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EMERGRIE
CÓMO UNA NUEVA CLASE DE EMPRESAS DE
TALLA MUNDIAL SE ESTÁ TOMANDO EL MUNDO

ANTOINE VAN AGTMAEL

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GRUPO
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 PRIMERA PARTE

LA GLOBALIZACIÓN
NO TIENE FRONTERAS

"La historia del mundo y de su gran transformación no

nos llega ni siquiera con la velocidad de un tren. No. Se
mueve por rachas pero lo hace con fuerza irresistible".
-Orro VON BISMARCK
 CAPÍTULO 1

¿Quién sigue?

Multinacionales emergentes que usted no ha oído

mencionar podrían comerse su almuerzo, quedarse
con su empleo o, posiblemente, ser sus próximas
socias o empleadoras

Durante unos minutos tuve el futuro en mis manos. De repen-

te, mi Blackberry parecía un automóvil Ford T. Estaba ensayando
el prototipo de un nuevo teléfono móvil de tercera generación.
Ciertamente su apariencia era elegante, pero lo más curioso era
el vídeo integrado que me permitía ver a la persona que estaba
en el otro extremo de la línea por medio de una pantalla brillante
que me cabía fácilmente en el bolsillo. El aparato me permitía
averiguar por el estado del tránsito local, ver las últimas noticias
de televisión y participar en juegos interactivos de computador.
Naturalmente, también me daba acceso a la Internet y al correo
electrónico, y me permitía actualizar mi calendario y escuchar
copias de mis discos compactos. Se trataba, ciertamente, de un
teléfono inteligente.
¿Me encontraba de visita en Verizon, Apple o Nokia? No. Era
enero del 2005 y estaba en el laboratorio de investigación de
High Tech Computer Corp. (HTC), una empresa de Taiwán que
gracias a sus 1 100 ingenieros investigadores había inventado la
iPAQ, se la había vendido a Hewlett Packard y luego había pro-
cedido a desarrollar una exitosa serie de teléfonos manuales e
inteligentes de tecnología de vanguardia para Verizon, Vodafone,
Palm y HP. Me rodeaban ingenieros jóvenes, inteligentes y ambi-
ciosos de Taiwán y de China, en proceso de trabajar arduamente
para poner a prueba cantidades de cosas: la calidad del sonido en

22 LA GLOBALIZACIÓN NO TIENE FRONTERAS

un sofisticado estudio acústico, antenas nuevas, el impacto de los

golpes sobre nuevos materiales sintéticos y la resistencia de éstos
a los rayones. Diseñados en Taiwán, pronto estos teléfonos con
avanzada tecnología de vídeo serían fabricados en serie y un día
no muy lejano se venderían por todo el mundo.
No sólo me encontraba frente al prototipo de un nuevo telé-
fono inteligente, sino de peregrinaje al prototipo de una nueva
clase de empresa: astuta, global y de alta tecnología (como su
nombre lo indica) y, lo más importante, muy a la delantera de
sus rivales más cercanas en los Estados Unidos y en Europa. Mi
experiencia en High Tech no era tan inusual como podría usted
imaginar. Durante treinta años había visitado en Asia, América
Latina, Europa del Este y África empresas anónimas, pues estaba
convencido de que esos mercados y empresas desconocidas po-
seían un gran potencial a largo plazo, incluso si eran pocas las
empresas y las economías que a esas alturas fueran globalmente
competitivas. Administrar un portafolio de inversiones que desde
entonces ha crecido hasta superar los 16 000 millones de dólares
no ha hecho más que confirmar mi convicción de que, así como
hace veinticinco años en general se despreciaba equivocadamen-
te a los mercados emergentes como "tercermundistas", el error
recurrente de hoy es menospreciar a las empresas líderes de esos
mercados. Las empresas reseñadas en este libro, generalmente
inadvertidas por las economías maduras, han prosperado con-
tra la corriente y se han convertido en curtidos sobrevivientes
de batalla en medio de las más duras crisis y de la competencia
más darviniana. Gracias al creciente poder de China, de la India
y de otros mercados emergentes, y al consecuente cambio en la
demanda de consumo que se marcha a toda prisa de Occidente
y se dirige a la creciente clase media de esos mercados, hemos
ingresado formalmente al siglo de los mercados emergentes.

EL SIGLO DE LOS MERCADOS EMERGENTES

Las economías clave del antiguo Tercer Mundo pronto resurgirán

como las economías dominantes del futuro y dejarán de ser las
economías apenas periféricas que habían sido desde la primera
Revolución Industrial'. En unos veinticinco a treinta años, el pro-

¿QUÉ SIGUE? 23

ducto interno bruto (PIB) combinado de los mercados emergen-

tes superará el de las economías actualmente maduras. (Ver tabla
"Los mercados emergentes se pondrán al día".) Aunque com-
prenden cerca del 85% de la población mundial, el bajo nivel
de ingresos per cápita de muchos de los mercados emergentes
ha hecho que su participación en el PIB mundial se mantenga
alrededor del 20%. Sin embargo, esta tasa cambiará a medida
que las economías emergentes continúen creciendo a una tasa
que prácticamente duplica a la de sus parientes más maduros. La
segunda Revolución Industrial constituirá nada menos que un
terremoto económico que causará una modificación de grandes
dimensiones en el centro de gravedad de la economía global,
porque lo alejará de las economías desarrolladas y lo acercará a
las economías emergentes.

Los mercados emergentes se pondrán al día

2005 2005
Población global Economía global

5
50%
50%

lig Emergente

Economía global
Desarrollada

Fuentes: World Bank Atlas;JP Morgan; Goldman Sachs; BRICS Report, cálculos del autor.
24 LA GLOBALIZACIÓN NO TIENE FRONTERAS

El surgimiento de BRIC (Brasil, Rusia, la India y China)

y de otros mercados emergentes en la economía global
(en millones de millones)

G7 Todos los BRIC Siguientes Todos los

desarrollados 11 emergentes

2005 27,3 32,4 4,2 2,9 8,9

2015 33,0 39,6 10,2 5,6 19,0

2030 43,0 51,6 28,2 12,5 46,8
2050 64,2 77,0 90,0 35,5 138,0

Fuente: Cálculos del autor con base en las proyecciones de Goldman Sachs para los
cuatro BRIC y once de los otros principales mercados emergentes y de datos de
J. P. Morgan sobre otros países. Goldman Sachs supone que el crecimiento en los
mercados emergentes será más lento y que las tasas de cambio en estos mercados
generalmente se valorizarán a medida que su poder adquisitivo aumenta, lo cual
corresponde a la experiencia general en la historia de la economía.

Según las proyecciones de Goldman Sachs, apenas cuatro de

los mercados emergentes de mayor tamaño (conocidos como
BRIC: Brasil, Rusia, la India y China) superarán a los siete países
industrializados más grandes, los del G7 (los Estados Unidos,
Japón, Alemania, Francia, el Reino Unido, Italia y Canadá) para el
año 20402. Si se incluyen los once siguientes grandes mercados
emergentes', los quince principales mercados emergentes uni-
dos serán, poco después del 2030, más grandes que el G7. Según
proyecciones, su PIB combinado llegará a los 41 millones de mi-
llones de dólares, comparado con los 43 millones de millones
de dólares de los G7, después de tener en cuenta una probable
desaceleración de China a menos de la mitad de su ritmo actual
de crecimiento. Si se suman las restantes naciones emergentes y
desarrolladas, mis propias proyecciones muestran que, entre el
2030 y el 2050, los mercados emergentes como grupo supe-
rarán al mundo desarrollado. A mediados del presente siglo, los
mercados emergentes, combinados, prácticamente duplicarán en
tamaño a las actuales economías desarrolladas.

