CUADRO DE RESUMEN

LAURA VALENTINA POLANIA REINOSO 080352802018

KEVIN JULIÁN MORENO FONSECA 080353142018
MIGUEL ANGEL ROA SALAZAR 080354422018
LAURA CAMILA PEÑA CUBILLOS 080353932018

PROFESOR: VIEDER NIÑO

UNIVERSIDAD DEL TOLIMA

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
PSICOLOGIA EMPRESARIAL
IBAGUE (TOLIMA)
2020

1
SELECCIÓN DE PERSONAL EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL

Hay un dicho popular que dice que la

selección consiste en elegir al hombre
adecuado para el sitio adecuado. En
otras palabras, la selección busca entre
los candidatos reclutados a los más
adecuados para los puestos que
existen en la empresa, con la intención
de mantener o aumentar la eficiencia y
el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización. Así la
selección busca solucionar dos
problemas básicos:

a) Adecuación de la persona al trabajo.

b) Eficiencia y eficacia de la persona en

el puesto.

LAS BASES DEL PROCESO

SELECTIVO

El punto de partida de todo proceso de

selección son los datos y la información
vertida por el análisis y las
especificaciones de puestos. Los
procesos de selección se basan en los
requisitos de las especificaciones de
puestos, dado que la finalidad de éstos
es proporcionar mayor objetividad y
precisión en la selección de personal

2
 para dicha vacante. Por un lado,
tenemos el análisis y las
especificaciones de dicho puesto, con
la indicación de los requisitos
indispensables que debe tener su futuro
ocupante; y por el otro, tenemos a los
candidatos con diferencias profundas,
disputándose un mismo empleo.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Es la técnica de selección más utilizada

en las grandes, medianas y pequeñas
empresas. A pesar de carecer de bases
científicas y de considerarse como la
técnica de selección más imprecisa y
subjetiva, es la que mayor influencia
tiene en la decisión final respecto al
candidato. La entrevista personal tiene
otras aplicaciones, como en el filtro
inicial en el reclutamiento, en la
selección de personal, en la asesoría y
orientación profesional, en la
evaluación del desempeño, en la
separación, etc. En todas estas
situaciones, se debe entrevistar con
habilidad y tacto, a fi n de que se
produzcan los resultados esperados. A
pesar de todo, la entrevista es el
método más empleado en la selección

3
 de personal, esta preferencia existe a
pesar de la subjetividad e imprecisión
de la entrevista.

Diferencia entre la entrevista de filtro

y la entrevista de selección

La entrevista de selección es diferente

de la entrevista de filtro que se realiza
en la etapa final del reclutamiento. El
reclutamiento abastece al proceso de
selección con candidatos adecuados.
Así, los candidatos reclutados pasan
generalmente por una entrevista de
filtro para ver si disponen de los
requisitos y calificaciones expuestos en
las técnicas de reclutamiento. La
entrevista de filtro es rápida y
superficial, y sirve para separar los
candidatos que continuarán con el
proceso de selección, de los candidatos
que no presentan las condiciones
deseadas. Generalmente es realizada
por el departamento de reclutamiento y
selección o por el gerente y su equipo.

Etapas de la entrevista de selección

4
 La entrevista de selección merece
cuidados especiales que puedan
favorecer su perfeccionamiento. Su
desarrollo atraviesa cinco etapas, a
saber:

1. Preparación de la entrevista La
entrevista no debe ser
improvisada ni hecha de prisa.
La entrevista, ya sea con cita o
sin ella, necesita de cierta
preparación o planeación que
permita determinar los
siguientes aspectos:
• Los objetivos específicos de
la entrevista: lo que se
pretende con ella.
• El tipo de entrevista
(estructurada o libre)
adecuada a los objetivos.
• Lectura preliminar del
curriculum vitae del
candidato a entrevistar.
• La mayor cantidad posible de
información acerca del
candidato a entrevistar.
• La mayor cantidad posible de
información acerca del
puesto vacante y respecto de
las características

5
 personales esenciales que
exige el puesto.
2. Ambiente La preparación del
ambiente es un paso que
merece una atención especial en
el proceso de la entrevista, para
neutralizar posibles ruidos o
interferencias externas que
puedan perjudicarla. El ambiente
del que hablamos debe
enfocarse desde dos puntos de
vista:
• Físico: el lugar físico de la
entrevista debe ser privado y
confortable, sin ruidos, sin
interrupciones y de carácter
particular. Una sala pequeña,
aislada y libre de la presencia
de otras personas que
puedan interferir en su
desarrollo.
• Psicológico: el clima de la
entrevista debe ser ameno y
cordial, sin recelos ni
temores, sin presiones de
tiempo, sin coacciones o
imposiciones.
3. Desarrollo de la entrevista La
entrevista propiamente dicha
constituye la etapa fundamental

6
 del proceso, en la cual se
intercambian las informaciones
que desean los dos
participantes: el entrevistador y
el entrevistado.

