Está en la página 1de 16

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

MÓDULO: SELECCIÓN DE PERSONAL

Módulo: Selección de personal pág. 1


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Curso: Psicología Organizacional


Módulo: Selección de personal

Módulo: Selección de personal pág. 2


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Contenido

1. Concepto de selección de personal _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4


2. Entrevista de selección _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5
3. Etapas de la entrevista de selección _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 6
4. Pruebas de conocimiento o capacidad _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 8
5. Evaluación por competencias _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 11
6. Proceso de selección _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 12
7. Caso Práctico_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 12
8. Conclusiones _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 13
Bibliografía _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 15

Módulo: Selección de personal pág. 3


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO DE SELECCIÓN
DE PERSONAL

Escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados para ocupar los cargos existentes
en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Bus-
car solucionar dos problemas: adecuación del hombre al cargo, eficiencia del hombre en el cargo.
El criterio de selección se fundamenta en los datos e información que se posean respecto del
cargo. El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino también un pronóstico
de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella,
una vez aprendida.

La selección se configura básicamente como un proceso de comparación y decisión, puesto que,


de un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente
diferenciados entre sí.

1.1 SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

La selección debe mirarse como un proceso de comparación entre dos variables: las exigencias
del cargo y las características de los candidatos. La primera variable la suministra el análisis y
descripción del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. La
comparación es típicamente una función de staff. A través de la comparación, el organismo de
selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección.
La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato
superior.

1.2 SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN

El organismo de selección (staff) no puede im-


poner al organismo solicitante que acepte los
candidatos aprobados durante el proceso de
comparación. Como proceso de decisión, la
selección de personal implica tres modelos de
comportamiento:

Módulo: Selección de personal pág. 4


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Modelo de colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. El
candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna.

Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alterna-
tivas: aceptación o rechazo. Si se rechaza sale del proceso.

Modelo de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las
características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren
dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concur-
sar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el candi-
dato puede ser colocado en el cargo más adecuado a las características del candidato.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene innumerables


aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para: tamizar a los candidatos al inicio del reclu-
tamiento si se emplea como entrevista personal inicial para la selección; entrevista técnica para
evaluar conocimientos técnicos y especializados; entrevista de asesoría y orientación profesional
en el servicio social; entrevista de evaluación del desempeño; entrevista de separación, cuando
salen los empleados que renuncian o que son despedidos de las empresas, etcétera. La entrevista
de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan y en el
que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado, está el entrevistador o
quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato.

El entrevistado se asemeja a una caja negra que será abierta. Se aplican a ella determinados estí-
mulos (entradas) con el fin de observar sus reacciones (salidas) para, con ello, establecer posibles
relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a determinadas situaciones.
A pesar de su marcado componente subjetivo e impreciso, la entrevista personal es la que más
influye en la decisión final sobre los candidatos.

Módulo: Selección de personal pág. 5


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Como todo proceso de comunicación, la entre-


vista padece de todos los males de la comuni-
cación humana, como ruido, omisión, distorsión,
sobrecarga y, sobre todo, barreras personales.
Se deben tomar dos medidas para mejorar el
grado de confianza y validez de la entrevista: una
mejor construcción del proceso de entrevista y el
entrenamiento de los entrevistadores.

ETAPAS DE LA ENTREVISTA
DE SELECCIÓN

La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La mejor manera de


diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de
esta.

Preparación: La entrevista de selección debe ser planeada para determinar:


» los objetivos específicos de la entrevista.
» El método para alcanzar los objetivos de la entrevista.
» La mayor cantidad posible de información del candidato entrevistado

Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo, para
que pueda comprobar la adecuación de las características personales del aspirante.

Ambiente: Puede ser de dos tipos:


» Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin.
» Psicológico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial. Una buena entrevista implica
considerar varios aspectos entre los cuales se destacan:
» La atmósfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruido.
» En ella sólo deben estar el entrevistado y entrevistador.
» En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas.
» El propósito de la entrevista debe ser determinado con anticipación
» El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato.

