RESUMEN EL DIAMANTE DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

“Lo que de raíz se aprende nunca del todo se olvida”

LOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 1 Y 2

EXCELENCIA ORGANIZACIONAL PARA ENFRENTAR LOS RETOS DEL MUNDO DE HOY.

Actualmente el mundo demanda que las organizaciones enfrenten cotidianamente nuevos retos; retos
que nacen por los constantes cambios tecnológicos, intensa competencia, continua innovación,
necesidades cambiantes de los clientes, entre otros; estos cambios han traído como consecuencia los
siguientes desafíos para las gerencias actuales:

• Necesidad de buscar diferenciación competitiva a través de innovaciones y cambios constantes

en su modelo de negocios.
• Enfocar todo su potencial hacia la búsqueda de impacto y efectividad en el uso de sus recursos.

Las empresas para enfrentar este reto deberán tomar en cuenta que uno de los factores más importantes
en la gestión empresarial es el alineamiento estratégico; que permitirá a las empresas orientarse
completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y empleados, integrar los procesos del
área de Recursos Humanos hacia la estrategia de la organización y mejorar continuamente el desempeño
de las unidades.

ETAPAS DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL.

Las etapas necesarias para alcanzar la excelencia organización se basa en una metodología denominada
“Diamante de la excelencia organizacional.

Foco Estratégico.

Determina los aspectos que se deberán desarrollar como estrategia de valor para los clientes, en crear un
modelo de negocios que logre entregar esa propuesta de valor a sus clientes y mantener una posición de
ventaja competitiva en sus mentes; el foco estratégico debe ser visto como un proceso, mas no como una
meta.

Diseño de 3MS (Medidas, metas y medios).

La operacionalización de la estrategia tiene como propósito llevar los objetivos estratégicos definidos en
la etapa de foco y uno de los principales elementos de este enfoque es la integración de un sistema de
mediciones, metas y medios o matriz de 3Ms.

La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el diamante de la excelencia organizacional

radica en dos puntos clave:

• Permite operar el foco que la empresa busca implementar.

• Facilita el alineamiento de las diferentes componentes de una organización con el foco
estratégico buscado.

El diseño de 3MS permitirá un adecuado proceso de control y refinamiento de objetivos y metas que
pretende seguir la organización.

Los elementos críticos necesarios para determinar adecuadamente las 3MS son las siguientes:

• Definición de objetivos estratégicos.

• Definición del mapa estratégico.
• Determinación de indicadores claves del desempeño.
• Definición operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos.
Alineamiento Estratégico.
Consiste en hacer que todos los departamentos se sientan atraídos por la estrategia y, en consecuencia,
la sigan, adicional la acción y efecto de vincular las unidades de negocio, departamentos, procesos y
personas con el foco estratégico de la organización que garantice la optimización de esfuerzos y
recursos.

Existen cuatro etapas que una organización sufre consecutivamente, antes de poder vincular
efectivamente los componentes:

• Pensamiento funcional. - Cada una de las organizaciones trabajan aisladamente para lograr sus
propios objetivos y metas.
• Pensamiento multifuncional. - Cada quien empuja duro, pero en la dirección correcta.
• Alineamiento. - Se logra que todos empujen con fuerza exactamente en la misma dirección.
• Integración. - Sucede cuando se vincula a la estrategia de la organización a los proveedores,
distribuidores, intermediarios y actores claves de la cadena de suministro.

Cultura de Ejecución

Interrelación de dos procesos claves: le ejecución, que consiste en la medición, seguimiento, análisis y
refinamiento periódico, tanto de la dirección del negocio como del alineamiento estratégico, y la creación
de una cultura de excelencia que tiene relación con cambiar el comportamiento de los líderes permitiendo
así el aceleramiento del logro de los resultados.

Agilidad Organizacional.

Concepto relacionado con procesos; este modelo indica que para gestionar la estrategia y asegurar su
ejecución se debe evitar que los procesos se transformen en cuellos de botella.

La agilidad organizacional tiene que ver con tres aspectos interrelacionados:

• La estructura organizacional  Los procesos

• Las tecnologías de la información.

El conjunto de estas relaciones de trabajo están presentes en una organización apoyando la estrategia
definida.

Refinamiento.

