APLICACIÓN DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD EN EL

PRODUCTO VENTANAS CORREDIZAS DE LA EMPRESA PUERTAS Y

VENTANAS BARRIOS

DE HORTA CANTILLO NURIS VANESSA

LEDEZMA COPETE NATALIA

PAYARES PADILLA JESUS DAVID

PIÑA VIGGIANI BLANCA MERCEDES

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROGRAMA DE TECNOLOGIA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

SECCION I

CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C.

2011

1
APLICACIÓN DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD EN EL
PRODUCTO VENTANAS CORREDIZAS DE LA EMPRESA PUERTAS Y
VENTANAS BARRIOS

DE HORTA CANTILLO NURIS VANESSA

LEDEZMA COPETE NATALIA

PAYARES PADILLA JESUS DAVID

PIÑA VIGGIANI BLANCA MERCEDES

PROYECTO DE AULA

ASESOR:

HERNANDO GARZON SAENZ

ING. DE ALIMENTOS

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROGRAMA DE TECNOLOGIA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

SECCION I

CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C.

2011

2
 TABLA DE CONTENIDO
APLICACIÓN DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD EN EL
PRODUCTO VENTANAS CORREDIZAS DE LA EMPRESA PUERTAS Y VENTANAS
BARRIOS......................................................................................................... 1

APLICACIÓN DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD EN EL

PRODUCTO VENTANAS CORREDIZAS DE LA EMPRESA PUERTAS Y VENTANAS
BARRIOS......................................................................................................... 2

TABLA DE CONTENIDO...................................................................................3

INTRODUCCION..............................................................................................4

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................................5

1.1.DESCRIPCION DEL PROCESO.................................................................5

1.2.DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.............................................................11

1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...........................................................18

2.OBJETIVOS.................................................................................................19

2.1.OBJETIVO GENERAL.............................................................................19

2.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS.....................................................................19

3.JUSTIFICACIÓN...........................................................................................20

3.1.EMPRESA.............................................................................................20

3.2.SOCIAL................................................................................................21

3.3.ALUMNO..............................................................................................21

4.MARCO REFERENCIAL................................................................................21

4.1.ANTECEDENTES...................................................................................21

4.2.MARCO TEÓRICO.................................................................................24

4.3.MARCO CONCEPTUAL ........................................................................30

5.PLAN DE ACCION.......................................................................................33

5.1.CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.........................................................33

5.2.PRESUPUESTO.....................................................................................36

6.DESARROLLO DE OBJETIVOS.....................................................................38

6.3.OBJETIVO 3: PLAN DE MEJORA.............................................................67

3
7.CONCLUSIÓN...............................................................................................1

8.BIBLIOGRAFIA..............................................................................................2

INTRODUCCION

Las empresas de la actualidad, en especial las Pymes, dependen

esencialmente de su capacidad de producir y vender volúmenes altos de
bienes para la generación de utilidades, en los que el costo unitario sea tan
bajo que puedan entrar a competir en un mercado amplio con calidad, cantidad
y precio. Mas sin embargo los constantes cambios de las compras de los
consumidores, junto con los acelerados cambios tecnológicos, sumando a la
incorporación constante de competidores, obligan a las empresas a la
búsqueda persistente de la aplicación de nuevas herramientas y estrategias
para poder estar a la vanguardia en su sector y, así, cumplir con la meta de
obtener dinero, pero sobre todo tratando de compensar lo que sus clientes
quieren.

Cuando la Calidad se define como la capacidad de cubrir las expectativas de

los clientes, por medio de la maximización de la satisfacción y la minimización
de la necesidades, QFD, es un método de diseño de productos y servicios que
recoge la voz del cliente y la traduce, en pasos sucesivos, a características de
diseño y operación que satisfacen las demandas y expectativas del mercado.
Nacido como herramienta de diseño de nuevos productos, el QFD se convirtió
en un elemento integrador de las distintas áreas, como marketing, ingeniería y
operaciones, y de distintas actividades, como la gestión de la calidad. El QFD
contribuye a integrar estas áreas y actividades, descubriendo las necesidades
de los clientes, orientando la integración de equipos de diseño y fabricación de
productos, y, en un proceso de mejora continua, respondiendo a los
requerimientos del mercado con costos decrecientes, menores plazos para el
lanzamiento de nuevos productos y otros criterios competitivos.

Aplicar la herramienta QFD en el proceso productivo de las ventanas

corredizas en la empresa Puertas y Ventanas Barrios, es el objetivo principal
de este proyecto, sin olvidarnos también de aumentar la producción y por
consecuente las ventas, para que así la empresa pueda obtener mayores
beneficios. Mediante la elaboración de la casa de calidad pretendemos darnos
cuenta de los aspectos que le interesan más al cliente y sobre esos entablar un

4
plan de acción para recuperar el mercado perdido o extenderlo mas, poniendo
énfasis en las necesidades primordiales.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCION DEL PROCESO
1.1.1. Flujograma del Proceso de Fabricación de una Ventana en Aluminio

5
 inicio

almacenar

transportarala
mesademedicion

Tomar medidas

Cortar perfiles

Inpeccionar

Medida<
No
¿lasmedidasson
No
correctas?

Si Medida>
troquelar
esquinas

establecer diametros para

perforacion a partir de
guia tecnica

perforar

6
 2

armarmarco fijo
yhojacorrediza

tomarlas medidas
para el vidro

Cortarvidrio

llevarvidrio a la
mesade trabajo

poner empaque
plastico al vidrio

armar vidrio a la
hojacorrediza

¿el clientepidio ponerle No

siliconaal vidrio?

Si
poner silicona al
vidrio

Colocar Seguro a
la hojacorrediza

realizarinspeccion

¿el producto cumplecon No Reclasificary

lasespecificaciones? comercializar

SI
Almacenar parasu
entregay/o

Fin

7
1.1.2. DESCRIPCION DEL PROCESO

El personal, encargado de la fabricación de una ventana está compuesta por un

solo operario, esa sola persona es la comisionada de realizar las tareas de corte
de los perfiles y la del vidrio, para posteriormente realizar el armado de la ventana.

FIGURA 1. DIAGRAMA DE ENSAMBLE

1.1.2.1. Almacenado de los perfiles de Aluminio

El proceso de fabricación de una ventana corrediza, inicia en la bodega o

almacén de materias primas, en esta actividad los materiales para la
elaboración de la ventana se reciben y luego son reservados, los
materiales tienen un forma de perfiles de unos 6,5 metro de longitud y son

8
 de aluminio. Los materiales son revisados y se preparan para el corte
agrupándolos por tipo.

La actividad de almacenado es totalmente manual y consiste en que un

operario designado recibe los paquetes de perfiles y los monta en la mesa
de preparación, desenvuelve el material, hace una revisión superficial de los
perfiles y los introduce en el estante correspondiente del almacén según el
orden de corte. Todos aquellos perfiles detectados como no conforme en la
revisión son preparados para su devolución.

1.1.2.2. Medición y Corte de los Perfiles de aluminio

En estas actividades el operario designado transporta los perfiles desde la

bodega de almacenamiento hasta la mesa de medición y corte, donde se
procede a medir los perfiles de aluminio, con una cinta métrica metálica, acorde
a la ficha técnica del producto diseñado con anterioridad; el operario corta los
perfiles, de acuerdo con las medidas señaladas en la ficha técnica, utilizando
como herramienta una sierra circular de mano eléctrica; el operario prosigue a
inspeccionar los perfiles cortados con el fin de determinar si tienen las medidas
correctas, siendo la longitud la variable de control; si ocurre el caso de que los
perfiles tienen una medida menor que a la establecida el perfil es enviado al
almacén para reutilizarlo en otra oportunidad; si en vez de ser menor, el perfil
tiene una medida mayor, el operario simplemente la vuelve a cortar y continua
con la fabricación de la ventana.

1.1.2.3. Troquelado y Perforado de los Perfiles

Ya obtenidos los perfiles que se convertirán en el marco fijo y la hoja corrediza
de la ventana, se pasa a la operación de troquelado la cual el operario con
segueta manual troquela las esquinas de los perfiles. Ya troquelados los
perfiles, el operario pasa a establecer los diámetros donde se perforara, esto
con la ayuda de la guía técnica, esta actividad se realiza con el fin de
determinar el diámetro de la perforación de pendiendo de las medidas de los
perfiles. Cuando ya están establecidos los diámetros se pasa a perforar los
perfiles, para la cual el operario utiliza un taladro eléctrico manual, la broca del
taladro depende del diámetro que se halla establecido.