¿QUE SIGUE? 25

Una nueva clase de empresa será la que desempeñe un pa-

pel crucial en la generación de este cambio; un selecto núme-
ro de esas empresas merece de verdad ser considerado de talla
mundial. La vigorosa aparición de estas empresas en el escenario
mundial dará pie a la tentación de entrar en pánico y promover
el proteccionismo, como empezaron a hacerlo algunos políticos
de los Estados Unidos cuando las empresas chinas les ganaron
unas cuantas partidas a las marcas occidentales largamente es-
tablecidas y como lo hicieron los políticos europeos después de
que Mittal Steel, el grupo más grande del sector del acero, con
su director ejecutivo indio a la cabeza, hizo un fuerte intento de
comprar al segundo fabricante de acero, Arcelor, un conglome-
rado importante en Europa. No obstante, sucumbir a la respuesta
defensiva hace un profundo daño, pues conduce a pasar por alto
oportunidades atractivas para establecer alianzas de negocios y
hacer inversiones. Cualquiera que quiera participar en este juego
global necesita conocer las fortalezas y las debilidades de los ju-
gadores del equipo contrario.
En el transcurso de mi recorrido de varias semanas por Asia,
visité una serie de corporaciones que sorprenderían a quienes
todavía piensan que las empresas del "Tercer Mundo" son ape-
nas productoras de materias primas o imitadoras de productos
electrónicos baratos. En Tailandia estuve de visita en el hospital
Bumrungrad, donde la información sobre los pacientes no se hace
en absoluto sobre papel (lo cual contrasta drásticamente incluso
con los hospitales más avanzados en otras partes del mundo) y al
cual cada año cientos de miles de pacientes procedentes de todo
el mundo acuden en busca de tratamientos diversos (cirugías de
corazón y cirugías cosméticas, entre otras) y se benefician de ellos
a una fracción del precio que pagarían en los Estados Unidos. Ha-
blé con ingenieros petroquímicos que ya no están interesados en
producir poliéster barato sino que se concentran en el desarrollo
de sofisticados materiales sintéticos nuevos. Escuché a los investi-
gadores hablar con pasión sobre cómo se aplica la nanotecnología
a la fabricación de pantallas de computador flexibles que se pue-
dan doblar y enrollar.Y lo más importante es que probé una serie
de productos nuevos que, por la calidad de su diseño, su sofistica-
da funcionalidad y su durabilidad, son iguales, si no superiores, a

26 LA GLOBALIZACIÓN NO TIENE FRONTERAS

los productos que compiten con ellos y que son fabricados en los
Estados Unidos, Japón o Europa.
Al fenómeno general que observé durante mi periplo hacia
el futuro podría, desde luego, aplicársele el desgastado térmi-
no "globalización", pero como me dijo recientemente Moises
Naim, editor de la revista Foreign Policy, "la globalización no es un
concepto abstracto sino que está impulsada por actores reales que
propugnan por estos cambios". Tiene razón. Era obvio que una
serie de empresas entre las que había visitado en mi último viaje
ya no eran actores secundarios sino protagonistas, incluso inci-
pientes superestrellas internacionales en este escenario global.
A estas alturas todos hemos oído hablar hasta el cansancio
tanto a favor como en contra de la globalización, del asombroso
surgimiento de los tigres asiáticos —China y la India— como
potencias económicas de la subcontratación y de la extraterri-
torialización. No obstante, en "Occidente" (como aún se deno-
minan conveniente mas no correctamente los países desarrolla-
dos que agrupan a los Estados Unidos, Europa, Japón, Australia y
Nueva Zelanda) seguimos aferrándonos a la noción reconfortante
de que al menos "nuestras" empresas principales aún lideran el
mundo — en presencia global, en tecnología y en diseño y, por
encima de todo, en reconocimiento de marca y en destreza para
el marketing. Sin embargo, no es seguro que esto sea tan cierto
¿Acaso las más importantes corporaciones cuya sede principal
está en Corea, Taiwán, China, la India, Brasil, México y Rusia es-
tán realmente tan rezagadas de sus contrapartes en el Occidente
industrializado? Esa complacencia —ocasionalmente desestabili-
zada por períodos de ansiedad que bordean el pánico— quizá no
sea tan justificada en tiempos en que:

• Samsung, la poderosa marca global coreana, es más reconoci-

da que Sony, su presupuesto de investigación y desarrollo es
más grande que el de Intel y sus utilidades en el 2005 supe-
raron las de Dell, Nokia, Motorola, Phillips o Matsushita.
• Los aviones en los que hacemos trayectos regionales son fa-
bricados por Embraer, del Brasil.
• CEMEX, de México, es la empresa cementera más grande en los
Estados Unidos, la segunda mayor en el Reino Unido, la tercera
en tamaño a nivel global y líder en muchos otros mercados.

1 ¿QUE SIGUE?

• Los computadores ahora no sólo se fabrican sino que en gran

medida se diseñan en Taiwán y China.
• Buena parte de la asesoría sobre el arreglo de esos computa-
27

dores procede de la India.

• Las reservas de gas de Gazprom, de Rusia, son más grandes
que las de todos los países petrolíferos principales combina-
dos y su capitalización bursátil compite con la de Microsoft.
Según quedó dramáticamente demostrado cuando Gazprom
cerró brevemente la llave, Europa se congelaría en el invierno
sin ese suministro de gas. Entretanto, las estaciones de gaso-
lina de Lukoil, de Rusia (adquiridas a Getty Oil), están ubi-
cadas cerca de la Casa Blanca, de la bolsa de Nueva York y
esparcidas por toda la costa este de los Estados Unidos.
• Modelo, de México, vende en los Estados Unidos más cerveza
(Corona) que la que vende Heineken. Un director ejecutivo
brasileño encabeza Inbev-Ambev, la cervecera más grande del
mundo, gracias a una fusión en la cual las "antiguas" cerve-
ceras europeas quedaron asombradas ante la eficiencia de sus
socios brasileños.

