de Calidad? ¿Podría la
puntuación del premio de calidad ser una medida de rendimiento de los
altos directivos?
Peter Drucker:
Tengo sentimientos encontrados. Por un lado, tratar de cumplir con los
estándares tiene un tremendo impacto de calidad en una organización.
Sabes que el secreto de un buen entrenador de sports es conseguir que
[8]
sus jugadores (y yo solía jugar al fútbol, al fútbol europeo cuando
era joven) quieran vencer al enemigo, querer ganar, querer ganar
juntos. Y eso es lo que hace un premio de calidad. Crea ese espíritu
de equipo. Por otro lado, se centra en una, y sólo una dimensión y cuando
nos fijamos en lo que ha sucedido con los ganadores de premios, muchos
de ellos dos años más tarde serán fruncidos porque habían puesto la
calidad en producción en primer lugar. Eso eralo queles importaba. Y
ahora que lo habían ganado, no hay otros mundos que conquistar.
Por un lado, creo que necesitas algo. Necesidad es una palabra
demasiado fuerte; you usas algo que enfoca un equipo. I Solía ser
un jugador de música de cámara en mis días más jóvenes y cuando
nos sentábamos, nunca como profesionales, nos centramos en
ese cuarteto y nos dio una tremenda emoción. Pero también significaba
que descuidamos el repertorio - nos centramos en muy pocas cosas
y realmente no nos convertimos en mejores jugadores. Hicimos
un mejor trabajo del quinteto Schubert pero no me convertí en un
mejor violonchelista. Un premio tiene un gran poder motivador,
pero no dejes que eclipse el rendimiento.

El desarrollo está garantizado por una sociedad civil y la educación

Peter Kraljiá:
¿Cuál es su percepción de las oportunidades de desarrollo de
Europa Central y Oriental?
Peter Drucker:
Esta pregunta es difícil porque usted está agrupando a Europa Central y
Oriental en una sola pregunta. Y yo soy un viejo europeo, nací cuando
Liubliana todavía era Laibach,así que nací todavía en la monarquía
a n ella. I Sé que no existe tal cosa como Europa Central o Oriental,
u excepto en el mapa. Pero Eslovenia es muy diferente de Ucrania,
s créeme. ¿Y cuál es la diferencia? Bueno, usted tiene una vieja tradición
t cívica en Eslovenia, como lo han hecho en la República Checa. Las
r oportunidades de desarrollo son tremendas.
o
-
h
ú
n
g
a
r
a

p
a
s
é

l
o
s

p
r
i
m
e
r
o
s

1
0

a
ñ
o
s

d
e

m
i

v
i
d
a

e
B O OO K O F T H E Y E A R 2 0 0 5
d
o
Donde no tienes esa tradición cívica, la sociedad civil con n
d
organizaciones sociales en funcionamiento, donde el Estado ha matado
e
todo lo demás si alguna vez existió, dondeno tienes la infraestructura
educativa(y, de nuevo, tú en Eslovenia la tienes y los checos la tienen, y
l
los húngaros tienen algo), allí, creo, es muy difícil. Bueno, no creo que
o
un instituto como el de Danica Purg haya podido pasar, que nos s
sayPoland, o que se haya creado en la antigua Rusia porque la tradición
básica no está ahí. El compromiso básico con la comunidad no está ahí h
y la sociedad civil no funciona. Por lo tanto, me gustaría mirar a los o
países individuales, y no desde el punto de economics, sino desde el punto m
de su sociedad. ¿Qué hace que Singapur, Malasia, Indonesia o Taiwán b
sean tan especiales? Lo que hace especial a Singapur es que los r
chinos tienen una tradición civil básica basada en la familia que e
crea energías; y lo mismo es cierto en Corea del Sur. Y donde no s
lo tienes, sí, los hijos del dictador se hacen ricos y las sobrinas del
e
dictador se enriquecen, pero la sociedad no. Y así, creo, donde usted
s
tiene la sociedad civil, y usted en Eslovenia tiene una tradición muy
t
antigua de ella (sé un poco desu país y los checos lo tienen), va a ser un
á
trabajo duro, duro en este mundo muy competitivo, pero la
n
comunidad está allí y eso, creo, es lo que le distingue. Eso es lo
más que puedo decir. No creo que haya oportunidades para los países;
e
hay oportunidades para las empresas individuales. Pueden ser ayudados
l
por la política de un país, o obstaculizados; pero si usted no tiene
i
el negocio individualy conducirdetrás de ella y el apoyo de la m
comunidad, usted no va a conseguir ningún lugar. Así que, donde lo i
tienes, creo, las oportunidades son buenas. Va a ser un trabajo muy n
duro en la sociedad muy competitiva. Ya nadie tiene una ventaja, a
tienes que ganártela todos los días, pero donde tienes esa base n
social básica, casi diría que una sociedad que está orgullosa de sí d
misma, entonces puedes tener éxito. Es todo lo que puedo ofrecer. De o
lo contrario, vería a los países e industrias individuales.
g
Mujeres en Gestión r
Amy S a
¿Cómo ve el papel de las mujeres gerentes en la gestión d
profesional en el mundo del mañana? u
a
Peter Drucker: l
Probablemente soy la persona equivocada para hacer esa pregunta. m
Porque, ya sabes, cuando crecí mi madre era una mujer profesional, e
la segunda pediatra en Austria (la primera era su prima). Mi esposa es n
una mujer profesional que ahora, a la edad de 85 años, está t
iniciando un nuevo negocio: es física. I Yo dirigía una e
universidad de mujeres, y fui la primera persona en los Estados
Unidos en admitir mujeres a una escuela de negocios de posgrado, así d
que obviamente no soy imparcial y he trabajado muy bien con las e
mujeres. Nunca he tenido ningún problema. Creo que en los Estados s
Unidos, en otros 15 años, cadaoficial financiero será una mujer. Las d
mujeres están haciendo carreras extraordinarias en finanzas y e
contabilidad y son increíblemente dotadas en ella. Están teniendo éxito
que las mujeres comenzaron a tomar el control. Por otro lado,
permítanme decir, incluso en 15 años la mayoría de los gerentes de
fabricación seguirán siendo hombres, a pesar de que ahora
tenemos casi una quinta parte de los estudiantes en nuestras
escuelas de ingeniería mujeres y son muy buenos estudiantes, pero
gravitan incluso en ingeniería en trabajos de personal más bien