9
 1.1.2.4. Ensamblado de la ventana

Estando los perfiles troquelados y perforados, el operario empieza lo que es la

actividad de ensamble de la ventana, para lo cual arma el marco fijo y los
perfiles de la hoja corrediza ha estos se le añaden las rodajas; estando ya
armados, con una cinta métrica, toma las medidas para el vidrio y se dirige a la
bodega de almacenamiento de los vidrios y corta el vidrio. Ya obtenido el vidrio
se lleva a la mesa de trabajo donde el operario realiza la actividad de poner
empaque plástico al vidrio, para evitar futuras filtraciones, y después lo instala
a los perfiles de la hoja corrediza. Si el cliente pidió ponerle silicona al vidrio
para darle firmeza se le coloca sino el operario simplemente realiza la siguiente
actividad de colocarle la chapa a la hoja corrediza y la contrachapa a la marco
fijo. Ya para terminar con el proceso, estando la ventana ensamblada, el
operario realiza una inspección, para la cual toma la ficha del diseño y verifica
si la ventana cumple con todas las especificaciones que están allí requeridas, si
el producto cumple con todo es aprobado, es llevado a la bodega de productos
terminados para posteriormente entregárselo al cliente e instalarlo si este lo
permite. Si la ventana no cumple con los requisitos se reclasifica y se pone a la
venta a otros clientes.

10
 1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
PUERTAS Y VENTANAS BARRIOS es una empresa especializada en la
fabricación, instalación y comercialización de diversos tipos de productos
relacionados con el vidrio y aluminios: puertas, contraventanas, ventanas
corredizas y cielorraso en icopor; cada uno de estos productos tienen una
participación diferente en el mercado, unos mas que otros, es decir algunos
son mas requeridos por los clientes que otros (ver grafica No. 3). De 46
unidades fabricadas por la empresa, el 78% resultan ser ventanas, el 13%
puertas, el 6% cielorrasos y 2% puertaventanas. Por lo que el producto estrella
de la empresa, es decir, el de mayor participación en el mercado es la
ventana; hasta llegar al punto de que las demás producciones no generan las
utilidades suficientes para seguir elaborándolas y la empresa toma la opción de
invertirle en publicidad a este tipo de productos, centrándose única y
exclusivamente a la elaboración de ventanas.

Grafica No. 3. Porcentaje de Participación en el Mercado de los Productos

FUENTE: Base de datos de los pedidos de productos realizados; de la empresa PUERTAS Y

VENTANAS

11
Es una empresa que trabaja sobre pedido, es decir, solo produce lo que es
requerido por los clientes, estos clientes se encuentran a nivel local; la empresa
tiene como compromiso brindar atención profesional lo que garantiza a los
consumidores una entrega oportuna y con la calidad excepcional que
identifica a los productos.

Puertas y ventanas Barrios ha venido presentando inconvenientes en el diseño,

fabricación y venta de su producto estrella (ventana corrediza), como lo son: la
disminución de las ventas, aumentos de las quejas, reclamos y devoluciones;
debido a que la empresa sigue elaborando el mismo producto, bajo las misma
condiciones, el mismo diseño y los mismos materiales (aluminio, vidrio, rodajas
empaque, entre otros) desde que inicio en el mundo de la elaboración de
productos metálicos y acrílicos, sin tener en cuenta las nuevas tendencias del
mercado; esto no le ha permitido mejorar sus procesos, ni adoptar nuevos
métodos de producción que disminuyan los costos y aumenten las utilidades a
corto, a mediano y a largo plazo. No obstante el número de empresas similares
ha aumentado, lo que se convierte en un inconveniente para conservar a los
clientes, ya que solo buscan el mayor grado de satisfacción de sus
necesidades. Actualmente PUERTAS Y VENTANAS BARRIOS no es para los
clientes la mejor opción en el mercado pues la calidad de los productos
terminados se ha venido deteriorando, provocando efectos que van desde
quejas hasta la reclasificación, para venderlos a un menor precio. Todo esto
da como resultado la disminución de las ventas y la pérdida sustancial de
clientes. Ver grafica No.1

Grafica No. 1 Porcentaje de ventas

FUENTE: Libros de contabilidad: Estado de costos de productos fabricados y vendidos, peiodo

2010, de la empresa.

12
 Grafico No. 2 Ventas del producto en el año 2010

FUENTE: Libros de contabilidad: Estados de costos de productos fabricados y vendidos,

peiodo 2010, de la empresa

Cada 46 unidades fabricadas en la empresa durante una semana, solo el 57%

de los casos el cliente lo cancela, es decir, se venden solo 26 unidades, un
poco más de la mitad, el resto de las unidades no vendidas son enviadas al
almacén de productos terminados lo que se traduce al incremento de los
inventarios, además de eso nos muestra que los clientes no están totalmente
conformes y para no devolverlos más adelante prefieren no realizar la compra.
Situación que se ha venido repitiendo en años anteriores. Por ejemplo las
ventas en el ultimo trimestre del año 2010 disminuyeron en un 50% con
respecto al primer trimestre del mismo año; de seguir en este ritmo lo más
probable es que este producto, ventanas corredizas, salga del mercado; cómo
se explica en el grafico No. 2

13
La perdida de auge de la empresa ha llegado a tal extremo que muy pocos
clientes tienen una buena imagen de ella, esto se demuestra porque de cada
120 personas que llegan a la empresa en una semana, con la intención de
realizar un pedido, solo el 20% lo efectúan, es decir solo 24 personas se
deciden por si pedir un producto a la empresa, (ver grafica No. 4). Lo que deja
claro que no es un problema de publicidad, porque si están llegando clientes, la
empresa si es reconocida a nivel local, simplemente el producto no cumple
todas sus especificaciones, es decir, el producto no está siendo considerado
de calidad.

Grafica No. 4 Porcentaje De Pedidos Realizados Por Clientes

FUENTE: Base de datos de los pedidos de productos realizados; de la empresa PUERTAS Y

VENTANAS.

Esta es una situación grave para una empresa que depende del número de
clientes que lleguen y realicen pedidos, pero el porcentaje de quejas que
generan los clientes por motivo de las inconformidades del productos (ver
grafica No.5), representa un mayor impacto negativo. La empresa nunca ha
tenido en cuenta esta clase de inconformidad pues se lo atribuyen a otros
aspectos; aspectos como la cultura de los clientes, el comportamiento del
mercado, la aparición de nuevas empresas y demás.

Grafica No. 5 Porcentaje De Quejas Presentadas Por Clientes

14
FUENTE: Base de datos de quejas, suerencias, devolucioness; de la empresa PUERTAS Y
VENTANAS

De las 46 unidades producidas semanalmente, el 43% de estas no fueron

compradas como consecuencia de las frecuentes quejas que los clientes
presentan, entre las principales están quejas por alto precio de venta, quejas
por pocas alternativas para llegar a un acuerdo con el vendedor, entre otras.
No obstante se presentan devoluciones del producto por distintas razones, ya
sea por defectos; por medidas equivocadas, invertidas, etc., y también existen
demoras en la entrega del producto, una ventana corrediza que es producida
en un máximo de tiempo de 120 minutos, es entregada al cliente en dos días y
en muchos casos el acuerdo de compra establece tres o más días de entrega,
aun teniendo la oportunidad de disminuir ese tiempo de entrega, no se está
haciendo, convirtiéndose en otro motivo de queja e inconformidad en los
clientes. Con la finalidad de identificar el problema que está generando
mayores efectos en la empresa se realizó una encuesta y posteriormente una
priorización de todos los problemas que se presentan con respecto a la
fabricación y venta de una ventana corrediza. Análisis que arrojo la siguiente
información (ver grafico No. 7)

Grafico No. 7 Causas de las Devoluciones del Producto

15
 CAUSASDE DEVOLUCIONES
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
Devoluciones no Devoluciones el Devoluciones Quejas por Quejas por Quejas por Demora por Demora por
cumple con las producto no por producto precio de venta pocas demora temor a no ausentismo de
especificaciones cumple con defectuoso alto alternativas para cumplir con el operarios
de diseño especificaciones acuerdos pedido
técnicas mutuos

FUENTE: Base de datos de quejas, suerencias, devolucioness; de la empresa PUERTAS Y

VENTANAS.

Devoluciones por que el producto no cumple con las especificaciones del

diseño; fue la causa de inconformidad de mayor importancia y frecuencia que
presentan los clientes a lo largo de su relación comercial con la empresa. Mas
sin embargo la empresa atraviesa por otros problemas menos frecuentes pero
no por esto menos importantes, como lo son devoluciones del producto por
defectos, quejas por pocas alternativas para acuerdo mutuos de precio, es
decir, muchos se quejan por el alto precio del producto pero más se quejan es
porque la empresa no brinda la oportunidad de llegar a un acuerdo, pues esta
no se desea reajustar sus sistemas de costos ni sus precios de ventas
determinados para que beneficien en su totalidad a los clientes; ni mucho
menos desean que sus pérdidas sean mucho mayores que sus utilidades al
aceptar precios sugeridos por los clientes. Entre otras causas de quejas que en
sumatoria obstaculizan el progreso de la empresa.

Para soportar la información anterior y así conocer cuál es el área donde se

originan estas falencias fue necesaria la aplicación de una lista de chequeo.
Herramienta utilizada para investigar la situación actual de la organización en
cada de sus aéreas, área productiva, área financiera y área comercial. Esta
herramienta contiene categorías que detallan dichas aéreas en sus aspectos
más relevantes como lo son: sistemas de costeos que pertenece al área
financiera, producción y metrología que se refiere al área productiva; y
sistemas integrados de gestión e investigación de operaciones en cuanto a
todas las aéreas.