Eso no es todo — ni de lejos. Hoy, los ingenieros coreanos

les ayudan a las empresas de acero de los Estados Unidos a mo-
dernizar sus anticuadas plantas de producción. No contentos con
poner juiciosamente en el mercado grandes volúmenes de me-
dicamentos genéricos de bajo costo para ser revendidos en las
economías maduras, los laboratorios de la India y Eslovenia de-
sarrollan nuevos medicamentos de marca. Los inventos más re-
cientes en aparatos electrónicos de
consumo y de tecnología inalám
brica se originan en el Asia y desde Cuando la gente habla
allí ingresan a los Estados Unidos y con ligereza de la
a Europa, y no al contrario. "globalización", lo que
La época en la cual las empresas frecuentemente se omite
de los mercados emergentes eran es que en las naciones del
apenas fabricantes poco sofisticados Tercer Mundo una nueva
de productos de bajo costo y de ba- clase de empresa está
ja tecnología llega a su fin rápida surgiendo rápidamente y
mente. En estas economías está ocu- flexionando los músculos.
rriendo algo diferente y dinámico,

28 LA GLOBALIZACIÓN NO TIENE FRONTERAS

algo que además está bendecido por

La época en la cual las unas saludables tasas de crecimien-
empresas de los mercados to que nuestras economías maduras
emergentes eran apenas pueden apenas envidiar. Cuando la
fabricantes poco sofisticados gente habla con ligereza de la "glo-
de productos de bajo costo balización", lo que frecuentemente
y de baja tecnología llega a se omite es que en las naciones del
su fin rápidamente. Tercer Mundo una nueva clase de
empresa está surgiendo rápidamen-
te y flexionando los músculos. Estas
empresas desempeñan con frecuencia un papel doble, de com-
petidores y de socios de multinacionales establecidas del "Primer
Mundo". Sería ingenuo minimizar su importancia aduciendo
que derivan "injustamente" su ventaja competitiva de la abun-
dancia de "mano de obra barata". Lo que ocurre generalmente
es que otros factores, que no son ni los costos ni los precios,
han sido los determinantes más importantes de su arduo ascenso
hasta llegar al nivel de talla mundial. Los factores "hechos por
el hombre" más destacados son: (1) el enfoque obsesivo en la
calidad y el diseño, (2) la creación de marca, (3) la logística,
(4) la capacidad de estar a la vanguardia de sus competidores en
cuanto a adaptación a los cambios en las tendencias del mercado,
(5) la astucia a la hora de la adquisición, (6) el aventajamiento de
la competencia en materia de tecnología de la información, (7)
ingeniosas estrategias de nicho y (8) pensamiento poco conven-
cional. Estas empresas y sus líderes son las superestrellas econó-
micas en ascenso del siglo de los mercados emergentes.

LOS CAMPEONES INVISIBLES

Ha llegado la hora de empezar a hacerse a la idea de que los

nombres conocidos en cada hogar hoy en día —trátese de la IBM,
Ford o Wal-Mart en los Estados Unidos; Philips, Shell o Nestlé en
Europa; Panasonic, Honda o Sony en Japón— corren el riesgo de
convertirse mañana en las noticias de ayer. Al fin y al cabo, casi
todos estábamos ensoñadoramente desentendidos del hecho de
que las empresas de los mercados emergentes empezaban a des-
empeñar un papel protagónico en nuestra vida. Fabrican buena
parte de lo que comemos, bebemos y llevamos puesto, además

¿QUE SIGUE? 29

de proporcionarnos energía y ma-

teria prima. De las 500 corporacio- Los nombres conocidos en
nes que según la revista Fortune son cada hogar hoy en día corren
globales, 58 tienen su sede en mer- el riesgo de convertirse
cados emergentes. Un buen núme- mañana en las noticias de
ro de éstas no son menos sino más ayer.
rentables que sus contrapartes en los
Estados Unidos, Europa o Japón. Las
multinacionales emergentes de talla mundial tienen una serie de
cosas en común:

• Son ampliamente reconocidas como lideres en su sector in-

dustrial en el nivel global, no sólo en el nacional o en el regional.
• Gozan verdaderamente de una presencia global en exportacio-
nes y, con frecuencia, en producción.
• Su participación de mercado se cuenta entre las tres principa-
les en un número suficiente de países como para ser conside-
radas jugadoras de talla mundial.
• Son globalmente competitivas no sólo en precio sino en cali-
dad, en tecnología, en diseño y en administración.
• Pueden compararse con las más grandes y mejores del
mundo.

Diez años atrás me habría costado trabajo nombrar siquiera

una de estas empresas, pero hoy en día hay por lo menos 25 mul-
tinacionales emergentes que ya tienen talla mundial. Mi proyec-
ción es que dentro de diez años serán más de 100. En los capítu-
los siguientes me concentraré en temas diversos —la creación de
marcas de talla global y la inversión del modelo de subcontrata-
ción, entre otros— que sirven para explicar los secretos que hay
tras el éxito de estas empresas y que
muchas veces son secretos propios de
los mercados emergentes. Cada año Prácticamente una de
un mayor número de empresas de cada diez de las 500
talla mundial se unen a la corriente corporaciones globales más
principal. Entre estos nuevos par-
ticipantes se incluyen fabricantes importantes según la revista
Fortune procede de mercados
de productos básicos de los cuales
dependemos todos en la economía emergentes.

30 LA GLOBALIZACIÓN NO TIENE FRONTERAS

mundial, desde el petróleo y el gas hasta el mineral ferroso, la ce-

lulosa, el acero y el cemento; y también representantes de indus-
trias localizadas en los mercados emergentes y que abarcan un
amplio rango de industrias orientadas a la tecnología, de capital
intensivo y que aparecen en la lista de las 500 compañías más
poderosas de la revista Fortune. Algunas de estas industrias tienen
en su haber más de una empresa que puede ser clasificada como
"de talla mundial" (por ejemplo Samsung y LG, de Corea, en
tecnología, o Infosys y Tata Consulting, de la India, en servicios
de informática). Para efectos de claridad y coherencia he optado
por incluir sólo la empresa líder en cada sector industrial. La lista
también excluye una serie de nichos más pequeños en los cuales
las empresas de mercados emergentes son excelentes, como la
fabricación de pianos y textiles, entre otras.
Una de las razones por las cuales las multinacionales emer-
gentes han permanecido fuera del radar de tantos ejecutivos,
así como del público general, es que empresas como Yue Yuen
y Hon Hai se mantienen deliberadamente ocultas tras la sombra
de marcas más conocidas como Nike, Dell o Nokia. Aunque ellas
son las que en realidad fabrican los productos para esas empre-
sas, la distribución y el marketing están a cargo de las marcas
más conocidas. ¿Cuándo saldrán de la sombra? La permanente
invisibilidad de estas empresas —que en algunos casos parte de
una estrategia deliberada de ocultamiento— no significa que no
tengan poder, que sean menos rentables o que estén dispuestas
a mantener un bajo perfil. No pasará mucho tiempo antes de
que las empresas más grandes y que
usted nunca oyó mencionar se con-
viertan en nombres conocidos por
Así como el surgimiento
todos.
de los Estados Unidos
Empresas como Samsung, LG
después de la Revolución
y Hyundai empezaron fabricando
Industrial transformó a las
productos de manera eficaz y barata,
empresas estadounidenses
y ahora cuentan con marcas recono-
imitadoras en innovadoras,
cidas, con una imagen de alta cali-
las multinacionales de
dad, tecnología de talla mundial y
los mercados emergentes
diseños atractivos. Haier, de China, y
procederán cada vez más de
otras, les siguen los pasos. De hecho,
la misma manera.
ya son más conocidas que GE, Sony
 ¿QUE SIGUE? 31

o Toyota por cientos de millones de

consumidores en China, en la India En el siglo XIX, los
y en otros países emergentes. Con aristócratas despreciaban
seguridad algunas encontrarán la a los emprendedores y a
manera y los medios para distri- la clase media emergente,
buir sus productos globalmente sin sin comprender que había
tener que apoyarse en las grandes empezado una nueva era.
marcas para que éstas se encarguen Analizar la evolución de
del contacto con los consumidores. las veinticinco empresas
A medida que pasa el tiempo, cada reseñadas en este libro es un
vez serán más las empresas de mer- primer paso para garantizar
cados emergentes que se tomen a que no cometamos el mismo
empresas occidentales de larga tra- error.
yectoria, incluyendo aquéllas para
las cuales ahora son proveedoras.
Somos testigos de esta tendencia en la medida en que se invierten
las cadenas globales de abastecimiento, y las empresas occiden-
tales les venden componentes y servicios a gigantes globales que
están ubicados en los mercados emergentes. General Electric le
vende turbinas de avión a Embraer, el fabricante brasileño. Otras
firmas astutas pronto harán lo mismo.