[9]
 BOOKOFTHEYEAR2005

que los trabajos de línea. Cuando nos fijamos en nuestro sistema de

atención médica (y como habrá oído, está en agitación y transición),
cada vez más las personas que emergen como cabezas gerenciales hay ex
enfermeras, enfermeras: conocen el hospital. Y también a las mujeres
les resulta muy difícil entrar y aún más difícil hacer una carrera.
Pero creo que se puede esperar, a partir de ahora, que las mujeres
tengan un enfoque cada vez más profesional: el tipo de mujeres
que pueden estar en casa terriblemente aburridas o las que se están
convirtiendo en parte de las principales firmas de contabilidad, parte de
los principales bufetes de abogados, asumiendo el control en la medicina
donde, en los Estados Unidos, las mujeres eran casi desconocidas
excepto como enfermeras hace 45 años. Por lo tanto, creo que women se
están apoderando cada vez más de puestos de trabajo profesionales y
gerenciales y cada vez más, en los Estados Unidos, eso ya no es un
problema. Eso es casi un hecho consumado y, creo, tiene que
ver con el hecho de que tanto trabajo moderno no es un trabajo
manual pesado, sino que es el trabajo cerebral que requiere la
voluntad de trabajar con otras personas. Seamos sinceros, las mujeres
suelen ser mejores que los hombres. Gran parte de ella requiere ese
equilibrio entre la percepción y el método riguroso que tiene un buen
controlador y que, también, es algo en lo que las mujeres suelen ser
mejores que los hombres. Así que creo que, en los EE.UU.,S,
[10]
estamos a dos tercios del camino allí.
Comenzamos en 1960; Hace 35 años, en mi programa de gestión
ejecutiva para personas de 45 a 50 años que están justo por debajo
de la primera posición, uno de ellos había estado asesorando al
Obispo cada semana. Empezamos hace 24 años cuando teníamos tal vez
dos o tres mujeres en el grupo de cada cien que admitimos.
Ahora son unas 40 mujeres de cada cien. Y estas son personas
que hacen carreras sustanciales, de lo contrario no las tomaríamos.
También creo que eso va a ser universal.

Gestión en empresas sin ánimo de lucro

Danica Purg:
En relación con las organizaciones sin fines de lucro, ¿qué considera que
es relevante? Usted mencionó el Bishop de California y cuando
hablamos dijo que es muy importante que cada vez más personas de
instituciones que no son instituciones empresariales se sometan a
educación de gestión porque están dirigiendo negocios muy
importantes. Hoy en día, hay alrededor de 300 personas aquí, en su
mayoría de negocios y también del gobierno, hospitales, la iglesia,
etc. ¿Puede decirnos algo sobre los posibles impactos en el desarrollo de
la gestión que considera relevantes? ¿Hay alguna diferencia entre los
dos tipos de organizaciones lucrativas y las sin fines de lucro?
Peter Drucker:
Permítanme primero dejar una cosa clara, Danica Purg. Ese obispo en
mi programa de gestión ejecutiva es un hombre. Todavía no hemos
alcanzado el nivel de las mujeres obispos, aunque, creo que
llegaremosallí, tal vez no en mi vida, pero tal vez dentro de 50 años. Sí,
h ucro y la ganancia. Las organizaciones sin fines de lucro son mucho
a más difíciles de administrar. Hay dos razones para esto. En primer
y lugar, no tienen un resultado financiero. Si diriges un negocio, para el
final del año, es posible que no sepas lo bien que lo has hecho, pero sabes
u que lo has hecho mal. Y eso es como en las instituciones sin fines de
n lucro. La otra es que las instituciones sin fines de lucro, en muchos casos,
a dependenen gran medida de los voluntarios y los voluntarios son un
desafío de gestión muy diferente a los empleados. Mucho
d
i
f
e
r
e
n
c
i
a