16
La lista de chequeo dio como resultado que el área productiva, más
exactamente, producción, es el área donde se están originando todos los
problemas en cuanto al producto, afectando en forma directa o indirectamente
al resto de las áreas. (Ver grafica No. 8). Esto como consecuencia de que el
área productiva no cuenta con indicadores que muestren y evalúen su
desempeño; y peor aun el área de producción no está teniendo en cuenta al
cliente para diseñar y posteriormente fabricar ventanas corredizas, producción
esta suponiendo que es lo que el cliente desea, suposición que como a veces
acierta y a veces no.

Grafica No. 8 Resultados de Lista de Chequeo

FUENTE: Lista de chequeo automatizada.

El porcentaje va de 0% a 100% y corresponde al desempeño del aspecto

respectivamente. Producción tiene un desempeño del 23%, al no superar el
50%, es considerado el aspecto que está generando mayor impacto negativo.
Además es el más bajo de los demás.

Todo lo anterior evidencia que la empresa no ha implementado herramientas y

metodologías que permitan conseguir nuevos clientes, herramientas que
permitan extraer sus necesidades y deseos, y acorde a esto diseñar un
producto que cumpla con todas las especificaciones, que no dé lugar a
inconformidades de ningún tipo y que pueda aumentar el grado de satisfacción
de una parte esencial de la empresa, los clientes.

17
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
A PARTIR DEL DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL, Y DE LA
PRIORIZACIÓN DE LAS NO CONFORMODIDAD DE LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES ¿CÓMO MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE, A PARTIR DE LA APLICACIÓN DEL QFD EN
EL PRODUCTO VENTANAS CORREDIZAS DE LA EMPRESA PUERTAS Y
VENTANAS BARRIOS?

18
 2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Aplicar la herramienta QFD en el proceso productivo de la ventana
corrediza en la empresa PUERTAS Y VENTANAS BARRIOS, para
mejorar el grado satisfacción de los clientes y mejorar las ventas.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Realizar un diagnostico de la situación actual de la empresa
puertas y ventana Barrios, a partir de la aplicación de una lista
de chequeo y el análisis de indicadores, para evaluar todos los
aspectos relacionados con el sistema productivo de la
empresa.

19
 • Elaborar la matriz casa de la calidad, a partir de la
identificación de las necesidades primordiales del cliente, la
evaluación de la competencia y la determinación de
requerimientos técnicos correspondientes; para así diseñar un
producto que se adecue a dichos aspectos.

• Proponer un plan de acción que permita efectuar cambios en

el proceso de producción de las ventanas corredizas a través
de los resultados del despliegue de la función de calidad.

3. JUSTIFICACIÓN
3.1. EMPRESA
A partir del proyecto realizado se evidenciara de forma clara los
beneficios que trae para la empresa el diseño de un plan de
mejoramiento de sus procesos productivos, a través de la
implementación de técnicas y herramientas que garantizaran el
aumento de la competitividad con relación a tres factores
fundamentales; calidad, aumento del número de clientes y la mejora
continua de los procesos productivos, que permitirán alcanzar el
objetivo de esta y de todas las organizaciones en el mundo, “ ganar
dinero”

20
3.2. SOCIAL
Para alcanzar el aumento de la competitividad en toda organización
se requiere de la disponibilidad e implementación de recurso
humano, medio ambiente, tecnologías, recursos económicos, entre
otros, que aportaran diversos beneficios a la comunidad, como lo es
el empleo, el avance socio-cultural, el incremento y la mejora de la
calidad de vida, además de la acogida, cordialidad y confiabilidad
que genera la empresa a todos sus clientes y trabajadores.

3.3. ALUMNO
Para nosotros estudiantes de tecnología en producción industrial
en v semestre el presente proyecto es de gran importancia dentro
del proceso de aprendizaje ya que al confrontar lo teórico con lo
práctico, estamos relacionando lo aprendido en cada una de las
asignaturas vistas en el presente año, como lo son, producción I, a
la cual es enfocada el presente proyecto; además como asignaturas
de apoyo al mismo tenemos, metrología, sistemas integrados de
gestión, Sistemas de costeo, investigación de operaciones e
iniciativa empresarial.

4. MARCO REFERENCIAL
4.1. ANTECEDENTES
La implementación de herramientas en organizaciones, sin importar su
tamaño le permiten a estas resolver problemas en cualquiera de sus
etapas le aportan a un largo plazo más de una mejora en cuanto a
calidad, mejora continua de los procesos productivos y en el aumento
del número de clientes. Mediante la aplicación de herramientas como el
QFD permitirán analizar problemas y diagnosticar mejoras que
fortalecerán el vínculo entre la empresa y sus clientes y viceversa.
A continuación se presentaran ejemplos que han sido comparados con
el proyecto investigación que se lleva a cabo.

21
ANTECEDENTES NACIONALES.

4.1.1 Titulo de proyecto

APLICACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE MEJORA DE PROCESOS

BASADA EN EL ENFOQUE DE GESTIÓN POR PROCESOS, EN LOS
MODELOS DE EXCELENCIA Y EL QFD EN UNA EMPRESA DEL
SECTOR DE CONFECCIONES DE BARRANQUILLA (COLOMBIA).
4.1.2 Institución e integrantes del proyecto.
UNIVERSIDAD DEL NORTE DE BARRANQUILLA
Autores: Laura Isabel Núñez Sarmiento, Milena C. Vélez Ramírez,
Carmen R. Berdugo Correa.
4.1.4 Resumen del proyecto
Se aplicó en una empresa del sector de confecciones de la ciudad de
Barranquilla una metodología de mejoramiento continuo, la cual se
diseñó bajo el Enfoque de Gestión por Procesos, los tres modelos de
excelencia más conocidos (Modelo EFQM, Premio Malcolm Baldridge y
el Premio Deming) y el Despliegue de la Función de Calidad, QFD. Con
esta metodología se pretende ofrecer a los directores de las pequeñas y
medianas empresas de cualquier sector, una herramienta de
mejoramiento continuo sencilla, completa y de fácil implementación que
les permita obtener resultados positivos en todas las áreas.

ANTECEDENTES INTERNACIONALES

4.1.1 Titulo de proyecto

MEJORAMIENTO DE LA LINEA DE PRODUCCION DE CLAVOS

NEGROS EN UNA PLANTA PROCESADORA DE ALAMBRES EN
ACERO

4.1.2 Institución e integrantes del proyecto

22
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL DE
GUAYAQUIL- ECUADOR

Autor: Vicente Salomón Sánchez Guailupo

4.1.3 Objetivos del proyecto

4.1.4 Resumen del proyecto

En el presente trabajo se realiza un estudio para el mejoramiento de

la línea de producción de clavos negros de una planta industrial
dedicada al procesamiento de alambres de acero. un análisis de los
problemas que se presenta en la producción de clavos, los elevados
niveles de desperdicios, bajos índices de productividad, condiciones
de trabajos no adecuados, paros constantes de maquinas entre
otras, se hace un diagnostico de la producción actual, estudios de
tiempo, análisis de operaciones y de recursos humanos, finaliza con
un análisis de fortalezas y debilidades que ayudo a identificar los
factores críticos de la planta.

23
4.2. MARCO TEÓRICO
4.2.1. RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA PUERAS Y VENTANAS

BARRIOS

LA Empresa PUERTAS Y VENTANAS BARRIOS se fundó en el 1993.

Teniendo como únicos productos, la producción de ventanas y puertas de
aluminio y vidrio. Se comenzó a laborar en la empresa con un total de dos
personas, trabajando en la casa del dueño José Barrios.

PUERTAS Y VENTANAS BARRIOS es una empresa especializada en la

fabricación, instalación y comercialización de diversos tipos de productos
relacionados con el vidrio y aluminios; ventanas, contraventanas, etc.

La empresa fue creciendo ya que su producto tuvo gran aceptación en el

mercado. En el año de 2007 alquilo un terreno en la avenida Pedro de
Heredia, en la ciudad de Cartagena, y allí se construyo esta entidad con
todos aquellos recursos tanto RR.HH y con la infraestructura, que sirven de
apoyo para la producción de los productos ofrecidos. Ésta empresa desde
sus inicios desde 1993 ha mantenido la misma línea de producción y
ofreciendo los mismos productos a sus clientes entre los que se encuentran:
puertas y ventanas de aluminio y vidrio.

En 1993 se comenzó a producir la ventana corrediza, la cual ha sido

seleccionada por nuestro grupo para analizar su producción.

Algunos de estos productos, tuvieron una gran demanda, a nivel local,

muestra de ello, es que, las ventanas y puertas en aluminio y vidrio se
empezaron a vender y comercializar a muchos de los clientes de la zona
Cartagenera. En 2007 se vendieron puertas y ventanas a muchos
cartageneros.

La década anterior ha sido un período bueno para la empresa, porque se

estableció fuertemente en el mercado, satisfaciendo las necesidades del
cliente local y debido a que ha sido un tiempo de muchas construcciones.
Pero en la actualidad ha estado muy deteriorada debido a no ha efectuado
cambios en su línea de producción, ni se a preocupado por lo que el cliente
hoy en día requiere y mas a ello se suma la alta competencia existente en el
mercado local.

Según el criterio de clasificación, la empresa PUERTAS Y VENTANAS

BARRIOS, es un empresa pequeña, ya que en la actualidad cuenta con un
personal de 5 personas en total, de los cuales, 4 conforman el
departamento de producción.