ES TIEMPO DE ENFRENTAR LA REALIDAD

Y DE EXPLOTAR SUS OPORTUNIDADES
El mundo en el cual vivimos, cada vez más pequeño, está ad portas
de un nuevo período que, además de estar plagado de amenazas
competitivas, está también lleno de oportunidades emocionantes
porque el terreno de juego global no sólo se está aplanando (co-
mo lo argumenta convincentemente Tom Friedman en su libro
The World is Flat) sino que también se está inclinando en sentido
desfavorable al de sus antiguos dueños. Trazar los perfiles de ese
terreno en proceso de cambio de inclinación es el tema de El siglo
de los mercados emergentes. Aunque la globalización ha adquirido gran
visibilidad como tendencia social y económica, los perfiles de las
veinticinco multinacionales emergentes nos pueden enseñar va-
liosas lecciones sobre los actores reales de este nuevo mundo.
Al dar un vistazo a estas primerizas en los mercados emergen-
tes podemos aprender sobre:

32 LA GLOBALIZACIÓN NO TIENE FRONTERAS

• La competitividad
• La innovación en procesos
• La adaptación a mercados nuevos
• Las futuras tendencias en la industria
• La clase de trabajos para los cuales nos deberíamos capacitar
• El futuro de los déficit comerciales
• El fortalecimiento de la investigación y la infraestructura
básica
• Las nuevas formas de manejar el envejecimiento de la pobla-
ción y,
• Los cambios en el poder político y económico

Las multinacionales emergentes de talla mundial son los sol-

dados rasos de la batalla competitiva global de hoy. Así como el
surgimiento de los Estados Unidos después de la Revolución In-
dustrial transformó a las empresas estadounidenses de imitado-
ras a innovadoras, las multinacionales de mercados emergentes
procederán cada vez más de la misma manera. En el siglo XIX, sin
comprender que había empezado una nueva era, los aristócratas
despreciaban a los emprendedores y a la clase media emergente.
Analizar la evolución de las veinticinco empresas reseñadas en
este libro es un primer paso para garantizar que no cometamos
el mismo error.

LOS PAPELES SE INVIERTEN

Decenios de bonanza les legaron a muchas multinacionales de

larga trayectoria innumerables problemas, pero las crisis brutales
de los años recientes sacaron del juego a muchas empresas de
los mercados emergentes que habían puesto sus esperanzas en
el proteccionismo. La posterior batalla darviniana por la super-
vivencia dejó en pie apenas unos cuantos sobrevivientes curtidos
por la batalla. En su carácter de primerizas, las multinacionales
emergentes tuvieron que luchar por un espacio en las estanterías
y contra las ideas preconcebidas que suponían que éstas ofrecían
productos de calidad inferior (lo cual muchas veces era verdad).
Al final, las empresas de talla mundial que describo en este libro
accedieron a papeles de liderazgo. No son maravillas que se die-
ron de la noche a la mañana.

¿QUE SIGUE? 33

LAS TRES OLAS

Durante el siglo pasado hubo, en mi opinión, tres olas muy bien
diferenciadas en las relaciones comerciales entre los países llama-
dos del Primer Mundo y los del Tercer Mundo.

Primera ola: Inversión directa en fábricas del extranjero

Durante el período de posguerra, una empresa de los Esta-
dos Unidos, o de Japón o de Europa Occidental establecía una
fábrica en un mercado emergente e importaba de su país de
origen prácticamente todo (gerentes y administradores, maqui-
naria, capital, tecnología y técnicas de administración), excepto
la mano de obra. Operaban minas de cobre o campos petroleros,
ensamblaban automóviles, administraban negocios agrícolas o
fabricaban televisores o bandejas para discos compactos. Su pro-
pósito era hacer productos poco costosos para exportarlos y uti-
lizar en el proceso mano de obra y materia prima local de bajo
costo mientras que participaban en el creciente mercado local
para sus productos. Era un modelo empresarial lógico para la
época porque las empresas locales en los mercados emergentes
tradicionalmente no tenían una historia o tenían muy poca, te-
nían que importar la tecnología de la cual dependían, había po-
cos administradores capacitados, los mercados locales de capital
eran inexistentes y los bancos sólo les prestaban a corto plazo.
Algunos presentaban estas fábricas en el extranjero como agentes
modernizadores cruciales que le inyectaban al Tercer Mundo un
capital y una tecnología que necesitaban. Otros las denunciaban
como fortines de avanzada neocolonialista que funcionaban en
un aislamiento espléndido y que sencillamente reemplazaban el
control político y social por el control comercial. Los ideólogos
en ambos lados del debate entendieron mal el verdadero impacto.
Con el tiempo estas fábricas en el extranjero familiarizaron a la
fuerza laboral local con la tecnología global, entrenaron admi-
nistradores locales, establecieron exigentes niveles de eficiencia
y de servicio, e introdujeron métodos de administración que
rápidamente se extendieron a sus competidores y fuentes de
abastecimiento locales. Todo lo anterior, a su vez, dejó armado
el escenario para...

34 LA GLOBALIZACIÓN NO TIENE FRONTERAS

La segunda ola: La subcontratación y

la extra territorialización
Durante los pasados veinte años muchas multinacionales tra-
dicionales se dieron cuenta de que ya no era necesario estable-
cer filiales en el extranjero: las corporaciones locales gozaban
de un acceso fácil a los mercados de capital y podían comprar
fácilmente la última tecnología y aprender a manejar maquinaria
sofisticada en fábricas enormes. Las escuelas y las universidades
ofrecían entrenamiento de alta calidad a una gran cantidad de
trabajadores y de ingenieros. En una etapa posterior, la Internet
permitió la comunicación instantánea y facilitó el diálogo. Las
relaciones empresariales de largo plazo generaron la confianza
que hacía falta para apoyarse en los proveedores en el extranjero
más que en las operaciones domésticas. Al principio se subcon-
trataba en el extranjero la fabricación de un solo componente o
de una pequeña parte que no requería mucha tecnología, luego
módulos o productos completos, y finalmente el diseño de una
serie de productos sofisticados y de alta tecnología. Sin embargo,
los clientes en los Estados Unidos, Europa y Japón tenían de todas
maneras el control, y esta relación simbiótica parecía perpetuar-
se, como la de una nave nodriza y sus navichuelas dependientes.
No obstante, a la par que imprimían su marca en los productos
y los distribuían, desarrollaron una dependencia de la tecnología
de proceso de las empresas con las cuales subcontrataban en el
extranjero. Entretanto, éstas obtenían márgenes excelentes, mu-
chas veces más altos que los sus clientes.