e
n
t
r
e

l
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
ó
n

s
i
n

f
i
n
e
s

d
e

l
BOOKOFTHEYEAR2005
s
e
más fácil porque están comprometidos con lo que están haciendo y r
mucho más difícil porque la satisfacción del cheque de pago no está allí.
Hay diferencias, pero ambos necesitan administración; y la gestión, m
por lo tanto, yo diría que en una organización sin fines de lucro u
bien dirigida es mejor en su conjunto que incluso en un negocio y
bien dirigido. Pero la mayoría de las organizaciones sin fines de
l
lucro siguen siendo muy mal dirigidas porque la gente cree que la
a
suya es una buena causa y eso es lo que importa; los resultados no
r
importan. No son resultados enfocados y por lo tanto necesitan una gran
g
cantidad de desarrollo de la gestión. Estás en ese campo, no por o
buenas intenciones, sino porque quieres marcar la diferencia en la ,
sociedad, en la comunidad, en lo que sea que sea la misión de la
organización sin fines de lucro. Toda mi propia experiencia gerencial p
está en organizaciones sin fines de lucro. Yo dirigía una pequeña e
universidad y una escuela de professional muy grande enmi carrera. r
Nunca he dirigido un negocio. I Trabajé en uno hace mucho o
tiempo, así que mi experiencia es sin fines de lucro como
ejecutivo y, no diría que es más difícil, pero hay más que aprender, m
simplemente porque la mayoría de las personas que están en ellos i
quieren hacer el bien y ahora tienen que aprender a hacerlo bien; e
n
they tienen que aprender a gestionar los resultados.
t
La persona educada moderna está aprendiendo r
continuamente a
s
Danica Purg:
¿Podría explicar su noción de una persona educada? e
Peter Drucker: l
Creo que es una pregunta muy básica y creo que ahora podemos
responderla. No es lo que queríamos decir con una persona educada b
ayer: cuando fui a la escuela secundaria educado significaba que se u
podía volver aanunciar unainscripción en latín (que, por cierto, ya no e
n
puedo hacer). Ser educado hoy significa haber aprendido a aprender y
significa seguir aprendiendo. Eso f es "educado" hoy en día y ya
S
no es lo que tuvimos durante un par de cientos de años: esa persona
e
educada, amable, humanista, aunque todavía me cuente con uno de ñ
ellos. Pero, ahora, creo que lo que hace a una persona educada o
es un compromiso con el aprendizaje continuo, volver a la escuela, r
como en sus cursos, Danica, leer, probar cosas, aprender y
expandir sus horizontes. Esa es una "persona educada" ahora. m
e
Planes, el futuro, gracias y felicitaciones
Danica Purg: d
Díganospor favor, al final, ¿cuáles son sus planes futuros?? é
,
Peter Drucker:
Mi propio plan futuro es mantenerme activo y trabajar el
m
tiempo que el buen Señor me lo permita, lo cual no puede ser muy i
largo; y no retirarse. No sabría qué hacer, así que seguir s
trabajando mientras la gente como tú quiera que hable con
ellos, siempre y cuando mis planes sigan llegando a mí (y lo p
hacen), mientras pueda enseñar, espero poder continuar. No puede l
anes son seguir tratando de hacer una pequeña contribución en este
mundo tan peligroso. Son mis planes. Una semana a partir de mañana
iré a Japón en unagira del ecture y consultoría, probablemente la
última. Va a ser extenuante, y descansaré una semana antes de
empezar a enseñar de nuevo; y noviembre puede ser el mes más
ocupado que he tenido en mi vida. Todas las personas sin fines de
lucro, por cierto: alrededor de 6 o 7 instituciones sin fines de
lucro con las que he estado trabajando están volviendo a

[11]
 BOOKOFTHEYEAR2005

pasar uno o dos días conmigo. Así que no tengo planes. I Sólo
sigo haciendo lo que puedo hacer mientras pueda hacerlo.
Muchas gracias de nuevo por pedirme que hable con usted y de nuevo,
tiene mis más sinceras felicitaciones en su décimo aniversario.
Usted y su instituto están haciendo lo que necesitamos. Estás en
este horrible siglo de guerras y persecuciones, tratando de crear la
educación y la competencia para el mañana y para un mejor siglo.
Y si he hecho una ligera contribución estaría muy very feliz.
Muchas gracias, Dr. Purg. Y muchas gracias, tú, people en Liubliana,
por el gran placer y el gran honor de poder hablar contigo. Muchas
gracias.

[12]
B O OO K O F T H E Y E A R 2 0 0 5
c
o
m
Peter F. Drucker: Timeline e
1909 r
Nacido el 19 de noviembre en Viena, Austria, en una familia c
profesional altamente educada profundamente involucrada en los i
asuntos culturales, políticos y económicos de la época. Su maestro a
de jardín de infantes enseñó "el concepto de gestión". n
t
1918
e
La escuela a la que asistió en 4o gradoe, dirigida por sus
e
queridas Misses Elsa y Sophy, se centró en lo que la gente puede
n
hacer, que se convirtió en un concepto de modelo temprano para el
credo Drucker. Pasó el verano en el Spa Topoléica, Eslovenia.
A
1919 l
Ingresó en el gimnasio y fue instruido en religión por el Padre e
PflieGer, quien planteó la pregunta existencial clave: '¿Por qué quieres m
que terecuerden?' Esta pregunta fue una piedra de toque importante a
para Drucker a lo largo de su vida. n
i
1927
a
Se trasladó de Austria a Alemania para estudiar derecho en la
Universidad de Hamburgo. Un curso presentó la ley de
b
almirantazgo como un microcosmos de la historia occidental, la
a
sociedad, la tecnología, el pensamiento legal y la economía. Se
j
convirtió en el modelo para la enseñanza de la gestión de Drucker.
o
Asistió a una actuación de Falstaff de Verdi en la ópera de
Hamburgo y se inspiró para llevar a cabo el trabajo de su vida en e
el espíritu de Verdi, quien dijo: 'Toda mi vida como músico me he l
esforzado por la perfección. Siempre me ha eludido. I Sin duda d
tengo la obligación de hacer un intento más. o
m
1929
i
Publicado dos artículos econométricos, uno de which pronosticó, a
n
principios del otoño de 1929, el continuo aumento del mercado
i
de valores. Esto lo curó permanentemente de hacer predicciones.
o
Trabajó como analista de valores en prácticas en la sucursal de
Fráncfort de una firma de Wall Street antes de transferirse a la
n
Universidad de Frankfurt.
a
Se unió al periódico diario más grande de Fráncfort, el Frankfurter z
General Anzeiger,, como escritor financiero. Promovido un año i
más tarde a editor senior a cargo de asuntos exteriores y ,
negocios. Su jefe, Erich Dombrowski, un destacado editor y
liberal, le enseñó a evaluar su trabajo y decidir en qué enfocarse,
qué mejorar y qué aprender. Este tipo de evaluación se convirtió s
en un elemento clave del trabajo de Drucker con gerentes y e
organizaciones.
m
1931
u
Recibió un doctorado en derecho internacional de la Universidad
d
de Frankfurt.
ó
1932
Publicó un ensayo sobre Friedrich Julius Stahl, un destacado a
filósofo conservador alemán, que ofendió al gobierno nazi. El
panfleto fue prohibido y quemado. Drucker decidió no ser
Londres, donde trabajó para un banco comercial y continuó
escribiendo y estudiando economía.

