CONVERSACIONES EFECTIVAS

Introducción
“Los resultados se forjan en las conversaciones”. Cuando los miembros del equipo
mantienen conversaciones efectivas comienza a florecer la colaboración efectiva y esto es lo
que hace posible obtener resultados, en particular cuando los objetivos son desafiantes. Por
esta razón los equipos deben prestar especial foco a la calidad de las conversaciones que
mantienen.

Propósito de este libro de trabajo

Esta guía

1. lo ayudará a:

• Entender los conceptos básicos que definen una conversación efectiva.

• Observar los comportamientos de los miembros del equipo durante las
conversaciones.
• Reconocer a aquellas personas que colaboran para construir un ambiente que
promueve la colaboración.
• Corregir comportamientos que pueden afectar la calidad del diálogo y el clima del
equipo.

2. contiene:

• El procedimiento, las herramientas, conceptos clave, ejemplos reales y consejos de

líderes experimentados.

3. para:

• Asegurar que la calidad de las conversaciones conduce a la colaboración de las

personas y a aumentar el desempeño del equipo.

Conceptos Clave
Una conversación efectiva tiene cuatro características: abierta, franca, informal y conclusiva.

• Abierta: el resultado no está predeterminado antes de la conversación. Se eliminan

las perspectivas parroquiales.
• Franca: las personas dicen lo que piensan y sienten, con confianza y sin agredir a los
demás.

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 • Informal: se conversa libres de formalismos y formatos rígidos, en ocasiones hasta
con buen humor. Esto no implica que “valetodo” ni el “cinismo”. Se siguen los
acuerdos y reglas definidas pero no en forma rígida y sin sentido.
• Conclusivas: se termina con decisiones o una lista de acciones, responsables y
fechas.

Para que este tipo de diálogo florezca se debe custodiar los comportamientos de cada uno
de los miembros del equipo cuando interactúan en forma individual con sus colegas y en las
reuniones del equipo.

Consejos de líderes experimentados

Hemos observado que, si bien los conceptos aquí presentados parecen evidentes, los
equipos y, en particular los jefes, no siempre reconocen o alientan a aquellos que colaboran
generando un ambiente que promueve la colaboración y, por el contrario, a veces, permiten
comportamientos que generan un contexto adverso.

La calidad del diálogo debe ser custodiada por todos los miembros del equipo,
especialmente el jefe, si se quiere generar un ambiente de colaboración donde nos sintamos
seguros psicológicamente para pedir ayuda o para decir que nos equivocamos. Es uno de
los elementos básicos en un equipo. Se podría decir que es casi higiénico. Sin embargo, en
ocasiones observamos que una “permisividad extrema” termina destruyendo la
colaboración, e inhibiendo y hasta expulsando a las personas con el espíritu de colaboración
del equipo.

Ejemplos/ casos de éxito

En Xn hemos tenido la oportunidad de participar en rol de observadores en reuniones
de muchos equipos ejecutivos para trabajar sobre este tema. En varios casos nos
encontramos con equipos que debían entregar resultados en forma apremiante y en
contextos conflictivos. Durante las reuniones pusimos foco simplemente en observar los
comportamientos de cada una de las personas del equipo y luego dimos el feedback
correspondiente en forma general o individual. Cuando este feedback es tomado en cuenta
por los miembros del equipo, en solo 3 reuniones se puede notar un cambio significativo en
la calidad del diálogo, que lleva a una mucho mejor capacidad de cooperación.

Procedimiento y herramientas
En las conversaciones podemos encontrar varios tipos de comportamientos interpersonales.
A continuación se listan algunos, según Rackham y Morgan.

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Comporamiento Evidencias (lenguaje verbal / gestual)

“Deberíamos ingresar al segmento…”

“Tenemos que invertir en…”
Propuesta “¿Por qué no probamos…?”
“¿Puedo sugerir que…?”
“Mi recomendación es ofertarle…”
“Permítame desarrollar la idea de Juan…”
Creación “Además, ¿podríamos hacer…?”
“Esa idea me sugiere otra…”

“Estoy de acuerdo.”
Apoyo “Concuerdo con tu punto de vista.”
“¡Qué buena idea! Busquemos cómo hacerlo…”

Declaración razonada de desacuerdo.

Desacuerdo “Discrepo con lo que dijo…, afortunadamente
tenemos otra alternativa mejor…”
Levantar objeciones sin ofrecer alternativas:
“Eso no va a funcionar.”
“Siempre lo hicimos así.”
“No lo van a aceptar.”
“No es nuestra política.”
Bloqueo “Es buena idea, pero costará mucho…”
Desviar el debate: irse por la tangente o profundizar
en detalles innecesarios.
Vetos por inacción.
Mentiras silenciosas (noexpresar la verdadera
opinión o concordar con cosas que no tienen la
intención de realizar).
“Lo que pasa es que…”
Defensa
Culpar a otros.

