Las buenas prácticas se han

generado como parte de la

evolución de los negocios y
la
aplicación de la gestión de
proyectos a nivel global,
incluyen directrices y
estándares
internacionales, construidos
a partir de la experiencia de
expertos, con el propósito de
mejorar las probabilidades de
éxito en el logro de los
objetivos de un proyecto
(Ilies, Crisan,
y Muresan, 2010)
Las buenas prácticas se han
generado como parte de la
evolución de los negocios y
la
aplicación de la gestión de
proyectos a nivel global,
incluyen directrices y
estándares
internacionales, construidos
a partir de la experiencia de
expertos, con el propósito de
mejorar las probabilidades de
éxito en el logro de los
objetivos de un proyecto
(Ilies, Crisan,
y Muresan, 2010)
Las buenas prácticas se han
generado como parte de la
evolución de los negocios y
la
aplicación de la gestión de
proyectos a nivel global,
incluyen directrices y
estándares
internacionales, construidos
a partir de la experiencia de
expertos, con el propósito de
mejorar las probabilidades de
éxito en el logro de los
objetivos de un proyecto
(Ilies, Crisan,
y Muresan, 2010)
Un proyecto se define como
un trabajo no repetitivo que
requiere planificación y la
definición de objetivos,
costos y tiempo (Escandón,
2005), y por lo tanto, es
clave una
gestión apropiada que
implique la aplicación de
conocimientos, habilidades,
herramientas y
técnicas para satisfacer los
requisitos solicitados
Un proyecto se define como un trabajo no repetitivo que requiere planificación y la
definición de objetivos, costos y tiempo (Escandón, 2005), y por lo tanto, es clave una
gestión apropiada que implique la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas para satisfacer los requisitos solicitados
Las buenas prácticas se han
generado como parte de la
evolución de los negocios y
la
aplicación de la gestión de
proyectos a nivel global,
incluyen directrices y
estándares
internacionales, construidos
a partir de la experiencia de
expertos, con el propósito de
mejorar las probabilidades de
éxito en el logro de los
objetivos de un proyecto
(Ilies, Crisan,
y Muresan, 2010)
Las buenas prácticas se han generado como parte de la evolución de los negocios y la
aplicación de la gestión de proyectos a nivel global, incluyen directrices y estándares
internacionales, construidos a partir de la experiencia de expertos, con el propósito de
mejorar las probabilidades de éxito en el logro de los objetivos de un proyecto (Ilies,
Crisan, y Muresan, 2010)

2. CALIDAD TOTAL

2.1 DEFINICION

Es una alusión a la mejora continua, tiene el objetivo de lograr la calidad óptima en la

totalidad de las áreas. Se debe mejorar continuamente en todo lo que hacemos (ser
excelentes y productivos), diferenciarnos de nuestra competencia. Utilizar nuestros
mejores recursos para satisfacer al cliente.

Ofreciendo productos o servicios de alta calidad incluyendo precios razonables

sobresaldrán sobre la competencia. Es importante que las organizaciones eleven su
calidad a través de un sistema de control y análisis constante de la actividad de forma
que se logren encontrar aquellos puntos donde se ha bajado la calidad ya sea a través
de productos defectuosos o malos servicios.

Para alcanzar la calidad total se debe recurrir a la administración total de la calidad, la

cual fue creada para ayudar a las organizaciones a satisfacer las necesidades de sus
clientes. Esto a través de una inmejorable calidad, rapidez en tiempo de entrega y
servicios con un mínimo mantenimiento.

El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son
identificados como internos y externos.

Cliente Internos
· Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un
producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.

Cliente externo
· El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin
forzosamente tener otra relación con esta.

Es también conocido como la Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total
Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de
calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada
en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total»
porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente
considerada y las personas que trabajan en ella.

Este proceso moderno implica la participación continua de todos los trabajadores de

una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de
los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta
participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la
misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad
solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de
ciertos requisitos y características de los productos o servicios. En el concepto de
calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la
organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del
cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo
se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros
aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del
personal.

El profesor Japonés Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad,

proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: «Filosofía, cultura,
estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la
misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad».

La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad

empresarial.

Según W. Edwards Deming (1900 – 1993) La calidad consiste en producir bienes o

servicios que tengan aptitud para el uso. 

La calidad total definida en dos palabras: "MEJORA CONTINUA”.

