Aplicación práctica del TPM en la industria 4.

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Sebastián Giraldo Cardona. PERFORMANCE SOLUTIONS by MILLIKEN
sebastian.giraldo@milliken.com, Spartanburg, SC, USA
http://www.performancesolutionsbymilliken.com/

Gerardo A. Diaz. BECTON DICKINSON PHARMACEUTICAL SYSTEMS

Gerardo_A_Diaz@bd.com, Cuautitlán, MEXICO
https://www.bd.com/es-mx/

Resumen – La empresa Becton Dickinson I. CONTEXTO INDUSTRIAL DE

Pharmaceutical Systems líder en la
manufactura de productos del sector médico
se caracteriza por la calidad de sus dispositivos
y la exigencia en sus procesos productivos, esto
ha requerido manufacturar a través de líneas
altamente automáticas y robotizadas que
garanticen la máxima inocuidad, mínima
variación y manipulación en sus líneas de
producción lo cual ha traído enormes retos en
términos de disponibilidad y mantenibilidad
de sus activos.
Debido a esto desde hace algunos años como
una iniciativa corporativa se ha implementado
en sus plantas un sistema de excelencia
operacional basado en TPM (Mantenimiento
Productivo Total) que le ha permitido
garantizar la máxima disponibilidad de su
cuadrilla de robots a través del cuidado diario
de estos activos realizado por su personal
operativo quienes evalúan, inspeccionan y
conservan la mejor condición operacional.
Mediante este trabajo Becton Dickinson
quiere mostrar y compartir cómo ha adaptado
los métodos TPM a la industria 4.0 y de esta
manera seguir aprovechando y desarrollando
el talento de su mano de obra mientras busca
un proceso cero fallos combinado técnicas de
mantenimiento autónomo, varias
competencias del mantenimiento planeado y
otras herramientas del TPM que siguen siendo
vigentes en la industria 4.0
1
BECTON DICKINSON.
Becton Dickinson es una empresa de origen
americano fundada en 1897 por Maxwell
Becton & Fairleigh Dickinson dedicada a la
producción de soluciones del sector salud que
cuenta con mas de 65.000 empleados alrededor
del mundo trabajando en 3 divisiones
específicas, MDS (Medication Delivery
Solutions), DS (Diagnostic Systems), PS
(Pharmaceutical Systems), esta última división
produce jeringas anticoagulantes, jeringas
especiales para enfermedades crónicas, vacunas
y productos biotecnológicos, cuenta con 7
plantas alrededor del mundo y la más grande de
ellas se encuentra ubicada en Cuautitlan, Estado
de México, donde se desarrolló este caso de
estudio, esta planta de 128.000 m2 produce allí
desde el año 1981 y cuenta con mas de 2300
personas en su operación quienes producen
cerca de 1500 millones de unidades por año.
La planta de Cuautitlán ha venido fortaleciendo
sus procesos productivos con la incorporación
de nueva tecnología debido a las altas
exigencias de calidad de sus clientes y a la
mayor demanda del mercado que cada vez
exige mayores eficiencias y mejores costos, la
planta ha venido progresivamente
automatizando sus líneas de producción
incorporando cada vez mas robots en etapas del
proceso donde se requieren tiempos de ciclo
mas cortos y la mínima manipulación humana.
 A la fecha en sus 6 procesos productivos de
manufactura BD cuenta con aproximadamente
81 robots industriales de diferentes capacidades
y diversos fabricantes en su mayoría FANUC,
ATG TECHNOLOGIES; BAUSCH &
STRÖBEL, que realizan sinnúmero de
actividades como manipulación, limpieza,
carga y descarga de los diferentes puntos de
formado, impresión y tratamiento térmico,
siendo hoy una de las plantas más avanzadas y
modernas del sector farmacéutico. Foto 1.