Señala la importancia del ajuste de cada uno de los procesos y prácticas de las cinco etapas anteriores,
para alcanzar altos estándares de desempeño denominada excelencia organizacional.

Sinergia existente entre los elementos del diamante de la excelencia organizacional.

Tanto el foco estratégico y su traslado hacia el sistema de mediciones, como el alineamiento, el

despliegue y la cultura de ejecución, deben ser vistos como eslabones de una misma cadena, la cadena
de la excelencia organizacional; estos se potencian al ser vinculados adecuadamente entre sí.

¿Cómo lograr el foco estratégico?

Insumos y Marco Estratégico requerido para desarrollar el foco:

En primer lugar, se necesita conocer la misión, visión y valores de la empresa.

En segundo lugar, se debe buscar la relación entre lo que quiere ofrecer (producto/servicio) y aquellos
que los clientes están buscando.
En tercer lugar, se debe construir un mapa estratégico que permita definir los principales desafíos
estratégicos de la empresa y los impulsores críticos o conductores organizacionales claves para los
próximos tres a cinco años.
¿Qué es un mapa estratégico y cómo se diseña?

Modelo de cómo una empresa pretende agregar valor en los próximos tres a cinco años; el mapa
estratégico debe ser claro, accionable, focalizado en las cosas que deben estar presentes, integral y
estructurable en una página.

Los componentes de un mapa estratégico corresponden a:

• Los principales objetivos estratégicos que debemos lograr para cumplir con la estrategia.
• Las relaciones causa-efecto que describen lo que debemos hacer para generar el fin último de la
organización.
• Temas estratégicos y rutas de agregación de valor referidas a segmentos verticales del mapa
que apuntan a un aspecto específico de la estrategia.

Las empresas actuales requieren de un mapa estratégico para:

• Comunicar la estrategia  Alinear esfuerzos.

• Probar hipótesis.

Estrategias Genéricas de Creación de valor en un mapa estratégico.

Como estrategias de creación de valor, un mapa estratégico puede tener las siguientes estrategias:

• Estrategia de rentabilidad.
• Estrategia de impacto social.
• Estrategia de crecimiento
• Estrategia de productividad financiera.
• Estrategia de valor para los clientes.
• Estrategia operacional.
• Estrategia de activos organizacionales.

CAPITULO 3

OPERACIONALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA A TRAVÉS DE MATRICES 3MS

La operacionalización de la estrategia a través de las matrices 3MS permite poder determinar las
entradas y salidas de la etapa de interrelación ente los componentes del modelo del diamante.

Teniendo como objetivo principal llevar a los objetivos estratégicos definidos en la etapa de enfoque hacia
modelos de implementación, seguimiento y ajuste (ejecución).

Es importante considerar que en el mundo actual es necesario operacionalizar las estrategias para que
pueda ser implementadas y evitar cualquier tipo de fracaso.

Por lo tanto para operacionalizar la estrategia es necesario entender claramente el impacto y enfoque de
cada uno de los objetivos del mapa estratégico, en donde los objetivos estratégicos representan el
impacto y dirección deseados por la estrategia es decir responden a la pregunta ¿Qué queremos lograr?,
determinando medidas a través de KPIs, los cuales permitirán saber si al final del plazo estipulado se han
logrado los objetivos planteados.

Respondiendo a preguntas fundamentales:

¿Qué nivel de desempeño tiene la organización en la actualidad en cada medida?
¿Se está yendo por el camino para lograr la meta?
¿Dónde se debe hacer correcciones?
Por lo tanto, es importante poder determinar los
siguientes puntos: 1. Dirección: Permite identificar
 cual es el objetivo principal Objetivo: ¿Qué es lo que
se quiere lograr?
2. Medida: Como se asegura de lograrlo
KPI’S (Medida): ¿Cómo me aseguro de lograrlo?
Diccionario del KPI: Permite determinar responsables, Definición operativa (formula, alcance y
dimensiones, Frecuencia (medición –actuación), Fuentes de Captura, Niveles Base, Metas
Cuantificables, Limites de actuación.
3. Meta: Cual es el impacto esperado
Metas: ¿Hasta cuanto voy a lograr en un
plazo? Toma de decisiones: ¿Qué se va a
realizar?
4. Medio: ¿Cómo lograr ese impacto? (impulsor) Proyecto: ¿Qué debo hacer para lograrlo?
Plan de acción: Qué, Cómo, Quién, Cuándo, Para qué
Recursos: Dinero, Personas, Tiempo
Por otro lado es importante considerar la sinergia organizacional ya que esto permitirá integrar todos los
elementos que en forma general se encuentran dispersos dentro de la organización, es decir que poder
tener enormes pérdidas económicas de horas de trabajo de las personas y de resultados por no entender
un enfoque integral de ejecución estratégica. De esta manera se puede denotar la importancia de las
3MS ya que mediante esta herramienta se puede:

• Optimizar recursos, tiempo y esfuerzo

• Garantizar impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia 
Maximizar los resultados.

Es importante considerar que los KPI´S son indicadores alineados completamente a los objetivos
estratégicos de la organización, en donde los mismos deben tener conexión con los objetivos
estratégicos, de tal manera se puede asegurar que se está consiguiendo los objetivos estratégicos
planteados.

Tipos de KPI

Finanzas, Clientes, Proceso, Intangible

Deben determinarse en base a la causa (impulsor) y los Efecto (resultado).

Tableros Indicadores (Scorecards)

Los tableros se enfocan en los indicadores claves de desempeño, con la finalidad de obtener mejora en
los resultados de la organización satisfaciendo los requerimientos del cliente.

Portafolios Estratégicos de Proyectos

Los proyectos son tareas no rutinarias que buscan crear un nuevo valor dentro de la organización
los mismos que se inician y terminan en un periodo de tiempo estipulado. Para lo cual sigue un
ciclo de administración que consta de:

• Fase 1: Identificación y Descripción

• Fase 2: Planeación
• Fase 3: Ejecución
• Fase 4: Control y Ajuste Fase 5: Cierre y disolución.
CAPITULO 4

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

El alineamiento es fundamental para asegurar la propiedad de los objetos y metas y garantizar una
responsabilidad compartida en el logro de los resultados y ancho de la organización. El alineamiento
estratégico tiene como propósito eslabonar las 3Ms (medidas, metas y medios), este alineamiento se
enfoca únicamente en hacer las cosas correctas, entendiendo lo correcto como las prioridades definidas
en la estrategia.

El concepto de alineamiento está construido bajo el criterio de que para lograr la visión, estrategia y los
resultados que la organización busca alcanzar es necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de
unidades de negocio, departamentos, procesos independientes y personas individuales.

Es importante tomar en cuenta que el alineamiento estratégico es un proceso continuo de vinculación de

los diferentes elementos de una organización hacia la consecución de su estrategia y de los resultados de
fututo esperado y la búsqueda de una visión comunes para todas las personas. El alineamiento
estratégico nos ayuda a evitar las islas y barrera de coordinación y funcionamiento entre departamentos,
los cuales impacta negativamente en los resultados que se consiguen.

Tipos de Alineamiento.

Para que se dé una adecuada alineación deben darse tres diferentes tipos de alineamiento estratégico:

• Alineamiento de las unidades operacionales.

• Sincronización horizontal.  Despliegue vertical.

Estos tres tipos de alineamiento son una condición necesaria para asegurar que el quehacer cotidiano de
todas las áreas operativas responda adecuadamente a los objetos y metas de la organización,
garantizando de esta manera que las actividades y el trabajo diario realizado a nivel operativo sean
adecuadamente eslabonados con la visión, objetivos y metas estratégicas a largo plazo, lográndose así
verdaderas contribuciones de valor de las diferentes áreas.

Algo muy importante en el alineamiento estratégico es la sincronización de la cadena de valor. Entre los
puntos o fases para sincronizar la cadena de valor son:

• Identificar donde medir

• Entender que medir
• Determinar la matriz d contribución critica
• Alinear y sincronizar objetivos
• Validar la sincronización
• Asegurar el logro de metas

Es muy importante seguir esta metodología las cuales se de ver ir cubriendo paso

a paso. CAPÍTULO 5

CULTURA DE EJECUCIÓN

Generar una cultura de ejecución es fundamental para implementar la estrategia y ganar ventaja
competitiva, por tanto el éxito de la función gerencial radica en comprender a exactamente cuáles son y
que significan sus componente esenciales. Ejecutar la estrategia es transformarla en acción y ésta en
resultados, para ello debemos tomar decisiones antes de la competencia.