Tercera ola: Los competidores emergentes

de talla mundial se convierten en pares
En la actualidad estamos entrando en los primeros años de la
tercera ola: el surgimiento de multinacionales de talla mundial en los mercados
=agentes. En algunos casos, poderosas empresa de los mercados
emergentes, por ejemplo Samsung o HighTech, en productos elec-
trónicos para el hogar; Modelo, en cerveza, y Embraer, en aviación,
han llegado a un nivel que las pone en la misma categoría de otras
multinacionales tradicionales. Infosys (informática), de la India, o
Tenaris (oleoductos), de Argentina, clasifican como competido-
res de talla mundial. Companhia Vale do Rio Doce (minería), del
 ¿QUÉ SIGUE? 35

Brasil, y CEMEX (materiales para la construcción), de México, han

aprendido astutamente a ser jugadores globales pero sin perder las
ventajas inherentes a su ubicación en mercados de bajo costo.

Las multinacionales emergentes se benefician

de la inversión de los papeles
• Así como los buenos tiempos tienden a crear malos hábitos, las
crisis profundas dejan en pie sólo a curtidos combatientes.
• Decenios de experiencia se convierten fácilmente en cargas
heredadas y, al no tener ese peso, las empresas de los merca-
dos emergentes muchas veces avanzan a grandes saltos.
• La ventaja que daba el "mercado doméstico" se está trasladando
a los mercados emergentes, que están creciendo más rápido y
que tienen más consumidores de clase media que los que hay
en Occidente.
• De repente, muchos en el Asia admiran más a China que a
"Occidente".
• Un nuevo mundo de consumidores está haciendo sentir su
presencia.

DE VIENTOS DE PROA A VIENTOS DE POPA

Todos percibimos —y quienes viajan con frecuencia lo saben
por experiencia— que el vibrante centro de la economía global
de trabajo a todas las horas del día y todos los días de la semana
se está trasladando rápidamente de ciudades cosmopolitas como
Londres, París y NuevaYork hacia Shangái, Mumbái, Seúl y Ciudad
de México, igualmente cosmopolitas. Hoy en día, mientras que
las denominadas naciones industrializadas siguen produciendo
el 80% del producto interno bruto del mundo, representan ape-
nas el 15% —una fracción pequeña que además está disminu-
yendo— de la población mundial. Como consecuencia de estos
inmodificables hechos demográficos, el predominio continuado
de lo que antes era el Primer Mundo (que durante tanto tiempo
fue una premisa económica inmutable) sólo podrá sostenerse
mientras el resto del mundo siga siendo pobre. ¿Quién cree de
verdad que esta profunda disparidad continuará indefinidamente
o que pudiera ser deseable mantenerla a largo plazo?

36 LA GLOBALIZACIÓN NO TIENE FRONTERAS

Aunque muchos de los países pobres todavía lo son, hoy en

día hay muchos más consumidores de clase media en las naciones
con mercados emergentes que en Occidente. Su poder adquisiti-
vo sumado, su nivel de sofisticación y su seguridad crecen día a
día. Los consumidores educados de dase media en Shangái, Seúl
y Bangalore, en el Asia, en Moscú y Praga, en Europa del Este, en
Sio Paulo, Buenos Aires y Ciudad de México, en América Latina
—para nombrar apenas algunas metrópolis emergentes— com-
pran confiadamente más teléfonos móviles, más refrigeradores,
más televisores y más cerveza que sus contrapartes occidentales.
Las multinacionales de los Estados Unidos, como General Electric
(GE), Procter & Gamble, DuPont y General Motors demuestran
cordura al esperar que más de la mitad de su futuro crecimien-
to provenga de los mercados emergentes. Durante decenios esas
empresas consideraron periféricos esos mercados, pero ahora
cuentan con ellos para mantener contentos a los accionistas en
los próximos diez años. Jeff Immelt, de GE, el conglomerado
líder de los Estados Unidos, si es que puede llamarse así, ha com-
prometido a su empresa a duplicar los ingresos procedentes de
los mercados emergentes, es decir, que del 15% (25 000 millo-
nes de dólares) pasen al 30% en el 2010.
Este estado de cosas, tempestuoso pero dinámico, contrasta
fuertemente con el anémico crecimiento que muchos economis-
tas importantes les pronostican a innumerables productos en los
mercados tradicionales. Si las tendencias actuales de crecimiento
no cambian, China y la India serán para mediados del siglo eco-
nomías de clase media sólidamente diversificadas como Taiwán y
Corea. ¿Acaso no sería comprensible que los viajeros que aterri-
cen en el destartalado aeropuerto John F. Kennedy de NuevaYork,
y que vengan de modernos y elegantes aeropuertos en Shangái,
Seúl o Singapur, se pregunten si acaban de aterrizar en un país
subdesarrollado más que en uno desarrollado?


¿QUÉ SIGUE? 37

¡SON LAS NUEVAS ECONOMÍAS, ESTÚPIDO!*

Hace apenas diez años muchos futuristas de largo alcance en los
Estados Unidos y en Europa, incluido el presidente de AOL Ti-
me Warner, Steve Case, y el pomposo Jean-Claude Messier, de
Vivendi Universal, estaban convencidos de que en el futuro las
empresas de talla mundial surgirían exclusivamente de la lustrosa
y relumbrante "nueva economía". Hoy, a medida que nos em-
papamos de la realidad de la actual
dinámica global, es mucho más pro-
bable que muchas, si no la mayoría, Muchas de las empresas
de las empresas de talla mundial del de talla mundial del futuro
futuro procederán de las "nuevas surgirán de las "nuevas
economías" del Asia, América Latina economías" y no de la
y Europa del Este, y quizás incluso "nueva economía".
del Medio Oriente y del África.

CHINA Y LA INDIA:
NUEVAS MULTINACIONALES BROTAN
DE NUEVOS MEGAMERCADOS
Antes de la mitad del siglo XXI, la economía de China por sí sola
será la más grande del mundo (como lo era antes de la Revolución
Industrial), pero esta vez no vivirá en un espléndido aislamiento
sino que se convertirá en la economía anda del mundo, en el prin-
cipal importador, exportador y lider de las tendencias globales.
China no sólo dominará su región sino que se convertirá en un
importante inversionista en otros países y ya no será, como hoy,

* Este título parodia una frase ya famosa en los Estados Unidos: It's the Economy, Stupid!,
creada por James Carville, celebre consultor político estadounidense muy vinculado al
presidente Clinton y a sus dos exitosas campañas presidenciales. Cuando, durante 1992,
fue jefe de estrategia electoral, Carville ideó el famoso "búnker de guerra", oficina en la
cual se centralizaba, bajo su dirección, el ataque (y la defensa) contra la campaña de Bush.
La frase era la esencia de un cartelón que pendía allí y que pretendía ser un recordatorio
del foco de la campaña, para evitar desviaciones inconvenientes. Clinton basó su discurso
en las deficiencias del manejo republicano durante doce años y el impacto negativo que
esto tuvo sobre el bolsillo de la clase media estadounidense. En efecto, en los Estados
Unidos ha sido tradicional que gane el partido o candidato que favorezca los intereses
económicos de dicho sector de la población. (Nota del editor.)