Pero en la medida que la planta ha venido
incrementando el número de autómatas también
se han incrementado los retos para las áreas de
manufactura (producción y mantenimiento)
pues los modelos de gestión del mantenimiento
han tenido que adaptarse a una nueva tipología
de equipos que exigen la máxima confiabilidad
y mínima tolerancia a la variación del proceso.
Foto 1
II. EL SISTEMA DE EXCELENCIA
BDPS (BECTON DICKINSON
PERFORMANCE SYSTEM)
Durante muchos años BD ha sido referente de
buenas practicas industriales y sistemas de
gestión, pero en el año 2017 la compañía decide
lanzar una iniciativa corporativa con el ánimo
de integrar todas las anteriores herramientas de
mejoramiento continuo en un sistema holístico
llamado BDPS (Becton Dickinson Performance
System), procurando tener un modelo común y
estándar en todas sus divisiones globales.
2
Como lo describe la misma compañía:
“BDPS es la manera como trabajamos para
exceder las expectativas en seguridad, calidad,
entregas y costos, involucrando el talento de
todos nuestros asociados hacia una mentalidad
de cero perdidas y la mejora continua todos los
días”
El sistema BDPS se integra de 11 componentes
principales ,Fig 1 que se integran para apalancar
las estrategias de cada negocio y permitir el
logro de los objetivos, cada componente tiene
objetivos específicos pero se integran de
manera complementaria, dos de los
componentes del sistema BDPS tienen especial
relevancia en la estrategia hacia la máxima
confiabilidad de los equipos: DTM (Daily
Team Maintenance) ó en español MDE
(Mantenimiento Diario del Equipo) y PPM
(Planned and Preventive Maintenance) ó MPP
(Mantenimiento planeado y preventivo), estos
dos componentes operan juntos con el objetivo
de garantizar cero fallos en los activos críticos
sobre todo en el equipo robótico que tiene una
altísima relevancia para la planta, vale la pena
mencionar que las áreas de mantenimiento y
producción operan bajo la misma sombrilla de
la gerencia de manufactura, lo cual permite que
los objetivos y resultados esperados sean
comunes.
Figura 1
III. COMPONENTE (MDE)
MANTENIMIENTO DIARIO DEL
EQUIPO.
MDE es uno de los componentes principales del
sistema BDPS y su principal objetivo es:
Ofrecer a los operadores los conocimientos,
habilidades y los medios/soporte necesarios
para identificar o prevenir de forma proactiva
todas las actividades improductivas diarias
derivadas del rápido deterioro de los equipos y
de las condiciones no estandarizadas, en otras
palabras, lograr que a través del operario del
equipo se garanticen las actividades que
permitan prevenir las averías.
A. Breve historia del mantenimiento basado
en el operador.
En realidad el componente MDE tiene sus
raíces en los principios básicos del
mantenimiento autónomo del TPM (Total
Productive Maintenance) Japonés que nace en
los años 70 como una respuesta a la necesidad
de las empresas Japonesas de lograr la máxima
productividad y confiabilidad operacional, de
un lado el mantenimiento autónomo
complementa el clásico mantenimiento
preventivo basado únicamente en el tiempo
haciendo que se puedan anticipar fallos gracias
a la evaluación permanente de la condición del
equipo por el operador de primera línea, pero
por otro lado el mantenimiento autónomo
también resuelve el problema de la mano de
obra que el trajo el desarrollo industrial japonés
donde muchos de los trabajadores eran
desplazados por autómatas industriales y
robots, solo que en la cultura empresarial
japonesa los empleados que eran
“reemplazados” por robots eran entrenados y
capacitados dentro de la misma industria para
inspeccionar, mantener y programar estos
nuevos equipos, conservando pero a la vez
desarrollando su mano de obra.