Módulo: Selección de personal pág. 6


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Desarrollo de la entrevista: Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que
inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado.
El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y
reacciones en el comportamiento (retroalimentación), para poder elaborar nuevas preguntas (es-
tímulos), y así sucesivamente. Así como el entrevistador obtiene la información que desea, debe
proporcionar la que el aspirante requiere para tomar sus decisiones.

La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente. Este


proceso es sencillo, fácil y rápido.

La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero preestablecido. La entrevista dirigida es critica-


da ya que restringe y limita la actuación del entrevistador, mientras que la entrevista libre es critica-
da porque su coherencia es relativamente baja. Como el entrevistador tiene que preocuparse por
no omitir nada, la evaluación del candidato se hace menos eficiente. Una parte importante de la
entrevista consiste en darle información de la empresa y de la vacante existente. Hay dos aspectos
significativos:
» Contenido de la entrevista: el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo.
» Comportamiento del candidato: la manera cómo reacciona. El entrevistador debe abordar los
dos aspectos que están estrechamente relacionados. Las condiciones indispensables en una
entrevista son dos: inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuesto a la autocrítica.

Terminación de la entrevista
» El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista. - El entrevistado
tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.

Evaluación del candidato: A partir del momento


en que el entrevistado se marcha, el entrevistador
debe iniciar la tarea de evaluación del candidato.
Al final deben tomarse ciertas decisiones: acep-
tado o rechazado. Los datos que el candidato
aporta y la manera como se comporta ayudan
a proyectar una imagen de él. En rigor, no puede
establecerse aspectos concretos para el registro
de las impresiones, pues la entrevista es un acto.

Módulo: Selección de personal pág. 7


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
O CAPACIDAD

Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos genera-
les y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conoci-
mientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés,
etc.

Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar
el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o habilidad para ciertas ta-
reas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del
estibador, de la capturista o del operador de máquinas. Existe una enorme variedad de pruebas de
conocimientos y de capacidades. De ahí la necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su
forma de aplicación, amplitud y organización:

1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden


ser orales, escritas o de ejecución. • Pruebas orales. Funcionan casi como una entrevista es-
tandarizada y estructurada, pero sólo se hacen preguntas verbales específicas para obtener
respuestas verbales también específicas. • Pruebas escritas. Son las que, por lo general, se
realizan en las escuelas y las universidades para evaluar los conocimientos adquiridos. • Prue-
bas de realización. Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o tarea, son uniformes y
con tiempo determinado, como una prueba de mecanografía, de diseño, de maniobra de un
vehículo, de fabricación de una pieza o de un trabajo en la computadora.

2. Debido a su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser genera-


les o específicas. • Pruebas generales. Evalúan nociones de cultura general. • Pruebas especí-
ficas. Evalúan conocimientos técnicos y específicos en relación con el puesto que se pretende
cubrir, como conocimientos de química, de informática o de contabilidad.

3. Debido a su organización, las pruebas de conocimientos o de capacidad son tradicionales u


objetivas.

Módulo: Selección de personal pág. 8


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

4. Pruebas tradicionales. Se dan en forma de disertación y exposición. No exigen planificación y


pueden ser improvisadas. Abarcan un número menor de cuestiones porque exigen respues-
tas largas y explicativas. Evalúan la profundidad de conocimientos, pero se circunscriben a
una pequeña extensión del campo de conocimientos del candidato. Su evaluación es subje-
tiva y exige la participación de un especialista en el tema. Son de amplio uso en escuelas y
universidades para evaluar el conocimiento de los alumnos.