24
Esta empresa con la ayuda de nuestro proyecto lograra tener mayor
participación en el mercado local en la fabricación, instalación y
comercialización de diversos tipos de productos relacionados con el vidrio y
aluminios; ventanas, contraventanas.

4.2.1.1. PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA

Recepcion y Recepcion
y Recepcion y
Almacenamientode Almacenamiento
de Almacenamiento
de
perfileria
de Aluminio Accesorios Vidrios

medicion y Preparacion
de la perfileria

Corte

M ecanizado

Armado de marco fijo

Instalacion
Armado de hoja
corrediza

25
 4.2.2. BASE TEORICA

El QFD1 (Quality Function Deployment) supone una metodología que permite

sistematizar la información obtenida del usuario hasta llegar a definir las
características de calidad del servicio, adaptándolo a las necesidades y
expectativas detectadas. Significa por tanto una herramienta para el diseño del
producto o servicio.

El QFD permite obtener información sobre los aspectos del servicio en los que
hay que centrarse y, en su caso, mejorar. Para ello, tiene en cuenta las
valoraciones del cliente sobre esas variables, referidas al propio servicio y a la
competencia, si se considera oportuno. Su objetivo es la obtención de una
Calidad de Diseño de un servicio excelente mediante la conversión de las
necesidades del cliente en características de calidad adecuadas, sin omisiones
ni elementos superfluos.

El despliegue de la función de calidad es comúnmente conocido con el

acrónimo inglés QFD (Quality Function Deployment). Fue introducido en Japón
por Yoji Akao en 1966, sin embargo el primer libro (en japonés) sobre este
método no se publica hasta 1978 y sólo a partir de 1990 aparece bibliografía en
inglés y, más adelante, en otros idiomas.
El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio
para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y
traducirlas al lenguaje de la organización, esto es, a requerimientos de calidad
internos, desplegándolas en la etapa de planificación con la participación de
todas las funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o
servicio.
Tiene dos propósitos:
• Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseño del
servicio o producto sobre la base de las necesidades y requerimientos de los
clientes.
• Desplegar la función de calidad en todas las actividades y funciones de
la organización.

26
 Figura 3. Casa de la calidad

El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por "QUÉ" necesitan y

esperan del servicio los usuarios. También se interroga por "CÓMO" conseguir
satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya
ante la cuestión de cómo diseñar el servicio para que responda a la calidad
esperada.

El elemento básico del QFD es la denominada Casa de la Calidad (House of

Quality). Es la matriz de la que derivarán todas las demás. Y es que es este
enfoque matricial lo característico del método, de modo que el despliegue de la
calidad utilizará un amplio número de matrices y de tablas relacionadas entre
sí.

Etapas del QFD

1. Seleccionar un Producto/Servicio Importante a Mejorar

2. Obtener la Voz del Cliente
3. Extraer las Necesidades del Cliente
4. Organizar las Necesidades del Cliente
5. Priorizar las Necesidades del Cliente
6. Establecer los Parámetros de Diseño
7. Generar la Matriz de Relaciones
8. Obtener la Evaluación de Desempeño del Cliente
9. Correlacionar los Parámetros de Diseño
10. Analizar los Resultados
11. Iterar el Proceso

27
Con el apoyo de otras herramientas para gestión de la calidad, Estas
herramientas pueden ser descritas genéricamente como "métodos para la
mejora continua y la solución de problemas". Consisten en técnicas gráficas
que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para
promover su mejoramiento. Son de creación occidental, excepto el diagrama
causa-efecto2 que fue ideado por Ishikawa.
El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para
ser aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de
calidad hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las
organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas, aunque su
uso comenzara en el ámbito industrial.
Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media,
lo que ha hecho que sean la base de las estrategias de resolución de
problemas en los círculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo
conformadas para acometer mejoras en actividades y procesos.
Además de las siete herramientas clásicas de la Calidad tratadas
anteriormente, existe un considerable número de técnicas dirigidas a la
comprensión de situaciones complejas, la identificación de oportunidades de
mejora y el desarrollo de planes de implantación. En buena medida, están
indicadas especialmente en la fase de planificación, del círculo de mejora
permanente PDCA3.
En este apartado se ofrece información sobre algunas de estas herramientas y
sobre métodos de análisis y toma de decisiones que son de gran utilidad para
la mejora de la Calidad.

Esta herramienta ha sido de mucha importancia para nuestro proyecto debido

de nos ha permitido focalizar el diseño de los productos y servicios en dar
respuesta a las necesidades de los clientes y de una u otra manera nos ha
permitido encontrar respuestas a muchos problemas que posee nuestra
empresa PUERTAS Y VENTANAS BARRIOS.

Igualmente esta herramienta nos ha llevado a entender que el éxito de toda

organización esta en satisfacer las necesidades o expectativas de sus clientes.
Asimismo al hacer uso de esta herramienta en la empresa conseguiremos una
idea precisa de que debe hacerse, en qué elementos hay que invertir y de qué
manera, para conseguir acercarnos a las expectativas del cliente, y ajustar así
el producto o servicio de modo que se consigan clientes satisfechos.

28
_______________________________________________________________

[1] AITECO CONSULTORES, 2006, Despliegue de la Función de Calidad (QFD), [en línea], Granada
España: [citado abril 2 2011], disponible en internet <http://www.aiteco.com/qfd.htm>

[2] AITECO CONSULTORES, 2006, Despliegue de la Función de Calidad (QFD), [en línea], Granada
España: [citado abril 2 2011], disponible en internet <http://www.aiteco.com/ishikawa.htm>

[3] LÓPEZ CARRIZA, FRANCISCO JOSÉ, Iso 9001 y la planificación de la calidad. Editorial Icontec, 2008
Bogotá, 10 p.

29
4.3. MARCO CONCEPTUAL

QFD: es un sistema que busca focalizar el diseño de los productos y

servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Es decir,
alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce.

MEJORA CONTINUA: para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: percepción del cliente sobre el grado en

que se han cumplido sus requisitos.

EFICACIA: Capacidad para obrar o para conseguir un resultado

determinado.

EFICIENCIA: Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios

posibles: no siempre eficacia es sinónimo de eficiencia

EFECTIVIDAD: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

RENTABILIDAD: se refiere, a obtener más ganancias que pérdidas en un

campo determinado.

PRODUCTIVIDAD: puede definirse como la relación entre la cantidad de

bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.

CAPACIDAD: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar

un producto que cumple con los requisitos para ese producto.

REQUISITOS: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita

u obligatoria.

COMPETENCIA: aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y

habilidades.

CALIDAD: grado en que un grupo de características inherentes cumple con

los requisitos.

INNOVACIÓN: es la creación o modificación de un producto, y su

introducción en un mercado. Hacer lo que otros no están haciendo.

FLUJOGRAMA O DIAGRAMA DE FLUJO: consiste en representar

gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo,
por medio de símbolos.

30
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: Ayuda a identificar las diversas causas que
inciden en un resultado, a clasificarlas y relacionarlas entre sí hasta llegar al
descubrimiento de la causa principal.

DIAGRAMA DE PARETO: permite identificar y separar en forma crítica los

problemas de calidad.

DEFECTO: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o

especificado.

NO CONFORMIDAD: Incumplimiento de un requisito.

REPROCESO: Acción tomada sobre un producto no conforme para que

cumpla con los requisitos.

CORRECCIÓN: Acción tomada para eliminar una no conformidad

detectada.

CONFORMIDAD: Cumplimiento de un requisito.

DEFECTO: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o

especificado.

RECLASIFICACIÓN: Variación de la clase de un producto no conforme, de

tal forma que sea conforme con requisitos que difieren de los iníciales.

REPARACIÓN: Acción tomada sobre un producto no conforme para

convertirlo en aceptable para su utilización prevista.

DESECHO: Acción tomada sobre un producto no conforme para impedir su

uso inicialmente previsto.

FLEXIÓN: Doblamiento que sufre un elemento estructural al ser sometido a

una fuerza transversal externa.

TRACCIÓN: Acción de las fuerzas que mantiene un cuerpo estirado al tirar

de sus extremos, de la que resulta un elongamiento del mismo.

RESISTENCIA A LA FLEXIÓN: Medida de la resistencia de un elemento o

miembro estructural a las fuerzas flectorias.

TRANSFERENCIA DE CALOR: Es el paso de energía térmica desde un

cuerpo de mayor temperatura a otro de menor temperatura.

RESISTENCIA A LA CARGA DEL VIENTO: Resistencia a cualquiera de las

masas de aire en movimiento, que provoca una presión en ciertas partes de
una estructura, mientras que se produce una sucesión en otras.

31
RESISTENCIA AL CORTE: Propiedad de un terreno que le permite resistir
el desplazamiento entre las partículas del mismo, al ser sometido a una
fuerza externa.

ESTANQUEIDAD DEL AGUA: Capacidad de la muestra de ensayo cerrada

para resistir a la penetración del agua en las condiciones de ensayo hasta
una presión.

LIMITE DE ESTANQUEIDAD DEL AGUA: Presión máxima de ensayo hasta

la cual la muestra de ensayo permanece estanca bajo las condiciones de
ensayo durante el tiempo prescrito.