3
IV. COMPONENTE (MPP)
(MANTENIMIENTO PLANEADO Y
PREVENTIVO)
MDE y MPP en realidad deben trabajar
juntos, mientras el primero garantiza las
mejores condiciones básicas del equipo
MPP combina de manera efectiva todas las
medidas preventivas, predictivas en
búsqueda del cero fallos, apalancándose en
8 competencias básicas:
– Apoyo al MDE
– Gerencia de lubricación
– Gestión de repuestos
– Mantenimiento predictivo
– Gestión de costos
– Mantenimiento preventivo
– Mejora de habilidades técnicas
– Análisis para cero fallas
El equipo de mantenimiento es quien lidera este
componente, pero tienen la misión de transferir
el conocimiento al operador para que pueda
garantizar las condiciones básicas del equipo, la
correcta operación y la detección de fallas
tempranas a través de la inspección diaria,
mientras que paralelamente trabaja en la
implementación de sus competencias.
La implementación del estos dos componentes
se realiza sincronizadamente en 4 fases que
constituyen 6 pasos para el MDE y 7 pasos para
el MPP Fig 2.
Figura 2
V. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA
BDPS EN LÍNEAS DE INDEXADO.
La planta decide seleccionar una de las líneas
de producción como equipo modelo para
implementar la primera fase del sistema BDPS,
esta línea modelo fue seleccionada según
criterios del valor de las pérdidas asociadas a la
seguridad, la calidad, el desempeño y el costo
de los productos de manera que su
implementación tuviera el mayor impacto sobre
los resultados del negocio.
La línea seleccionada fue la línea Ilpack Luer
encargada de elaborar uno de los productos mas
representativos de la compañía y que cuenta en
su línea de producción con 5 robots de indexado
de producto a la salida de los distintos módulos
de formado e impresión, cuenta con una
tripulación aproximada de 150 operarios y 10
electromecánicos repartidos en 4 turnos de
producción, estas personas son el foco de BDPS
pues en su buen entrenamiento y desarrollo está
el éxito de la metodología.
A. Pasos de implementación del MDE
PASO 1: Limpieza inicial.
Durante la limpieza inicial los operadores
fueron entrenados en el conocimiento técnico
básico de los robots, conveyors y bandas
transportadores de producto, sus condiciones
básicas de operación, limpieza y rangos de
operación, este conocimiento ayuda a que
desarrollen la habilidad de prevenir fallos
mediante la detección de anormalidades
tempranas, estas anormalidades están
relacionadas con aspectos observables por el
operador en inspecciones realizas durante una
hora semanal dedicada a la limpieza de los
robots y los equipos auxiliares, el reporte de
estas anormalidades se realiza mediante las
llamadas tarjetas azules, Foto 2, que van al
departamento de mantenimiento para revisión
4
priorización y corrección, todas ellas son de
tipo preventivo y buscan evitar fallos futuros
revirtiendo el deterioro prematuro del equipo,
en las etapas iniciales se generaron mas de 200
tarjetas de anormalidades basadas en
condiciones subestándar reportadas por los
mismos operarios.
Foto 2
Las limpiezas se convierten en una actividad
permanente en que el técnico de mantenimiento
acompaña al operador para transferir
conocimiento y validar la prioridad de las
tarjetas que se generan.
Las inspecciones semanales realizadas por el
operador incluyen las siguientes actividades:
- Chequeo de rangos correctos de presión
de aire.
- Chequeo de juntas de mangueras de aire
en búsqueda de fugas y deterioro.
- Chequeo de unidades de mantenimiento
de aire, purga y revisión de unidad
secadora.
- Chequeo de punto cero de
posicionamiento de ejes.
- Revisión general de estructura,
observando desgastes, grietas.
- Fugas de lubricante en las juntas de
aceite y en las articulaciones de los
brazos del robot.
- Limpieza exterior y ajustes menores de
tapas, guías y guardas de seguridad.
 - Durante la operación: Observar
vibración excesiva y ruidos anómalos.