DESCRIPCION Y ANALISIS DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

PUESTO
Para conocer el contenido de un puesto
es necesario describirlo. Su descripción
es un proceso que consiste en enunciar
las tareas o responsabilidades que lo
conforman y lo hacen distinto a todos
los demás puestos que existen en la
organización. Asimismo, su descripción
es la relación de las responsabilidades
o tareas del puesto (lo que hace el
ocupante), la periodicidad de su
realización (cuándo lo hace), los
métodos que se emplean para el
cumplimiento de esas
responsabilidades o tareas (cómo lo
hace), los objetivos (por qué lo hace).
Es básicamente una enumeración por
escrito de los principales aspectos
significativos del puesto y de las
obligaciones y responsabilidades
adquiridas.

Análisis de puestos

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 Una vez hecha la descripción, sigue el
análisis de puestos. En otras palabras,
una vez identificado el contenido
(aspectos intrínsecos), se analiza el
puesto en relación con los aspectos
extrínsecos, es decir, en relación con
los requisitos que el puesto impone a su
ocupante. Aunque íntimamente
relacionados en sus propósitos y en los
procesos de obtención de información,
la descripción de puestos y el análisis
de puestos son dos técnicas
perfectamente distintas. Mientras la
descripción se preocupa por el
contenido del puesto (qué es lo que el
ocupante hace, cómo lo hace y por qué
lo hace), el análisis pretende estudiar y
determinar los requisitos,
responsabilidades y condiciones que el
puesto exige para su adecuado
desempeño. Por medio del análisis los
puestos posteriormente se valoran y se
clasifican para efectos de comparación.

MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN

Y EL ANÁLISIS DE PUESTOS

La descripción y el análisis de puestos

constituyen una responsabilidad de
línea y una función de staff. La

8
 responsabilidad de proporcionar la
información sobre el puesto es
únicamente de línea, mientras que la
prestación de los servicios para la
recolección y organización de la
información es responsabilidad de la
función de staff, representado por el
analista de puestos.5 De este modo, el
analista de puestos puede ser un
empleado especializado del staff, así
como el jefe del departamento en el que
se encuentra el puesto que va ser
descrito y analizado e incluso el propio
ocupante del puesto. Los métodos más
utilizados para la descripción y análisis
de puestos suelen ser los siguientes:

1. Observación directa.

2. Cuestionario.

3. Entrevista directa.

4. Métodos mixtos.

ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE
PUESTOS

9
 De manera resumida, un programa de
análisis de puestos comprende las
siguientes etapas:

Etapa de planeación

Es la etapa en la que se planea todo el

trabajo para el análisis de puestos. Es
una etapa de trabajo de escritorio y de
laboratorio.

Etapa de preparación

Es la etapa en la que se preparan las

personas, los esquemas o los
materiales de trabajo, a saber:

1. Reclutamiento, selección y
capacitación de los analistas de
puestos, que conformarán el equipo de
trabajo.

2. Preparación del material de trabajo

(formularios, impresos, materiales,
etcétera).

3. Preparación del ambiente (aclarar a

la dirección, gerencia, supervisores y a

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 todo el personal involucrado en el
programa de análisis de puestos).

4. Obtención de datos previos (nombres

de los ocupantes de los puestos que se
van a analizar, relación de los equipos,
herramientas, materiales, formularios,
etc., utilizados por los ocupantes de los
puestos). La etapa de preparación
puede realizarse en forma simultánea a
la etapa de planeación.

Etapa de realización

Es la etapa en la que se obtienen los

datos respecto a los puestos que se van
a analizar y en la que se redacta el
análisis:

1. Obtención de los datos sobre los

puestos mediante el(los) método(s) de
análisis elegido(s) (con el ocupante del
puesto o con el supervisor inmediato).

2. Selección de los datos obtenidos.

3. Redacción provisional del análisis

hecha por el analista de puestos.

4. Presentación de la redacción
provisional al supervisor inmediato,
para que la ratifique o la rectifique.

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 5. Redacción definitiva del análisis del
puesto.

6. Presentación de la redacción
definitiva del análisis del puesto, para la
aprobación (ante el comité de puestos y
remuneraciones, ante el ejecutivo o
ante el departamento responsable de
su oficialización en la empresa).

OBJETIVOS DE LA
ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS DE
PUESTOS

Los usos que se le dan a los resultados

del análisis de puestos son muchos:
reclutamiento y selección de personal,
identificación de las necesidades de
capacitación, definición de programas
de capacitación, planeación de la
fuerza de trabajo, valuación de los
puestos, proyecto de equipamiento y
métodos de trabajo, etc. Casi todas las
actividades de recursos humanos se
sustentan en la información
proporcionada por el análisis de
puestos.