38 LA GLOBALIZACIÓN NO TIENE FRONTERAS

simplemente el más grande destino para la inversión de capital

extranjero. Puesto que la brecha entre los países ricos y los pobres
se está cerrando rápidamente (incluso si las disparidades dentro de
los mismos países se mantienen), las naciones industrializadas, li-
deradas por los Estados Unidos, ya no serán los árbitros exclusivos
del gusto, de los estándares y de la tecnología. Así como las teleco-
municaciones móviles de tercera generación florecerán en el Asia
antes que en los Estados Unidos, nuevas modas en ropa y en pro-
ductos minoristas seguirán trasladándose de Oriente a Occidente y
no en sentido contrario. Para los jóvenes chinos, los cosméticos, el
estilo de vestir, los juegos de vídeo y los grupos de rock de moda
son los de Corea y 'no los de Occidente. Los automóviles Hyun-
dai, los aires acondicionados LG y los refrigeradores Samsung son
ahora las marcas lideres en China. Aunque los automóviles que
mejor se venden en China hoy en día son todavía fabricados por
multinacionales o son imitaciones, al cabo de unos diez años los
chinos exportarán a Europa y a los Estados Unidos automóviles de
gran ingeniería.
En la India, en el Instituto Tata para la investigación fundamen-
tal, en Mumbái, las investigaciones sobre la "teoría de cuerdas"
—la teoría universal que, sugieren sus adeptos, puede ser utili-
zada para explicar los agujeros negros y los orígenes del Univer-
so— se encuentran entre las más avanzadas del mundo. La India
también es uno de los países, de un total de seis en todo el mun-
do, capaces de construir satélites y ponerlos en el espacio. Aunque
la India de la antigüedad era conocida por su conocimiento, su
innovación y sus descubrimientos (incluyendo la elaboración de
mapas de los planetas y del sistema solar, así como por haber in-
ventado el cero), tuvo que esperar diez siglos para acceder a una
segunda Edad de Oro que se distingue por sus programas para
computador y por su industria farmacéutica, reconocidos inter-
nacionalmente, y que ya hoy en día no dependen de la cruda rea-
lidad económica de la ventaja en costos, sino que se apoyan, para
llevar a cabo su avanzada global, en el capital intelectual.
La actividad de investigación y desarrollo en la India va en rá-
pido aumento gracias a que las leyes sobre propiedad intelectual
han mejorado y protegen la excelencia en innovación, especial-
mente en la industria farmacéutica. En la India ya hay financiación
con fondos de títulos privados y ha aumentado la posibilidad de

¿QUÉ SIGUE? 39

financiamiento mediante fondos de riesgo y de simiente. Adicio-

nalmente, el gobierno apoya generosamente los departamentos de
ciencia y tecnología y financia la investigación en más de cuarenta
institutos de alta tecnología. Además de las industrias farmacéutica
e informática —que actualmente lideran el crecimiento económi-
co—, el espacio aéreo, la defensa (el actual presidente de la India,
el doctor A. P. J. Abdul Kalam, es más conocido como el padre del
programa de misiles de la India) y los automóviles impulsan cada
vez más la innovación y el descubrimiento.

UN DRAGÓN ANDA SUELTO

En mayo del 2005, cuando regresé a Washington D. C. después
de mi viaje al Asia, abrí The Wall Street Joumal y me encontré con el
anuncio de que la IBM había aceptado venderle a Lenovo —un
fabricante chino de computadores de bajo costo— su división em-
blemática, la de computadores personales, y su estimada marca
ThinkPad. Curiosamente, la noticia no despertó sino una leve sen-
sación de malestar en el sector empresarial y entre los encargados
de establecer las políticas correspondientes a éste, y ello a pesar de
que la IBM era la empresa que primero había puesto masivamente
en el mercado, veinticinco años atrás, un computador personal, y
a pesar de que esa acción comercial desencadenó una revolución
en los computadores personales que persiste hoy en día. Se em-
pezó a dar más importancia al asunto cuando el fabricante chino
de electrodomésticos, Qingdao Haier Ltd., en asocio con dos ad-
ministradoras de capital de los Estados Unidos (Blackstone Group
y Bain Capital), se mostró interesado en la corporación Maytag y
la empresa petrolera estatal china CNOOC hizo una oferta por la
compra de Unocal. Ahora las empresas chinas no sólo fabrican bie-
nes a precios bajos sino que tratan de adquirir venerables marcas y
recursos estadounidenses. De repente, lo que se había visto como
algo conveniente, se convirtió en amenaza. Como lo anotaba con
agudeza The Wall Street Joumal en julio del 2005:

Bien sea que al final tenga éxito o que no, el surgimiento

de Haier representa una presión inevitable de los fabrican-
tes chinos por hacerse a conocidas marcas occidentales.
Habiendo arañado un espacio para sí en el mercado gra-

40 LA GLOBALIZACIÓN NO TIENE FRONTERAS

cias a costos de manufacturas extremadamente bajos, estas

empresas están adquiriendo tanto el lustre como la sustan-
cia de los jugadores globales y, cada vez más, tienen el po-
der financiero para hacer realidad sus ambiciones globales.

El coro de preguntas que se elevó a raíz de la sorpresiva oferta

que hizo Haier para comprar a Maytag (¿Quién es ese fabrican-
te chino? ¿Qué es lo que quieren con Maytag? ¿Acaso el célebre
"técnico de Maytag"* debe prepararse para que su homólogo de
Shangái le quite el trabajo?) fue increíblemente mesurado, en
parte porque fue muy fácil presentar a Haier como el salvador
del icono que naufragaba y no como un invasor externo que
buscaba robarse la joya• de la corona del corazón de los Esta-
dos Unidos. Andrew Ross Sorkin lo reseñaba así en The New York
Times: "Era menos probable que Haier despidiera al "técnico de
Maytag" (por no hablar de miles de sus colegas) que los preten-
dientes anteriores, que seguramente lo habrían hecho para poder
endosarle la empresa a la siguiente administradora de capital".
Era mucho más probable, además, que Haier perpetuara "la mar-
ca Maytag, su cultura y su legado" que los potenciales compra-
dores domésticos. Sólo después, cuando Whirlpool, la venerable
marca de electrodomésticos, se unió a la batalla por la compra de
Maytag, Haier guardó sus cartas con reticencia. No era un indicio
de que la cacería china de marcas y recursos empezara a des-
acelerarse. Los chinos aprenderían de sus errores y afinarían su
juego para hacer otro intento de conquistar empresas y marcas
estadounidenses muy conocidas.
Sin embargo, la complacencia con la cual los estadounidenses
recibieron las propuestas de compra de la IBM y de Maytag se

El "técnico de Maytag" (conocido también como "el técnico solitario") se convirtió en

el símbolo de la fiabilidad por más de 25 años, y ayudó a identificar a Maytag como "la
gente de confianza". Si la confiabilidad hubiera seguido siendo la razón más convincente
para comprar un electrodoméstico, "el técnico de Maytag" no habría cambiado nunca.
Infortunadamente, este atributo fue asumido también por las principales marcas del
mercado, y Maytag y su agenda de publicidad, Leo Burnett, decidieron reposicionar la
marca como "innovadora" y no como "confiable", y "el técnico de Maytag" finalmente
desapareció del ámbito publicitario. Sin embargo, en los Estados Unidos la expresión
se convirtió en sinónimo del profesional cuyos servicios rara vez se necesitan. (Nota del
editor.)