5. Pruebas objetivas. Son planificadas y estructuradas. Su aplicación es rápida y fácil. Su califi-


cación también es rápida, fácil y objetiva, y las aplican personas que no son especialistas en
el tema. Permiten medir la extensión y la amplitud de los conocimientos. Las pruebas objeti-
vas también se llaman exámenes y las preguntas se plantean en forma de:

6. Alternativas simples o pruebas dicotómicas. Una pregunta con dos opciones para la res-
puesta (cierto falso, sí-no). Su probabilidad de acierto por azar es de 50%. Ejemplo: Pedro
Álvares Cabral descubrió Brasil: sí–no.

7. Opción múltiple. Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su respuesta a efecto de reducir la
probabilidad de acierto por azar. Ejemplo: Brasil fue descubierto en: a) 1530, b) 1492, c) 1474,
d) 1500, e) 1521.

8. Llenado de espacios en blanco. Una frase incompleta con espacios en blanco que se deben
llenar. Ejemplo: la política de recursos humanos de Alfa, S.A., es muy ___ para sus trabajado-
res.

9. Ordenar o unir por pares. Dos columnas con palabras o temas dispuestos al azar, los cuales
se deben ordenar o colocar uno junto al otro. Ejemplo: en un lado una lista de varios países
numerados y, en el otro, varias capitales que se deben numerar de acuerdo con sus países.

10. Escala de acuerdo/desacuerdo. Un enunciado respecto del cual el candidato expresa su gra-
do de coincidencia o disensión. Ejemplo: es mejor trabajar.

Módulo: Selección de personal pág. 9


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Pruebas Psicométricas:

Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En general se re-


fiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o características del comporta-
miento del candidato.

Para intentar generalizar como se manifestará el comportamiento en determinada forma de


trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de per-
sonalidad, y analizan como y cuanto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de
individuos, tomado como patrón de comparación. Aptitud es la potencialidad o predisposición
de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento.

Es innato, y debidamente ejercida a través de la práctica se transforma en capacidad. Capacidad


es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a
partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la práctica. Por consiguiente,
una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades del
candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial
de desarrollo.

Pruebas de personalidad:

Analizan los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el tempera-
mento (rasgos innatos). Se denominan genéricas o psicodiagnósticos cuando revelan los ras-
gos generales de personalidad en una síntesis global, y específica cuando investigan determina-
dos rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, etc.

Técnicas de simulación:

El aspirante es sometido a una situación de


dramatización de algún acontecimiento gene-
ralmente relacionado con el futuro papel que
desempeñara en la empresa, suministrando
una expectativa más realista acerca de su com-
portamiento futuro en el cargo.

Módulo: Selección de personal pág. 10


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

EVALUACIÓN POR
COMPETENCIAS

La evaluación es útil como herramienta para el mejoramiento de la calidad educativa, ya que a


través de esta se puede obtener información para tomar decisiones efectivas. Si la información
que se busca es determinar en qué medida el alumno memoriza o reconstruye en ejercicios la
información que le brindamos, entonces la toma de decisiones que se derive de dicha información
nunca será efectiva, sobre todo si asumimos la efectividad como la correspondencia entre lo pre-
visto y lo logrado, pues los logros a los que aspiramos con lo que enseñamos no pueden reducirse
a aspiraciones tan pobres.

La evaluación de competencias y por competencias es un proceso de retroalimentación, determi-


nación de idoneidad y certificación de los aprendizajes de los estudiantes de acuerdo con las com-
petencias de referencia, mediante el análisis del desempeño de las personas en tareas y proble-
mas pertinentes. Esto tiene como consecuencia importantes cambios en la evaluación tradicional,
pues en este nuevo enfoque de evaluación los estudiantes deben tener mucha claridad del para
qué, para quién, por qué y cómo es la evaluación, o si no está no va a tener la significación nece-
saria para contribuir a formar profesionales idóneos. Es así como la evaluación debe plantearse
mediante tareas y problemas lo más reales posibles que impliquen curiosidad y reto.

Módulo: Selección de personal pág. 11


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

PROCESO DE SELECCIÓN

El paso siguiente es determinar las técnicas de selección que deberán aplicarse. Por lo general
se empelan más de una. Entre las principales se encuentran: Selección de una sola etapa: las
decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las
pruebas aplicadas.