1. Obtener apoyo económico para

la elaboración de anuncios,
demarcación del mercado de

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 mano de obra, dónde se debe
reclutar, etc., que es la base
para el reclutamiento del
personal.
2. Determinar el perfil del ocupante
del puesto, con lo cual se
aplicará la batería adecuada de
exámenes, que es la base para
la selección del personal
3. Obtener el material necesario
para el contenido de los
programas de capacitación, que
es la base para la capacitación
de personal.
4. Determinar, mediante la
valuación y clasificación de
puestos, los niveles salariales
de acuerdo con la importancia
relativa de los puestos dentro de
la organización y del nivel de los
salarios en el mercado de
trabajo, que es la base de la
administración de sueldos y
salarios.
5. Estimular la motivación del
personal para facilitar la
evaluación del desempeño y del
mérito funcional.
6. Servir de guía tanto al
supervisor en el trabajo con sus

13
 subordinados, como al
empleado en el desempeño de
sus funciones.
7. Proporcionar información para la
higiene y seguridad industrial,
con objeto de minimizar la
insalubridad y el peligro en
determinados puestos.
EVALUACION DE DESEMPEÑO ¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO?

Nuestro interés particular no está en el

desempeño en general, sino,
específicamente, en el desempeño en
un puesto, o sea, en el comportamiento
de la persona que lo ocupa. Este
desempeño es situacional. Varía de
una persona a otra y depende de
innumerables factores condicionantes
que influyen mucho en él. El valor de las
recompensas y la percepción de que
éstas dependen del afán personal
determinan la magnitud del esfuerzo
que el individuo esté dispuesto a hacer.
Es una relación perfecta de costo
beneficio. A su vez, el esfuerzo
individual depende de las habilidades y
las capacidades de la persona y de su
percepción del papel que
desempeñará. Así, el desempeño en el
puesto está en función de todas

14
 aquellas variables que lo condicionan
notoriamente.

RESPONSABILIDADES EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

De acuerdo con la política de recursos

humanos que adopte la organización, la
responsabilidad de la evaluación del
desempeño de las personas será
atribuida al gerente, al propio individuo,
al individuo y a su gerente
conjuntamente, al equipo de trabajo, al
área encargada de la administración de
recursos humanos o a una comisión de
evaluación del desempeño. Cada una
de estas seis alternativas implica una
filosofía de acción.

a) El gerente En casi todas las

organizaciones, el gerente de
línea asume la responsabilidad
del desempeño de sus
subordinados y de su
evaluación.
b) La propia persona En las
organizaciones más
democráticas, el propio individuo
es el responsable de su
desempeño y de su propia

15
 evaluación. Esas organizaciones
emplean la autoevaluación del
desempeño, de modo que cada
persona evalúa el propio
cumplimiento de su puesto,
eficiencia y eficacia, teniendo en
cuenta determinados
indicadores que le proporcionan
el gerente o la organización.
c) El individuo y el gerente
Actualmente, las organizaciones
adoptan un esquema, avanzado
y dinámico, de la administración
del desempeño. En este caso,
resurge la vieja administración
por objetivos (APO), pero ahora
con una nueva presentación y
sin aquellos conocidos traumas
que caracterizaban su
implantación en las
organizaciones, como la antigua
arbitrariedad, la autocracia y el
constante estado de tensión y
angustia que provocaba en los
involucrados. Ahora, la APO es,
en esencia, democrática,
participativa, incluyente y muy
motivadora.

16
 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño ha dado

lugar a innumerables demostraciones a
favor3 y a otras verdaderamente en
contra.4 Sin embargo, poco se ha
hecho para comprobar, de forma real y
metódica, cuáles son sus efectos. Con
el supuesto de que la selección de
recursos humanos es una especie de
control de calidad en la recepción de la
materia prima, habrá quien diga que la
evaluación del desempeño es una
especie de inspección de calidad en la
línea de montaje. Las dos alegorías se
refieren a una posición pasiva, sumisa
y fatalista del individuo que se evalúa en
relación con la organización de la cual
forma parte, o pretende hacerlo; y a un
planteamiento rígido, mecanizado,
distorsionado y limitado de la
naturaleza humana. La evaluación del
desempeño no se puede restringir a la
opinión superficial y unilateral que el
jefe tiene respecto al comportamiento
funcional del subordinado; es preciso
descender a mayor nivel de
profundidad, encontrar las causas y
establecer perspectivas de común
acuerdo con el evaluado. Si es

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 necesario modificar el desempeño, el
principal interesado (el evaluado) no
sólo debe tener conocimiento del
cambio planeado, sino también debe
saber por qué se debe modificar y si es
necesario hacerlo. Debe recibir la
retroalimentación adecuada y reducir
las discordancias relativas a su
actuación en la organización.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del

desempeño se ha planeado,
coordinado y desarrollado bien, trae
beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios son:
el individuo, el gerente, la organización
y la comunidad.