Desacreditar a la persona.
Ataque Señalar con el dedo.
“Usted está mintiendo”.

¿Qué piensa cada uno de ustedes de…?

¿Qué estamos pasando por alto? ¿Qué nos estamos
perdiendo?
¿Podrías desarrollar esa idea…? ¿Cómo te la
Inclusión imaginas en la práctica?
¿Alguien tiene alguna idea muy distinta de las que
hemos puesto sobre la mesa?...
Escuchar activamente
Dar voz a todos en la discusión.
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Exclusión
Verificación de la comprensión
Resumen
Búsqueda de información
Entrega de información
Hablar encima de.
Ignorar a otro. No tener en cuenta sus ideas u
opiniones.
Interrumpir la exposición de otro.
No escuchar.
Interrumpir el contacto visual.
Contestar una pregunta dirigida a otro.
Preguntar.
Hacer preguntas aclaratorias.
“Dime si estoy entendiendo bien, lo que quieres decir
es que…”
Parafrasear la exposición de otro.
Sintetizar el contenido de un debate previo.
Poner en pocas palabras lo hablado en una
conversación.
Clarificar la decisión tomada y/o la acción que debe
ser realizada(¿qué se hará?, ¿quién lo hará? y ¿para
cuándo lo hará?).
Revisar los hechos, números.
Recabar opiniones.
Incorporar el análisis de otros.
Consultar a otros.
Investigar.
Informar sobre hechos, transmitir opiniones.
Ofrecer recomendaciones.
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Comportamientos a reconocer y corregir
Observar la existencia o no de estos comportamientos pueden ayudar al equipo a
diagnosticar la calidad de las conversaciones y tomar acción. Para que el diálogo mejore, se
deben reconocer los comportamientos que promueven las conversaciones efectivas y
erradicar aquellos que destruyen la colaboración.

A continuación presentamos una tabla que presenta cuales son los comportamientos a
reconocer y cuales se deben extinguir. Los comportamientos señalados con color verde son
comportamientos a reconocer. Los de color rojo son los que se deben extinguir. Los
comportamientos marcados con color amarillo deben ser evaluados con más cuidado,
porque la ausencia o el abuso del mismo debe ser extinguida pero su uso adecuado debe
ser reconocido.

Propuesta

Creación

Apoyo

Desacuerdo

Bloqueo

Defensa / Ataque

Inclusión

Exclusión

Verificación de la comprensión

Resumen

Búsqueda de información

Entrega de información

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 A continuación presentamos, como sugerencia, un procedimiento para poder diagnosticar la
calidad de los diálogos en sus reuniones.

1) Observación

Designen un observador para que en las próximas reuniones del equipo observe los
comportamientos de cada una de las personas.

Observador: Utilice la siguiente herramienta. Antes de la reunión complete los nombres de

las personas del equipo en la parte superior y durante la reunión preste especial atención a
los comportamientos de cada persona, no se distraiga. Utilice la siguiente tabla para llevar
cuenta de cada comportamiento. Marque la cantidad en el casillero correspondiente.

Comportamiento Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre:

Propuesta

Creación

Apoyo

Desacuerdo

Bloqueo

Defensa

Ataque

Inclusión

Exclusión

Verificación de la
comprensión

Resumen

Búsqueda de
información

Entrega de información
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3) Feedback

Observador: Al final de la reunión pregunte a sus colegas su opinión sobre la reunión y en

particular el diálogo. No hable, solo escuche y saque notas. Luego comente sus
conclusiones generales sobre el diálogo. En particular reconozca a las personas que
tuvieron los comportamientos que se quieren fomentar. Si observa algún comportamiento
que deba ser corregido, no lo comente en la reunión grupal. Agende una reunión particular y
converse con la persona involucrada en privado.
En todos los casos, muestre las consecuencias que tuvo el comportamiento observado en
los demás. Muchas veces la gente no se da cuenta del impacto que sus comportamientos
causan en los otros.

Jefe: Si la persona no corrige un comportamiento negativo debe tener un conversación

formal y si se sostiene aplicar sanciones cada vez mas rigurosas. De la misma forma
reconozca a aquellos que sistemáticamente tienen los comportamientos positivos.

Si se usa correctamente, este procedimiento es, a la vez, sencillo y poderoso. Puede ayudar
a una significativa mejora de la calidad de las conversaciones y, por ende, de la capacidad
de colaboración.

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