COEFICIENTE DE TRANSMISIÓN LUMINOSA: Se calcula en porcentaje y

mide la cantidad de luz que entra en un recinto.

32
 5. PLAN DE ACCION
5.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
TA BLA No. 1: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

33

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar un diagnostico de la
situación actual de la empresa
puertas y ventana Barrios, a partir
de a aplicación de una lista de
chequeo y el análisis de
indicadores, para evaluar todos los
aspectos relacionados con el
sistema productivo de la empresa.
Elaborar la matriz casa de la
calidad, a partir de la identificación
de las necesidades primordiales del
cliente, la evaluación de la
competencia y la determinación de
requerimientos técnicos
correspondientes; para así diseñar
un producto que se adecue a
dichos aspectos.
Proponer un plan de acción que
permita efectuar cambios en el
proceso de producción de las
ventanas corredizas a través de los
resultados del despliegue de la
función de calidad.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
No. ACTIVIDADES DURACION EN DIAS
1 2 3 4 5 6
Realizar visita a la empresa
1
Recolectar la información relacionada con
diferentes aspectos del sistema productivo de la
empresa
Priorizar la información relacionada con la no
conformidad de las necesidades del cliente.
Identificar las expectativas y necesidades de
los clientes con respecto al producto.
Realizar un análisis y evaluación a la
competencia y a la situación actual de la
empresa.
2
Identificar los requerimientos técnicos
correspondientes a cada necesidad del cliente.
Determinar y clasificar las características
principales de la ventana corrediza que cumpla
con los requisitos del cliente.
Terminar la matriz sugerida por la aplicación del
QFD
3
Elaborar un escrito con las posibles acciones
de mejora
34
Proponer un plan de acción para modificar el
proceso productivo de una ventana corrediza
35
5.2. PRESUPUESTO
TABLA No. 2: PRESUPUESTO

36
 PREESUPUESTO

OBJETIVO ESPECIFICO ACTIVIDAD RECURSOS TOTAL

Realizar visita a la  Investigadores 200000

empresa principales
 Refrigerio 8000
6. DESARROLLO DE OBJETIVOS
 Transporte 26000
 ¼ de hora de 4500
Realizar un diagnóstico de la situación teléfono
actual de la empresa puertas y ventana  Investigadores 150000
Barrios, a partir de la aplicación de una principales
lista de chequeo y el análisis de Recolectar la
 Check list impreso 1800
indicadores, para evaluar todos los información  indicadores impresos 300
aspectos relacionados con el sistema relacionada con  Portaminas 7500
productivo de la empresa. diferentes aspectos  Lapiceros 2400
200000
del sistema  2 Computadores
40000
productivo de la portátiles
empresa  Memoria USB
 ¼ hora de teléfono 4500
móvil

Priorizar la  Investigadores 200000

información principales
relacionada con la  Asesores de
investigación
no conformidad de 400000
 Computadores
las necesidades del  Memoria USB 8500
cliente  Refrigerio
 Transporte 27000
1) ¼ hora teléfono 4500
móvil
Identificar las  Investigadores 150000
expectativas y principales 200000
necesidades de los  Asesores de
investigación
clientes con 200
 Hojas
respecto al producto.  Lapicero 2400
 Portaminas 7500
 Computador
portátil
 Memoria USB
 transporte 26000
 3 horas de CPU 35000
2) Investigadores 250000
laborar la matriz casa de la calidad, a principales
partir de la identificación de las Realizar un análisis 3) Computador
necesidades primordiales del cliente, la y evaluación a la 4) Memoria USB
evaluación de la competencia y la competencia y a la 5) Hoja de Encuesta 600
determinación de requerimientos técnicos impresa 300
situación actual de la 6) Hoja de tabulación 550
correspondientes; para así diseñar un
producto que se adecue a dichos empresa. 7) Lápiz 7500
aspectos. 37 8) Refrigerio
 Transporte 15000
9) ¼ hora teléfono 4500
móvil
 6.1. OBJETIVO 1: DIAGNOSTICO

Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa puertas y

ventana Barrios, a partir de la aplicación de una lista de chequeo y el análisis
de indicadores, para evaluar todos los aspectos relacionados con el sistema
productivo de la empresa.
PUERTAS Y VENTANAS es una empresa que se dedica a la elaboración,
comercialización e instalación de ventanas corredizas. La empresa ha venido
presentando inconvenientes con el producto y, con los usuarios y consumidores
de esos productos, estos últimos han presentado quejas y devoluciones del
producto por inconformidad pues este no cumple con las especificaciones. Se
utilizo una lista chequeo para conocer la situación actual de la empresa, y así
conocer las áreas en donde se están originado las falencias.

Lista de chequeo automatizada

CALIFICACIÓN
PUNTA
NIVEL DESCRIPCIÓN
JE
Existe una metodología definida, que permite el análisis
EXCELEN
histórico de la información y es soporte para la toma de 100
TE ( E )
decisiones
La información relacionada se encuentra documentada y
BUENO
sistematizada y la metodología es usada esporádicamente 80
(B)
para la toma de decisiones
REGULA La información relacionada se encuentra documentada y
50
R(R) sistematizada, pero no está actualizada
MALO ( M
No existen registros de la información relacionada 0
)

Evaluaci
Asignatur N
No Pregunta Si NA ón
a o
E B R M
¿Se han identificado los procesos
SISTEMA

1 X X
necesarios para la empresa?
S

¿Se ha identificado la secuencia e

2 X X
interacción de los procesos?

38
 ¿Se han determinado criterios y métodos
3 para demostrar que la operación y control X X
de los procesos es eficaz?
¿Se tienen procesos contratados
4 externamente?, ¿Se ejercen controles por X X
parte de la organización?
¿Se aseguran de la disponibilidad de
recursos e información necesarios para
5 X X
apoyar la operación de seguimiento de los
procesos?
¿Se implementan acciones para alcanzar
6 X X
los resultados planificados?
¿Hay declaraciones de política y objetivos
7 X X
integrados?
¿Se tienen los procedimientos y registros
8 que nos ayuden con la ejecución del X X
servicio o producto?
¿Existen documentos creados para
9 asegurar la eficacia de la planificación, X X
operación y control de los procesos?
INTEGRADOS DE GESTIÓN

¿Se ha establecido el alcance del SGC,

10 incluyendo detalles y justificación de X X
exclusiones?
¿Se cuenta con un procedimiento
documentado, que indica, cómo
11 administrar y controlar los documentos X X
que soportan el funcionamiento de la
organización?
¿Se cuenta con un procedimiento
documentado que indica como administrar
12 X X
y controlar los registros que evidencian el
funcionamiento de la organización?
¿Se ha comunicado a la organización la
13 importancia de satisfacer requisitos X X
legales y reglamentarios del cliente?
¿Se han determinado los requisitos del
14 X X
cliente y los reglamentarios?
¿Se han definido y comunicado
15 responsabilidades y autoridades dentro de X X
la organización?
PRODUCCI

16 ¿Se cuenta con indicadores de Calidad? X X

17 ¿Se cuenta con indicadores de eficiencia? X X
ON I

18 ¿Se cuenta con indicadores de eficacia? X X

19 ¿Se usa retroalimentación del cliente en el X X
diseño del prod o serv?

39
 ¿Se hacen ajustes al proceso en pro de la
20 X X
satisfacción del cliente?
¿Están clasificados los elementos del
21 X X
sistema de producción?
¿Es adecuado el sistema de producción
22 X X
en uso?
¿Está documentado el diseño del sistema
23 X X
de producción?
¿Se usa la información del cliente en la
24 X X
selección de productos a fabricar?
¿Se utiliza metodología PHVA en análisis
25 X X
y solución de problemas?
¿Hay evidencias de mejoramiento
26 X X
continuo?
¿Se cuenta con planes de acción para el
27 X X
mejoramiento de los procesos?
¿Se cuenta con instrumentos de
28 X X
verificación de planes de mejora?
¿Se hace trazabilidad y control a los
29 X X
problemas de proceso?
30 ¿Se cuenta con organigrama del proceso X X
¿Están claramente identificadas las
31 X X
funciones?
Esta la demanda de los productos y
32 X X
servicios adecuadamente satisfecha?
17 ¿Existen cuellos de botella en el
33 X X
proceso productivo?
18 ¿Se cuenta con una metodología para
34 X X
identificar cuellos de botella?
19 ¿Se ha determinado la capacidad de
35 X X
producción?
20 ¿Se ha alcanzado el punto de
36 X X
equilibrio?
21 ¿Se ha clarificado si es mejor
37 X X
comercializar o producir?
22 ¿Se realizan pronósticos para apoyar
38 X X
la planeación de la producción?
23 ¿Se realiza prueba de error a los
39 X X
pronósticos?
1 ¿Están debidamente localizadas y
SISTEMAS

40 X X
COSTOS

diseñadas las instalaciones?

DE

41 2 ¿Tiene la empresa establecida su X X

estructura organizacional para la
adecuada definición de costo y gasto?