¿QUE SIGUE? 41

vio perturbada bruscamente a fines de julio del 2005, cuando

el 70% de CNOOC, la empresa petrolera estatal china, hizo una
poderosa oferta para comprar a Unocal (la empresa petrolera de
los Estados Unidos, fundada en 1890 como la Union Oil Com-
pany of California) oferta que estaba destinada a superar la de
Chevron, que ofrecía comprarla en 16 400 millones de dólares.
Justo en ese instante, el campo de juego que supuestamente esta-
ba nivelado parecía inclinarse (para algunos) demasiado hacia el
Asia. Las murmuraciones y los rumores sobre "seguridad nado-
nal" se amplificaron hasta convertirse en un rugido de protesta.
Exigencias poco políticas por parte del Ministerio chino de Rela-
ciones Exteriores, que le pedía al Congreso de los Estados Unidos
que se abstuviera de interferir en una "transacción estrictamente
comercial", tan sólo sirvieron de proverbial capote rojo agitado
frente a un toro que embiste.
Las posturas políticas incendiarias, los temores irracionales
y algunas preocupaciones indudablemente válidas empezaron a
conformar una mezcla explosiva. Parte de la indignación y de la
protesta estaban motivadas por una sensación de "¿cómo se atre-
ven?" basada en nociones anticuadas del siglo XX sobre las su-
perpotencias, que contrastaban con las realidades del siglo XXI.
Cuando las empresas petroleras estadounidenses maniobraron
para adquirir el control de la compañía rusa Yukos, otra "tran-
sacción estrictamente comercial", pocos en este lado del océa-
no manifestaron preocupación alguna acerca de cómo caería en
Moscú el hecho de que los estratégicos recursos petroleros rusos
cambiaran de dueño. También perdido en la retórica estaba el he-
cho de que muy poco petróleo procedente de los pozos de Uno-
cal llegaba a las costas estadounidenses y que la tecnología para
cavar pozos en lo profundo de las aguas ya no era exclusividad
de los estadounidenses. De hecho, buena parte de las reservas
de Unocal estaban en el Asia, y hoy en día Petrobras, del Brasil,
domina la tecnología para cavar pozos de 3 000 metros en aguas
profundas y de unos 5 a 10 kilómetros de profundidad adicional
en las rocas. Las tuberías de perforación seguramente procederán
de la filial japonesa de Tenaris, la empresa argentina. A pesar de
que finalmente la oferta de CNOOC fue retirada debido a que
el riesgo político de un prolongado análisis sobre el aspecto de
seguridad nacional de la transacción amenazaba con demorarlo

42 LA GLOBALIZACIÓN NO TIENE FRONTERAS

indefinidamente, ya no fue posible que ni los estadounidenses

ni nadie en el Primer Mundo pasaran por alto el asunto. Más re-
cientemente, una firma internacional controlada por el gobierno
de Dubái adquirió control de la venerable British P & O, la más
grande operadora de puertos marítimos en el mundo, y desató
una protesta, artificialmente alimentada, de parte de los políticos
y del público. Muchas personas de cabeza más serena lo consi-
deraron una farsa xenofóbica velada, mal disfrazada de ansiedad
asociada al 11 de septiembre. El resultado fue que Dubai Ports
World accedió a vender sus bienes en los Estados Unidos, para no
tener que soportar las suspicacias de los estadounidenses sobre
la capacidad de la empresa para mantener seguros los venerables
puertos del país.
A pesar de los reveses ocasionales, las ofertas de compra que
iniciaron las multinacionales emergentes —repletas de dinero
gracias a los mayores precios de los bienes básicos o ansiosas por
lograr acceso a la tecnología, a las marcas o al diseño— continúan
en aumento.Thomson, el gigante electrónico de Francia, fue com-
prado por TCL, el fabricante chino de aparatos electrónicos. BenQ,
de Taiwán, compró a Siemens Mobile. Beko, el fabricante turco
de electrodomésticos, compró recientemente la marca alemana
Grundig. Sólo en el 2005, las multinacionales emergentes gas-
taron 42 000 millones de dólares, una cifra récord, en acuerdos
de compra en Europa (más del doble del año anterior) y otros
14 000 millones (en 96 acuerdos independientes) en los Estados
Unidos, muy por encima de la anterior marca de 10 000 millones
de dólares en el 2000. Debo indicar que este fenómeno no se re-
duce a los Estados Unidos y a Europa. Los productores de petróleo
canadienses son adquiridos por los chinos y CVRD, del Brasil,
ofreció comprar a Inco, Ltd., el gigante canadiense del níquel, por
17 600 millones de dólares*. Las reservas mineras de Indonesia
ahora están en manos chinas. Petrochina y Oil and Natural Gas
Corporation (ONGC), de la India, están perforando pozos en Su-
dán. Las empresas chinas también están comprando derechos de
minería y búsqueda de petróleo por toda el África.

* El 24 de octubre del 2006, Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) obtuvo el control de
hico Limited, y el 4 de enero del 2007, Inca Limited se convirtió en una subsidiaria de
propiedad de CVRD y cambió su nombre a CVRD hico Limited. (Nota dd editor.)

¿QUÉ SIGUE? 43

Es interesante que los compradores más grandes de bienes

en los Estados Unidos hayan sido empresas indias y no chinas,
aunque estas últimas finalmente han llegado al punto en que
consideran estas transacciones como un paso estratégico lógico
y por lo tanto una auténtica amenaza competitiva. A pesar de
su enorme mercado local, Haier, el fabricante chino de electro-
domésticos, entiende que necesita ser global, le sigue los pasos
a Samsung y se concentra en el desarrollo de una marca glo-
bal. Aunque le hayan fallado los más recientes intentos de com-
pra, sin duda éstos han sido la punta de lanza de una tendencia.
"El gobierno chino ha estado preparando a sus mejores 100 o
150 empresas para expandirse en el extranjero", anotaba Jack J.
T. Huang, presidente del departamento que se ocupa de China
en Jones Day, la enorme empresa internacional de abogados. "El
gobierno quiere utilizar (las ofertas de compra recientes) como
terreno de prueba para ver qué tan bien soportan las empresas la
competencia".
La respuesta de las sociedades que han sido blanco de es-
tas estrategias al repentino surgimiento de empresas poderosas
y competitivas en los mercados emergentes se parece mucho
a la afamada definición que hace Elizabeth Kubler-Ross de la
secuencia de estados emocionales que atraviesan las personas
que se enfrentan a cambios que comprometen su vida: Prime-
ro la negación, luego el temor, luego el enojo y, por último, la
aceptación.
En el 2007, los Estados Unidos y Europa occidental no han
llegado propiamente a la etapa de aceptación del siglo de los
mercados emergentes y de las ambiciones globales de las mul-
tinacionales emergentes. Al final han aceptado a regañadientes
que estas empresas sí existen y que algunas de ellas son cada vez
más fuertes, al igual que los gobiernos de sus respectivos países.
Sin embargo, todavía les cuesta hacerse a la idea de la realidad
del siglo XXI de que el antiguo Primer Mundo ya no lleva la
batuta global sin contrincantes. Todavía hay poco conocimiento
sobre el tema de las multinacionales emergentes, y es sabido
que donde falta conocimiento imperarán el miedo, el enfado y
la ansiedad.
44 LA GLOBALIZACIÓN NO TIENE FRONTERAS