Selección secuencial en dos etapas: permite al responsable de la selección seguir probando siem-
pre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una decisión definitiva después
de la segunda etapa.

Selección secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base
en tres técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial siempre es superior a la se-
lección en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminución en
el costo de la obtención de la información. Los métodos secuenciales son muy recomendables,
sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.

CASO PRÁCTICO

PEDRA & PEDROSO ALIMENTOS

Raúl Siqueira debe poner gran cuidado al entre-


nar a los gerentes en técnicas de entrevista para
que funcionen como agentes multiplicadores; es
decir, cada gerente será el encargado de entrenar
a sus equipos en las entrevistas con los candida-
tos. ¿Usted cómo ayudaría a Raúl?

Módulo: Selección de personal pág. 12


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

CONCLUSIONES

CONCLUSIÓN 1

Una entrevista de selección no se debe improvisar. Exige tomar ciertas medidas previas que me-
joren su eficiencia y eficacia.

CONCLUSIÓN 2

Identifique los principales objetivos de la entrevista. Planee con anticipación. Lea la descripción y
las especificaciones del puesto y la solicitud de empleo del candidato. Compruebe cuáles son las
responsabilidades del puesto y las situaciones de trabajo y las competencias individuales requeri-
das. Obtenga datos de la situación.

CONCLUSIÓN 3

Cree un clima favorable para la entrevista. No tenga prisa, disponga de tiempo, escoja un lugar
tranquilo, sea amigable y muestre interés, preste al candidato toda su atención.

CONCLUSIÓN 4

Conduzca la entrevista hacia objetivos. Conozca qué información debe reunir del candidato y bús-
quela mediante preguntas objetivas, de su pasado profesional y de aspectos subjetivos, como la
personalidad, la creatividad, la actitud y la independencia del candidato.

CONCLUSIÓN 5

Analice y evalúe a fondo dos aspectos. El aspecto formal, lo que el candidato informa sobre
su experiencia profesional anterior, escolaridad, conocimientos y competencias, y el conductual,
cómo se comporta el candidato durante la entrevista, si está tranquilo o nervioso, si es agresivo o
cordial, asertivo o sumiso, racional o emocional, organizado o confuso en sus ideas.

Módulo: Selección de personal pág. 13


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

CONCLUSIÓN 6

Evite preguntas discriminatorias. Enfoque todas las preguntas en el puesto que quiere el can-
didato y evalúe sus calificaciones con ese enfoque. No se deje llevar por ideas preconcebidas.
Sea objetivo.

CONCLUSIÓN 7

Responda a las preguntas que le hagan y a otras que no le hagan. Tome su parte en crear un
ambiente favorable. La entrevista debe ser un camino de doble vía: escuchar e informar tienen
la misma importancia.

CONCLUSIÓN 8

Anote sus impresiones enseguida de la entrevista. No confíe en la memoria, documente detalles


e impresiones para su posterior deliberación y toma de decisión. Utilice algún método gráfico
para anotar la información básica y comparar a los posibles candidatos entre sí.

Módulo: Selección de personal pág. 14


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

BIBLIOGRAFÍA

Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos – Edição Compacta, Atlas, São Paulo,
1998, p. 201.

Howard Gardner, Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences, Basic Books, Nueva York,
1983

Michael K. Mount y Murray R. Barrick, The Big Five Personality Dimensions: Implications for Re-
search and Practice in Human Resources Management, Research in Personnel and Human
Resources Management 13, 1992, pp. 153200. Véase también en internet: http://sunsite.
unc.edu. personality/keirsey.html.

Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas: O Passo Decisivo para a Administração Participati-


va, Pearson/Makron Books, São Paulo, 1994, pp. 82-83

Módulo: Selección de personal pág. 15


PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Módulo: Selección de personal pág. 16

También podría gustarte