40
 3 ¿Están debidamente identificadas las
42 X X
características de la producción?
4 ¿Está debidamente identificado el
43 momento en que se determinan los X X
costos?
5 ¿Están identificados los elementos
44 componentes del costo de producción: X X
MPD- MOD- CIF
6 Cuáles son los costos del periodo
45 X X
(gastos) de la Empresa?
46 7 ¿Cómo son distribuidos Los CIF? X X
8 ¿Están clasificados los costos de la
47 X X
compañía según su grado de variabilidad?
9 ¿Existen centros de costos, cual es su
48 X X
importancia?
10 ¿Cuál es la forma de contratación de
49 la mano de obra; es esta calificada y X X
motivada para el trabajo requerido?
11 ¿Elaboran presupuestos, se le hace
50 X X
seguimiento?
12 ¿Elaboran Hoja de Costo, Informes de
51 X X
Cantidad, o Informes de Costos?
14 ¿Se conoce el punto de equilibrio de
52 X X
la empresa?
1. ¿Los requisitos de medición del cliente
53 se determinan y se convierten en X X
requisitos metrológicos?
2. ¿Están definidos y establecidos lo
54 objetivos de calidad para el sistema de X X
gestión de las mediciones?
3. ¿Están definidas las responsabilidades
administrativas y técnicas en lo referente
55 X X
METROLOGÍA

al definición e implementación del

sistema de gestión de las mediciones?
4. ¿El personal involucrado en el sistema
56 de gestión de las mediciones es X X
competentes parea las tareas asignadas?
5. ¿Los procedimientos del sistema de
57 gestión de las mediciones están X X
documentados y validados?
6. ¿Se mantiene registros con información
58 requerido para el funcionamiento del X X
sistema de gestión de las mediciones?
59 7. ¿Los procedimientos técnicos y los X X
equipos de medición están claramente

41
 identificados?
7. ¿Los equipos de medición tienen
60 estado de calibración valido se operan en X X
condiciones ambientales adecuadas?
8. ¿Se tiene definida la confirmación
61 X X
metrología de los equipos de medición?
9. ¿Se tiene implementado un sistema de
62 seguimiento análisis y mejora de la X X
función metrológica?
1. ¿Se reconoce en la empresa que la
capacidad creativa, es atributo de todo
63 X X
ser humano, y no algo que solo unos
pocos poseen?
2. ¿Los directivos o administradores,
reconocen los elementos básicos del
64 X X
proceso creativo, para llevarlos a la
práctica?
3. ¿Se emplean dentro de la empresa,
65 herramientas para mejorar la capacidad X X
creativa de sus trabajadores?
4. ¿Se reconoce en la empresa, que
la innovación establece las ventajas
INICIATIVA EMPRESARIAL

66 X X
competitivas y, por ello es el alma de todo
el proceso empresarial?
5. ¿Se conocen los usos alternos y/o
67 complementarios, de los productos y/o X X
servicios de la empresa
6. ¿Se tiene conocimiento sobre cómo
68 opera la competencia, y como la debe X X
enfrentar?
7. ¿Están identificadas las
habilidades especiales del grupo
69 X X
empresarial y de su grupo ejecutivo, que
le dan valor a la oferta de la empresa?
8. ¿Se conoce, que apoyos especiales
70 X X
va a tener la empresa en un futuro?
9. Está plenamente identificado dentro
71 de la empresa, cual es el mecanismo X X
básico de generación de sus ingresos?
10. ¿Tiene definida la empresa, que
parte de la cadena de valor va a realizar
72 en sus instalaciones; cuales va a X X
subcontratar y cuales, en definitiva, no
cubrirá.

42
 1 ¿Están debidamente identificados los
73 X X
procesos productivos?
2 ¿Se determina la importancia
económica o en cuanto a tiempo de cada
74 X X
proceso productivo, según la herramienta
de Pareto?
3 ¿Están identificados todos los
INVESTIGACION DE OPERACIONES

elementos componentes del costo de

75 producción en cada proceso productivo, X X
como Horas Hombre, Horas Máquina,
Materia Prima, y otros?
4 ¿Está identificada la materia prima
76 X X
utilizada?
5 ¿Quiénes son los proveedores de
77 X X
materia primas?
6 ¿Sera posible conseguir mejores
78 X X
proveedores?
7 ¿La mano de obra es suficientemente
79 X X
calificada para el trabajo requerido?
80 8 ¿Existe un plan de producción? X X
9 ¿Se sanciona o recompensa por
81 X X
productividad?
10 ¿Estudian las posibles alternativas de
82 incrementar las ganancias mejorando el X X
plan de producción?
11 ¿Estudian las posibles alternativas de
83 disminuir los costos mejorando el plan de X X
producción?

43
Graficas: Resultado de la lista de chequeo automatizada

44
45
46
El área de producción con un 23% de desempeño, es la que presenta menor
desempeño, es decir, es el área que está presentando mayores inconvenientes en
la empresa. Producción no utiliza indicadores de eficacia ni eficiencia para
evaluar dicho desempeño, no implementa metodologías identificar y controlar
problemas.

Se hizo necesaria la aplicación de indicadores para tener constancia de los

problemas de forma cuantitativa.

Tabla de datos

DATOS

unida quejas
participaci
unidades unidades des por
artículos ón en el
fabricadas vendidas devue inconfor
mercado
ltas midad

ventanas 36 78% 26 6 20

puertas 6 13% 6 0 1

47
 cielo raso 3 7% 3 0 1

puertas-ventana 1 2% 1 0 1

total 46 100% 6 23

clientes
clientes que producció producción
que
llegan n real estándar
compran

120 24 30 36

Tabla de indicadores de gestión

Formulación Matemática Interpretación

Indicadores

De cada 46 unidades
fabricadas en la empresa
durante una semana,
solo el 57% de los casos
el cliente lo cancela, es
decir, se venden 26
unidades, el resto de las
unidades no vendidas
son enviadas al almacén
de productos terminados
lo que se traduce al
% de Venta incremento de los
= 57% de unidades vendidas
inventarios, además de
eso nos muestra que los
clientes no están
totalmente conformes y
para no devolverlos mas
adelante prefieren no
realizar la compra.

48
% de Participación De las 46 unidades
en el Mercado fabricadas por la
46 und. Fabricadas = 36 empresa, el 78% resultan
ventanas + 6 puertas + 3 ser ventanas, el 13%
cielorraso + 1 puerta-ventana puertas, el 6% cielorrasos
y 2% puertaventanas. Por
lo que el producto estrella
Ventanas= de la empresa, es decir,
el de mayor participación
= 79%
en el mercado es la
ventana; hasta llegar al
punto de que las demás
Puertas= producciones no generan
las utilidades suficientes
= 13%
para seguir elaborándolas
y la empresa toma la
opción de invertirle en
Cielorraso = publicidad a este tipo de
= 6% productos, centrándose
única y exclusivamente a
la elaboración de
ventanas.
Puerta-ventana =
= 2%

De 120 personas que

# de personas que llegan por llegan a la empresa en
semana = 120 una semana, con la
intención de realizar un
# pedidos realizados por pedido, solo el 20% lo
% de Pedidos semana = 24 efectúan, es decir solo 24
Realizados
personas. Esto
demuestra que el número
de clientes puede
= 20% aumentar a través de
estrategias de venta.

49

= 43% de productos por los frecuentes quejas que los
cuales se presentaron
% Quejas por
inconformidades
Inconformidades
De las 46 unidades
producidas
semanalmente, el 43%
de estas no fueron
compradas como
consecuencia de las
clientes presentan, entre
las principales están
quejas por alto precio de
venta, quejas por pocas
alternativas para llegar a
un acuerdo con el
vendedor.

% Devoluciones de Como podemos observar

ventanas que de cada 21 unidades
vendidas, el 29% de
estas son devueltas
debido a diversos
factores como son mal
= 29% de devoluciones diseño en el producto, no
tiene la especificaciones
correctas, el producto
puede poseer diferentes
defectos.

De las 36 unidades que

deben fabricar, la
empresa solo ha estado
fabricando unas 30
Eficiencia de unidades que se reflejan
Producción en un porcentaje de
= 83,3% de eficiencia de
83.3%, esto se debe a
producción
que muchas veces la
empresa no dispone de
MP o MO.

Grafica de los indicadores

50
Grafico No. 1 Porcentajes de Venta de la empresa

Grafico No. 2 Ventas del producto en el año 2010

51
Grafico No. 3 Porcentaje de Participación en el Mercado de cada de Producto

Grafico No. 4 Porcentaje de productos Pedidos a la Empresa

52
 Grafico No.5 Porcentajes de Quejas Por Productos no conforme

Grafico No.6 Porcentaje de ventanas Devueltas

Los indicadores evidenciaron en qué proporción se están presentando las

inconformidades, pero preciso saber que las está originando, es por esto que se
aplicó la herramienta diagrama causa-efecto, y se conocieron las siguientes
causas: En cuanto a quejas: pocas alternativas de acuerdos para el precio, mala

53
interpretación de las especificaciones de diseño, entre otras. En cuanto a
devoluciones: el producto presenta defectos, las medidas están invertidas (al
revés), las medidas son equivocadas, el producto no cumple con los requisitos y
muchas otras causas.