[13]
 BOOKOFTHEYEAR2005

1933
Visitamos Liubliana, Eslovenia.
1937
Se casó con Doris Schmitz y se mudó a los Estados Unidos como
corresponsal estadounidense para un grupo de periódicos
británicos. Doris Drucker se convirtió en su apoyo e inspiración.
1939
Publicó su primer libro, The End of Economic Man: The
Origins of Totalitarianism (reeditado en 1995), que Winston
Churchill ordenó que se incluyea en el kit de libros de cada
graduado de la Escuela de Candidatos de Oficiales Británicos.
Enseñó a tiempo parcial en el Sarah Lawrence College.
1942
Se unió a la facultad de Bennington College, Vermont, como
profesor de política y filosofía.
1943
Publicó su segundo libro, The Future of Industrial Man (reeditado
en 1994), que llevó a una invitación de General Motors para
estudiar su estructura corporativa y de alta dirección: el primero
de los proyectos de consultoría many.
1945-46
Publicó The Concept of the Corporation (reeditado en 1992). Este
libro, que se originó en el estudio de Drucker de General Motors,
[14] introdujo el concepto de descentralización como principio de
organización, y el de la gestión por objetivos para reemplazar el
mando y el control. También introdujo el principio de
responsabilidad de los trabajadores, que General Motors rechazó,
pero que El Japón convirtióen la piedra angular de su estrategia
industrial deposguerra.
1950
Se unió a la facultad de la Escuela de Negocios de Posgrado de la
Universidad de Nueva York como profesor de gestión, donde
permaneció hasta 1971. Escuché a Joseph Schumpeter, el
economista de Harvard, decir a su padre, Adolph Drucker: "Sé que
no es suficiente ser recordado por libros y teorías. Uno no
hace ninguna diferencia a menos que sea una diferencia en la
vida de las personas».. Esto se convierte en una parte clave del
pensamiento de Drucker sobre su propia vida y trabajo.
1954
Publicó The Practice of Management, estableciendo así la
gestión entre las principales innovaciones sociales del siglo XX.
Entre sus contribuciones se encuentran las tres preguntas clásicas:
¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es nuestro cliente? What
¿Qué considera nuestro cliente valor?
1966
Publicó un libro de gran interés, The Effective Executive, que dice
a los gerentes que se centren en las prioridades estratégicas para
evitar perder tiempo en asuntos no esenciales.
1971
Dejó la Universidad de Nueva York para convertirse en el Profesor Clarke
de Ciencias Sociales y Gestión en Claremont Graduate School en
BOOKOFTHEYEAR2005

California. Claremont más tarde renombró la escuela en su honor.

1975
Comenzó un mandato de 20 años como columnista mensual para la
página editorial del Wall Street Journal. Comenzó lo que describió
como su "período de mayorductividad pro".
1976
Nombrado a la junta del Museo de Arte Asiático financieramente
angustiado en San Francisco. Los donantes respondieron a su
visión, y el museo se dio la vuelta. Proporcionó una visión
similar para CARE en un momento en que esa organización se
tambaleaba por el escándalo financiero.
1979-85
Se convirtió en profesor de arte oriental en el Pomona College de
Claremont.
1981
Sus preguntas a Jack Welch, CEO de General Electric, generaron la
estrategia fundamental de GE de esforzarse por ser No. 1 o No. 2 en
cada negocio.
1984
Argumentó famosamente que el CEO de una empresa no debería
hacer más de 20 veces el salario de su trabajador peor pagado. .
1987 [15]

El Peter F. Drucker Graduate Management Center en Claremont

Graduate University nombrado en su honor.
1996
Habló en la celebración del décimo aniversario de la Escuela de
Administración IEDC-Bled.
1998
Los Archivos Drucker inaugurados en claremont Graduate
University. Las obras de Drucker se recogen y clasifican en los
archivos, haciendo que sus ideas, ideales y filosofía sean
ampliamente accesibles para los académicos y practicantes.
2000
Apertura de las nuevas instalaciones del IEDC en el lago Bled,
Eslovenia: Drucker envió susfelicitaciones de guerram,
diciendo'Cresceat y Floreat!'
2002
Drucker otorgó la Medalla Presidencial de la Libertad por el
presidente George W. Bush por su servicio al campo de la gestión.
2005
Ganó el Premio McKinsey, presentado por la Harvard Business
Review por el artículo de negocios best publicado en HBR en 2005.
'What Makes a Effective Executive' de Drucker empató en el
primer lugar. Murió en su casa de Claremont el 11 de noviembre,
una semana antes de cumplir 96 años, habiendo publicado 38 libros
y sido traducido a 37idiomas.

