4.1.

Planificación conjunta

A pesar de todas las leyendas sobre el histórico enfrentamiento entre fabricantes y

distribuidores, el comercio siempre ha mirado con respeto y admiración a las Grandes Marcas
de los fabricantes, precisamente por eso, por haberse convertido en líderes del mercado a
base de audacia, productos innovadores, acertados posicionamientos, inteligentes y creativos
planes de marketing y uso de eficientes redes comerciales. El pequeño tendero tradicional se
tenía que sentir honrado por poder vender en su establecimiento unas marcas que iban
consiguiendo la fidelidad de sus consumidores en base a su innegable eficacia, pero también a
continuas y populares campañas en los medios, que reforzaban continuamente su notoriedad.

Pero la distribución también crecía, se concentraba, se modernizaba, reforzaba sus estructuras

y creaba nuevas fórmulas. Además, a través de su implantación progresiva, conseguía una
notoriedad para sus nuevos formatos y una creciente fidelidad para sus enseñas. Las Grandes
Marcas podrían considerar a las nuevas fórmulas comerciales como fruto de la evolución del
comercio hacia nuevos canales de distribución, pero para ellos en el fondo no dejaban de ser
meros procesos de intermediación. Es verdad que el comerciante es en principio un
intermediario, pero lo que no puede negar el fabricante es que es el eslabón más cercano al
consumidor final. El distribuidor, con el tiempo, tomó plena conciencia de su tamaño y de su
cobertura de mercado, pero sobre todo de su proximidad a los consumidores. Tomó
conciencia de su fuerza. Y aquí empieza el juego de poderes del control del circuito marcado
por la fabricación-distribución. Ambos se complementan y se necesitan, pero del cruce de
intereses acabó por surgir el dilema: ¿Quién marca la pauta? ¿Quién fija prioridades? Para
finalmente llegar al: ¿Aquí, quién manda? En un principio, como es lógico, las marcas
defendieron su posición, pero la actitud cambiante y exigente del comercio, consciente de su
fortaleza, demandó un mayor protagonismo, lo que llevó a un prolongado periodo de
desconfianza y tensión. La situación de enfrentamiento entre partes que se necesitan no
parece que sea la situación ideal. Y cuando se trata de desarrollar negocios en principio
comunes, aún menos. Es de suponer que, a la vista de la fuerza creciente que la distribución
iba adquiriendo, los fabricantes buscasen procedimientos de acercamiento en lugar de una
confrontación permanente.

No es de extrañar, por tanto, que a partir de los históricos acuerdos iniciados entre P&G y
Walmart se abriese una nueva forma de relación, basada en la colaboración, que evitase los
continuos enfrentamientos, que todos eran conscientes de que no beneficiaba a nadie. Este
nuevo planteamiento de relaciones es lo que conocemos como trade marketing. No se trata de
reforzar relaciones de forma puntual, su verdadera vocación es la de permanecer estable en el
tiempo. La aplicación de un programa de trade marketing entre un distribuidor y su proveedor
supone todo un cambio en las relaciones entre ambos, que les va a exigir una nueva actitud. A
partir de su aplicación se empieza a trabajar conjuntamente, con divergencias y discusiones,
pero en común. Las hasta entonces habituales y esporádicas reuniones con cita y plazos de
espera se convierten ahora en reuniones programadas con planes prefijados y fechas
concertadas. Toda una planificación del programa. Al menos eso es lo que se pretende, si se
quiere iniciar con buen pie el programa.

4.2. Áreas de colaboración

Es indudable que el origen del interés por parte de los fabricantes de colaborar con la
distribución venga por la dificultad que tienen para manejar con eficacia un programa de
Marketing Relacional (CRM). Y qué mejor manera de desarrollarlo que a través de quien
mantiene una relación directa, próxima y permanente con los compradores como es el
comerciante. El dueño del espacio comercial, donde el consumidor, al final, decide la compra.
Por su parte, el distribuidor es consciente de la fuerza de las Grandes Marcas, la fidelidad que
tienen entre sus clientes y los grandes recursos de marketing con que cuentan. A partir de este
cruce de intereses, el acuerdo de colaboración se puede establecer en múltiples campos, entre
los que se destacan: la fijación entre ambos de un surtido adaptado a la demanda, crear una
política de merchandising común, desarrollar actividades promocionales y publicitarias
conjuntas o racionalizar los procesos logísticos. Llegar a la aplicación de una política de
colaboración basada en el trade marketing no es tarea fácil. Incluso partiendo de una situación
de relaciones cordiales entre ambas partes, la tensión habitual generada en las negociaciones
no es algo que ayude a este cambio de mentalidad. Los intereses contrapuestos tienen que dar
paso a programas y acciones conjuntas y compartidas.

Hasta la llegada del acuerdo trade marketing, toda relación se centraba en la fijación de la
«plantilla» comercial. Auténtico orden del día de las reuniones. Una plantilla, que marcaba las
pautas, y se convertía en la referencia para unas negociaciones que normalmente pasaban por
la mejora de las condiciones para el distribuidor. Solo la reafirmación de los lideratos y mejoras
significativas aportadas por los informes Nielsen podían suavizar las exigencias. Allí estaba
todo: la tarifa básica a aplicar, los descuentos, aportaciones (más o menos voluntarias),
rapeles, condiciones logísticas, formas de pago, y cómo no, las colaboraciones promocionales,
es decir, la presencia de las marcas en las campañas promovidas por la cadena. En realidad,
más que unas negociaciones, se trataba de llegar a acuerdos en el precio de cesión y
aportaciones a cambio de apoyos en el punto de venta, implantaciones especiales y presencia
en los folletos. Unos «tira y afloja» que el fabricante defendía a partir de unas tarifas de
partida artificialmente elevadas y posibles modificaciones en los costes tanto de elaboración
como de materias primas. Una confrontación, claro está, en la que cada uno «jugaba» sus
cartas. Pasar de este sistema al nuevo propuesto por el trade marketing no debió ser
fácilmente comprendido y aceptado de entrada por todos, sobre todo en aquellas estructuras
caracterizadas por su rigidez orgánica. Conviene destacar que la incorporación del nuevo
sistema resultó menos problemático, cuando se establecía entre un distribuidor y el fabricante
de su Marca Propia, ya que existían, de hecho, unas relaciones estrechas y permanentes. El
proyecto de trade marketing se consideró en estos casos una prolongación a los acuerdos que
les vinculaban. Una especie de» anexo» que completaba el acuerdo marco de fabricación.
4.3. La gestión del trade marketing en los fabricantes

Decidir ir adelante con un plan de colaboración con los distribuidores no consiste en crear un
manual de nuevas prácticas comerciales, sino de iniciar un nuevo método operativo conjunto
que resulte beneficioso para el cliente. Si ambas partes desean mejorar su relación con los
clientes que tienen en común, ¿por qué no hacerlo conjuntamente? Introducir un programa de
trade marketing con los distribuidores que acepten aplicarlo requiere un responsable que lo
coordine, le dé contenido y forma, lo desarrolle, lo supervise y valore sus resultados. Un
responsable (trade marketing manager) que, según la importancia para su empresa, de los
distribuidores que están integrados en el plan y también según su propia estrategia comercial,
puede integrarse en la dirección comercial o de ventas, o disponer de departamento propio.
En los países donde existe una gran concentración de la distribución en Grandes Cadenas y una
especial concienciación de las ventajas de la colaboración entre las dos partes, la figura del
responsable del desarrollo del programa se convierte en una figura trascendental, sobre el que
recae la responsabilidad de conseguir mejorar la confianza de los clientes por las ventajas
aportadas al producto. Mejoras que aporten valor real y, si es posible, medible. El trabajo del
responsable del trade marketing se configura en principio sobre la planificación global de la
estrategia establecida por su empresa, en la fijación de los objetivos comunes con los
distribuidores y en la elaboración de los planes de acción. Pero en el tratamiento particular con
cada distribuidor adquiere un gran protagonismo la figura del gerente responsable de la
cadena. La persona que tiene contacto directo con el distribuidor y que es el vigilante del
seguimiento y cumplimiento del plan. Es decir, del Key Account Manager.

4.4. El gestor de las grandes cuentas

Desde el momento en que un fabricante adopta la política de colaboración con la distribución

surge la necesidad de incorporar a la organización la figura de un responsable (key account
manager-KAM) para desarrollar el programa conjunto. El primer problema que surge es que,
en razón de las funciones que tiene asignadas, no es fácil su integración en el organigrama
interno, aunque lo más lógico sería la de una dependencia de la gerencia comercial, contando
con el apoyo del departamento de marketing. Su misión clave será la de atender a los clientes
que tenga dentro de esa cadena de distribución, buscando de paso incrementar sus ventas ya
sea con los clientes existentes o con los potenciales. Y la mejor manera de lograrlo es
conseguir mantener la relación más estrecha que pueda con los compradores de la cadena, y
más en concreto dentro del ámbito de los acuerdos de trade marketing con los gerentes de las
categorías. Partiendo de la cuota de mercado que tenga en ese distribuidor, tratará de
aumentarla a través de planes de acción desarrollados conjuntamente, estudiará el surtido que
les ofrece, y si es el adecuado, propondrá planes para futuros lanzamientos, organizará las
acciones promocionales para promover sus ventas, buscará la manera de participar más
intensamente en la comunicación del distribuidor y tratará de resolver los problemas que
surjan en la cadena de suministros, entre otras misiones. Si a la importancia de estas misiones
se une el hecho de que se efectúen en un distribuidor clave para ese fabricante, es fácil
imaginar la importancia que adquiere su KAM dentro de la compañía. Es de prever en estos
casos que tenga una dependencia de la Dirección Comercial y que esta efectúe un continuo
seguimiento sobre la aplicación del plan y sus resultados. De qué le sirve a una Gran Marca
ambiciosas y creativas campañas de publicidad, si luego se falla en el punto de venta.
Desatender al producto en lo que se refiere a su presencia en las tiendas es muy arriesgado, si
se tiene en cuenta la participación en ventas que acumula la Gran Distribución. Los gerentes de
Grandes Cuentas están precisamente para eso. Son los vigilantes de que el producto esté
siempre, esté además en el sitio y en la cantidad apropiada, reaccione con agilidad a las
acciones de sus competidores de balda y esté presente en cuantas acciones promocionales
sean necesarias, con una presencia reforzada. El control del producto en las Grandes Cuentas
es primordial para mantener alta la cuota de mercado. Y en los países donde la Gran
Distribución está concentrada, este control se hace vital.

El Key Account Manager no es el único responsable de que las cosas acaben mal con un
distribuidor, pero es el que lleva el día a día y, por tanto, el primero que tiene que detectar las
alarmas.

4.5. La respuesta eficiente al consumidor. ECR

El fin último de la distribución es ser eficiente. Conseguir que el consumidor final pague por el
producto lo que realmente vale. La distribución tiene un coste, pero este se puede
incrementar innecesariamente cuando la función comercial no se desarrolla eficientemente. La
distribución ejerce una función que es asumida por el consumidor, pero su coste no siempre
considera que esté justificado. La distribución, según el modelo aplicado, puede tener un coste
u otro, pero siempre en base a su aportación, a los servicios que presta y a las ventajas que
ofrece. Pero lo que cualquier comerciante quiere siempre es reducir o eliminar aquellos gastos
que no aportan valor al consumidor. Gastos fruto de una gestión poco eficaz o procedentes de
una mala organización. En este propósito se encuadran todos aquellos programas
desarrollados conjuntamente por fabricantes y distribuidores para conseguir el máximo grado
de eficacia en la gestión de la mercancía y los servicios. El ECR (efficient consumer response) es
en realidad una estrategia en búsqueda de la eficiencia en la optimización de los procesos para
conseguir una reducción de costes que beneficie al consumidor. El circuito de ventas-
reposición implica la intervención tanto del distribuidor como del fabricante y exige, cuanto
menos, de coordinación entre ambos. De otra manera se producirán atrasos, fueras de stock,
errores y encarecimientos. El resultado final son molestias para el comprador y tener que
pagar precios más altos sin ninguna compensación. Evitar esto está en el origen del ECR. Y todo
parte por el intercambio de información, sistemas informáticos alineados, fichas logísticas
unificadas, procedimientos estandarizados y una racionalización de la implantación del
producto.

Realmente no se trata de objetivos que no fuesen del interés tanto de fabricantes como de
distribuidores, pero el proyecto ECR lo plantea en común. Las dos partes trabajando
conjuntamente con el mismo fin. Al fin y al cabo, fue el modelo que inspiró desde el principio
la aparición del trade marketing.

4.6. Intercambio de información

El primer punto de colaboración entre las dos partes consiste en agilizar los procedimientos
administrativos en base a un intercambio de información (EDI Electronic Data Interchange) que
a través de sucesivos programas informáticos ha agilizado y asegurado el flujo de datos. Desde
el EDI como conexión «punto a punto» al EDI a través de Internet u otros sistemas más
sofisticados como el CPN (Red Virtual Privada) o el Ebxml (Electronic Business Extensible
Markup Language).

Demasiados problemas surgen diariamente de forma imprevista, como para que la cadena de
suministro se ralentice por falta de coordinación en la comunicación entre las partes. Toda la
información sobre situación de stock, pedidos, suministros, reclamaciones o devoluciones,
debe transferirse con precisión a quienes tengan la capacidad de reaccionar con rapidez para
solucionar los problemas. En un sector tan ágil como el comercial, la rapidez en la transmisión
de la información entre fabricante y distribuidor solo es realmente útil cuando sirve para
trabajar coordinados en el área operativa.