2.2 HISTORIA DE LA CALIDAD

 Hasta mediados del s. XIX la industria era de tipo artesanal. Los conceptos de
productividad y calidad eran desconocidos.
 La revolución industrial comienza a exigir fabricación masiva de productos. Se
introducen máquinas.La “gestión científica” de Taylor (1875) es el primer
intento de racionalización. Henry Ford (1900) introduce la producción en serie
en su “línea de montaje”. Comenzó a pensarse en términos de productividad.
Nace el concepto de estandarización. Shewhart (1924) introduce las gráficas de
control en los Laboratorios Bell.La estadística entra a formar parte del proceso
industrial y aparece el control de la calidad como tal.
 La II Guerra Mundial (1939-1945) establece las bases de la industria moderna.
Se acepta de forma general la necesidad de utilización de las técnicas
estadísticas para el control y la mejora de la calidad. En un plazo relativamente
corto (1970’s) se producen cambios trascendentales. en 1980 Los gestores
comienzan a extender el concepto calidad a toda la empresa. Nace el concepto
“calidad total”. Se extiende la certificación de acuerdo a normas de calidad
(ISO). En 1988 Se crea la EFQM para promoverla competitividad de las
 empresas europeas. De forma generalizada, el poder está en los consumidores.
La calidad se entiende como elemento de supervivencia de la empresa. El
concepto es la excelencia.

2.3 Requerimientos para un programa de calidad

1. Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el

logro de un buen desempeño.
2. Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados.
3. Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.
4. Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
5. Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo.
6. Diseño de procesos con calidad.
7. Reducción de desperdicios, problemas y costos

 Six Sigma
El Seis Sigma puede ser definido por medio de tres elementos diferentes
(Knowles,Graeme 2011):
 Una Medida: Una definición estadística de lo lejos que un proceso se desvía de
la perfección.
 Un objetivo: 3,4 defectos por millón de oportunidades.
 Una filosofía: Una estrategia de negocio a largo plazo centrada en la reducción
de costes mediante la reducción de variabilidad en productos y procesos.

De acuerdo con ello, se puede definir en una variedad de maneras por varios autores.
Según Gutiérrez Pulido (2008), es una estrategia enfocada al cliente que, basada en
hechos y datos, intenta alcanzar un nivel de la calidad tal en los procesos que reduzca
la cantidad de defectos y minimice su variabilidad, lo cual permite efectuar mejoras de
desempeño planificadas y aumentar la eficiencia.

Por su parte El- Haik (2005) la define como una metodología que ayuda por medio de
herramientas como diagramas y técnicas estadísticas a mejorar los procesos de las
organizaciones, de manera que tenga un impacto en la reducción de costos de
operación y en el aumento de la rentabilidad. Pande et al (2006) se centró en la
filosofía más exhaustivo de Seis Sigma: “Un sistema integral y flexible para lograr,
mantener y maximizar el éxito del negocio. Seis Sigma es impulsado de forma única
por una estrecha comprensión de las necesidades del cliente, el uso disciplinado de
hechos, datos, y el análisis estadístico, y la atención diligente para gestionar, mejorar y
reinventar los procesos de negocio."

Dentro esta metodología Seis Sigma, un proceso es la unidad básica que será
mejorada; el proceso puede ser de un producto o de un servicio, ya sea para clientes
externos o para clientes internos. El método prioriza los procesos que tienen mayor
impacto en los clientes y en su satisfacción, sin embargo, no descuida su atención
hacia accionistas, propietarios, empleados, proveedores, etc. Además, propone
herramientas de motivación y capacitación de los empleados (Desa & Shrivastava,
2008).

El Seis Sigma no solo puede ser considerado como un proyecto de mejora, sino
también como una metodología que contribuye al desarrollo de metodologías basadas
en la planificación, y enfocadas a la obtención de resultados en los procesos de
producción y servicios. Dentro de los beneficios que se obtienen de la metodología Seis
Sigma están: el mejoramiento de la rentabilidad y la productividad, maximización de la
eficiencia, disminución de los costos; además permite descubrir y controlar los
problemas de calidad por medio de un análisis estadístico de datos, por medio de la
eliminación de técnicas incorrectas de producción (Goztas, 2008).

 Objetivos

El Seis Sigma se basa en la reducción de variaciones y el mejoramiento del desempeño

de los procesos y productos de una organización, y se fundamenta en la identificación,
medición y minimización de errores, defectos y retrasos que afectan los costos y la
satisfacción de los clientes. Adicionalmente, tiene como objetivos permitir la
eliminación de las actividades que no generan valor, maximizar la calidad y aumentar
la rentabilidad (Gurpegui Muro, 2015).