Fuente: CGU, IEDC

 BOOKOFTHEYEAR2005

Peter F. Drucker: Hombre del pasado, hombre

del futuro
[ UN HOMENAJE PERSONAL DE HERMANN SIMON *]

"Lo que este libro realmente trató es EL FUTURO DE LA

SOCIEDAD." Esta es la frase de cierre de Peter Drucker's
Management 1
Desafíos para el siglo XXI, que aparecieron en 1999. El
futuro siempre fue de particular interés para Peter Drucker. Muchas
personas contemplan y escriben sobre el futuro, pero ningún otro
autor de la gerencia tuvo tal impacto en nuestro pensamiento
como él. ¿Qué hizo a Drucker tan excepcional? ¿Qué lo distinguió
de todos lossuyos? Mi hipótesis: Drucker interpretó el futuro de
una manera única porque era un hombre del pasado.
Una vez le pregunté al profesor Drucker si se consideraba más a
sí mismo como un escritor histórico, o un pensador de gestión.
Sin mucha duda respondió, "un escritor histórico". Poco antes
de esto había 2
leer sus memorias, Aventuras de un espectador. En este libro barrió
nosotros lejos en un mundo que ha desaparecido desde entonces, a la
fuente de mi argumento. Otro famoso vienés, el escritor Stefan Zweig
(1881- 3
1942), llamado así "el mundo de ayer". El entorno en el que
Peter F. Drucker nació y creció fue único en muchos sentidos. En
las clases medias altas del imperio austrohúngaro, se puso gran
[16]
énfasis en la educación, la cultura, el arte, la música, la conciencia
histórica, la urbanidad y la apertura internacional. Sin embargo,
estas frases sólo describen parcialmente este período en Viena.
Quien quiera entender la vida en ese momento debe leer las
aventuras de Drucker de un transeúnte y el mundo de ayer de
Zweig. Era una práctica común, por ejemplo, que los niños de las
clases educadas fueran criados hablando varios idiomas, ya que a la
frecuencia tenían institutriz de inglés y francés.
Este mundo se refleja de manera más convincente en las mentes
que produjo, cuyo currículum vitaes se asemeja mucho al de Peter
Drucker. La caída del Imperio austrohúngaro en 1918, el
bolchevismo en Rusia, el período nazi en Alemania: este "tremo
volcánico entoda nuestra tierra europea", como stefan Zweig lo
llamó, desarraigó a toda una generación y simultáneamente liberó
una enorme creatividad. Stefan Zweig emigró por primera vez a
Inglaterra y más tarde se trasladó a Brasil. El filósofo Karl Popper,
nacido en Viena en 1902, escribió su obra principal The Open
Society and Its Enemies durante la Segunda Guerra Mundial
mientras estaba exiliado en New 4
Zelanda, y más tarde se estableció en Inglaterra. El camino de la
el matemático John von Neumann (1903-1957), a quien debemos el
desarrollo de la teoría de juegos y la computadora, lo llevó desde
Budapest a través de Alemania a Princeton, Nueva Jersey,
Estados Unidos. El escritor y filósofo Elias Canetti (1905-1997)
se dirigió a Inglaterra
5
y
más tarde a Suiza. El periodista científico Artur Koestler (1905-
1983), nacido en Budapest, vivió una vida inquieta en Israel,
Alemania, Rusia, Francia, España y finalmente Inglaterra. Ernst
Gombrich (1909- 2001), historiador del arte de fama mundial, nació
en Viena en el mismo
año como
6
Drucker. Escrito en Inglaterra, su voluminosa obra La historia
de Arte (688 páginas!) ( vendió más de seis millones de copias. Este
grupo
también podría
7
ampliarse para incluir al sociólogo Norbert Elias
(1897-1990), que nació en Breslau y cuyos vagabundos
a París, Inglaterra, Amsterdam y Bielefeld, donde lo conocí a la
edad de 90 años. Karol Woytila, de Krakau, Polonia, más
conocido como el Papa Juan Pablo II, también era un niño de
este terreno cultural inusualmente fértil: hablaba diez idiomas. Las
estancias de Peter Drucker encajan bien junto a las de este grupo
excepcional: Viena, Hamburgo, Frankfurt, Inglaterra y América.
A través de su propio declive, la monarquía del Danubio
liberó a sus hijos. Lejos de sus tierras natales, estas personas
lograron grandes cosas y dejaron marcas permanentes en la
herencia cultural de la humanidad. Los esbirros de la monarquía
real e imperial fueron capaces de lograr tal éxito porque se
habían convertido en ciudadanos ejemplares del mundo –
educados, culturalmente flexibles, pluriculturales, históricamente
conscientes – mucho antes de la era de la globalización. "El
mundo de ayer" los había preparado claramente para el mundo
del futuro. Las obras de herederos son ecos de una cultura única.
Esto, sin embargo, no era más que el amplio entorno general.
Los detalles son aún más notables. Debido a que Peter Drucker
entendía la historia como pocos otros, podía dilucidar el
[17]
futuro de una manera característica sólo de sí mismo. Me
impresionó repetidamente con su conocimiento detallado y
extenso, y con sus asociaciones inteligentes e inusuales. Varias
experiencias y analogías dan testimonio de ello. Cuando leí
hace muchos años que el famoso ofer ArthurSchopenhauer había
aprendido español sólo con el fin de leer el Manual del
Oráculo y 8
el arte by de la sabiduría mundana del jesuita español Balthasar Gracian
(1601-1658) en su idioma original, me quedé realmente impresionado.
Más tarde me relacioné con Drucker sobre esto y descubrí que estaba
bien familiarizado con Gracian. De hecho, escribió: "Mi padre me lo
dio como regalo hace 72 años cuando dejé Viena para convertirme en
aprendiz de negocios en Hamburgo. ... Unos meses más tarde descubrí
Kierkegaard [un filósofo danés]. Y estos dos se han convertido en los
polos de mi vida. Debido a Gracian,me enseñé lo suficiente español
para leer su obra en su language original, y además de que aprendí lo
suficiente danés para
9
leer también el trabajo de Kierkegaard en su
idioma original." Para aprender español como Schopenhauer con el fin de
leer Gracian, y también para aprender danés (como el famoso
filósofo español Miguel de Unamuno (1864-1936)) con el fin de
leer Soren Kierkegaard (1813-1855) en el original son paralelismos
que ponen los extraordinarios talentos y profundidad de Drucker en
su propia luz.
Exploremos un caso específico. Drucker frecuentemente
nombra a Deutsche Bank en sus publicaciones como el primer
negocio que se organiza de acuerdo con los principios modernos.
Debido a que sabía de su interés en esta institución, una vez
le envié un artículo sobre uno 10de sus fundadores,
Ludwig Bamberger (1826-1899). Yo no expect Drucker para ser
familiarizado con el nombre, que yo mismo no era. Pero me
equivoqué de nuevo: él estaba bien familiarizado con la vida y los
hechos de Bamberger
 BOOKOFTHEYEAR2005