4.7. La racionalización de los suministros

La otra gran área de colaboración ha consistido en la racionalización de los procesos logísticos,

tales como la paletización, almacenaje, manejo y transporte de las mercancías. La
racionalización consiste en buscar la forma de abaratar los procedimientos, evitando gastos
innecesarios tales como: manipulaciones, largos tiempos de descarga, camiones con poca
carga, errores en los ficheros, atrasos en la entrega… Ineficiencias que encarecen el producto y
que pueden afectar de forma acumulativa. La sincronización es la clave. La información
inmediata sobre rotación sirve para analizar los ciclos de venta normales y las alteraciones
producidas por las acciones promocionales, el inicio de los periodos de estacionalidad, las
repercusiones de las acciones de la competencia o cualquier circunstancia que pueda alterar el
ritmo previsto de salida de producto. Toda esta información servirá para que el fabricante
ajuste su producción, evite almacenamientos innecesarios y coordine los envíos. El objetivo:
ciclos de fabricación, almacenaje e implantación coordinados. Una coordinación aún más
necesaria cuando intervienen las plataformas logísticas y se trata de productos frescos o
refrigerados. Las ineficiencias en estos casos salen más caras.

4.8. La gestión por categorías

La gran cantidad de productos que se tienen que gestionar en el Gran Consumo ha llevado a
los distribuidores a buscar agrupamientos de referencias que tengan elementos comunes. Del
tratamiento de la referencia individual (a través del código EAN) hasta la agrupación de la
sección, había que buscar una asociación de productos que facilitase la gestión. En lugar de
buscar integraciones por criterios internos, se recurrió a tomar como referencia el
comportamiento de compra de los clientes. La categoría la define el comprador en la forma en
que este satisface sus necesidades. Los productos que consume en su desayuno, para
merendar, como postre, para la barbacoa, o utiliza como bronceador o para limpiar el calzado,
definen categorías de producto. Todos y cada uno de los que componen una categoría
satisfacen la misma necesidad.

Ante un mismo comportamiento de compra: una misma actitud para gestionarlos

internamente. Hay que aplicar la lógica del cliente antes que dejarse llevar por la estructura
del surtido marcada por los proveedores. La gestión por categorías define los productos que la
componen, qué precios van a tener, dónde y cómo se van a colocar en el lineal y en qué
promociones van a participar. Algunas categorías, por su tamaño, pueden requerir progresivas
subdivisiones en subcategorías o segmentos y estos a su vez en marcas, lo que va a facilitar la
aplicación de una estrategia única. Una estrategia que ha de partir del conocimiento del perfil
del consumidor y su comportamiento con las marcas y los productos que componen la
categoría. Saber qué compra, por qué y con qué frecuencia, pero también lo que no compra, y
en este caso dónde lo compra y por qué. En definitiva, un análisis de su fidelidad a la cadena y
a la categoría en concreto. Del estudio interno de la categoría se llega a conocer sus ventas y
su aportación a los resultados, su capacidad de atracción de clientes, su potencial de
crecimiento y el grado de satisfacción de los consumidores. Elementos que, en su conjunto,
determinarán una valoración sobre la importancia de la categoría y la necesidad de aplicar una
determinada estrategia para el logro de los objetivos que se fijen en términos de cuota de
mercado, satisfacción de clientes, aumento de facturación o incremento en la rotación de
productos. En definitiva, sobre su rentabilidad final. A partir de fijar los objetivos, falta
determinar los planes de acción que serán necesarios poner en práctica:

 Disponer del surtido adecuado: ¿Falta algún producto?

 Tener los precios ajustados al mercado: ¿Soy competitivo?
 Aplicar una política de apoyo en el punto de venta: ¿Está bien aplicado el
merchandising?
 Desarrollar un plan promocional y de comunicación: ¿Está la categoría bien integrada
dentro de las campañas de publicidad?

La gestión por categorías ha supuesto un cambio de mentalidad que no siempre ha sido bien
comprendido ni aceptado por todos los distribuidores, especialmente por las cadenas de
tamaño medio o pequeño, pero que supone una posición de acercamiento al consumidor al
aceptar su comportamiento como base de gestión de los productos.

4.9. El gestor de la categoría

La decisión de un distribuidor de introducir en su organización un sistema de gestión por

categorías conlleva la incorporación en su estructura de un responsable de su gestión: el
gestor de la categoría (Category Manager). A partir de que la categoría se convierte en una
unidad de negocio, entra bajo su responsabilidad decidir sobre el surtido de los productos que
están incluidos, los precios a los que se han de vender, las acciones en el punto de venta y las
promociones y publicidad de apoyo. Su trabajo, «a caballo» entre las acciones de marketing y
ventas, requiere, en principio, una perfecta definición de su puesto, sus objetivos y
responsabilidades, y una completa integración en el organigrama general de la empresa.
Incluso con la mejor de las voluntades, no siempre es fácil, si tenemos en cuenta la rigidez de
ciertas estructuras comerciales, poco dadas a aceptar cambios que exigen reorganizar
responsabilidades. El gestor de la categoría debe colaborar y trabajar conjuntamente con los
KAM de las marcas que se integran en su categoría, dentro del espíritu de colaboración que
debe presidir las relaciones del programa trade marketing, pero sin olvidar que es un
proveedor del que tiene que conseguir las mejores condiciones. El conjunto de los gestores de
categoría dentro de una Gran Cadena de Gran Consumo no actúan como ocurría
anteriormente con los compradores, como si fuesen un eslabón intermedio, sino que,
siguiendo el comportamiento de los consumidores, agrupan los productos como
«satisfactores» de necesidades, es decir, de categorías de producto.

4.10. Tratamiento del lineal

Pero no solo se busca ser eficaz en el circuito administrativo y de suministro. Otras maneras de
facilitar la compra al cliente están radicadas dentro de los establecimientos, tal como la
colocación de los productos en las baldas siguiendo el modelo de la gestión por categorías. Los
lineales colocados siguiendo el modelo de compra de los clientes reducen el tiempo de
compra, al favorecer la localización de los productos. El jefe de la categoría, siguiendo sus
criterios, configura a través de sus «planogramas» la implantación de los productos en las
baldas (altura, espacio, profundidad, señalización), pero se trata de una estructuración flexible
y modificable, tanto parcial o total, como provisional o permanente. El gestor de la categoría,
en base a criterios ECM, buscará la manera de presentar y comunicar la oferta de producto en
el punto de venta de modo que facilite la elección por parte del consumidor. Localización fácil,
colocación del producto en base a su rotación, precio claro e información adecuada en la
etiqueta de balda, visualización de las ventajas de la promoción en curso, destacados en
implantaciones especiales… La compra fácil y eficiente. Cuanto más racional sea el proceso de
compra, mejor para todos; la lógica y la simplicidad son factores que benefician tanto a
fabricantes como a distribuidores, y es por tanto un área de colaboración. Todo lo que tenga
que ver con las decisiones del comprador junto al producto interesan, y mucho, a los
proveedores. Todos son conscientes de la importancia que representa la adecuada presencia
de sus productos en el momento de la decisión de compra. Por eso, aunque la decisión final
del tratamiento de los lineales la determina la política de gestión de la categoría, la disposición
a colaborar en esta área es máxima.

4.11. Lanzamiento de nuevos productos

El lanzamiento de un nuevo producto en una cadena es otro proyecto que puede realizarse
dentro de este planteamiento. Las negociaciones periódicas sobre las referencias del surtido
forman parte de la rutina permanente entre las partes y están integradas en los planes de
trade marketing acordados. Otra cosa diferente consiste en el lanzamiento de una nueva
referencia. Dentro del espíritu de colaboración entre las partes, la aparición de una nueva
referencia debe analizarse considerando su aportación a la categoría de productos a la que
pertenece, su potencial refuerzo del surtido y su interés para el consumidor. Algo a valorar por
el gerente de la cuenta y el gestor de la categoría, y a partir del mutuo interés, trabajar
conjuntamente en el programa de lanzamiento y en los apoyos que han de proporcionarle. Sin
embargo, aquí se suele producir una discrepancia de calado. Ante cualquier lanzamiento, la fe
y entusiasmo que pone el fabricante por conseguir el éxito no se corresponde con el ánimo del
comerciante, bastante escarmentado con la cantidad de productos que le vendieron como
«imprescindibles» o «de futuro» que finalmente no triunfaron. Lo normal es anteponer la
confianza y motivación de unos con el escepticismo de los otros. Pero el espíritu del trade
marketing obliga a apostar por el lanzamiento y trabajar codo con codo. Por apoyos que no
sea.

4.12. El plan de marketing conjunto

Con independencia de la existencia del plan de marketing que tenga Mars para su marca
Whiskas, es indudable que sus KAM trabajan directamente con todos los responsables de la
categoría PetFood para desarrollar conjuntamente planes concretos de apoyo a su marca.
Unos planes que van a desarrollarse básicamente en el apoyo a sus productos en las tiendas,
en las acciones promocionales y en la publicidad. El responsable de la categoría va a proponer
la ubicación que considere apropiada según su aceptación, pero lo mismo va a hacer con sus
otras marcas, de manera que el gerente de la cuenta deberá «contribuir» a que su marca se
destaque, apoyándola con señalización, demostraciones, degustaciones, cartelería, expositores
o cualquier otro elemento, ya sea gráfico o audiovisual, siempre que cuente, claro está, con la
aprobación del responsable de la categoría. Colaborar y trabajar conjuntamente no implica
aceptar todo lo que el fabricante proponga. Ya se tiene que saber de sobra que se acepta lo
que beneficie al consumidor.

La presencia de los proveedores en la publicidad del distribuidor se puede decir que siempre
ha existido, como ocurre por ejemplo con los famosos, y parece que irrenunciables, folletos.
Folletos que por otra parte, no hacen otra cosa que comunicar las ofertas existentes en la
cadena. Es cierto que no todas las ofertas que se negocian están en los folletos, entre otras
cosas porque no caben, y que no todos los productos de un folleto son verdaderas ofertas,
pero la verdad es que son un buen testimonio del grado de colaboración y participación de los
fabricantes en el uso de medios de captación de clientes por parte de los comerciantes. La
diferencia entre distribuidores con o sin proyecto trade marketing es la configuración de su
estructura. Dentro de un acuerdo trade marketing, tanto las ofertas y promociones como su
comunicación están configuradas en un plan conjunto de marketing. No son acciones
promovidas por relaciones esporádicas, sino que están integradas en un plan conjunto,

permanente y consensuado. Planes conjuntos entre fabricantes y distribuidores con el objetivo

común de favorecer… a los consumidores…
5.1. Merchandising en la distribución presencial

Si entendemos el marketing como una técnica al servicio de la acción comercial podríamos

definir, de forma sencilla, el merchandising como el empleo, dentro de los establecimientos
comerciales, de técnicas que sirvan para reforzar sus ventas. El punto de venta es, por tanto, el
lugar donde se efectúan las acciones de merchandising. Unos puntos de venta tan dispares,
como lo pueden ser una pequeña boutique y un gran Híper, pero que tienen un punto en
común: es el lugar donde van a encontrarse el producto y el comprador. El espacio físico
donde, según tantos estudios, el cliente decide finalmente qué producto o qué marca se
acabará llevando. Por mucha inversión publicitaria que una marca líder haya efectuado, si al
final el producto no está en la balda, no está en el sitio adecuado, no tiene el precio correcto o
no compite con ventaja con otras opciones, en definitiva, si no tiene el apoyo del distribuidor,
mal asunto. Por el contrario, qué mejor garantía de éxito para una campaña que contar con
una buena implantación en un lugar preferente, un precio competitivo y una cartelería de
refuerzo. Es decir, presencia e impacto visual. Todo esto es lo que aporta el merchandising, así
que no es de extrañar el interés que suscitan estas técnicas entre los fabricantes, y esto
hablando solo de productos ya consolidados; si se trata del lanzamiento de una marca o de
nuevas referencias en el mercado, el interés se incrementa de forma notable. No se sabe nada
del éxito que puede tener un lanzamiento o una campaña promocional, hasta que no se
conocen los datos de rotación en el punto de venta. Y mucho puede contribuir a ello, la
manera en que se ha presentado a los clientes, el apoyo que se le ha prestado o la fuerza con
la que se ha mostrado. Si fuese por los equipos de marketing de las marcas, los
establecimientos comerciales serían una auténtica fiesta, o mejor un teatro, pero no es el caso,
y aunque es una actividad muy presente en los acuerdos entre fabricantes y distribuidores, la
última palabra la tiene el propietario del espacio de venta. El comerciante tiene un espacio al
que tiene que sacar rendimiento y es el primer interesado en convertirlo en un lugar capaz de
atraer la atención de los clientes, y para ello necesita de una «oferta global» atractiva. La
capacidad de atracción comienza por la mercancía. Por ahí se empieza. Todas las técnicas de
promoción de ventas se vienen abajo si se falla en lo esencial: el buen surtido, es decir, el
surtido adecuado. Sería lógico pensar que, ante la existencia de un interés común entre los
comerciantes y sus proveedores, como es la captación de clientes, los objetivos de
merchandising serían comunes, y que las acciones del punto de venta tendrían que ser
siempre convergentes; pero en realidad no siempre lo son.