1. Beneficios para el gerente

• Evaluar el desempeño y el
comportamiento de los
subordinados, con base en
factores de evaluación y,
principalmente, contar con un
sistema de medición capaz de
neutralizar la subjetividad.

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 • Proporcionar medidas a efecto
de mejorar el estándar de
desempeño de sus
subordinados.
• Comunicarse con sus
subordinados, con el propósito
de hacerles comprender que la
evaluación del desempeño es un
sistema objetivo, el cual les
permite saber cómo está su
desempeño.

2. Beneficios para el
subordinado
• Conoce las reglas del juego, o
sea, cuáles son los aspectos del
comportamiento y del
desempeño de los trabajadores
que la empresa valora.
• Conoce cuáles son las
expectativas de su jefe en
cuanto a su desempeño y, según
la evaluación de éste, cuáles son
sus puntos fuertes y débiles.
• Conoce las medidas que el jefe
toma para mejorar su
desempeño (programa de
capacitación, de desarrollo, etc.)
y las que el propio subordinado
debe tomar por cuenta propia

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 (corregirse, mayor dedicación,
más atención en el trabajo,
cursos por cuenta propia,
etcétera).

3. Beneficios para la
organización
• Evalúa su potencial humano al
corto, mediano y largo plazo,
asimismo define cuál es la
contribución de cada empleado.
• Identifica a los empleados que
necesitan reciclarse y/o
perfeccionarse en determinadas
áreas de actividad y selecciona a
los empleados listos para una
promoción o transferencia.
• Dinamiza su política de
recursos humanos, al ofrecer
oportunidades a los empleados
(promociones, crecimiento y
desarrollo personal), con el
estímulo a la productividad y la
mejora de las relaciones
humanas en el trabajo.

MÉTODOS TRADICIONALES DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El
problema de evaluar el desempeño de
grandes grupos de personas en las

20
 organizaciones condujo a soluciones
que se transformaron en métodos de
evaluación bastante populares. Se trata
de los llamados métodos tradicionales
de evaluación del desempeño. Estos
métodos varían de una organización a
otra, porque cada una de ellas tiende a
construir su propio sistema para evaluar
el desempeño de las personas.

1. Método de evaluación del

desempeño mediante escalas gráficas.

2. Método de elección forzosa.

3. Método de evaluación del

desempeño mediante investigación de
campo.

NUEVAS TENDENCIAS EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La era de la información trajo

dinamismo, cambio y competitividad.
En ese contexto, la única alternativa de
supervivencia que tienen las
organizaciones es buscar la excelencia
sustentada. Ésta es la base de la
rentabilidad. Una de sus consecuencias
fue la reducción de los niveles

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 jerárquicos debido a las prácticas del
adelgazamiento o downsizing, la cual
disminuyó notablemente la distancia
entre jefes y subordinados. Este
acercamiento, debido a que se
comprimió la jerarquía, trajo consigo,
inevitablemente, nuevas tendencias en
la evaluación del desempeño humano,
tanto en el ámbito del desempeño
individual, como en el colectivo que se
desprende del trabajo en equipo.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO

Comunicar el resultado de la evaluación

al evaluado es un punto fundamental de
todos los sistemas de evaluación del
desempeño.

1. Brindar al evaluado las

condiciones necesarias para
que mejore su trabajo,
comunicar en forma clara e
inequívoca cuál es su patrón de
desempeño.
2. Dar al evaluado una idea clara
de cómo desempeña
(retroalimentación) el trabajo,

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 destacar sus puntos fuertes y
débiles y compararlos con los
estándares de desempeño
esperados
3. Discutir ambos (evaluador y
evaluado) las medidas y los
planes para desarrollar y utilizar
mejor las aptitudes del evaluado,
quien debe comprender cómo
podrá mejorar su desempeño y
participar activamente con las
medidas tomadas para
conseguir esa mejoría.
4. Crear relaciones personales
más fuertes entre evaluador y
evaluado, que ofrezcan las
condiciones para que ambos
hablen francamente sobre el
trabajo, cómo lo está
desarrollando y cómo podría
mejorarlo e incrementarlo. La
intensa comprensión de persona
a persona es el factor básico
para el desarrollo de relaciones
humanas fuertes y sólidas
5. Eliminar o reducir las
discordancias, ansiedades,
tensiones e incertidumbres que
surgen cuando las personas no

23
 reciben una asesoría planeada y
orientada.

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