Una cultura de ejecución es “lograr que todas las personas, de todos los niveles, todos los días, tomen
decisiones correctas, a la primera y con rapidez”
 Elementos clave: Uno de los elementos que garantiza la ejecución exitosa es la
capacidad que tienen las empresas para aprender de los errores y para ajustarse e
implantar los cambios más rápido que los competidores: Prácticas de gestión de capital
humano, información accionable, disciplinas organizacionales
Gestión de Capital Humano: El capital humano se alcanza únicamente si se logra que los procesos y
prácticas de la gestión de los RRHH impacten en la ejecución de la estrategia y la creación de mayor
valor para la organización. Alinear procesos y prácticas con la ejecución de la estrategia.
Las 8Cs como generadoras de valor: Dejar de ver la gestión de talento humano como función, sino más
bien considerarla como “generadores de valor” (8Cs). Es necesario la SATISFACCIÓN-LEALTAD-
COMPROMISO de los empleados para conseguir los resultados esperados. Maximizar los resultados de
las personas, garantizando su plena satisfacción y lealtad. Desarrollo de competencias: alto
desempeño: Competencias: “conocimientos, habilidades y comportamientos (actuaciones) que deben
poseer las personas para desempeñar sus roles y funciones de forma excelente” para implementación de
la estrategia y lograr los resultados organizacionales esperados. Orientado a valores, cultura y estrategia
institucional y al cumplimiento de objetivos de las diferentes familias ocupacionales.
La competencia puede ser descrita, observada, medida, verificada y desarrollada.
Claves para el desarrollo de cultura y clima:
 Dirección de futuro: visión, estrategia de largo plazo, objetivos y metas
 Consistencia: valores, acuerdos, coordinación
 Involucramiento: empoderamiento, orientación a equipos, desarrollo de capacidades 
Adaptabilidad: enfoque en el cliente, aprendizaje, respuesta al cambio.

Evaluación de desempeño y retroalimentación (coaching): Evaluación: medir, evaluar e influir en los

atributos, conocimientos, habilidades, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo de las
personas, con la finalidad de saber su productividad actual y si podrán mejorar su rendimiento futuro.
Coaching: Implementación de un proceso sistemático de seguimiento, retroalimentación y tutoría, que
apoya el desarrollo, promueve el logro de resultados y garantiza la actividad organizacional.
Tipos de retroalimentación y coaching:
 Desarrollo de conocimientos y habilidades  Seguimiento a los avances de proyectos y
 Modelaje de conducta planes de acción
 Alimentación de trabajo  Delegación para apoyar el crecimiento y
desarrollo personal
 Desempeño individual y logro de objetivos y
metas
Recompense el logro de resultados: De forma periódica, alineados con capacitaciones y desarrollo de
habilidades laborable y
con la identificación de personal de talento.

Retenga y promueva talento:

Planes de carrera: vertical, horizontal, espiral Plan de sucesión
Mantenga Comunicación constante
Comunicación doble vía(jefe-colaborador-jefe) Comunicación arriba-abajo-arriba
Información accionable
 Utilización de: Tableros de monitoreo
Información crítica, confiables, completa, TMO nivel operativo, y a nivel
exacta, objetiva, visual, completa, balancead, estratégico: Sala de toma de
segura y oportuna decisiones STD.
Ritmo y frecuencia en relación de cuentas
• Es una medida que nos indica el número de repeticiones de cualquier fenómeno o suceso en una
unidad de tiempo

Disciplinas organizacionales

• Frecuencia de un evento = # ocurrencias/tiempo transcurrido

 Instaurar disciplinas organizacionales que ayuden a la toma de decisiones. Proceso de mejora continua:
planear-implementar - revisar-actuar (PIRA)

Toma de decisiones operativas y estratégica

Operativas: rendición de cuentas (optimizar valor actual)Estratégicas: gestión de la estrategia (crear
nuevo valor)

Decisiones basadas en análisis estadístico de información: Tomadas a partir de la integración y

análisis e datos, más que en intuición general. Análisis de datos por medios estadísticos y cuantitativos,
cuyo objetivo es desarrollar modelos predictivos que apoyan la administración basada en datos y hechos
para guiar la toma de decisiones.