En principio, porque el punto de venta es también el lugar de confrontación de diversas

alternativas entre productos y marcas competidoras. El espacio es limitado y las propuestas de
los fabricantes muchas. Ante esta tesitura, la postura de muchos comerciantes es la de
diversificar, contrastar o alternar entre todas sus opciones, y esto no suele coincidir con las
expectativas de las marcas. Esto no implica que los comerciantes rechacen sistemáticamente
las propuestas de sus proveedores para reforzar la presencia de sus marcas en la sala de
ventas, o que no trabajen, codo con codo, en programas de activación de ventas. El
merchandising no es una actividad exclusiva de la distribución. Lo que ocurre es que un
distribuidor no busca apoyar una marca o un producto concreto, sino conseguir que su «oferta
global» sirva al propósito de satisfacer la demanda latente de sus clientes. Entonces, ¿qué
valor tiene esta actividad en los acuerdos con los proveedores? ¿Implica acaso un objetivo
comercial en sí mismo? Se ha escrito mucho sobre los objetivos de rentabilidad de los espacios
de venta por parte de la distribución, considerando los establecimientos comerciales como
negocios de alquiler de baldas o de espacios promocionales. Y esto, aunque cuenta, no es lo
importante.

El auténtico comerciante busca, ante todo, una clientela satisfecha que vuelva una y otra vez. Y
para eso está dispuesto a acomodar su tienda a su perfil, convirtiendo sus establecimientos en
un lugar en el que se sienta a gusto y con el surtido de productos que desea. Las técnicas que
se empleen para promover ventas no pueden ocultar la realidad de aceptación de los
productos. Al comerciante no le interesa promover lo que ya se sabe o intuye que no interesa
a sus clientes, por mucho que se empeñe el proveedor. Supone pérdida de espacio y de
tiempo. El merchandising exige dedicación, e implica costes y ocupación de espacio, por lo que
más vale que se tengan las ideas claras de lo que se quiere hacer. Partimos de dos
planteamientos o de dos enfoques diferentes, según procedan de la iniciativa del distribuidor o
de sus proveedores; pero que finalmente se integran en los planes de acción a desarrollar en el
espacio de ventas, siempre diseñados y tutelados por el comerciante.

Solo la aplicación de un correcto plan comercial diseñado por el distribuidor, que incorpora las
apropiadas iniciativas promocionales propuestas por los proveedores, logrará que la oferta
resulte atractiva. Lo que debe percibir el comprador es que su establecimiento habitual no es
un espacio estático, uniforme, inalterable, anodino y aburrido, sino que aporta novedades,
sugerencias o descuentos. Que evoluciona, que «está vivo». De todas las acciones que se
pueden desarrollar dentro de la técnica del merchandising, podemos dividir sus actividades en
cuatro grandes grupos: La organización del espacio. La elección de los productos que
componen el surtido. Dónde y cómo se van a colocar y finalmente las propuestas de animación
y comunicación.

5.1.1. Responsabilidad del distribuidor

La intuición de los comerciantes les decía que con tener la tienda llena de productos no
bastaba, que no era suficiente tener controlada la reposición de referencias, y que necesitaban
«dar vida» continuamente al establecimiento.

Mientras existan comercios, habrá actividades a desarrollar en el punto de venta, por simples
que sean. Incluso los comerciantes que quieran dar una imagen de austeridad tendrán que
estudiar cómo transmitirla, sin que ello conlleve trastornos innecesarios a sus clientes. Las
acciones en el punto de venta tienen un único destinatario: el comprador. Y un solo
planificador: el comerciante. El comerciante decide el tipo y la dimensión de las acciones a
desarrollar en sus establecimientos, las incorpora en su plan de marketing y nombra al
responsable de su planificación y ejecución. A partir de aquí escuchará, valorará, y en su caso
incorporará las propuestas de sus proveedores.

Y ¿quién se iba a ocupar de esta misión?

Refiriéndonos a las cadenas, ya sean generalistas o especialistas, en realidad no estamos

hablando de una persona concreta, más bien de una función. Con independencia de quien la
realice, la misión consiste en organizar el espacio, señalizar, atraer, animar… Se trata de
montar la escenografía de la zona de ventas, para crear el ambiente donde se va a producir la
interrelación entre los productos y sus compradores. El reponedor rellena los espacios vacíos,
repone lo vendido (de ahí su nombre), vigila que no se queden las estanterías vacías y retira los
productos rotos. Está para cumplir el programa de implantación, que no es poco por otra
parte. Pero la función del merchandising va más allá: es evolutiva, dinámica y permanente, y el
responsable de su ejecución es «ante todo» un planificador. Es el responsable de que la tienda
se integre y conviva con el plan general de marketing y en su caso se adapte a las
especificidades locales. Si se quiere dar protagonismo a la gestión del Centro, lo lógico sería
que, partiendo del plan nacional, se aplicasen las ideas generales adaptándolas a las
peculiaridades del propio establecimiento. Y ¿quién es el más capacitado para hacerlo? ¿Quién
es el que mejor conoce estas peculiaridades? Sin duda, el jefe de la sección (Gran Súper, Híper,
Especialistas y Grandes Almacenes). El responsable que opera sobre el terreno. El que tiene la
experiencia de saber lo que funciona o no funciona en su sección. La decisión final
corresponderá a su jefe inmediato y en última instancia al gerente del Centro, pero el primero
que tiene que ser oído es él.

Estamos hablando de descentralización, claro, porque, si no, se aplica el plan nacional

desarrollado por la dirección de marketing a iniciativa de los «Category Managers» y los
establecimientos o las tiendas (cadenas de textil, por ejemplo) se limitarán a cumplir las
normas. Pero es lógico pensar que a quién corresponde la responsabilidad sobre las ventas y la
rentabilidad de la sección o del sector, hay que darle las herramientas necesarias para
lograrlas, entre las que se encuentran las acciones de merchandising. En realidad, de lo que se
trata es de darle la gestión del espacio comercial que tiene asignado.

5.1.2. Responsabilidad del fabricante

La función del «merchan» no se limita a las acciones que surgen de forma espontánea o
planificada de los distribuidores. La importancia y trascendencia de su aplicación ha
ocasionado que los fabricantes por propia iniciativa, a través de los planes acordados
conjuntamente con los comerciantes, intervengan activamente. Pero tengamos bien presente
que cada proveedor va «a lo suyo» defendiendo su marca, destacando sus referencias, y
animando sus propias ventas. Su objetivo es incrementar su facturación, sin importarle que
este incremento proceda de nuevas ventas o «robado» a sus competidores de balda. Este es el
primer punto de discrepancia con el comerciante, ya que este fija sus objetivos en el
incremento global de ventas, sin importarle la marca y si le importa una en concreto, esta sería
la suya, su Marca Propia. Pero, por principio, toda animación es bien recibida por la
distribución cuando está bien planificada, se integra en los programas de la cadena y la
financia el proveedor.

Integración es la palabra clave ya que el «merchan» del comerciante es quien lleva la iniciativa,
pero procura reforzar su plan, integrando dentro de él, las propuestas e iniciativas de sus
proveedores.

Y ¿quién efectúa esta función cuando es a iniciativa de los fabricantes?

Partimos de que no se concibe un plan de marketing de productos de Gran Consumo que no

incluya dentro de él las acciones previstas a desarrollar en los puntos de ventas. Y por
supuesto, un plan de acción conlleva necesariamente un responsable de su ejecución, y este
no es otro que el responsable del merchandising, se llame merchandiser o gestor del punto de
venta. Dependiendo de la política comercial de su empresa, y de las características del
producto, su misión y responsabilidad puede variar, pero en esencia su trabajo consiste en
aplicar el acuerdo de colaboración negociado con el distribuidor, vigilar la presencia de sus
productos en los espacios asignados, controlar las acciones de sus competidores, supervisar las
acciones promocionales y degustaciones, colocación de material publicitario…; en fin, toda
acción que esté integrada en el plan de animación en los puntos de venta de las referencias de
su marca. Un auténtico «controller» por un lado y un «diplomático» por otro. Alguien que
conoce como nadie su producto y vigila su situación, al tiempo que mantiene unas relaciones
cercanas y productivas con los responsables de marketing de las cadenas de distribución.

Cuando se trata de poner el plan en marcha, algunas Grandes Marcas disponen de equipos
propios, o incluso de estructuras permanentes. Tener recursos propios sería lo más
 aconsejable, pero no siempre es posible. Cuando esto ocurre, los apoyos más cercanos a los
que se pueden recurrir son los que proceden del departamento de ventas, sobre todo si se
trata de controlar su aplicación. PeroINTERMEDIARIOS
cuando se trata de planes globales o acciones más
complejas, tales como la entrega de muestras, demostraciones o degustaciones, lo habitual es
Una figura interesante a evaluar
la contratación en lo queespecializadas.
de empresas concierne a las relaciones entre quien manufactura y quien vende es la de los
intermediarios comerciales, ya sean estos considerados como «Representante», «Broker» o «Agente Comercial».

En principio, su función se limita a conseguir clientes para los fabricantes o productos para los comerciantes, pero la
realidad es que su gestión, en algunos países, sobrepasa esta actividad de meros comisionistas a cambio de una
remuneración porcentual sobre ventas, para convertirse en elementos necesarios en la aplicación de los planes comerciales.

En realidad, están actuando como una fuerza comercial alternativa a los equipos de venta, tomando la responsabilidad de la
introducción de nuevos productos y promoviendo la venta de las referencias existentes. Cosa por otra parte muy razonable
ya que repercute directamente en sus emolumentos.

De lo que no cabe duda es que, en la mayoría de los casos, vienen efectuando su misión de apoyo a la marca durante
muchos años y conocen perfectamente sus productos y el comportamiento de sus consumidores.

Si bien no suelen estar en la planificación de los planes de acción, sí contribuyen, y en ocasiones de forma apreciable, a su
aplicación y control, actuando en representación de sus marcas.

Tampoco hay que desdeñar las buenas relaciones que mantienen con los compradores de las cadenas de distribución, y es a
través de estos contactos como consiguen una intervención activa en la introducción, implantación, ubicación o control de
stocks, y por supuesto en el desarrollo de las campañas promocionales.

En muchos países, esta figura está plenamente consolidada (caso de los Broker en USA o Agenti en Italia) hasta el punto de
convertirse en figuras clave para la consolidación de cualquier acción que se planifique en el punto de venta.

Aun reconociendo la diferencia de criterios respecto a la aplicación de los planes de animación de ventas, la coincidencia de
criterios respecto a la necesidad de aumentar las ventas sea como sea, ha llevado a un mayor entendimiento entre
comerciantes y proveedores, lo que ha hecho que las figuras de los Gestores de Punto de Venta dentro de la organización
Marketing de los fabricantes y los gestores de Categoría del Retail se identifiquen con este objetivo común.

5.1.3. Localización exterior

Señalización de accesos

El verdadero activo de un distribuidor es su relación directa con el comprador, y su mayor

aportación de valor al circuito comercial es simplemente disponer de un espacio de ventas, ya
sea en el centro de la ciudad, en los barrios o en la periferia. Un espacio comercial que le da la
posibilidad de captar compradores en su zona de proximidad.

No todos los terrenos tienen valor comercial; de hecho, las buenas localizaciones comerciales
escasean. Ubicación, entorno, accesos, servicios… hacen que un espacio tenga o no valor
comercial. Los responsables de la expansión de todas las empresas de distribución lo saben
bien.

Una vez decidido dónde abrir un establecimiento, el primer objetivo que se plantea es que se
localice fácilmente y se acceda a él sin problemas.

Antes de entrar a analizar las diferentes maneras de integración en el entorno, hay que valorar
los elementos de localización y señalización de accesos utilizados por los comerciantes para
atraer a sus potenciales clientes. Aunque está claro que varían según se encuentren dentro de
una calle, Galería, Centro o Parque Comercial, sean céntricos o periféricos.

Los grandes Parques y Centros Comerciales suelen contar con doble señalización, la del propio
Parque o Centro y la de las Grandes Cadenas que están dentro. Los accesos son comunes,
están claros y se comparte el parking.

Cuando la zona de influencia es grande o se ubican junto a importantes vías de comunicación

se recurre a grandes paneles (incluso luminosos), vallas de gran formato colocadas en las vías
de acceso de forma permanente y mupis luminosos en rotondas y vías de acceso. Además, se
cuenta con los grandes rótulos colocados en las fachadas exteriores de las cadenas que suelen
ser visibles desde las vías de comunicación cercanas.

Rótulos

Una vez en el Parque, en el Centro, en la Galería o en la Calle Comercial, la localización del

establecimiento, salvo que se sea un cliente habitual, la determina el rótulo, el auténtico
símbolo de la empresa, su representación, sus colores corporativos, su «logo».

Raro es el establecimiento que no lo luce con fuerza en su fachada, que no lo resalta, lo

ilumina y le da protagonismo. El cartel, el rótulo colocado en la parte superior de la tienda,
encima de la puerta y de los escaparates ha sido siempre la constatación visible de que allí hay
un comerciante, ni siquiera el autoservicio alteró este principio.

No se concibe un establecimiento sin su rótulo, sin su sello de identidad. Solo con verlo ya se
sabe el tipo de tienda que encontraremos.

Es curioso cómo algunos discount (Aldi, Sam’s Club, Lidl o Dia), posiblemente buscando
simplicidad conceptual, han recurrido a nombres cortos y sobrios y por tanto a rótulos
escuetos, como su propia filosofía comercial parece querer enfatizar. Algunos Grandes
Almacenes por el contrario (Harrods, Selfridges, Printemps o El Corte Inglés han buscado
nombres y rótulos de mayor empaque. Quizás se empieza por ahí.