Por su parte, Pande y Holpp indican que el Seis Sigma es una forma inteligente y
planificada de dirigir un negocio o proceso buscando el cumplimiento de tres objetivos
esenciales:

• Mejorar la satisfacción del cliente

• Reducir el tiempo de ciclo
• Reducir los defectos
A partir de los objetivos descritos, se puede indicar que el Seis Sigma debe permitir
ahorros en los costos, así como oportunidades para retener a los clientes, capturar
nuevos mercados y desarrollar un enfoque de empresa de clase mundial, en pro del
mejoramiento continuo.

 Principios

Dentro de la metodología Seis Sigma se encuentran seis importantes principios para

que se alcancen y cumplan los objetivos de manera estratégica y ordenada (BOHIGUES
ORTIZ, 2015):

Principio 1: Enfoque en el cliente

Los clientes suelen ser considerados como una de las prioridades de las empresas, ya
que se encargan de generar los ingresos de la empresa y posicionar la marca en el
mercado, es por eso que se debe dar la mayor importancia al cliente (Gómez Montoya
& Barrera Rendón, 2012). Las mejoras en Seis Sigma se evalúan por el incremento en
los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos

Para establecer un proceso Seis sigma deben seleccionarse indicadores que permiten
medir, analizar y determinar el desempeño de los productos y procesos en una
compañía, luego de esto debe hacerse una recolección de datos para su análisis y así
resolver los problemas de una manera efectiva y permanente atacando las causas
raíces que los originan.

Principio 3: Orientación a procesos

Debe establecerse que se requiere para mejorar un proceso, ya sea medir su
desempeño, mejorar su eficiencia o incrementar la satisfacción del cliente. Seis Sigma
se concentra en los procesos, si se obtiene dominio sobre éstos entonces se lograrán
importantes ventajas competitivas para la empresa y aumentar la eficiencia respecto a
uso de recursos (Olivera & Johary, 2013)

Principio 4: Dirección proactiva

Ello significa adoptar prácticas empresariales orientadas a la planificación, análisis de
riesgos y desarrollo de planes para reducir errores, variaciones o desperdicios en los
procesos, servicios o dirección de la empresa, para ello se pueden definir metas
ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la
prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en
que se hacen.

Principio 5: Colaboración en la organización

Para un adecuado funcionamiento del Seis Sigma, debe realizarse el trabajo en equipo
y eliminar las barreras que impiden esto y dificultan la transmisión de la información.
Por lo que es necesario crear estrategias que mejoren la coordinación y colaboración
entre los procesos del negocio y la dirección, lo cual tiene impacto en la satisfacción y
generación de valor en el cliente
Principio 6: Búsqueda de la perfección
Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día
más perfecta (Gómez, Vilar, Trejo, 2003). Ninguna empresa llegará cerca de Seis Sigma
sin lanzar nuevas ideas y métodos, que siempre suponen un riesgo. Cualquier empresa
que haga de Seis Sigma su objetivo tendrá que impulsarse constantemente para ser
cada vez más perfecta (puesto que la definición de “perfecto” para el cliente estará en
constante cambio), al mismo tiempo que estar dispuesta a aceptar y gestionar errores
ocasionales.

 Metodología

Seis Sigma ha significado para las empresas una reducción importante de sus fallos y
costos, si bien esta metodología se desarrolló fundamentalmente para disminuir la
variabilidad de procesos repetitivos, el método DMAMC ha conducido a reducir
significativamente el costo y el número de fallos. Estas mejoras pueden aumentar la
capacidad competitiva del negocio, permitiendo un crecimiento más rápido y rentable
(Oña Paucar & Arcos Guerrero, 2014).

 Metodología DMAMC

El método de mejora para Seis Sigma(Figura 27): definición, medición, análisis, mejora
y Control, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de
un proceso estructurado en cinco fases, con objetivos y tareas diferentes y
complementarias.

Definir Medir

Controlar Analizar

Mejorar

Figura 1. Ciclo DMAMC

 Etapa Definir
Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la
dirección para optimizar la utilización de recursos, también se asigna el equipo que
dará seguimiento a los proyectos (Chowdhury 2010).