Lo más relevante de esta etapa es que la
mayoría de los operarios en esta área son
mujeres y que aunque tradicionalmente no
tienen un acercamiento técnico a los equipos y
su alcance había estado limitado únicamente a
la manipulación del producto o al
accionamiento básico de los comandos del
robot, una vez comenzaron a recibir el
entrenamiento sobre los equipos y sus
principales sistemas y componentes son ellas
mismas son quienes de manera mas activa y
dinámica reportan las anormalidades, Foto 3,
preguntan por los detalles del funcionamiento y
las consecuencias de no atender los reportes de
tarjetas azules, programan con los mecánicos
las acciones que quedan pendientes y en general
comienzan a comprender muchas de los
conceptos físicos y mecánicos del
funcionamiento del robot enriqueciendo el
sentido, propósito de su trabajo y su aporte a la
operación.
Foto 3
5
PASO 2: Eliminación de focos y fuentes de
contaminación y lugares de difícil acceso.
Este paso incluye la identificación de aquellas
áreas donde se hace difícil limpiar, inspeccionar
o lubricar, en especial aquellos lugares donde se
acumulan residuos, aceites contaminantes o
partículas de materias primas que en esta
industria son partículas de vidrio templado
particularmente abrasivas.
Los operarios comienzan por medir sus tiempos
de limpieza e inspección para poder luego
cuantificar las mejoras en términos de tiempo y
eficiencia ganadas, se entrenan en los conceptos
de ECRS (Eliminar, Contener, Reducir y
Simplificar) con los que en las siguientes
limpiezas e inspecciones comenzaron a aportar
ideas propias sobre la mejor manera de hacer la
limpieza, los utensilios y métodos mas
apropiados para el ahorro de tiempo y la
aplicación de las contramedidas mas efectivas.
Un total de más de 30 ideas fueron evaluadas e
implementadas facilitando sustancialmente la
inspección y ajuste y reduciendo a su vez
significativamente los tiempos de limpieza.
PASO 3: Estándares de limpieza e inspección.
Para evitar que se pierdan los avances logrados
fue necesario elaborar estándares de inspección
basados en los puntos críticos identificados,
estos estándares permiten una inspección libre
de variación acordada por todos y una base para
la mejora continua, los estándares incluyen un
total de 35 puntos de inspección que garantizan
el mantenimiento de las condiciones básicas de
los equipos y un lenguaje común con el equipo
de mantenimiento. Foto 4.

Foto 4
Los estándares se ubican frente al lugar de
trabajo y permiten que los tiempos de
inspección se realicen en el tiempo establecido
facilitado al tiempo el entrenamiento de nuevos
operadores, sirven también como ayuda al
momento de resolver problemas en la línea y
agilizar el diagnóstico en caso de una falla.
La base del estándar es establecida por el
técnico electromecánico pero su mejora es una
responsabilidad constante y compartida con el
operador.
VI. ROL DEL MANTENIMIENTO EN LA
IMPLEMENTACIÓN DEL BDPS.
Siendo BDPS en esencia un sistema integrador
de las áreas fue fundamental el soporte del
equipo técnico de mantenimiento hacia los
operadores, la transferencia de información fue
relevante para garantizar un conocimiento que
permitiera al operador hacer las inspecciones
correctas y describir apropiadamente las
anormalidades.
Sin embargo, otras importantes tareas siguen
siendo ejecutadas por el equipo de
mantenimiento de manera que complementen la
6
inspección realizada por el operador, estas
tareas permiten no solo aumentar la
confiabilidad sino trabajar colaborativamente
con la operación y garantizar la máxima
disponibilidad, las tareas cubren una variedad
de competencias, pero vamos a mencionar las
que hicieron una mayor diferencia en el
resultado.
A. Análisis de fallos:
Una de las primeras premisas que trajo el BDPS
al área técnica fue la necesidad de aprender de
los fallos, una gran cantidad de equipos siendo
nuevos presentan un número reducido de fallas,
sin embargo en los últimos años han venido
aumentándose el número de fallos no
programados y se ha hecho imperativa la
necesidad de analizarlos para prevenirlos, para
esto el componente de mantenimiento
preventivo incorpora el concepto de zero
breakdowns y se capacitan los técnicos en su
uso y aplicación, hoy cada fallo mayor a 60
minutos es analizado y a través de un formato
estándar, Foto 5. las contramedidas para evitar
su recurrencia implementadas.