El rótulo no es solo un elemento de localización, marca también una presencia, una

recordación y una cercanía. No es de extrañar, por tanto, que se recurra a grandes carteles
luminosos colocados en el parking o en la proximidad para hacerlo permanentemente visible.

Un nombre corto (Ikea), un logo conocido (la C de Carrefour) y un color corporativo (el rojo de
Worten y Dia o el amarillo de Esselunga) son las mejores premisas para disponer de un buen
cartel.
El rótulo es el símbolo de una tienda antes de entrar, el que se percibe en la lejanía, el que
permanece cuando la tienda está cerrada y, por tanto, hay que cuidarlo.

Si a un rótulo le falta una letra, tiene alguna bombilla fundida o está sucio y descuidado, está
dando mala imagen. Aunque alguien piense que al final todo se perdona, no se han de
descuidar estos detalles.

Escaparates

Junto al rótulo de entrada, hay otro elemento que, en algunos casos, como es el del textil, se
convierte en un factor fundamental: el escaparate.

Incluso cadenas internacionales que no lanzan campañas de publicidad, como las

pertenecientes al grupo Inditex, cuidan con esmero sus escaparates.

El escaparate es la mejor concreción de lo que puedo encontrar en el interior. Es la muestra, la

representación, la propuesta simplificada, la sugerencia y la invitación a conocer el resto de la
colección.

En el caso de las boutiques de ropa y complementos de las marcas más prestigiosas, el

escaparate es mucho más. Es el ingenio, la creatividad, la sublime expresión de la exclusividad
y la distinción, dentro en muchas ocasiones de la más estricta simplicidad.

No podemos imaginar una céntrica calle peatonal comercial que no esté repleta de sugerentes
escaparates. Da la impresión de que son la mejor y más clara invitación a entrar.
Pero ¿es el escaparate la mejor alternativa exterior para atraer clientes? Parece discutible a la
vista de las recientes tendencias dentro de los Centros Comerciales de «entradas abiertas». O
lo que es lo mismo, iniciar la presentación en espacios abiertos desde la entrada.

Decir nueva tendencia es decir mucho, ya que esta práctica comercial es la más habitual en los
«Zocos» tradicionales.

Podríamos preguntarnos: ¿Qué es mejor? ¿Meter en un escaparate cerrado una

representación de la colección presente en el interior de la tienda o por el contrario abrir la
tienda al exterior? Que la visión desde el exterior sea completa, global, sin barreras. Que la
entrada a la tienda se convierta en una prolongación del pasillo del Mall o de la acera.

Se podría decir que depende del producto. Las joyerías o relojería (Cartier o Rolex, por
ejemplo) tienen complicado despejar la entrada por motivos de seguridad, algunas boutiques
de lujo (Versace o Louis Vuitton) prefieren un trato más cercano y ciertas fórmulas comerciales
como «Hollister» no emplean ni escaparates ni entradas abiertas y se decantan por espacios

cerrados.
Pero, en general, el debate está abierto, y en sectores como el textil, perfumería,
complementos de hogar o artículos de viaje, por ejemplo, el tema no está definido con
claridad. Tampoco es lo mismo estar en una calle comercial, peatonal y vigilada o en un Centro
Comercial, que en un barrio periférico. En muchos casos, hay que reconocer que no se decide
por razones de marketing. Es verdad que espaciar las entradas es provocar una circulación
«natural» hacia el interior de la tienda, pero el escaparate tradicional, cuando está bien
diseñado, es un auténtico punto de atracción; prueba de ello es la calidad del estilismo que
emplean muchas marcas. Y si se considera al escaparate como un «imprescindible», ¿es
posible abrir la entrada? Si se tiene espacio de fachada, ¿por qué no? La colocación de grandes
pantallas para mostrar desfiles o fotos de las colecciones de temporada de textil «funcionan»
igual de bien en un sitio o en otro. Los grandes carteles de rebajas u ofertas también. Quizás
donde encontramos una mejor integración en el escaparate es en el uso de los «maniquíes»,
quizás porque se «teatralizan» mejor en espacios definidos que abiertos. Una variante
interesante lo constituye lo que podríamos denominar «escaparates abiertos». Grandes
superficies acristaladas que muestran el interior con estilismo en las prendas, pero sin acceso a

tienda. Entre una entrada amplia y unos escaparates con grandes cristaleras, pero abiertos por
el fondo, se consigue mostrar casi toda la tienda al exterior. Buen sistema, si la fachada es lo
suficientemente amplia.

Reflexiones aparte sobre la idoneidad del sistema de atracción de clientes, de lo que se trata
es de que estos no pasen delante del establecimiento sin prestarle atención, sin fijarse, sin
dedicarle al menos una mirada. Pasar desapercibido parece ser el principal problema cuando
se trata de captar nuevos clientes, lograr ventas en productos no estrictamente necesarios, o
crear preferencia sobre los comercios directamente competidores. Mal se empieza si tu
fachada exterior no anima a entrar. Se empieza por ahí.

5.1.4. Organización del espacio interior

Mobiliario

No se trata de analizar el mobiliario que podemos encontrar en los establecimientos que

configuran las redes de distribución en sus diferentes formatos, sino de encontrar aquellas
peculiaridades de la comercialización de ciertos productos, que determinan la necesidad de
colocar los productos de una determinada manera, como resultado del posicionamiento de
cada marca comercial. Por eso encontramos desde muebles estandarizados, como los estantes
y las baldas, característicos de la alimentación y muchos productos de bazar, hasta los muebles
específicos de los productos frescos o de textil. Los muebles característicos de los productos
frescos, ya sean para una tienda independiente o integrada dentro de una galería comercial
atendida por un profesional, requieren una atención especial. En primer lugar, porque suelen
convivir la venta en autoservicio con la venta asistida. La pescadería, por ejemplo, requiere
muebles especiales según que su venta sea de productos frescos, refrigerados o congelados.

Las frutas y verduras, cuando se vende a granel, requieren de muebles bajos que faciliten la
elección de los compradores y un punto de pesado. La carnicería y charcutería necesitan
mostradores acristalados que muestren las piezas de carne o cortes de embutido, para que el
cliente pueda elegir, y la panadería y la elaboración de platos preparados necesitan soportes
que muestren claramente su cualidad de producto recién hecho.

Una diversidad y unas peculiaridades del mobiliario que son consecuencia del posicionamiento
que las cadenas de distribución dan a sus productos frescos y que hace que las opciones de
presentación de la mercancía en la tienda sirvan para realzar su capacidad de atracción.

Entre estas peculiaridades están aquellas que son consecuencia del tratamiento de los
productos que requieren conservación en frío. Pero aquí también hay divergencias, desde los
muebles altos tipo armario con puerta de cristal para ver su interior, hasta los arcones
cerrados con foto para saber lo que hay dentro utilizado por cadenas discount como Colruyt.
Las Cadenas de Especialistas de Bazar como Leroy Merlin amplían la superficie de venta sobre
patios abiertos, para productos de exterior, jardinería y materiales de construcción. Las
Cadenas de Jardinería, por su parte, recurren al uso de invernaderos, con regulación de
temperatura y humedad. Factores a tener muy en cuenta a la hora de decidir el tipo de
soporte a utilizar para su etiquetado y comunicación.
Otra singularidad de colocación de productos lo constituye el uso masivo de las paredes para
colocar las pantallas de plasma en las tiendas de los Especialistas en Electro o Híper. Y cuando
no se dispone de paredes suficientes, se recurre al montaje de paneles altos, como los
utilizados para mostrar los nuevos surtidos de iluminación en LED (Bauhaus, Leroy Merlin).

Un

peculiar espacio para ubicar productos (en muebles adaptados) lo constituye la línea de cajas.
Cuando se dice productos, se quiere decir cierto tipo de productos que se consideran de
«venta por impulso». Se trata de provocar impulsos por proximidad, ya que se supone que
todo el mundo pasará junto a ellos. Son productos seleccionados, de características similares:
De pequeño tamaño y bajo precio, que no suelen estar en las listas de compra, pero que
convertidos en compañeros de la cola acaban por caer en la cesta o en el carro. Cuestión de
impulsos. El mundo del textil cuenta con algunos muebles propios, específicamente diseñados
para presentar sus prendas, como son: los percheros, las mesas bajas, los muebles con ruedas
para facilitar el cambio de implantación, los colgantes de pared o las baldas cortas para el
calzado y complementos.

La creación de los espacios visuales abiertos y la conveniencia de colocar algunas prendas por
gamas de color ha potenciado las mesas de media altura como mobiliario habitual del textil.
Las prendas quedan muy bien colocadas por talla y color, pero si no hay alguien que recoloca
permanentemente, aquello queda hecho un «revoltijo» más propio de una liquidación. Las
mesas, como mobiliario de presentación de gamas, también resultan atractivas para los
utensilios de hogar, vajillas, cuberterías y cristalerías. Estilo propio históricamente desarrollado
por los Grandes Almacenes y continuado por especialistas como Zara Home o Ikea (a su estilo).
Cuando se trata de ventas que requieren tiempo, explicaciones y reflexión como ocurre en
ópticas y joyerías, la mesa se convierte en un mueble imprescindible. Hay cosas que no se
deciden de pie. Pero, sin duda, el sector que más ha evolucionado en la forma de presentar su
surtido es el Electro: paredes para los plasma, stands de telefonía, muebles bajos para
consumibles y accesorios, mesas para las novedades, baldas cortas para el pequeño electro,
mostradores… Soportes y apoyos necesarios para una venta asistida por profesionales.

Arcones para congelados, muebles de frío para productos refrigerados, percheros, paredes de
implantación, muebles de línea de cajas, mesas…; el mobiliario que nos podemos encontrar en
los distintos tipos de establecimientos es variado, pero el auténtico mueble rey de la
alimentación y del bazar es sin duda la estantería. La imagen del cliente paseando con su
carrito o su cesta entre los pasillos de un Híper o Súper es ya un icono social.

Es curioso observar lo poco que han evolucionado con el tiempo las estanterías o los muebles
con baldas. Se han «vestido» con múltiples elementos de información, publicitarios o
promocionales, pero lo que es la estructura, la altura, profundidad o espacio para las
etiquetas, poco ha cambiado. Y las peleas por conseguir la mejor ubicación, tampoco. Quizás,
una de las razones que hace que los lineales de estanterías sigan tan vigentes radica en su
adaptabilidad. Sobre todo en lo que se refiere a su altura y profundidad. Aunque los lineales
con baldas siguen gozando de buena salud, hay dos tendencias que le afectan. Por un lado, la
búsqueda de mayor visibilidad o la creación de espacios más abiertos como ocurre con las
secciones de perfumería en grandes superficies y, por otro lado, la implantación de la
mercancía sobre el propio palet, para lo que es necesario reducir el espacio de lineales y
ampliar el de pasillos promocionales. Por un lado, encontramos estructuras masivas que
confieren al establecimiento un aspecto de almacén, tal como ocurre con las fórmulas de los
mayoristas (Wholesales) o «Club de Precios» (Makro, Costco), y por otro, muebles de
estantería de baja altura que permiten al comprador una permanente visión global de todo el
surtido, como ocurre en las cadenas de especialistas en Electro (Media Markt, Worten o
Saturn).

Pero lo más curioso radica en que cuando se quiere dar imagen de precio por medio de ofertar
la mercancía en gran volumen, se prescinda de todo mueble y se coloque el producto
directamente en el suelo. La ausencia de mobiliario para colocar el producto parece querer
acercarse a las técnicas comerciales del discount más duro, a los almacenes populares y a
algunas cadenas mayoristas. Parece que se quiere evitar dar la sensación de que colocar el
producto en un mueble es una forma de encarecerlo. Puede que con algunos productos
funcione.

Probadores

Si queremos encontrar un espacio singular en la comercialización de las prendas de vestir hay

que fijarse en el probador. Espacio íntimo, dentro de lo que cabe, y teóricamente
imprescindible, excepto cuando los compradores prefieren llevarse las prendas, probárselas en
casa y devolver lo que no les va. Toda una mala práctica, provocada quizás por el miedo a
equivocarse o la necesidad de consejo; en definitiva, por la indecisión. Es una pena porque allí
tienen la alternativa: otras tallas, otros colores, otras prendas para combinar, la opinión de los
especialistas… En principio no parece que los probadores supusieran un problema. En realidad,
solo se necesita un espacio pequeño, pero no agobiante, puerta o cortina, banco, espejo y
buena luz. Pero en ocasiones, ya sea por la preocupación por el robo de prendas o por las
aglomeraciones en hora punta, el caso es que algo tan simple como probarse una prenda
resulta a veces una tarea fastidiosa. Si la decisión final sobre el producto que se va a llevar en
autoservicio, ya sea o no alimentario, se toma frente a la estantería, en el caso de la
confección se toma en muchas ocasiones dentro de un probador. Por muy buen aspecto que
tenga una prenda, si no sienta bien, no hay nada que hacer. Por eso resulta extraño, como
ocurre en tantas cadenas, que se deje solo al cliente con sus dudas. Dudas que se podrían
resolver proponiendo una talla diferente, otro color, un producto parecido, otras
sugerencias…, y todo esto sin salir del probador. Es verdad que el precio de algunas prendas no
justifica el tiempo o la atención que se requeriría, pero muchas de las vacilaciones se podrían
resolver con una pequeña atención personal.