a través de los diarios de su propio abuelo, Ferdinand von Bond.

Drucker respondió: "Sus historias de Ludwig Bamberger y Georg
Siemens [otro fundador de Deutsche
11
Bank] me fascinaron y
todavía recuerdan algunos de ellos," – prueba más de su conocimiento
increíblemente detallado.
La proximidad de Drucker y el contacto personal con grandes
personalidades, de todas las categorías imaginables, también
son notables. En Adventures of a Bystander, Drucker recuerda
sus conocidos con Buckminster Fuller, el physicist, y Marshall
McLuhan, el científico de comunicación. Rápidamente me di
cuenta de que cada vez que le mencioné un nombre famoso a
Drucker, él conocía a la persona. Tres ejemplos: había conocido a
Ernst Juenger (1895-1998), el controvertido escritor alemán,
desde la década de 1930; y había conocido a Reinhard Mohn,el
hombre que convirtió a Bertelsmann en una editorial
verdaderamente global en la década de 1950. Cuando le pregunté si
conocía al historiador del arte Ernst Gombrich,respondió: "No
conocía a Gombrich de Viena. Pero, pent hace unos diez o doce
años, estuve una noche muy feliz y larga con él en Londres.
... Después de eso, regularmente 12
libros y cartas y artículos intercambiados." Esto es de hecho un pequeño
Mundo. Desde grandes distancias, grandes personalidades se atraen
entre sí y sus caminos se cruzan. Drucker a menudo se encontraba
en el lugar correcto en el momento adecuado para tales encuentros.
Drucker poseía otra habilidad, que he observado en
[18]
gran medida sólo en el escritor argentino Jorge Luis Borges: la
de 13
Asociación. Borges parecía no sólo haber leído todo; él era
Además Capaz Para Hacer el Más improbable Conexiones Y
Asociaciones. En este caso Haciendo él tiempo superado Y
Espacio Y Reconocido relaciones y analogías que escapan a la
persona promedio. Lo mismo fue cierto de Peter Drucker. Dibujó
paralelismos y reconoció puntos en común Entre Actual Futuro Y
Histórico Devdesólvementos, que los abarca con amplios arcos
intelectuales. Personalidades como Drucker Y Borges Parecía Para
have Enciclopédico Recuerdos. Todavía esto solo Es No suficiente;
el Real Habilidad Es el Capacidad Para Hacer Conexiones. Arthur
14
Koestler, a quien Yo mencionado anteriormente, considerado
éste competencia, la verdadera fuente de Creatividad.
El último libro de Drucker, Desafíos de gestión para el siglo XXI,
da testimonio de esta habilidad. En ella su consideración de las
tecnologías de la información a la luz de la historia de la el comercio
de impresión lleva a conclusiones sorprendentes. Como él lo vio, los
ganadores de la revolución de TI no son los desarrolladores de
hardware o software de hoy en día, sino más bien las editoriales que
tienen acceso a conocimientos y contenidos. Enumeró a Bertelsmann
con Reinhard Amapola como ejemplo. Bertelsmann es actualmente el
mayor editor de libros en inglés en el mundo. La elección de Drucker
me alegro personalmente, porque yo tenía, sólo unos meses antes,
15
llamado Reinhard Amapola el "Empresario del Siglo" para el mayor
alemán semana periódicola hora. Pero En éste Contexto Impresora
Elección tiene Lejos Mayor Peso.
 La competencia histórica de Drucker no puede, por supuesto, ser
interpretada "mecánicamente". La historia no se repite, ni sigue
B O OO K O F T H E Y E A R 2 0 0 5
3