54
Diagrama Causa- Efecto

DEFECTOS DEVOLUCIONES

Exceso de perforaciones en los perfiles El producto no cumple con las especificaciones tecnicas
El producto es defectuoso
Empaque que envuelve al vidrio mal puesto
Rodajas que se quedan atoradas
No se establecieron las especificaciones con anterioridad
Mala ubicacion de accesorios El producto no cumple con las especificaciones de diseño

INCONFORMIDAD
DE LOS CIIENTES

Precio de venta muy alto No hay existencia de materias primas (directa e indirecta)

Incapacidad y ausentismo de los operarios

Las medidas no coinciden con las del diseño
El diseño no cumple con las especificaciones

Temor a no cumplir con el pedido en su totalidad

Pocas alternativas para llegar a un acuerdo mutuo en cuanto a precio
En el proceso de instalacion no va incluido el transporte

QUEJ AS DEM ORAS

55
Posteriormente se realiza un diagrama de Pareto, con su respectiva encuesta,
encuesta realizada a una muestra homogénea de 25 personas, clientes y
consumidores del producto; para identificar cuáles son las causas más
importantes, y en base a esto determinar cuál es la metodología de mejora
continua que permitirá solucionar el problema.

ENCUESTA

CAUSAS MAS FRECUENTES DE LAS INCONFORMIDADES DE LOS

USUARIOS DE LAS VENTANAS CORREDIZAS OFRECIDAS POR LA
EMPRESA PUERTAS Y VENTANAS BARRIOS.

¿Cuál cree usted que es la causa más común de las inconformidades en la

ventana corrediza expresada por los clientes?

a) Devoluciones cumple con las especificaciones de diseño

b) Devoluciones el producto no cumple con especificaciones técnicas

c) Devoluciones por producto defectuoso

d) Quejas por precio de venta alto

e) Quejas por pocas alternativas para acuerdos mutuos

f) Quejas por demora

g) Demora por temor a no cumplir con el pedido

h) Demora por ausentismo de operarios

56
Diagrama de Pareto

Tabla de frecuencia de las causas de las inconformidades

fr
Causas Fr a Fa Fa
Devoluciones cumple con las especificaciones de diseño
7 7 28% 28%
Devoluciones el producto no cumple con especificaciones 1
técnicas 5 2 20% 48%
Devoluciones por producto defectuoso 1
4 6 16% 64%
Quejas por precio de venta alto 1
3 9 12% 76%
Quejas por pocas alternativas para acuerdos mutuos 2
2 1 8% 84%
2
Quejas por demora 2 3 8% 92%
2
Demora por temor a no cumplir con el pedido 1 4 4% 96%
2 100
Demora por ausentismo de operarios 1 5 4% %
2 2 100
total 5 5 %

CAUSASDEDEVOLUCIONES
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
Devolucionesno Devolucionesel Devoluciones Quejas por Quejaspor Quejaspor Demora por Demorapor
cumplecon las productono por producto precio deventa pocas demora temor a no ausentismo de
especificaciones cumple con defectuoso alto alternativas para cumplir con el operarios
de diseño especificaciones acuerdos pedido
técnicas mutuos

57
La causa más importante o más frecuente de las inconformidades es las
devoluciones por que el producto no cumple con las especificaciones del diseño,
es decir, el diseño del producto que utiliza la empresa no tiene en cuenta las
necesidades principales de los clientes para establecer el diseño del producto.

La metodología de mejora continua que más conviene cuando se presenta este

caso, es la metodología del QFD, que permite que la empresa obtenga las
necesidades de los clientes y las traduzca al idioma de la empresa, a lo que la
empresa puede producir.

58
 6.2. OBJETIVO 2: MATRIZ DE LA CASA DE LA CALIDAD

Elaborar la matriz casa de la calidad, a partir de la identificación de las

necesidades primordiales del cliente, la evaluación de la competencia y la
determinación de requerimientos técnicos correspondientes; para así
diseñar un producto que se adecue a dichos aspectos.
Para la primera etapa de la matriz que consiste en las necesidades de los clientes
se realizó una lluvia de ideas, donde se hizo una lista de demanda de dichas
necesidades; después se realizo la obtención y priorización de las necesidades
de los clientes a través de la aplicación de una encuesta.
Encuesta
La ventana ideal
¿Qué aspectos, características o atributos debe poseer una ventana para
satisfaga sus necesidades?
a) Que el agua no se filtre
b) Que el aluminio no se pique
c) Que el aluminio sea fuerte
d) Que no haga ruido al deslizarse
e) Que sea barata
f) Que el vidrio no se rompa fácilmente
g) Que no se atoren las rodajas
h) Que no transfiera calor, luz ni sonido
i) Que sea segura
La voz del cliente fue trasformada a parámetros de diseño, es decir, las
necesidades fueron traducidas al idioma de la empresa.

• Perfiles más resistentes

• Vidrios más resistentes

• Facilidad de abrir y cerrar

• Desplazamiento silencioso

• Los rodamientos no se atoren

• Mejor sistema de seguridad

59
 • Mejor empaquetado

• Variedad de diseño

• Buen costo

Dichas necesidades se clasificaron en aspectos de durabilidad, comodidad de uso,

seguridad y otros.

La segunda etapa consiste en la evaluación del entorno y de la empresa misma,

es determinar cómo se cumplen, afectan e influyen las necesidades en la
empresa y la competencia.

60
Se valoran de acuerdo a la importancia de la demanda de 1 a 5, siendo 1 poco
importante y 5 muy importante.

61
La tercera etapa de la matriz es determinar las características técnicas de los
materiales utilizados en la fabricación del producto qué permitirán satisfacer las
necesidades de los clientes. Indicando con flechas hacia arriba si la característica

62
de ser alta o mayor y con flechas hacia abajo si la característica de ser baja o
menor.

En la cuarta etapa de la matriz se relaciona cada requisito con las características

técnicas establecidas, relación que va desde 1 a 9, siendo 1 una relación débil; 3
una relación media y 9 una relación fuerte.

63
La quinta etapa, es la etapa de las correlaciones entre las características técnicas,
correlaciones que pueden ser positivas o negativas o que simplemente no existe
una correlación.

En la sexta y última etapa se define un plan de mejora, es decir, en que

cantidades y en qué proporción deber se las características técnicas para
satisfacer al cliente. Teniendo en cuenta lo utilizado por la empresa y por la
competencia.

64
65
MATRIZ CASA DE LA CALIDAD DE UNA VENTANA CORREDIZA

66
 6.3. OBJETIVO 3: PLAN DE MEJORA
Proponer un plan de acción que permita efectuar cambios en el proceso de
producción de las ventanas corredizas a través de los resultados del
despliegue de la función de calidad.
La aplicación del QFD, mediante la realización de la matriz casa de la calidad, dio
como resultado el diseño de un nuevo producto que cumple con todas las
especificaciones de los clientes y por consiguiente mejora su satisfacción. A partir
de esto se propone a la empresa un plan de mejora.
El nuevo producto debe tener las siguientes características:
En cuanto a durabilidad
Perfiles de aluminio más resistentes a la fractura para ello el aluminio debe
tener alta resistencia a la tracción.

Vidrios más resistentes a la fractura, los vidrios que cumplen con este
requisito son los que tienen gran resistencia a la flexión.
En cuanto a comodidad de uso
Fácil de abrir y cerrar, desplazamiento silencioso y que los rodamientos no
se atoren, están características dependen de los perfiles y del vidrio, pero
también dependen de las rodajas y el cierre, para ello el coeficiente de
desplazamiento y el coeficiente de rodaduras deben ser mínimos.
En cuanto a seguridad
Mejor sistema de seguridad, que no se rompa con facilidad propiedad
obtenida cuando el material del que está hecho el seguro, tiene una alta
resistencia al corte.
En cuanto a otros requisitos
Mejor empaquetado, es decir, que no se filtre ni el agua ni el aire, la mejor
opción para reflejar este requisito en el producto es utilizando un
empaquetado con altos límites de estanqueidad del agua y permeabilidad al
aire.

Variedad de diseño; que el producto contenga características

diferenciadoras como baja trasferencia de calor y baja transmisión
luminosa en cuanto al vidrio.
Buen costo, esta característica depende de los demás requisitos.

67
PLAN DE MEJORAS

ARÉA DE MEJORA: DISEÑO Y FABRICACION DEL PRODUCTO

 Mala interpretación de los requerimientos del cliente.

Causas que provocan las  Procedimientos para la detección de las

debilidades o dificultades en necesidades del cliente obsoletos.
esta área.
 No se tienen en cuenta las principales necesidades
de los clientes.

 Los parámetros de diseño no se adecuan a los

requisitos del cliente.

Objetivo a conseguir.  Rediseñar y elaborar un producto que responda de

manera eficaz y eficiente a las expectativas de los
clientes y permita mejorar su satisfacción.

Acciones de Mejora. 1. Rediseñar el producto de acuerdo a las principales

necesidades de los clientes y al alcance de la
empresa.

2. Identificar y seleccionar la materia prima (aluminio,

vidrio, accesorios) que cumpla con las
especificaciones técnicas establecidas en la etapa de
diseño.

3. Adecuar el método utilizado para el proceso de

fabricación del producto en respuesta a lo
establecido en la etapa de diseño.