CAPÍTULO 6

AGILIDAD ORGANIZACIONAL

La agilidad organizacional se obtiene mediante la alineación con las estrategias, procesos sin burocracia
y la tecnología de la informática.

Por otro lado es importante denotar que al alinear la estructura organizacional con la estrategia se puede
realizar en tres dimensiones: Estructura formal, Estructura Informal o Política, Estructura Cultural y Social.

• Fronteras organizacionales: permite identificar que se hará dentro y fuera de la empresa,

identificado que es parte del negocio y que no es.
• División de trabajo: determina la forma de agruparse o asignar las tareas a las diferentes
personas, determinando el número de personas que deben reportar, y la supervisión directa de
los cargos al igual que la determinación del grado de centralización –descentralización que se
refiere al nivel del control o delegación, Niveles de estandarización dentro de la organización.

Definición de la forma de agrupación.

Agrupación Definición Ventajas Desventajas
Vertical Se define por • Sencillez y facilidad de • Se priorizan las
funciones o divisiones, implementación.  Dan orden y metas departamentales
es conocida como seguridad a los empleados  • La velocidad de respuesta ante
jerárquica. Son eficientes en el uso de cambios es baja
recursos. • Bajo nivel de responsabilidad
• Se potencia la experiencia y integral.
conocimientos de las personas.
Horizontal Tienen un enfoque • Estimula el desarrollo del espíritu • Dificultades de implementación.
sistemático de la de trabajo en equipo. • Es necesario implementar un
organización • Potencia la satisfacción del sistema de administración de
garantizando el flujo cliente procesos
de trabajo sistemático
o multifuncional.
Matriciales Son producto de • Organización mejora su • No se sabe a quién responder
cruzar la horizontal respuesta ante cambios. • Ambigüedad en roles de
con la vertical • Asignación de recursos flexibles empleados
• Reuniones de coordinación con
mucho tiempo
• No todos los gerentes están
dispuestos a informar y
compartir el poder.
Celulares Agrupan a sus • Gran adaptación frente a • Generación de duplicidad de
empleados alrededor cambios en el mercado. recursos.
de células que acaban • Facilita la concentración en el • Pérdida de conocimiento
 conformando una red negocio. corporativo por la dispersión.
de empresas • Facilidad de contratación y • Pérdida del control sobre ciertas
asociadas expansión según el caso. partes del negocio
• Saber manejar contratos de
alianza
Coordinación: Pueden ser evaluadas mediante:

1. Definición de rol de vinculación interdepartamental

2. Definir comités de trabajo que persiguen objetivos en concreto
3. Equipos de trabajo que se diferencien de los comités por algo permanente.

Alineación de Estructura Organizacional Formal

Para poder mantener alineado las estrategias de una manera formal se debe:
• Considerar Objetivos estratégicos
• Criterios de diseño referido
• Definir cuál es el nivel requerido de criterio para cada objetivo
• Calificación el soporte actual estructura que se le otorga a cada objetivo  Estimar brecha entre
el nivel requerido y actual  Definir plan para acortar brecha.

La estructura Organizacional Informal

Para una perspectiva informal es necesario seguir lo siguiente:

a) Entender que cuáles son los stakeholders

b) Cuáles son intereses o preferencias de los stakeholders
c) Analizar el poder de los stakeholders
d) Estructurar un plan de acción

Estructura Organizacional Cultural

• Objetivos estratégicos  Definir los elementos culturales requeridos

• Determinar la disposición  Desarrollar un plan de
estratégica del capital cultural intervención de la cultura

Tecnologías de la Información Alineadas con la Estrategia

Deben evolucionar sincronizadamente con la estrategia, para lograr que la TI sean nuestras aliadas y no
se conviertan en cuello
de botella se debe tener en cuenta lo siguiente: 2. Generar una estrategia TI: determinar procesos
críticos y qué tipo de soporte tecnológico se
1.Clarificar la estrategia de la empresa: objetivos requiere. 4. Formular plan TI: acortar la brecha
con sustento tecnológico entre lo actual y lo
3.Evaluar el portafolio actual TI: Definir el nivel
actual y
compactarlo con el deseado deseado
5.Gestionar de la estrategia y plan TI: aseguramiento de que existan todos los elementos para
ejecución del plan
Procesos Eficientes, Rápidos, De Calidad y Alineados con la Estrategia.
Para lograr procesos eficientes y alineados con la estrategia se debe usar la combinación de dos
herramientas: SEIS SIGMA y
LEAN

SEIS SIGMA: Mejora de la calidad.