Los Grandes Almacenes y las boutiques no tienen dudas respecto a la atención en probadores
(Victoria’s Secret es un ejemplo en lencería), pero sorprende que la persona a cargo de los
probadores en algunas de las más importantes cadenas se limite a colocar prendas y vigilar
que todas las que se llevan al probador, y no se adquieren, vuelvan a su sitio. Por el momento,
con las tiendas llenas, hay que suponer que si no se hace será porque no se puede. Habrá que
ver si en el futuro, si baja el ritmo de ventas, siguen las cosas igual. A este respecto será
interesante ver cómo se desarrolla la experiencia de colocar pantallas dentro de los
probadores, para que el cliente esté en contacto con el vendedor. Y hablando de pruebas
fastidiosas, qué decir del calzado. Las tiendas especializadas lo han resuelto y además aportan
ayuda y consejo, pero en otras fórmulas comerciales en autoservicio no está tan claro. ¿Tanto
cuesta poner un banco, un espejo de suelo y un calzador? Parece que sí. Para probarse el
calzado en la mayoría de los Híper es necesario hacer equilibrios.
Mostradores e islas

Salvo en las más rigurosas aplicaciones de la fórmula discount, el elemento más clásico,
permanente y eficaz para tratar a los clientes «cara a cara» es el mostrador. Incluso los
fundadores del autoservicio sabían que no se podría prescindir de él para ciertas ventas. Es el
mueble más «humano» y directo. Fija una distancia y al mismo tiempo un acercamiento.
Cliente frente a vendedor y el producto en medio. El mostrador es todo un símbolo del
comercio, un punto de encuentro donde siempre ha primado la amabilidad y la deferencia del
vendedor hacia sus clientes, aunque estos permaneciesen siempre de pie. No es de extrañar,
por tanto, que cuando se trata de ventas que necesitan explicaciones largas se hayan
sustituido por mesas y todos sentados. El mueble mostrador puede dar mucho «juego».
Permite una base acristalada para mostrar ciertos productos como relojes, joyas, bisutería…
También sirve para colocar expositores o efectuar pequeñas demostraciones y sus cajones
inferiores permiten al vendedor tener algunas referencias de máxima rotación a mano.

Es el espacio donde se coloca el ordenador y la máquina de cobro por tarjeta, donde se

escriben los contratos y se entregan las bolsas con las compras una vez efectuado el cobro.
Pero, sobre
todo, para un
vendedor es el
lugar donde se
coloca el producto
mientras

argumenta. Pero donde el mostrador adquiere todo su protagonismo es en la venta de los

productos frescos. Por muchos intentos que se han hecho por venderlos en barquetas, no se
ha conseguido suprimir la venta tradicional al corte. Una venta que se apoya en la existencia
de un mueble mostrador/expositor colocado entre el comprador y el profesional. Cumple en
este caso perfectamente con su denominación de «mostrar» el producto.
Por muy moderna que sea la fórmula comercial, es raro que no haya un mostrador en alguna
parte. Es consustancial con el comercio de tienda. Una variante, en realidad un mostrador de
cuatro caras, es la llamada «Isla». Espacio muy interesante, si se cuenta con sitio suficiente,
que permite una gran área de exposición, muebles acristalados, vitrinas bajas y suficiente
espacio para trabajar en el interior.

Es además muy visual y admite accesos múltiples. Cuando alguna familia de productos toma
pujanza, puede ser el mejor sistema de introducirla, sin alterar la estructura de la sección. Y si
al final no funciona, o no se justifica el espacio asignado, se sustituye el producto o se retira.

Quizás los vendedores de electrónica sean los que menos utilizan los mostradores, ya que
prefieren un trato directo con el comprador junto al producto. Lógico, dado el tamaño de
algunos de sus productos (TV plasma, frigoríficos…), pero al final, para cerrar la operación, lo
más seguro es terminar sobre un mostrador. Donde parece haber unidad de criterio es en la
importancia de contar con un mostrador, cuando se trata de atender al cliente (quejas,
reclamaciones o devoluciones). En estos casos hay que dar la cara. Menos mal.

Iluminación

Si algo tiene claro un comerciante cuando monta su establecimiento es que va a contar poco
con la luz natural. Algo que le preocupa porque entre rótulos, muebles y cámaras de frio,
escaparates, escaleras mecánicas e iluminación, el consumo energético no es algo desdeñable.
La duda en el diseño de un establecimiento o de una cadena es fijar el estilo de iluminación
que necesita. Y no siempre consiste en decidir la intensidad adecuada, que por otro lado ya se
conoce, sino la que aporta el ambiente que se desea crear. Algunos comerciantes buscan
intencionadamente dar un ambiente discount y reducen su intensidad, como Colruyt, y otros
lo reducen para crear ambientes más «sombríos» o seductores, como Abercrombie & Fitch o
Desigual. La luz de techo, la más cenital, habitual de los Híper, no resulta apropiada para
resaltar la fuerza de los colores de la fruta y las verduras y es necesario colocar luces bajas
centradas en los productos.

Tampoco va bien para diferenciar las gamas de color de las prendas, por lo que en la sección
de textil suele bajarse sobre todo para iluminar las nuevas colecciones. Algunas cadenas son
especialmente sensibles al uso de la iluminación de los productos, creando ambientes
acogedores y elegantes, como ocurre con Sephora o Victoria’s Secret. En otros casos la luz se
integra como parte esencial del diseño de los escaparates y de sus montajes.
Las bombillas y focos de bajo consumo, inicialmente y posteriormente el sistema LED con sus
opciones de regulación de intensidad y capacidad cromática, han ayudado a la mejora
generalizada de la iluminación de la estructura del comercio en general. La iluminación se
convierte en ese aspecto tan imperceptible, y al mismo tiempo tan sensible, que consigue que
los comerciantes logren crear el ambiente que necesitan dar a sus tiendas. Una tendencia que
se va imponiendo en las Grandes Superficies consiste en instalar una iluminación cenital en Led
con tonos medios, gran intensidad y poca concentración lumínica para crear la luz global del
espacio de ventas, y complementarla con focos de ambiente de luz más cálida y concentrada
en aquellas áreas que se quieren destacar (en los Híper normalmente en Textil, Belleza y
algunas secciones de Productos Frescos). Una vez hecha la reflexión sobre la organización del
espacio interior, conviene aclarar que la evolución del proceso comercial no sigue este orden,
ya que consiste en decidir primero lo que quiero vender y después buscar el lugar donde
quiero ejercer mi actividad y amueblarlo en consecuencia. Pero sigamos la evolución temporal.

5.1.5. El surtido

Ahora se trata de decidir sobre el contenido del establecimiento. Determinar qué productos y
servicios, estima el comerciante, pueden servirle para cubrir las necesidades existentes dentro
de su pequeño o gran entorno social. Hasta dónde quiere o puede llegar, qué demanda el
mercado y qué potencial intuye pueda existir. Pero no basta con conocer, averiguar o intuir
cuál es la necesidad a cubrir, hay que acertar también en los productos, en las referencias que
la satisfacen. El mercado y las opciones son tan amplias que no basta con decir que se tienen
los productos. Hay que acertar en los proveedores, formatos, gamas y precio. Es verdad que el
surtido varía, se modifica o se adapta, pero el punto de partida siempre viene dado, o mejor
dicho, debería venir dado por una propuesta clara, coherente y si es posible diferenciadora de
lo que se va a ofrecer a los potenciales clientes.

El factor más determinante sobre el surtido es el espacio. Porque incluso habiendo

determinado la fórmula comercial, hay surtidos mínimos que ofrecer. No pocas franquicias se
han desestimado, disponiendo de buenos emplazamientos, simplemente porque el surtido
mínimo no cabía. Las tiendas de Conveniencia, situadas en el centro de las ciudades con
espacios reducidos y sin apenas almacén propio (Carrefour City) se ven obligadas a continuas
reposiciones de mercancía para poder mantener su relativamente amplio y variado surtido.
Para un comprador, como punto de partida, el surtido que existe es el que ve. Cualquier
comerciante sabe de sobra lo difícil que es vender en una tienda a través de un catálogo, como
les ocurre a algunos Grandes Almacenes e Hipermercados con las colecciones de muebles de
exterior que no caben en sus Centros. Si no se tuviese la necesidad de mostrar todo el surtido,
no sería necesario disponer del espacio que necesitan Ikea, Bauhaus, Conforama, Leroy Merlin
o Media Markt, por citar algunos Grandes Especialistas.

El surtido es la base de la oferta; si esta propuesta no es acertada, ahí se acaba todo. El surtido
es la clave. De ahí la ventaja que supone, por ejemplo, integrarse en una franquicia que ya
tiene estudiado el surtido y trabaja continuamente para adaptarlo. Pero ni siquiera tener el
surtido básico es garantía de permanencia en un sector, si no se puede contar con las marcas
«punteras», los productos de moda o los de última tecnología. Si mi surtido no es adecuado, si
mi clientela no se interesa por lo que vendo, o modifico mi surtido o me voy a otra parte. Y eso
vale para todos.

Organización del surtido

Aunque todos los tipos de distribución organizan su surtido, convendría, para empezar,
centrarse más por su complejidad en los generalistas y más en concreto en el Híper. La oferta
global se suele dividir en cinco grandes grupos que se suelen denominar sectores: ultramarinos
y productos frescos en el área de alimentación y textil, bazar y electro. A partir de estos
grandes Departamentos Comerciales se establecen las Secciones buscando la homogeneidad
de los productos (una sección de productos frescos es por ejemplo la pescadería).
Posteriormente se crean las familias entre los productos que cubren la misma necesidad (por
ejemplo, los tomates dentro de la sección de frutas y verduras), y a partir de aquí, según la
complejidad de la familia se pueden desarrollar sucesivas subfamilias, donde se integrarían las
referencias (tomate de ensalada). Pero a esta estructura de organización del surtido que
consideramos básica hay que añadir una nueva agrupación, que ha adquirido un gran
protagonismo en la configuración de las políticas relacionadas con el trade marketing: la
categoría. Según la definición más conocida, se refiere al conjunto de productos y servicios que
los consumidores perciben como relacionados o sustitutivos.

Es cierto que no hay unanimidad de criterios entre fabricantes y distribuidores a la hora de fijar
cuáles son los productos que configuran una categoría, pero lo cierto es que las familias de
productos que la integran se han convertido en el eje de la denominada «gestión por
categorías» (convertida en el eje de relación con los fabricantes).

Amplitud y profundidad

Un surtido amplio es aquel que cubre muchas necesidades. Supone, por tanto, una
organización con muchas secciones diferentes y en principio mucho espacio. Este tipo de
surtido se encuentra generalmente en propuestas generalistas. Se trata de surtidos profundos,
cuando hay muchas referencias para satisfacer la misma necesidad. Es el habitual de tiendas
especializadas (Carlin en papelería) y se cubre normalmente con una sección. Los Grandes
Almacenes han sido tradicionalmente considerados como el mejor ejemplo de ofertas amplias
y amplios surtidos, esto no se discute. Lo que no está tan claro es que a su vez se hayan
atribuido el factor de la profundidad. No deja de ser significativo que algunos Grandes
Almacenes hayan optado por crear negocios especializados paralelos para tratar más en
profundidad ciertas secciones o ceder su gestión a especialistas. La oferta internacional en
ciertos productos es tan amplia y compleja que un formato generalista, incluido el de
mayoristas, solo puede limitarse a tratar las referencias básicas, limitando su número por
familia. Disponer del surtido adecuado no es del todo sencillo. Igual de complicado supone la
creación del surtido en profundidad cuando se trata de las tiendas Convenience (7-Eleven).
Aquí el problema está en introducir multitud de referencias diferentes en un espacio muy
reducido, lo que limita enormemente el facing por producto. Pero aun partiendo de casos
extremos como Grandes Superficies y tiendas de Conveniencia, el debate sobre amplitud y
profundidad en el surtido, hablando de comercios abiertos al público, se ha visto totalmente
alterado por el efecto del comercio electrónico.

Las viejas, que no antiguas, teorías sobre la restricción de referencias, y la concentración de la

oferta en pocas marcas para mejorar condiciones por volumen de compras, reducir gastos
logísticos y facilitar la elección en el punto de venta, parecen ya trasnochadas. Se partía de un
supuesto cierto: casi todos los clientes compartían las mismas o parecidas necesidades, que se
podían satisfacer con pocas referencias. Pero algunas áreas como cultura, deporte, regalo,
moda, ciertas familias de bazar o productos gourmet (secciones donde precisamente se aplica
un toque más personal) se habían quedado insuficientemente representadas en los formatos
generalistas, y había dado pie a que fuesen ampliamente desarrolladas por especialistas, que
lo que básicamente ofrecían era tratarlas con más amplitud y profundidad. Queda por
responder si cuando los nuevos métodos comerciales no ponen límites al surtido, el surtido
que se ve es el adecuado.

Decisiones sobre el surtido en autoservicio

En principio podríamos plantearnos el surtido adecuado, fijándolo entre estas dos opciones:
decidirnos por un surtido amplio dando al cliente una amplia elección, o un surtido más
restringido, que convierte al distribuidor en un auténtico prescriptor.