4. Fabricar el producto y llevar un seguimiento en cada

etapa para revisar la eficacia del sistema.

Beneficios Esperados.  Mejoramiento de las ventas del producto.

 Disminución de las quejas y devoluciones

presentadas por los clientes.

68
 Innovación del producto para aumentar la
satisfacción de las necesidades.

 Mejoramiento continúo de los procesos de una

manera eficaz y eficiente.

69
ACCIONES JUSTIFICACIÓN TAREAS RECURSOS INDICADORES DE RESPONSABL
DE LA ACCIÓN. . NECESARIOS. SEGUIMIENTO. E DEL
SEGUMIENTO.

1. Rediseñar - El producto A. Interpreta  Recursos

el producto actual no ry financieros  Departa
de acuerdo está analizar mento de
a las cumpliendo los  Recur % de Venta: desarrollo e
principales con las resultado innovación
sos humanos
necesidade especificaci s de la
s de los ones de los aplicación
clientes y clientes. El de la
al alcance 43% de las herramien
de la quejas ta QFD.
% de Pedidos Realizados:
empresa presentadas
se deben a B. Diseñar el
un producto producto
no con
conforme. respecto
a las
- La causa necesidad
% Devoluciones de
más es de los
frecuente de clientes, ventanas:
devolucione caracterís
s es: el ticas
producto no técnicas y
cumple con parámetro
las s de
especificaci diseño,
ones de establecid
diseño, con as en el
un

70
 porcentaje QFD.
de
frecuencia C. Someter
del 28%. al nuevo
diseño a
- Las ventas todos los
del producto estudios
han necesario
disminuido s para su
en un 50% introducci
con ón en el
respecto a mercado.
periodos
anteriores

2. Identifi Las necesidades A. Seleccion  Recursos  Departament

car y principales de los ar los financieros o de
seleccion clientes son: proveedor Eficiencia de la compra: compras
ar la es que  Recurso
materia - Durabilidad: ofrezcan
humano  Departament
prima aluminio y productos
(aluminio, que o de
vidrio más  Catálogos y
vidrio, cumplan producción
resistentes.
accesorio con las revistas
s) que - Seguridad: especifica
cumpla mejor ciones  Especificacione
con las sistema de técnicas, s
especifica seguridad. con
ciones calidad y
técnicas - Comodidad a un buen
establecid de uso: costo.
as en la silencioso,
etapa de fácil de abrir B. Establece

71
diseño. y cerrar. r
contratos
de
compra
con el o
los
proveedor
es
seleccion
ados

C. Realizar
la compra
de
materiale
s

D. Realizar
controles
para
verificar
las
condicion
es
(calidad,
cantidad,
caracterís
ticas) de
la materia
prima.

72
3. Adecuar el - El proceso A. Adquisició  Maquinaria Rendimiento:  Jefe de
procedimie existente n de producción
nto esta nuevas  Recursos
utilizado adecuado al maquinas financieros  Administraci
para el anterior aptas
ón y
proceso de diseño, por para los
fabricación lo tanto las nuevos  Operarios Utilización de maquina: finanzas
del maquinas materiale
producto no son, en s.  Programas
en su mayoría, de capacitación
respuesta aptas para B. Capacitar
a lo los nuevos la mano Tiempo normal de operarios
establecido materiales de obra
en la etapa para que
de diseño - Los ejecute
operarios no las
están actividade
capacitados s en las
para llevar a que hubo
cabo las cambio
actividades de
con maquinas
materiales .
diferentes.
C. Adecuar
el
proceso
de
medición
y medida
de
acuerdo a
los

73
 cambios
de
materiale
s.

4. Fabricar el - La A. Recibir  Operarios Productividad:  Jefe de

producto y innovación y el diseño producción
llevar un desarrollo del  Requisitos del
seguimient del producto producto y cliente  Operarios
o en cada involucra al programar
etapa para cliente en la Eficiencia:
revisar la todo producció  Recursos
eficacia del momento, n. financieros
sistema. es decir, el
cliente B. Alistar  Maquinaria
aprueba el las
nuevo maquinas
diseño. para la
elaboració
n del
producto.

C. Efectua
r las
diferentes

74
actividade
s (medir,
marcar,
troquelar,
perforar,
armar,
instalar,
colocar
seguros)
requerida
s para la
elaboració
n del
producto.

D. Verifica
r el
producto
para ver si
cumple
con las
especifica
ciones

75
 7. CONCLUSIÓN
El QFD es una metodología que permite conocer las expectativas del
consumidor/usuario para un determinado producto, tanto en su faceta cualitativa
como cuantitativa, y contrastar la oferta específica de una empresa, con sus
competidores más directos. Los procesos propios de la metodología de QFD
permiten que la empresa ajuste sus actuales y/o futuros productos, en base al
análisis reflejado por los resultados, es decir, ajustarlos a las necesidades
principales de los clientes. Esta fue la metodología de mejora continua utilizada
para efectos del desarrollo del proyecto de aula de quinto semestre. Fue aplicada
a una microempresa manufacturera, que elabora ventanas corredizas, venía
presentando “problemas” con los cliente o mejor dicho con las ventanas corredizas
entregadas a los clientes, los productos no cumplían con los requisitos
establecidos ni lograban satisfacer en su totalidad sus necesidades, en vista de
que el problema era originado por el producto como tal, se realizó una
investigación del porqué de este comportamiento. Dicha investigación dio como
resultado que el diseño para la fabricación de la ventana utilizado actualmente por
la empresa no reflejaba las verdaderas especificaciones del consumidor/usuario.

El grupo investigativo aplico el QFD a la ventana corrediza y determinó el

producto que reúne todas las especificaciones de los clientes, en cuanto a
durabilidad, comodidad de uso, seguridad y buen costo, es el siguiente: una
ventana corrediza con perfiles de aluminio resistente a la fractura, el vidrio debe
ser resistente a impacto de poca fuerza, se debe desplazar en los rieles de
manera silenciosa y sencilla, el sistema de seguridad de la ventana debe ser
resistente al desgaste y al corte, además la ventana debe presentarse mínimo en
dos diseños diferentes ya sea con vidrio polarizado o con vidrio que no transfiera
sonido.

Junto con la modificación el diseño fue necesario la modificación del

procedimiento de la fabricación de la ventana corrediza, pues al cambiar el
aluminio utilizado actualmente por otro que tenga una mayor de resistencia a la
tracción, se deben cambiar las cuchillas de la sierra eléctrica. Al igual sucede con
las herramientas para cortar el vidrio, las actuales no funcionan para el vidrio
seleccionado para que cumpla con el requisito de alta resistencia a la fractura.

La introducción de esta nueva ventana aumentara sin duda la competitividad de la

empresa a nivel local, dejara constancia de que la utilización de herramientas de
mejora continua son la mejor forma de asegurar el desarrollo sostenible de la
empresa y los clientes encontraran en PUERTAS Y VENTANAS BARRIOS la
mejor opción para satisfacer sus necesidades y deseos.

72
 8. BIBLIOGRAFIA.

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http://www.duglass.com/files.manual.pdf

• ASOCIACION LATINOAMERICANA DE QFD , “¿qué es QFD?”,

en,
http://www.qfdlat.com/_Que_es_el_QFD_/_que_es_el_qfd_.html

• ASOCIACION LATINOAMERICANA DE QFD, herramientas del

QFD, en,
http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html

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Producción y Operaciones para una ventaja competitiva. Ed. Mc
Graw Hill, 10ª edición 2004, 848 p.

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disponible en
http://www.construnario.com/diccionario/swf/28134/informacio
n%20tecnica/normativa/normas.pdf

• CONSTRUNARIO, diccionario de la construcción, [en línea],

disponible en
http://www.construnario.com/diccionario/swf/informacion
%20tecnica/ensayos-certificados/ventana%202%20hojas
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• DICCIONARIO DE LA CONSTRUCCION Y LA ARQUITECTURA,

[en línea], 2011, disponible en
http://www.parro.com.ar/contacto.php

72
• GARCIA ROMERO, Andrés Eduardo. Herramientas para la
mejora de procesos industriales. Brasil. Editorial Paraninfo, 10ª
Edición 2011, 200 p.

• GONZALES, Marvin. E, QFD La función despliegue de la calidad,

Una práctica para escuchar la voz del cliente. Editorial Mc Graw
Hill, 2001 México, 163 p.

• HILLIER, Frederick S. Y LIEBERMAN, Gerald J. Introducción a la

Investigación de Operaciones. México D.F. Editorial Mc Graw Hill
8a edición 2006, 1297 p.

• PÉREZ JARAMILLO, CARLOS MARIO, Los indicadores de

gestión, en, http://www.escuelagobierno.org/inputs/los
%20indicadores%20de%20gestion.pdf

• PEREZ PARDO, Jesús Javier. La producción exitosa. Editorial

Mc Graw Hill, 3ª Edición 2005, 45 pp.

• SAUMELL, calidad y servicio, información técnica del vidrio, [en

línea], disponible en,

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• SAUMELL, calidad y servicio, carpintería del aluminio, [en línea],

disponible en, http://www.casasaumell.com.ar/?

i=es&s=productos&p=carpinteriaaluminio

72