leyes dadas como Karl Marx u Oswald Spengler sugirieron. 16

Sin embargo, se puede decir que el ser humano ha cambiado muy
poco a lo largo de la historia registrada. Las declaraciones de
Platón, Aristóteles o Séneca sobre el ser humano y su
comportamiento son tan precisas hoy como lo eran en tiempos
antiguos. Por lo tanto, obtenemos información valiosa cuando
interpretamos los acontecimientos actuales y el futuro a la luz de
las analogías históricas. Esta es una descripción perfecta de la
gran fortaleza de Peter Drucker, y también de la debilidad más notable
de casi todos los autores de la dirección. Su conocimiento de la
historia es típicamente esporádico, superficial o totalmente
inexistente. A diferencia de aquellos que se han apodado
especialistas en historia empresarial, pero sólo cubren una pequeña
porción de este campo, Drucker poseía una base mucho más
amplia de conocimiento histórico. Sin este tipo de comprensión
histórica y conciencia, se vuelve fácilen la gestión para ser víctima
de las palabras de moda actuales o tendencias del día. Los
comentarios del filósofo George Santayana de que la historia se
repetirá para aquellos que no quieren aprender de ella son
quizás especialmente pertinentes para la gestión, que a menudo
pretende crear algo nuevo, pero en realidad sólo está sirviendo
vino viejo en nuevas pieles de vino.

Peter Drucker nos enseñó a usar la historia como su herramienta.

Sostuvo un espejo frente a nosotros que abre nuevas perspectivas y
nos ayuda a entender mejor elfuturo. Esto nos lleva de vuelta a Soren
Kierkegaard, quien dijo: "La vida sólo puede entenderse mirando
hacia atrás, pero sólo puede ser vivida mirando hacia adelante".
Precisamente porque era un hombre del pasado, Peter Drucker brilló
como pensador del futuro.
*HERMANN SIMON es fundador y presidente de Simon, Kucher &
Partners Strategy & Marketing Consultants, Bonn, Boston, Frankfurt,
Londres, Milán, Munich, París, Tokio, Viena, Varsovia y Zúrich.
Simon es un experto líder en estrategia, marketing y precios, lts
conversa con corporaciones de todo el mundo. Simon ha estado en los
consejos editoriales de numerosas revistas científicas tanto en los
EE.UU. como en Europa. Es director en varias corporaciones y es
miembro del patronato de varias fundaciones. En el pasado, fue
profesor de Ciencias de la Gestión y Marketing en las Universidades de
Maguncia y Bielefeld y profesor visitante en Harvard Business School,
Stanford University, London Business School, INSEAD, Keio University
Tokyo y el Massachusetts Institute of Technology. Los más de 30
libros de Simon incluyen los bestsellers mundiales Hidden Champions
(publicados en 14 idiomas) y Power Pricing (publicado en 12
idiomas), Think!, Strategy for Competition, Strategy and Corporate
Culture. En la encuesta cinducida en 2005 por Winfried Weber &
Partner, Simon fue nombrado el segundo pensador de gestión más
influyente en los países de habla alemana, en honor a Peter Drucker.

1 Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century , NuevaYork:

Harper Business 1999.
2 Peter F. Drucker, Adventures of a Bystander, Nueva York: Harper & Row 1978.
 nn-Fischer 1944.
4 KarlPopper, The Open Society and its Enemies,Stuttgart: UTB 1992.

[19]
 BOOKOFTHEYEAR2005

5 Elías Canetti, La lengua salvada , Múnich: Carl Hanser 1977.

6 Ernst Gombrich, The Story of Art, 16a edición, Londres: Phaidon Press
1995. Primera edición publicada en 1950.
7 Norbert Elías, El Proceso de Civilización,Berna: Francke 1969.

8 Balthasar Gracian, The Oracle Manual and the Art of Worldly

Wisdom (título original español: Oraculo manual, y arte de
prudencia),traducido al alemán por Arthur Schopenhauer, 11a edición,
Fráncfort del Meno: Insel 1998.
9 Carta personal de Peter F. Drucker, 26 de julio de 1999.
10 Frankfurter Allgemeine Zeitung, "Un revolucionario barbudo
Revolutionär y erfolgreicher un banquero exitoso", Febuary 1999; Véase
Benedikt Benedikt Koehler, Ludwig Bamberger, revolucionario y
banquero,Stuttgart: Deutsche Verlag-Anstalt 1999.
11 Carta personal letter de Peter F. Drucker, 4 de marzo de 1999.

12 Carta personal letter de Peter F. Drucker, 28 de noviembre de 2001.

13 Véase, por ejemplo, Jorge Luis Borges, Selected Non-Fictions,NuevaYork:
Viking 1999.
14 Arthur Koestler, Der divine Funke,Múnich: Scherz 1968.

15 Hermann Simon, "Fit for the Future", Die Zeit,30 de diciembre de 1998.
16 Oswald Spengler, Der Untergang des Abendlandes,Múnich: Beck 1923.