 Reconocer oportunidades y eliminar desperdicios de los procesos.

 Reconocer la variación de los procesos para mejorar nuestra capacidad de entregar productos y
servicios de calidad.
 Eliminar defectos del proceso o productos/servicios fuera de lo normal, ocasionados por la
variabilidad del proceso.  Eliminar re-procesos y re-trabajos dada la variabilidad del proceso.
 Mejorar la calidad del proceso

LEAN: Mejoras en la eficiencia

 Separar el trabajo que genera valor, del que no lo hace, desde la perspectiva del cliente.
 Maximizar la velocidad de los procesos garantizando flujo continuo.
 Mejorar la velocidad y la eficiencia de los procesos.
 Trabajar bajo un esquema de las operaciones para que éste sea “jalado” por la demanda de los
clientes PULL en lugar de que sea empujado por los pronósticos de producción PUSH, para
reducir los excesos de inventarios y de trabajos en proceso.

Al implementar correctamente estas herramientas se puede analizar las necesidades, oportunidades y

prioridades estratégicas del negocio, para la identificación de potencial de proyectos de mejora y
herramientas para su implementación.

De igual manera se pueden usar herramientas como las 5 S, KAIZEN, MISTAKE PROOF, ETC.

CAPÍTULO 7

REFINAMIENTO

EL propósito del refinamiento es garantizar que se estén llevando a cabo los procesos y prácticas de
cada fase del diamante de la excelencia organizacional, es por ello que se deberá realizar una auditoría
para dar seguimiento y determinar el grado, avance o nivel de madurez con la que la organización está
gestionando el diamante de excelencia organizacional, de esta manera identificar acciones de mejora
requeridas para optimizar el sistema de gestión de la estrategia.

Problemas organizacionales ocasionados por brechas y desalineamiento en los procesos y

prácticas del diamante de la excelencia organizacional.

Unos de los principales problemas organizacionales son ocasionados por la ausencia de una clara
dirección o por el desalineamiento de esfuerzos; y como síntomas y causas de estos tenemos:

Causas y síntomas de problemas organizacionales:

• Falta de aprendizaje. - las empresas no cuentan con procesos y prácticas esenciales para crear
una cultura de ejecución de la estrategia.
• El síndrome feudal. - desconexión entre los pensadores y los hacedores de la estrategia.
• Viaje sin rumbo. - causa la no definición de una estrategia de valor para los clientes, y la ausencia
de visión común y de un posicionamiento de mercado claro.
• Arranques en falso. - causa la no definición de acciones y metas específicas.
• Administración a prueba. - las empresas no poseen una definición clara de la propuesta de valor
que les proveerán a los clientes.
• Procesitis crónica. - las empresas sin una ausencia clara de la dirección estratégica hacen que
los esfuerzos por alinear y estandarizar la calidad de los procesos no logren el impacto esperado.
• Sobre énfasis en medición y mejora continua. - Despilfarro de recursos en proyectos, iniciativas y
planes de acción de corto plazo sin impacto por la ausencia de dirección.
 • Camino a la muerte. - ausencia de un foco claro, poca innovación de propuestas de valor para los
clientes y la no definición de planes y procesos hacen que las empresas caminen a su propia
destrucción.

ASEGURAR UN LIDERAZGO QUE PROMUEVA LA EJECUCIÓN

• Desarrollo de los comportamientos de los principales líderes de la alta gerencia asegurando la

ejecución de una cultura.
• Utilizar modelos de liderazgo.
• Impulsar la ejecución de las estrategias y los valores organizacionales.
• Proveer retroalimentación, desarrollo y modelaje de aquellas conductas que los líderes necesitan
mejorar.  Conocer a la organización y a su gente, insistir en el realismo, definir metas y
prioridades claras.