Podríamos plantearnos la pregunta de otra manera: ¿Quiere realmente el cliente escoger

siempre y en toda ocasión, aplicando el principio de su libertad de elección? ¿O prefiere que
en algunas circunstancias, y dependiendo del producto, le sea facilitada esta elección? Es
verdad que el sentimiento de elección es muy personal, que nos gusta pensar que tomamos
nuestras propias decisiones, pero no siempre estamos seguros de que seamos capaces de
acertar. Más opciones, más dudas. Muchos clientes, al final, preferirán la propuesta
(«producto recomendado») y en último lugar la preselección. El cliente llegará a entender que,
lo que no hay, simplemente no interesa. Ni que decir tiene que esta preselección del surtido se
ha de mover, única y estrictamente, en la búsqueda de la mejor opción para el cliente y una
vez que se conozcan sus preferencias. Cualquier otro criterio, como la rentabilidad unitaria de
los productos o las ventajas logísticas, sería un error. Tengamos en cuenta que un surtido
excesivo en amplitud conlleva en muchos casos inseguridad y dudas que llevan al cliente a la
indecisión.

Analizado de una forma sencilla, podríamos decir que lo más cómodo para un distribuidor es
comprar todo lo que se pueda y quepa, ofrecérselo al cliente y que él decida. Los lineales son
más vistosos, los fabricantes son más colaboradores y el cliente piensa que hay de todo, pero
la gestión es más compleja y en algunas ocasiones el cliente se siente «perdido». Las empresas
que han optado por la restricción de los surtidos o limitación de productos han llegado a esta
decisión en base a la respuesta de los compradores con su más evidente expresión: la rotación
del producto en tienda. Lo que el cliente no quiere hay que sustituirlo o eliminarlo. Hay que
saber rectificar. Es evidente que los fabricantes intentan mantener sus referencias, pero hay
lanzamientos que rápidamente se ve que no marchan o productos que llegan al fin de su ciclo
de vida y están ocupando espacios valiosos que hay que rentabilizar. Si estamos hablando de
productos de gran consumo, hay que exigir rotaciones mínimas, y si no se cumplen y hay
alternativas para el cliente, el producto tiene que dejar su sitio.

Otro asunto es la presencia en el surtido de productos de consumo minoritario o excepcional.

No podemos pedir la misma rotación a un producto muy específico («nicho») que a una
referencia básica. Hay productos que forman parte de las referencias de gran consumo a los
que se ha de exigir una alta rotación y otros que son, por su propia naturaleza, de baja
rotación, ya sea porque cubren espacios de consumo restringidos o porque solo se consumen
en ocasiones especiales. No debemos olvidar que el consumidor quiere productos especiales
para ocasiones especiales, que un surtido generalista no satisface. Cuando queremos un vino
especial, un regalo original, piezas de diseño, complementos de fiesta, productos
tradicionales…, no podemos limitarnos a surtidos carentes de originalidad o de atractivo.
Ciertos comportamientos sociales requieren diferenciación. Estamos hablando naturalmente
de referencias sin alternativa y que requieren espacios reducidos.

Aun defendiendo la centralización de las compras y la fijación de los surtidos básicos en las
cadenas de Súper, sería un grave error no tener muy presente a las marcas con liderazgo local
o regional, e incluso no tratarlas con preferencia. Se ha de buscar, por tanto, un equilibrio de
 adaptación en el surtido, que respete los hábitos de consumo local. El surtido de un
establecimiento abierto a todos no se ha de conformar con cubrir las necesidades básicas del
cliente, sino que este quede íntimamente satisfecho. Que sea consciente de que, de alguna
manera, es partícipe de la oferta, de que el comerciante busca lo mejor para él, y para ello está
dispuesto a adaptar su surtido. Sin duda, la búsqueda obsesiva de la rentabilidad, la
dependencia excesiva de algunos fabricantes, la rigidez comercial, la no adaptación al entorno
o la falta de conocimiento y evolución de la tipología del cliente de proximidad son algunos de
los obstáculos para la correcta elección del surtido. Es verdad que no se puede complacer a
todo el mundo, pero una de las preocupaciones básicas de todo gerente de establecimiento es
acercar, todo lo más que pueda, su oferta comercial a los clientes actuales o potenciales de su
entorno. Pero de entre todas las tipologías de producto existentes, hay dos: Productos Frescos
y Textil, que merecen ser tratadas con mayor detenimiento, por su carácter diferenciador y
variable. Dos sectores muy diferentes entre sí, pero sujetos ambos a cambios por
estacionalidad, lo que les confiere una atractiva singularidad.

PRODUCTOS FRESCOS

La presentación de los productos frescos ha sido y es la gran atracción de las cadenas alimentarias. No
hay mejor decoración, ni mayor atractivo para un Súper o Híper, que su sección de productos frescos. El
colorido de las frutas y verduras, la variedad de los quesos y embutidos, los aromas de los platos
preparados, el olor del pan recién horneado, la imagen del pescado sobre una base de algas y hielo… son
aspectos que resultan sumamente atractivos. Quizás por esto, se ha llegado a un modo tan coincidente
entre las cadenas alimentarias de presentar y tratar los productos frescos, acercándose todo lo posible a
los mercados tradicionales. La terminología más empleada para definir este espacio suele ser «el
Mercado». En los productos elaborados entra en juego la elección de la marca y el precio, pero en los
frescos hay muchas más cosas en juego. Entre otras, por ejemplo: el grado de maduración y sus opciones
(muchas cadenas ofrecen varios grados, por ejemplo, en tomates y plátanos), el tratamiento de la fruta
de temporada (sobre todo al inicio), los orígenes ya sean nacionales o de importación, los calibres y
tamaños…

Son productos delicados que requieren tratarse con cuidado, retirar continuamente los que se hayan
deteriorado y los que hayan perdido frescura o que no tengan buen aspecto (consideremos que, para el
cliente, su aspecto determina su calidad). No olvidar que la exigencia de los consumidores respecto de
los productos frescos hace que una serie de malas experiencias arrastre la imagen de la empresa en su
conjunto. Cuando hablamos de exigencia referida a los productos frescos, hay que matizar que no implica
que los compradores busquen siempre la mejor calidad, que como ocurre en algunas secciones, como
charcutería, puede subir mucho de precio. Se trata en muchos casos de cumplir siempre con lo que
podemos definir como parámetros de calidad «standard» que resultan accesibles al cliente «medio».
El problema radica en que, de esta forma, se corre el riesgo de crear puntos fríos en las partes más alejadas
y que muchos clientes se limiten a comprar solo lo necesario para dos o tres días, convirtiendo el Híper en
un Súper de cercanía, y esto resulta aún más acentuado cuanto más urbano sea. Si los productos frescos
son los que se compran con más regularidad y resultan ser los más habituales entre los clientes, colocarlos
al fondo va a obligar a los compradores a atravesar todo el establecimiento, lo que puede resultar
interesante, si eso es lo que se pretende. Por el contrario, si están a la entrada generan un punto de
atracción y animan a entrar, pero desplazan la zona promocional hacia el interior. ¿Qué hacer? Una
posibilidad que toma fuerza es la de dividir las secciones colocando las más afectadas por la estacionalidad
como frutas y verduras o consumos de temporada cerca de la entrada, dejando las de surtido más
homogéneo o de venta asistida (que pueden generar cola de espera) más al interior. Pero sin separarlas del
todo, no se vaya a perder el concepto de mercado tradicional. Lo que no parece contar con la aceptación
general, a pesar de que se ha intentado en múltiples ocasiones, es recurrir al envasado como alternativa a
la venta asistida, sobre todo en pescadería y charcutería. La valoración del tratamiento tradicional sigue
siendo muy fuere y la recomendación del profesional muy estimado. Hay preferencia del corte directo
sobre los precortados y al comprador le gusta tomar la decisión sobre el peso y, en su caso, la preparación.
Y junto al gran atractivo de las secciones de productos frescos, las nuevas propuestas de platos
precocinados, take away, sushi, ahumados, zumos recién envasados, panes especiales, además de las más
tradicionales como Pollos Asados y Repostería, que aportan dinamismo, variedad y vitalidad, haciendo que
estas secciones sean el verdadero motor de atracción y fidelización de la distribución alimentaria. La oferta
de Frescos es el factor más diferenciador, el más seductor, aquel que aporta y quita imagen, el que no
puede fallar en las cadenas de distribución alimentaria. Y es que, además, son los productos más complejos
y que requieren más maestría, tanto en su localización y compra como en su transporte, conservación,
tratamiento o colocación. Los que requieren más cuidados, mayor vigilancia de su caducidad, y por
desgracia, los que sufren una mayor manipulación. Hay que tener presente que a los clientes les gusta
escoger, tocar, oler y si es posible, probar lo que van a comprar. (Cuanto más intervienen en la elección,
más satisfechos se sienten). Se cuida por tanto la presentación, la iluminación indirecta, los muebles bajos
que permiten visualizar el conjunto, profesionales uniformados según la sección a la que pertenecen,
limpieza continua, preferente colocación de los productos de temporada y una perfecta información (como
es preceptivo) sobre denominación, procedencia o calibre. Pero eso no es todo, también encontramos
recomendaciones de conservación, uso e incluso recetas.

Aquí las malas experiencias se pagan. A veces no hay reclamaciones, pero las ventas se resienten. Si a un
consumidor no le gusta un producto, cambia de marca y sigue en el establecimiento, pero si le falla la
carne, la fruta o el pescado, lo va a buscar a otra parte.
Mención aparte lo constituyen los productos locales. No necesariamente son mejores, pero los
compradores les muestran un apego especial. Se valora además el hecho de que la Cadena apoye lo local,
sobre todo si se trata de «productos de la zona». En estos casos, junto a los Mercados Centrales o las
Lonjas de pescado, cuentan con fuerza los propios proveedores locales, sobre todo en legumbres y
hortalizas. La comunicación en el punto de venta sobre la presencia de productos de producción local ha
de ser enfática y visible, teniendo en cuenta su valor empático. Visible, aunque no necesariamente
excesiva. Una presencia casi natural; al fin y al cabo, se trata de mostrar cierto grado de integración, y qué
mejor modo de demostrarlo que apoyando la economía local, comarcal o regional. Apoyarlos, por
supuesto, siempre que cuenten con el aprecio y la estima de los propios clientes. Nadie compra productos
que no le gusten por muy locales que sean. La cadena alimentaria que no cuida sus productos frescos tiene
un futuro incierto. No hay mejor garantía de fidelización a un establecimiento que la calidad y frescura de
la carne, el pescado, la fruta… Y no se requiere para ello que se trate de la calidad más alta, ni de los
tamaños más grandes, ni de los primeros productos de temporada cuyo precio hace que muchos clientes
no pueden pagarlos. Frescura siempre y una calidad buena y constante que sea económicamente
accesible, es suficiente.

Cuando dentro del sector de productos frescos hay una sección que no cuenta con la confianza de los
clientes, hay que preguntarse por qué y actuar rápidamente. Muy al contrario, cuando este sector crece en
compra media y en número de clientes, está generando el más sólido factor de diferenciación y
preferencia que puede tener cualquier cadena de alimentación. Los productos frescos, en apoyo de los
valores corporativos de empresa. Qué más se puede pedir.
TEXTIL

Parece que es en el textil, curiosamente, donde se ha llegado a un punto de similitud en la forma de

organizar los puntos de venta, y en concreto la manera de colocar las prendas.

Probablemente esto ha sido así porque los criterios fueron evolucionando en el desarrollo de los Grandes
Almacenes (El Corte Inglés, Galeries Lafayette o Mark & Spencer) con respecto a las tiendas tradicionales y
los nuevos conceptos los han incorporado. Resumiendo, podríamos sintetizar el modelo de presentación
sobre los siguientes parámetros: espacios de venta abiertos, iluminación de «ambiente» indirecta, baldas
cortas en las paredes, percheros a media altura, mesas bajas cuadradas o circulares, maniquíes, mostrador
de pago y devoluciones, probadores en el fondo y escaparates en la fachada. Como principio general y con
independencia del estilo de confección y del comprador al que va dirigido, el éxito de ventas se centra en
el acierto de las colecciones. Unas colecciones que se configuran con la estacionalidad y que están sujetas
al mutable e impredecible grado de aceptación que puedan suscitar.
Los profesionales del sector saben perfectamente de la caducidad de las prendas, de lo perecedero que es el textil
y que cuando algún diseño no funciona y nadie lo quiere, se convierte inmediatamente en un producto de
liquidación. Nadie compra algo que no le encaje, que no le favorezca o le aleje de la imagen que quiere dar, y no lo
va a comprar a ningún precio. Error en el diseño de una colección, temporada acabada. De ahí la importancia de la
presentación en el punto de venta. Algunas campañas publicitarias muestran algunas prendas significativas al igual
que los escaparates, pero al final es en el establecimiento donde se decide la compra. Incluso en las colecciones de
las cadenas más internacionales como Zara, H&M, Mango o Gap, hay mercancía sin salida. Lo que no gusta, no
gusta, y no siempre se sabe la razón. El caso es que, si no interesa, no se va a vender, se coloque como se coloque.
Pero al margen del resultado final, la misión de la tienda es presentar la colección de manera atractiva, que atraiga
y genere interés, que los clientes la conozcan y le dediquen tiempo. En definitiva, que busquen lo que les pueda
interesar. El atractivo está por tanto en la forma de colocar las prendas por tallas y colores, solas o combinadas, y
todo ello completado con la zapatería y los complementos (pañuelos, bolsos, bisutería…). El resultado tiene que
ser una propuesta de vestir completa y atractiva. La importancia de la impresión que se cause en esta primera
visita es capital, ya que, si se defrauda, quizás no haya una segunda oportunidad.