LA AMENAZA COMPETITIVA ES APENAS

LA MITAD DE LA HISTORIA
Quizás en quienes recuerdan claramente la Guerra Fría sea ex-
cusable esa sensación de déjd vu que les evoca la amenaza que
empiezan a representar las multinacionales emergentes, pues la
tensa emoción que despiertan las adquisiciones que realizan los
antes casos perdidos del mundo tienen un claro parecido con las
ansiedades que antes despertaba el lanzamiento del Sputnik. Des-
pués de esa fatídica noche de octubre de 1957 surgieron temores
de que los rusos estuvieran ganando la Guerra Fría o, por lo me-
nos, la carrera espacial. Veinte arios después, el éxito arrollador de
Toyota y de Sony produjeron un alarmado grito de batalla pareci-
do: "¡Los japoneses nos están ganando!" Ahora, a comienzos del
siglo XXI, son los chinos y los indios quienes están ganando. Sin
embargo, quienes hablan exclusivamente de perdedores y de ga-
nadores claramente enfocan la economía global como un juego
en el cual unos ganan y otros pierden. ¿Y qué si más bien el sur-
gimiento de los mercados y de las multinacionales emergentes
fuera para ambas partes una propuesta donde todos ganan?
Así como el Sputnik despertó una respuesta creativa en el pro-
grama espacial y dio pie a innumerables productos y desarrollos
tecnológicos; así como el grito de Paul Revere: "¡Los japoneses
nos están ganando!" llevó a las empresas estadounidenses a adop-
tar la administración por calidad total, el Six Sigma y los procesos
de inventario regidos por la filosofía justo a tiempo, el grito de
alarma de hoy: "¡Los chinos, los indios, los taiwaneses y los co-
reanos nos están ganando!" bien podría inducir a las naciones
del Primer Mundo, antaño complacientes y ahora repentinamen-
te nerviosas, a producir una respuesta comparativamente creati-
va. Existe un amplio rango de posibilidades para esa respuesta y
no necesariamente a partir de un internacionalismo ingenuo o
de un fatalismo mal concebido sino sobre la base de una creencia
bien justificada de que la escena de la economía global no es un
juego en el cual unos pierden para que otros puedan ganar.
Las multinacionales emergentes ya no están interesadas en que
se les perciba como empresas coreanas, mexicanas, taiwanesas o
chinas. Aspiran a ser verdaderamente globales, a operar a escala
global, a pensar globalmente, a administrar globalmente y a cre-

¿QUÉ SIGUE? 45

cer globalmente. Para muchos, esta meta se está materializando a

toda velocidad en una realidad frente a la cual las multinacionales
emergentes mismas y los demás apenas empezamos a adaptarnos.
Muchas multinacionales emergentes ya son propiedad de accio-
nistas de todas partes del mundo: El 52% de Samsung pertenece
a accionistas internacionales, y lo mismo sucede con CEMEX en
el 71%, con Hon Hai, en el 57%, con Infosys, en el 54% y, como
grupo, para las multinacionales emergentes la cifra es del 50%.
Adicionalmente, estas empresas se están convirtiendo en emplea-
doras de importancia en los Estados Unidos y en Europa, atrac-
tivas para los recién egresados de las escuelas de negocios y de
diseño, y para los científicos. CEMEX, la productora mexicana de
cemento emplea más de 30 000 personas en los Estados Unidos
y en Europa, más de las que emplea en México.
Los comités de gerencia en CEMEX se llevan a cabo en in-
glés mientras que más de la mitad de sus empleados en todo el
mundo ni siquiera hablan español. Hyundai acaba de inaugu-
rar una planta en Alabama, en los Estados Unidos, con más de
2 000 empleados, mientras que sus proveedores regionales ém-
plean unas 5 500 personas adicionales. Haier fabrica la mayoría
de sus refrigeradores para el mercado de los Estados Unidos, Ja-
pón, Francia, España y Rusia. Recientemente solicité una entre-
vista con el director ejecutivo de Ranbaxy, la empresa india de
productos farmacéuticos, y me encontré con que es el británico
Brian Tempest. Desde 1995, el laboratorio de innovación en di-
seño de Samsung (IDS) ha servido de escuela interna, en la cual
los diseñadores prometedores pueden estudiar bajo la tutela de
expertos procedentes de una de las mejores escuelas de diseño de
los Estados Unidos, el Art Center College of Design, de Pasadena,
California.
Puesto que he sido durante largo tiempo inversionista en
mercados emergentes, he visto a estas empresas sobrevivir a las
crisis que las golpearon cuando, en un breve lapso, México y el
Asia se devaluaron, entraron en una recesión profunda y pare-
cían haber perdido el camino al éxito. He visto cómo las mejores
han crecido ante mis ojos y pasan de ser fabricantes de segunda
categoría de productos baratos a ser corporaciones bien adminis-
tradas, globalmente competitivas, a gran escala y con tecnologías
de vanguardia, que lideran sus sectores industriales y que ocupan

46 LA GLOBALIZACIÓN NO TIENE FRONTERAS

los primeros puestos en sus nichos de mercado. Buena parte de

los siguientes Microsoft, General Electric y McDonald's aparece-
rán seguramente en los mercados emergentes y no en los Estados
Unidos, ni Europa ni Japón.
El siglo de los mercados emergentes cuenta la historia de veinticinco
empresas y de cómo éstas lograron llegar a la cúspide y de cómo
otras en los mismos sectores industriales y en los mismos países
cayeron por la borda. Expone en detalle qué se requiere para ser
una empresa de talla global en un mercado emergente, y qué
debemos nosotros —y otras empresas de mercados emergen-
tes— aprender de esa experiencia frecuentemente desgarradora.
Formular una respuesta competitiva creativa y no defensiva a este
cambio de poder dramático y a veces doloroso se ha convertido
en el reto económico central de nuestra época.

NOTAS
I Antes de la Revolución Industrial, China era la mayor economía del
mundo y la India se ubicaba entre las más importantes.
2 Relacionadas según el tamaño actual; entre los mercados emergen-
tes, el PIB de China es cerca de tres veces el de sus competidores; los
países BRIC no incluyen a Corea, México y Taiwán, pues éstos tienen
poblaciones relativamente menores y un menor potencial de ubicar-
se entre las mayores economías del mundo en el transcurso del siglo
XXI.
3 Corea, México, Turquía, Indonesia, Irán, Pakistán, Filipinas, Nigeria,
Egipto, Bangladesh y Vietnam se ubican según el tamaño actual de
sus economías. No se incluyen economías importantes como Argen-
tina y Taiwán.