Anteriormente los fallos eran reparados y el
equipo reestablecido únicamente sin mayor
compresión del evento, hoy la competencia y el
método de análisis permite que los técnicos
busquen la raíz del problema bien sea asociada
a las ausencia de condiciones básicas, mala
operación, errores de diseño, deterioro forzado
o falta de entrenamiento y se planteen las
medidas correctas para evitar que suceda de
nuevo dándole un mayor valor agregado a la
labor del técnico de mantenimiento.
Estos análisis de fallos han determinado el
ajuste de las frecuencias de mantenimiento
preventivo e inspecciones por parte del
operador, el nivel de partes y refacciones
necesario para la sustitución oportuna de piezas
y sobre todo retroalimentación a proveedores y
equipos de ingeniería para la recompra de
nuevos equipos.
Foto 5
B. Análisis predictivo de la condición:
En la medida que los técnicos han profundizado
más en el conocimiento del equipo robot mas se
han aprendido a identificar las variables que
deben monitorearse para garantizar su continuo
funcionamiento y poder intervenir
anticipadamente, estas variables hoy en día se
vienen incluyendo como parte del análisis
predictivo y son las siguientes:
- Valor de torque por eje durante la
operación. (% del máximo permitido).
- Porcentaje de desgaste del reductor (en
función de los ciclos máximos de
diseño).
- Temperaturas de operación del equipo
en servomotores.
Típicamente los manuales de mantenimiento
robótico ofrecen únicamente rutinas de
mantenimiento periódico asociadas a los
cambios de lubricantes, baterías, sellos de ejes,
arneses eléctricos y rodamientos, pero muy
poco o casi nada sobre el mantenimiento por
condición o variables predictivas de
7
diagnóstico, esta competencia ha permitido
anticiparse a los fallos al programar
anticipadamente inspecciones por condición
que a su vez generan cambios de componentes
de manera anticipada a la rotura, la frecuencia
establecida de monitoreo de estas variables es
semanal y han permito definir los valores
máximos y mínimos de control, algunas de ellas
vienen establecidas desde los paneles de control
del robot pero no se registraban anteriormente a
la implementación de esta competencia.
V. INTEGRACION ATRAVÉS DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DIARIA
TMS.
El componente TMS (Triered Management
System) o Sistema de gestión por niveles dentro
del BDPS es el que integra todos los demás
componentes en el piso de la planta. Durante
espacios diarios y semanales los técnicos y los
operarios revisan tanto los objetivos
cuantitativos esperados de su línea como las
actividades de cuidado e inspección de equipo
necesarias para garantizar la máxima
disponibilidad, Foto 6, en estas reuniones se
socializan los paros y pérdidas más
representativas, pero también las detecciones
tempranas de anormalidades que pueden
corregirse a tiempo evitando los daños futuros.
Los principales métricos que se revisan y
evalúan diariamente son:
- Incidentes de seguridad reportados.
- Rechazos de calidad.
- Cumplimiento del volumen de
producción.
- % de tiempo de fallos mecánicos y
eléctricos
- Tiempo de limpieza
- % de tiempo de paros menores
- % del total de desperdicio
- # de tarjetas azules reportadas
 Este componente que termina siendo gran parte
la esencia del BDPS es el que provee la
autonomía y el empoderamiento para que sean
quienes están frente a la operación quienes
gestionen el resultado.