Consolidar el éxito de las colecciones de nuevo diseño es la clave de la progresión de una marca. Cada temporada
comienza la cuenta atrás y la tienda se convierte en la mejor medida del acierto o fracaso. Solo la tienda da la
respuesta precisa al grado de aceptación. Y esto es más claro desde que el textil ha evolucionado hacia colecciones
de prendas asequibles, no muy duraderas, pero de diseño continuamente actualizado. Se ha roto con aquel estilo
clásico, de prendas de calidad, no sujetas a las modas mutables cada año, pero de precio alto. Un estilo que se
refugia hoy en las personas maduras, que no suelen ser las más afectables. El sector sigue evolucionando. Los
nuevos mercados que surgen prefieren la cantidad a la calidad, cambiar con frecuencia, marcar el estilo de las
«tribus» urbanas (jerséis deshilachados, vaqueros rotos, aspecto usado…), pero también confortable, informal,
reivindicativo en cierta manera, casi impersonal, intercambiable incluso. Un nuevo estilo que fijó sus pautas en
aquellas, hoy ya primitivas, campañas de Benetton (United Colors) que marcaron los principios de la
desestabilización del sector con una creatividad publicitaria impactante. Junto a las colecciones (primavera-
verano, otoño-invierno), el otro gran acontecimiento comercial que viven los establecimientos de venta de ropa y
complementos lo constituyen las Rebajas, hasta el punto de que en muchos países están reguladas por ley. Si las
presentaciones de las colecciones juegan con fuerza sobre el prestigio y la imagen de la cadena aquí lo que cuenta
es dar salida a los stocks, y la tienda tiene que mostrar toda su agresividad. El textil está sometido a muchos
vaivenes, se basa en algo tan sutil y mutable como la moda o el diseño y, por tanto, sujeto a cambios continuos de
tendencias y evoluciones impredecibles. Es, pues, una actividad comercial de riesgo, y por lo que podemos ver,
también de grandes oportunidades. En las fórmulas comerciales generalistas (Híper, Grandes Almacenes) el textil
constituye, junto a los productos frescos, un factor de diferenciación entre las diversas cadenas competidoras.

La gran mayoría de los productos de alimentación, droguería, perfumería, bazar o electro son similares, cuando no
idénticos, entre las diversas cadenas, pero la propuesta de textil es diferente entre ellas, hecho que se refuerza
aún más si se añade la existencia de marcas propias (Tex de Carrefour o Emidio Tucci de El Corte Inglés, por
ejemplo). Resulta sin embargo extraño que este factor de diferenciación basado en sus propias colecciones, a
través de marcas propias o exclusivas, no lo hayan utilizado con más fuerza. Espacio tienen.

Los Grandes Almacenes lo han transferido en cierta medida a las cadenas que tradicionalmente eran sus
competidoras y que han integrado en sus propios establecimientos, mientras que los Híper parece que prefieren
no competir con las cadenas instaladas junto a ellos en las Galerías Comerciales. Al final, unos y otros se han
limitado a las colecciones básicas. Cuestión de estrategia, se supone. El tiempo dirá.
5.1.6. Implantaciones permanentes

El lugar donde se coloca el producto, el espacio asignado (facing), la altura de la balda… Es

decir, la implantación (ubicación del producto) constituye todo un lenguaje para así indicar al
comprador la importancia que se le quiere conferir a un producto o una marca. Cuando un
proveedor consigue por fin que un comerciante o una gran cadena le integre en su surtido o
cuando una marca consolidada lanza una nueva referencia, las primeras dudas que surgen son:
¿Dónde me van colocar? ¿Con cuánto espacio voy a contar? ¿Cuál es la balda asignada?

Sí, la balda, porque no todas tienen el mismo valor. Por lógica entendemos que las que están
en el campo visual directo son las mejores, a partir de aquí hay que bajar o levantar la vista. No
hay mucha ciencia, por tanto, en determinar dónde estarán las referencias a potenciar, dónde
van las marcas líderes, dónde colocar la Marca Propia. Los «planogramas» (planos de
colocación) de cada distribuidor se ocupan de ello. Unos planos de ubicación que no son más
que el reflejo de la política comercial de la compañía. Una implantación no puede ser nada más
que una manera racional, lógica y sencilla de comunicación con el comprador, para que él
decida libremente. Una estructura permanente, que no puede estar sometida a ningún
condicionante por parte de los proveedores. Si las marcas líderes ocupan las mejores baldas,
solo se debe al hecho de que son las preferidas de los consumidores y se han hecho
merecedoras de estos espacios preferentes.

Por otra parte, raro sería que en los planes de desarrollo de la Marca Propia del distribuidor no
se contemple un tratamiento especial en la implantación de sus productos. Tomemos como
referencia la innegable preferencia en la implantación que Mercadona hace de su marca
Hacendado. Y si las marcas líderes y la del propio distribuidor copan los mejores espacios de la
implantación permanente, ¿qué pasa con los «primeros precios»? (entendiendo por tales a los
de precio más bajo). Pues depende de su demanda y de la importancia que se les quiera dar,
como herramienta de una política discount, pero normalmente se les coloca en la parte
inferior, un lugar tradicionalmente dedicado para las referencias de más peso. Si los productos
de bajo precio «suelen» colocarse en las estanterías más bajas, los productos «Premium»
ocupan los espacios medio/alto. No parece lógico que las referencias de mayor valor estén
«por los suelos». Quizás sus mejores márgenes justifiquen su buena colocación a pesar de sus
menores ventas. Como se puede observar, el limitado espacio de las baldas se va ocupando y
va quedando menos espacio para colocar las segundas y ya no digamos terceras marcas.
Marcas por otra parte muy activas, para consolidarse en el surtido y las más dispuestas a
colaborar en la animación comercial, a participar en campañas promocionales y a aceptar
fuertes rebajas de precio.

A partir de aquí, la decisión sobre la política de implantaciones permanente viene

condicionada por la tipología del surtido que el distribuidor quiera aplicar. Desde una
restrictiva, exigente y limitada, basada en referencias clave (dentro de una propuesta de
«prescripción»), a otra de surtidos amplios, que da la libertad de elección al cliente. De cara al
comprador, la implantación es la primera percepción de la oferta comercial. La garantía de su
procedencia. La prueba de que esa marca o ese producto cuentan con la confianza del
comerciante. Aunque la Gestión por Categorías se relaciona habitualmente con los acuerdos
de trade marketing, su preferencia de colocación se basa en los principios de aceptación y
rotación de los productos. Lo que cuenta, por tanto, es facilitar su localización por los clientes,
según criterios de racionalidad y no exclusivamente de rentabilidad de espacios. Pero una vez
determinado qué productos entran y dónde se van a colocar, hay dos exigencias que conviene
no alterar y cuyo incumplimiento causa verdaderos trastornos a los clientes.

Los «fuera de stock»

La primera exigencia es una obviedad: evitar los «fuera de stock», pero dada la frecuencia con
que se producen, parece que, por muchas mejoras que se han producido en los seguimientos
logísticos, no se acaba de resolver. Es verdad que en muchos casos son inevitables y que no
siempre son culpa del comerciante, pero eso el cliente no lo sabe, lo único que percibe es que
va a comprar algo que necesita a su establecimiento habitual y no lo encuentra. Y… ¿a quién va
a echar la culpa? Pues al comerciante. Si se ha acabado, tendría que haber pedido más, razona.
El espacio vacío de la estantería, la ausencia prolongada de una referencia sin motivo aparente
o el hueco ocupado por otro producto, por muy similar que sea, es una forma de decepcionar
a un comprador que está acostumbrado al acceso fácil a los bienes que consume
habitualmente. Algunos comerciantes tienden a minusvalorar los «fuera de stock» parciales o
temporales con el argumento de que siempre hay una alternativa, pero no es correcto. Si el
cliente ha fijado sus hábitos de consumo, lo que implica a sus productos y marcas preferidas,
hay que respetarlos. Cuando la falta de producto no es culpa del proveedor, el enfado viene
por las dos partes. Resulta desesperante para un fabricante ver cómo se pierden ventas por
falta de control y seguimiento y cómo se transfieren ventas a sus competidores, sin que pueda
intervenir directamente. Muchos fabricantes se quejan, con razón, de que de poco vale invertir
en campañas de publicidad si luego se es poco diligente en la aplicación del plan de
implantación en la tienda. ¿Por qué no se comunica a los compradores sobre las razones del
desabastecimiento de uno o varios productos? Pues porque muchas veces no las hay. Esto es
lo grave. Y si hay una costumbre adquirida por el cliente de un establecimiento es la de acudir,
de forma casi automática, donde se encuentra el producto que busca, hasta tal punto que
podríamos decir que cada cliente tiene su propio circuito de circulación. Ocurre sobre todo en
el caso de los Súper, tiendas discount o de «Conveniencia». Aquí, además, cuenta la rapidez, y
al ser listas más cortas, se sabe perfectamente lo que se quiere comprar.

La permanencia

De ahí la segunda exigencia (otra obviedad): la permanencia de los productos en el mismo

sitio. Conviene, por tanto, definir con claridad dónde se ha de colocar cada cosa, estar seguro
de su buena ubicación y, si es posible, no alterarla. Es comprensible, en cierta manera, que
algunos responsables de definir los espacios de implantación se sientan tentados de «mejorar»
la colocación de los productos, pero han de ser conscientes de que todo cambio desorienta y
descoloca, y que efectuados con cierta asiduidad pueden llegar a desanimar, Y esto ya es más
serio. En algunas ocasiones, pocas ciertamente, puede producirse el efecto contrario, tal como
ocurre con la sobredimensión en la implantación de ciertas referencias. ¿Cuál es el riesgo?:
posible pérdida de rentabilidad para el comerciante sin beneficio para el cliente. Al margen del
sector de que se trate, queda patente que hay una auténtica batalla de las marcas por ocupar
los espacios disponibles en baldas, muebles o estanterías. Una petición razonable pero
enfrentada al hecho de que la estabilidad y permanencia no están garantizadas. Que la
presencia no es vitalicia. Que por mucho que se negocie con los proveedores, el análisis de la
gestión de la categoría determinará qué espacio corresponde a cada referencia, qué lugar se le
asigna, qué apoyo se le puede dar.

La estantería es, por tanto, un lugar móvil, mutable, en continua revisión. Los productos que
cuenten con el apoyo incondicional de los consumidores: ni tocarlos. O en todo caso aumentar
su espacio si crecen sus ventas. Por el contrario, los que no llegan a la rotación mínima exigida,
seguimiento continuo, reducción de espacio y, en su caso, eliminación.

Al final, la lucha por lograr un espacio es ardua y mantenerse está condicionado a un criterio:
el logro de la aceptación por parte de los compradores. La caída de ventas progresiva, la
menor rotación, inicia un proceso paralelo de disminución de presencia en los lineales, un
círculo vicioso que termina con la eliminación de la referencia, ante el inapelable criterio de la
pérdida de interés por parte del cliente. Los proveedores lo saben bien, «su espacio» en el
lineal es un tesoro a proteger y cuidar. El lineal es un espacio tan vital que, cuando un
comerciante no está interesado en una nueva propuesta del fabricante, suele despacharse con
un «no tengo sitio en el lineal». Todo queda claro.

5.1.7. Implantaciones especiales

Quizás la denominación más apropiada sería la de implantaciones permanentes para

productos especiales. Productos que en realidad necesitan un tratamiento especial de
implantación. Resultan imprescindibles para los clientes y conviene diferenciarlos del surtido
general. Dentro de este apartado, distinguiríamos aquellos que afectan a la salud o están
relacionados con ciertos hábitos alimenticios como los productos sin gluten, sin lactosa o sin
frutos secos, así como los productos dietéticos (bajos en azúcar, sal o grasas), biológicos o
vegetarianos. La cuestión que se plantea es que al tratarse de productos que satisfacen
demandas muy concretas, hay que diferenciarlos y facilitar su localización. En principio se
plantean dos opciones: colocarlos cada uno en su sección junto al resto de referencias
comunes, pero claramente identificados (por ejemplo, el pan sin gluten en la panadería,
separado del resto y con un cartel), o todos juntos dentro de una sección específica (Salud,
Bio).

De cara a su ubicación, la propuesta más generalizada es la de crear espacios concretos,

incluso pasillos completos, bien señalizados y claramente diferenciados del resto. Una
diferenciación que pasa por recurrir a colores diferentes (el verde es el más habitual),
tipografías de letra especial y en ocasiones logotipos.

No se trata de productos «nicho», la demanda es creciente y la concienciación sobre la

búsqueda de una alimentación sana va en aumento. Ante esta demanda, la distribución no
puede permanecer callada y la respuesta no es solamente buscar un surtido adecuado de
productos, sino adecuar espacios o lineales concretos que permitan una fácil localización.