[20]
BOOKOFTHEYEAR2005

IEDC "Libros del Año"

2005 Peter Drucker: Gestione usted mismo y luego su
empresa: dé un ejemplo
2004 Manfred Kets de Vries, The Bright and Dark Sides of
Liderazgo
2003 Fons Trompenaars, El Desafío del Liderazgo - Visiones,
Valores, Culturas
2002 Milan Kuan, Jean-Philippe Deschamps, William George,
Liderazgo para la Innovación
2001 Milan Kuan, Peter Kraljio, Peter J. Cuero crudo,,
Competitividad de las empresas de Europa Central y
Oriental
2000 Paul Strebel, Centrándose en las opciones de avance
1999 John M. Stopford, Aprovechando el Conocimiento
Organizacional para la Innovación Estratégica
1998 Pedro Nueno, Maintaining Your Personal Value
1997 Conferencia de Peter F. Drucker con motivo del 10o
Aniversario del IEDC: "Gestione usted mismo y luego
su empresa: dé un ejemplo"
1996 10 años de AEDC
1995 George Taucher, Cómo tener éxito con alianzas estratégicas [21]

1994 William A. Fischer, The New Faces of Manufacturing

1993 El desafío de los presidentes europeos; Más allá de la
reestructuración
1992 Gerentes en Desarrollo para Europa Central y Oriental
1991 Thomas J. Peters, The American Way of Managing – A Model
for the Whole World?
1990 Arnoldo C. Hax, Rediseño de Conceptos y Procesos
Estratégicos
1989 Derek F. Abell, Directivo en la Organización del Futuro

1988 Peter Kraljiá, Maneras de éxito industrial

 BOOKOFTHEYEAR2005

Acerca de IEDC – Bled School of Management

Establecida en 1986 como la primera escuela de negocios de
su tipo en Europa Central y Oriental, la IEDC – Bled School of
Management es una de las instituciones de desarrollo de gestión
internacional más destacadas de Europa. Es un lugar donde los
líderes vienen a aprender y reflexionar, un centro internacional de
excelencia enel desarrollo delmaná gement, un punto de encuentro
de negocios y un lugar único donde las obras de arte proporcionan
un entorno creativo para el liderazgo creativo. Algunos de los
profesores y consultores más eminentes del mundo enseñan aquí,
y los participantes asisten de todo el world.
En 1999 la IEDC – Bled School of Management fue una de las
dos primeras escuelas de negocios en recibir el IQA (International
Quality Accreditation), mientras que en 2005 recibió una
acreditación internacional por parte de la Asociación de MBAs
(AMBA).
El IEDC – Bled School of Management es también la sede de la
Asociación de Desarrollo de la Gestión de Europa Central y
Oriental (CEEMAN), la Academia Internacional de Profesores de
Gestión (IMTA) y el Centro Europeo de Liderazgo (ELC).
Junto con sus programas deMBA ejecutivos y MBA de
presidentes altamente clasificados, el IEDC ofrece seminarios
[22]
ejecutivos cortos para la alta dirección, programas a medida para
socios corporativos y una amplia gama de programas de gestión
general, incluyendo un Program de gestión general de cincosemanas y
una Escuela Internacional de Verano para Jóvenes Gerentes.
El IEDC – Bled School of Management Faculty of Postgraduate
Studies of Management tiene la condición de institución de
educación superior en el Ministerio de Educación, Ciencia y
Deporte de Eslovenia, lo que permite a la escuela ofrecer estudios
de maestría y doctorado en gestión además de cursos de MBA.

La IEDC – Bled School of Management es miembro de:

– La Asociación de Desarrollo de la Gestión de Europa
Central y Oriental (CEEMAN)
– La Fundación Europea para el Desarrollo de la Gestión
(efmd)
– La Asociación para Promover Escuelas Colegiadas de
Negocios (AACSB International)
– El Consejo Ejecutivo de MBA (EMBAC)
 4l36 Weflesfey Drive
CJaremont Caiifsmiz gtyt
Teléfono. Todosey a21-148B
* ®de la información es *30b FECHA.

a E eD C BL e d B c hs• gá g•a a am en t

" " " """*""* "***********••••••••••••••••••• ••• z•i •«*. •. .

........
* - ! a a I op z es e d y g z e a t L y d sI I dbt e d .
j a I o t • z 1r c e t r s d á C en c e a c h1zt g s 1 z hou gx z a g ve t1o z e z a o zI a

Un G el , Yo Kt Y T•/
•"• nzlor PT900& para tha V-l 9TDIBT JQgyy¿_ ?g ??q foreword

p b c x L x0 ( e C h I y t u ns , c zt c fi uz i énuz p• I't a T t u t
fiu n s , e p e c L zt I y C h uz c c x (p-x0 énuz e t n a T l t u

‹ tú e 1 -is v « , che a a 9 T c oa{1 e X a a c L a ". Oz a es t a a t i a a- e c Pe o L a 1 Ly 1 Un s N e Ⅴ N T. Q »s

*desde jtzt ahora J Para Sí misma tres e. lejos N r t h o C En En y B e r e- L s a u a

rá á rl b no ks . Un s o :f

Un $ 3 G
Leeutt-tL *ight &Dfl b &Ie tbrae$mma - ?" *
a

1tdztod song-eEul&t10n0 Gn tú suooada -

Fotos: CGU, IEDC
AD & D: Prensa previa
Eduard-ehovin: Studio
DTS Impreso por:
Tiskarna Radio

Circulación: 6000 copias

Impreso en bioma 135 por Papirnica Vevsée
2005

IEDC – Bled School of Management

Preøernova cesta 33
4260 Bled, Eslovenia
LIBRO DEL AÑO

Teléfono: +386 4 57 92 500

Fax: +386 4 57 92 501
info@iedc.si
www.iedc.si