Foto 5
VII. RESULTADOS OBTENIDOS.
En la línea piloto donde se han implementado
todos los componentes del sistema BDPS y
luego de 8 meses de entrenamiento y
certificación de los 3 primeros pasos de MPT
con apoyo y soporte de las competencias de
MPP se ha logrado una reducción del
porcentaje de paros menores en la línea Ilpack
Luer de 30%, un uptime sostenido mayor el
97% (tiempo de disponible de línea libre de
fallos no programados) y una reducción de los
tiempos de limpieza de 40%, lo cual ha
permitido cumplir los objetivos de entregas de
los productos al mercado y acreditar el BDPS
como el camino hacia la excelencia operacional
en toda la planta Cuautitlán.
Sin embargo, el mayor resultado tiene que ver
con una transformación hacia una cultura de
participación y prevención, una convivencia
entre las personas y las nuevas tecnologías
donde todos tienen un rol activo y pueden
coexistir, demostrando que la tecnología no
8
sustituye necesariamente la ideas y el talento
humano.
VIII. CONCLUSIONES
• Claramente muchos de los elementos
fundamentales del TPM pueden ser
adaptados a los procesos y características de
la industria 4.0.
• Es fundamental que los componentes de
cualquier sistema de excelencia operacional
trabajen integrados para lograr los
resultados, individualmente son muy
limitados.
• BD Cuautitlán logra romper la falsa idea de
que solo técnicos con conocimientos
avanzados pueden hacer parte del
mantenimiento y cuidado de equipo
robótico.
• Solo es posible involucrar las personas en
tareas de mayor valor cuando se les capacita
y se les desarrollan habilidades de manera
consistente.
• No es suficiente con que se implementen
métodos o herramientas de mejoramiento
para lograr los resultados, es necesario
establecer marcos diarios de revisión y
respuesta frecuente. (TMS).
• Las personas y las tecnologías pueden
coexistir dentro de la industria 4.0 pero será
necesario desarrollar el talento y la
capacidad de analizar y resolver problemas.
 IX. REFERENCIAS GERARDO ALEJANDRO DIAZ MEZA.

- Técnico en Máquinas con Sistemas

[1] Suzuki Tokutaro, “TPM en industrias de
Automatizados.
proceso”, Madrid, Productivity Press, 1995.
Centro de Estudios Científicos y
Tecnológicos #9, Instituto Politécnico
[2] Kern Peng, “Equipment management in the
Nacional (IPN). Mexico.
post maintenance era”, USA, CRC Press, 2012.
- Ingeniero en Robótica Industrial.
Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y
[3] Revolución industrial 4.0 Documental
eléctrica, Instituto Politécnico Nacional (IPN),
alemán, https://goo.gl/3hrGqz
México.
- Certificación Six Sigma Green Belt.
[4] Manuel Grenacher, “Industry 4.0, The Smart
BD / Juran Institute
Factory and Machines as a service”, Forbes
- Especialista en diagnóstico de fallas en
magazine, https://goo.gl/Rpzpu3
servomotores (Yaskawa/Omron).
- Amplia experiencia en las áreas de
[5] Levitt Joel, “Lean maintenance”, USA,
Mantenimiento Industrial, Ingeniería,
Industrial Press, 2008.
Producción, y Manufactura
- Gerente de manufactura Becton Dickinson,
planta Cuautitlan, Estado de México.
SEBASTIÁN GIRALDO CARDONA.

- Ingeniero mecánico y de manufactura.

Universidad Autónoma de Manizales.
- Especialista en gerencia de mantenimiento
Universidad Industrial de Santander - UIS.
- MBA con énfasis en sistemas integrados de
gestión. Universidad Viña del Mar – Chile.
- Instructor TPM certificado por IM&C
internacional (Sao Paulo - Brasil).
- Entrenado en renovación de plantas
industriales para una producción más limpia.
(Kitakyushu - Japón).
- Entrenado en gerencia de producción y
operaciones. (Toyata-shi – Japón)
- Amplia Experiencia como ingeniero de
mantenimiento y mejora continua en la
industria de alimentos y actualmente
consultor internacional en PERFORMANCE
SOLUTIONS by MILLIKEN.