5.1.8. Implantaciones promocionales

Cuando un producto tiene que ser destacado de manera especial, porque se ha integrado en
una promoción, aparece en la publicidad, se ha negociado por volumen (y va a tener durante
el tiempo que dure la campaña un precio más bajo) o su ubicación tradicional, donde se vende
a su precio de tarifa, resulta insuficiente… Hay que recurrir a otro tipo de implantaciones. El
sistema de ventas promocional, que utiliza las ofertas continuas, tiene que tener su reflejo en
el propio establecimiento. Y no es porque se quiera incrementar la venta de los productos en
promoción, que son los que tienen el margen más reducido, sino porque la propia campaña
constituye una especie de fiesta comercial. La fuerza de atracción no está en el interés
referencia a referencia, salvo que se trate de productos de alto valor como los de electrónica;
la fuerza está en que hay todo un acontecimiento, de duración limitada, que hay que
aprovechar.
Los lugares de venta tienen que responder a esta propuesta. Si se ha comprado una gran
cantidad de ciertas referencias, estas tienen que tener todo el protagonismo. Grandes
compras de mercancía requieren implantaciones especiales de volumen. Espacios
diferenciados, lugares especiales, presentaciones impactantes… El punto de venta tiene que
responder a la expectativa creada. Los productos seleccionados para una campaña,
correspondan o no a un periodo estacional y que constituyen su punto de atracción al estar
ofertados, son los protagonistas tanto de los folletos que se distribuyen como de su colocación
en las tiendas. Está por ver si en el futuro la presencia masiva de un producto va a implicar una
atracción especial y un acicate para su venta. De momento se hace. Veamos algunos de los
espacios más habituales para animar las ventas de los productos en promoción. Aunque no sea
esta siempre la razón. Lanzamientos, cambio de formato o simples relanzamientos pueden ser
motivos suficientes.

Chimeneas

Una manera, podemos decir que ingeniosa, de convertir una implantación permanente en
promocional consiste en enmarcar un espacio del lineal, dándole una mayor visibilidad,
destacándole sobre el resto y modificando la estructura de colocación de los productos en su
interior. Solo con montarlo una vez por lineal (no conviene más) ya tenemos un montón de
nuevos espacios promocionales. Pequeñas «cabeceras» que aumentan significativamente las
opciones de destacar las ofertas y promociones y con ello más espacio para negociar con los
proveedores. La ventaja indiscutible de las Chimeneas es que el producto no sale de su lineal
habitual y se puede destacar su rebaja de precio frente al resto de sus referencias
competidoras. Otro uso interesante se produce en el caso de productos de nueva aparición, ya
que permite colocarlos en su sección de forma destacada, haciendo hincapié de que se trata
de un lanzamiento y ampliando su volumen. También en el caso de las ampliaciones de gama,
la Chimenea permite colocar la nueva referencia junto al resto de la gama, utilizando para ello
todo el espacio de las baldas.
El montaje de una chimenea no puede ser más sencillo: unas simples «orejeras» laterales
colocadas a ambos lados de la implantación, una reestructuración de los espacios entre baldas,
un formato de etiquetado diferente y una cartelería de techo colocada algo más baja que la del
pasillo central. Con todo ello, ya se tiene un espacio en los pasillos muy útil, cuando se trata de
destacar referencias en oferta, pero que no forman parte de los productos «estrella» de la
promoción. Las Chimeneas son especialmente concebidas para ventas en estantería, por lo
que sirven tanto para formatos generalistas como en especialistas, y se pueden considerar en
cierta manera un complemento de las implantaciones masivas de las cabeceras de góndola.

Cabeceras de Góndola

Las llamadas Cabeceras de Góndola han sido, sobre todo en los Híper, todo un clásico, un
símbolo del buen precio, de la ventaja comparativa, de los beneficios de la venta por volumen
y en muchos países, antes de las aprobaciones de las leyes reguladoras del comercio minorista,
un auténtico gancho de captación de clientes a través de productos de venta con pérdida. La
mayor exhibición del poderío comercial de un Híper, a través de la fuerza de sus promociones,
lo constituye su Pasillo Central, repleto de exposiciones masivas en las cabeceras de los pasillos
laterales.

En campañas de temporada, y sobre todo en la Navidad, existen auténticas peleas entre los
fabricantes por disponer de estos privilegiados lugares. Turrones, bebidas, especialidades,
chocolates… pugnan por ocupar estos espacios. Existe una verdadera simbiosis entre los
productos destacados de los folletos publicitarios y las cabeceras. Las ofertas estrella de los
folletos no pueden faltar en una cabecera, y eso que, en principio, no hay lugar para todos.

Incluso dentro de las fórmulas comerciales, que no hacen promociones o que al menos no las
publicitan, las cabeceras son espacios preferentes donde destacan los productos que quieren
recomendar. Los hábitos arraigados son difíciles de cambiar. Dado que las compras masivas
han perdido fuerza y los folletos ya no son tan atractivos, las cabeceras han reducido la carga
simbólica de antaño, pero no hay duda de que siguen teniendo máxima visibilidad y que, por
delante de ellas, pasa todo el mundo. Algunos de los cambios que se han ido produciendo
implican, en algunos casos, cabeceras más profundas reduciendo el espacio de las baldas, en
otros cabeceras compartidas por varios productos o espacios abiertos para colocar
directamente los pallets y en algunas ocasiones cabeceras más reducidas para dar más espacio
al pasillo central. De lo que no hay duda es que un producto de temporada, anunciado en el
folleto, colocado con gran volumen en el pasillo central y con un gran cartel encima
comunicando su precio fuertemente rebajado, es todo un símbolo de fuerza promocional.

Quienes han apostado por reactivar la imagen de buenos precios, en base a reforzar el
calendario de campañas de promoción, se han visto en la necesidad, por un lado, de afianzar o
renegociar los acuerdos de trade marketing con los fabricantes, y por otro, replantearse los
espacios promocionales. Solo con Cabeceras de Góndola no llegaba.
Zonas promocionales

¿Y cuáles podían ser esos nuevos espacios? Los lugares más atractivos, por el tráfico de
clientes que aportan son: el pasillo o los pasillos de entrada, el pasillo central y la zona junto a
los productos frescos (los originales y tradicionales «puntos calientes»). En el caso del pasillo
central, la primera consideración consistió en despejarlo, eliminando o retranqueando los
lineales más próximos y abriéndolo visualmente con el uso de muebles bajos. Se disponía así
de espacio para los productos ejes de la campaña, pero sobre todo para crear los ambientes
que provocan la venta de volumen. El pasillo central, auténtico «Broadway» del Híper, lugar de
paso obligado, siempre necesitó ser un lugar despejado, pero con la reducción de clientes la
situación ha cambiado y ahora, en muchos casos, se forman alineaciones centrales de
productos en promoción, normalmente sobre sus propios paneles, «escoltados» por las
cabeceras.

Esto supone más productos en oferta colocados de forma destacada en el punto de venta y
también más opciones para que el distribuidor pueda cumplir con sus compromisos de
negociación con los proveedores. Donde hay menos espacio y donde no todos los productos o
las marcas tienen su sitio es junto a los productos frescos, pero a su vez es el espacio donde
más tiempo pasan los clientes y el más atractivo para ellos. Naturalmente se busca la
coherencia en las propuestas, por lo que es un espacio muy apreciado por los fabricantes de
productos alimenticios de ultramarinos que sean complementarios de los frescos o puedan
formar parte de la misma «categoría». La flexibilidad en el uso de los espacios utilizados para
mostrar promociones ha permitido la creación de nuevos «puntos calientes móviles» que en
conjunto dan un mayor ambiente comercial a los establecimientos. El desarrollo de estos
espacios fuera de la estructura habitual de pasillos y cabeceras ha obligado a un tipo de
comunicación más inmediato, usando normalmente carteles adaptados, elaborados de forma
«artesanal» en muchas ocasiones en el propio establecimiento. Agilidad y oportunidad. Las
fórmulas discount tradicionales como Aldi y Lidl, y en menor medida Dia, tienen prácticamente
estandarizados los modelos de comunicación sobre propuestas «gancho» que, por otra parte,
cambian con gran asiduidad. Se trata de mercados de «oportunidad» donde se supone que se
consiguen los precios más bajos, pero que hay que demostrar todos los días. Algunos sectores,
donde las marcas tienen fuerza, como es el caso del bazar, han reducido su superficie de
implantación permanente, para crear espacios promocionales propios, convertidos también en
permanentes y que se gestionan al margen de las campañas nacionales. Ciertos especialistas,
en busca de nuevas zonas promocionales, han ido más lejos y han utilizado espacios externos
como las entradas a la tienda (Decathlon), el propio parking, o carpas provisionales (Leroy
Merlin).
El exceso de los espacios promocionales, la masiva presencia de las promociones y el acopio de
cartelería que conlleva pueden llevar a una alteración y una distorsión del mensaje comercial,
al dar la sensación de que solo cuentan las ofertas y los productos rebajados de precio. En
definitiva, una actuación que solo valora las ventajas en el corto plazo.

Expositores

Pero no siempre son los distribuidores los que han de buscar nuevos espacios para colocar los
productos en tienda. Los expositores móviles (y no tan móviles) son una muestra de la
iniciativa de los fabricantes por aumentar la presencia de sus productos en los puntos de
venta, sin alterar la estructura de implantación permanente (algo, por otra parte, complicado).
La política de la distribución respecto de esta posibilidad no puede ser más dispar, va desde no
aceptarlos hasta la «manga ancha». No parece una mala idea, si de lo que se trata es de dar a
conocer una nueva marca y se quiere conocer el grado de aceptación de los clientes antes, por
supuesto, de su ubicación definitiva. En el caso de que se trate de un nuevo producto, pero de
una marca ya conocida, el expositor puede compartirse con la presencia en el lineal, aunque
en este caso sea a costa de reducir presencia de otras referencias de la marca. El espacio es el
que hay.

Sin embargo, el expositor con fines promocionales es el que estamos más acostumbrados a
ver. En este caso, la ecuación se basa en que menor precio implica, en principio, más ventas, y
por tanto se necesita más espacio, para evitar tener que estar reponiendo mercancía
continuamente. El problema para el comerciante es que el expositor del proveedor está (o
acabará estando) por todas partes, incluidas las cadenas competidoras (normalmente porque
forma parte de una campaña nacional), por lo que no va a aportar ningún valor de preferencia.
Hay que resaltar que, en su gran mayoría, son
estructuras (de cartón o metálicas) muy bien
realizadas, elaboradas a partir de propuestas de los
departamentos de marketing de las marcas, que
refuerzan los atributos del producto y recuerdan el
mensaje de las campañas publicitarias. Los expositores
suelen ser, además, puntos o bases del trabajo de
promotores en el punto de venta, y en este caso se
les puede considerar un elemento adicional de
animación.
5.1.9. Actividades en el punto de venta

Ambientaciones

La primera animación que encontramos en todos los establecimientos, sin distinción, es la que
surge por la necesidad de crear un «ambiente» especial, dependiendo de la temporada, del
periodo o de las celebraciones sociales (Navidad, Verano, Carnaval, Día de la Madre, San
Valentín, Halloween, Vuelta al Cole…). Elementos todos ellos externos, de los cuales el
comerciante saca provecho (¡y de qué manera!).

Pero otros hay que

generarlos (o ya se generaron con anterioridad) y de lo que se trata es de mantener ese
espíritu (Black Friday, Aniversario, Rebajas…). Durante estos periodos, todos los comerciantes
buscan la excusa para animar las ventas con algún que otro señuelo, aunque básicamente son
los descuentos su principal atractivo. La regla, en todos los casos, es que hay que vestir la
tienda con el ambiente correspondiente, hay que vivir el momento, y además participar. Si no,
la propuesta, socialmente, no vale. Las campañas se suceden con tanta celeridad, que da la
impresión de que siempre hay un motivo que celebrar. Teniendo que comprar algo,
naturalmente. Todos se apuntan a vivir con intensidad estos momentos, a decorar y
reconvertir sus establecimientos, para que sean una prolongación del ambiente que se vive en
la calle. ¿Se puede celebrar algo, sin que ello no conlleve incrementar el consumo? ¿Hay
alguien que quiera moderar estas fiestas? El comerciante, seguro que no.

Y fuera de estas ocasiones especiales, ya sean originales o prefabricadas, ¿pueden surgir otras
formas de animación? Por supuesto. Una actividad comercial, por principio, no debe de
permanecer inmóvil, y cuando las cosas no marchan bien, es un recurso que puede ayudar a
dar un nuevo impulso a las ventas. Pero la decoración, la ambientación, en definitiva, los
aspectos formales, no engañan a nadie. Si no hay debajo de la fachada una sólida e interesante
propuesta comercial no sirven de nada. Por el contrario, pocos formatos comerciales, por muy
austeros que sean, se resisten a adaptar, aunque sea superficialmente, el aspecto de sus
establecimientos según el periodo que se vive. La monotonía no parece que pueda convivir
con un mundo habituado a los cambios continuos. Parece como si la ambientación fuese el
recordatorio de los ciclos de vida en clave comercial. Ofrecer los productos adecuados sobre
las necesidades creadas por la estacionalidad del momento. Ambientar es participar, convivir;
al final, una manera más de integrarse con el ambiente del momento. Pero no todas las
ambientaciones son motivadas por la estacionalidad. También hay que ambientar cuando se
necesita aportar animación y empuje, como ocurre con la venta de juguetes, deporte, muebles
o música.

Los juguetes
necesitan transmitir ilusión; el deporte, vitalidad; los muebles, ambiente, y la música, estados
de ánimo. Los espacios de venta racionalistas no sirven cuando el elemento fundamental de la
venta es la seducción o la sugerencia. Por ese motivo, Ikea decora sus espacios, Fnac propone
espacios de lectura e Imaginarium propone entradas imaginativas. La ambientación rompe las
estructuras estáticas, aportando creatividad y ambiente. Valores que no se tienen en cuenta
con el discount, más proclive a la austeridad de sus espacios de venta. Para ellos, la decoración
es superflua y se aparta de toda propuesta de precio «rabioso». La ambientación en estos
casos solo se plantea para que el discount parezca lo que es. También para esto hay que

pensar cómo hacerlo.