Los objetivos más relevantes se obtienen de los clientes internos y externos

principalmente, es por eso importante identificar cuáles son las características críticas
para la calidad (CTQ), tanto externas como internas. Siendo las primeras las que se
rigen por exigencias de los clientes y las segundas las que dan rentabilidad a la
compañía. Al fin y al cabo, centrarse en los procesos que mayor importancia puedan
tener (BOHIGUES ORTIZ, 2015).

Dentro de los objetivos deben estar los propios de la organización como: lealtad del
cliente, mayor participación en el mercado, satisfacción del empleado, entre otros. A
nivel operacional el objetivo debe enfocarse a mejorar el rendimiento de cada
departamento; y a nivel del proyecto, los objetivos pueden estar orientados en reducir
el nivel de defectos e incrementar el rendimiento de un determinado proceso. Todos
los objetivos pueden ser logrados mediante la comunicación directa con los clientes,
accionistas y empleados (Pzydek, 2008).

Mediante un mapa de procesos debe concretarse el ámbito del proyecto, que

actividades resultarán implicadas y como se conectarán entre sí, sin dejar de lado la
identificación de cada uno de los responsables. Además de realizar el mapa de
procesos que se ha mencionado, deben de realizarse otro tipo de análisis gráficos que
proporcionen elementos de juicio dentro de la fase de definición del proyecto. Como
por ejemplo puedan ser los Diagramas de Pareto, válidos para resaltar que procesos
tienen más importancia dentro del problema. También debe ayudarse mediante el
Diagrama de Ishikawa o Espina de Pez, que analiza los factores que afectan a un
problema determinado. Como último ejemplo, mencionar los Diagramas de
Correlación, que muestran la relación entre dos características de calidad de un
proceso (BOHIGUES ORTIZ, 2015)

 Etapa Medir

Según Yang la medición es un paso muy importante, ya que involucra la colección de

datos para evaluar el nivel actual de performance del proceso y provee la información
necesaria para las etapas de análisis y mejora.

Esta fase está relacionada con la selección de uno o más productos o características,
variables dependientes, mapeo de procesos, para asegura que el sistema de medición
es válido, en otras palabras, permite tener confiabilidad en los datos (Ramírez Zubieta,
2015). Además, permite medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar
a través de la medición de los CTQ, los cuales permiten establecer cuantitativamente
los defectos u oportunidades que se desarrollarán en las fases posteriores del
proyecto. Esta medición se soporta en el diseño y ejecución de un plan de recolección
de datos que incluye las fuentes primarias o secundarias de los mismos. Por último, se
comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la
magnitud de la mejora requerida (Gómez Montoya & Barrera Rendón, 2012). Al final
de esta fase se analiza la información obtenida y se revisa el objetivo de mejoramiento
con el fin de verificar que se encuentre de acuerdo a lo planificado.

Debe ser utilizado el diagrama de procesos realizado en la fase de definición, pero esta
vez ampliado a los procesos que se deciden analizar. Su comprensión permitirá
centrarse en las oportunidades de mejora que puedan existir. Es importante definir
cómo van a realizarse las mediciones y sobre todo como van a plantearse para su
posterior estudio. Se pueden utilizar distintos tipos de gráficos para la exploración de
los datos obtenidos, estos gráficos deben mostrar la dispersión de los valores
obtenidos, siempre con referencia a una media o intervalo.
Los más comunes son los Histogramas, que analizan los resultados de un proceso para
todas las causas. Otro muy utilizado es el Gráfico de Simetría, que analiza visualmente
el grado de simetría de una variable. También se dispone habitualmente de los
Diagramas de Tendencias, que analizan los procesos a través de la evolución del
tiempo.

 Etapa analizar

Se realiza un estudio con el fin de obtener un diagnóstico del problema a partir de la

información obtenida en la etapa de medición (Álvarez, 2002). Se analiza los datos de
resultados actuales e históricos, se desarrollan y se comprueban hipótesis sobre las
posibles relaciones causa - efecto, utilizando herramientas estadísticas (Chowdhury
2010). También se identifican formas de mejora para eliminar la brecha existente entre
el proceso actual y el proceso deseado (Pzydeck, 2003).

Se utilizan instrumentos similares a los de la etapa de definición, puesto que se trata

de la evolución lógica de la misma fase, pero con conocimientos avanzados de los
procesos. Los Diagramas de Pareto, los de Ishikawa, Dispersión, frecuencia etc., son los
que mejor representan estos resultados.

 Etapa Mejorar

El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las

causas raíz y asegurarse de que se corrija o reduzca el problema. Se deben aplicar los
cambios o las mejoras que se han propuesto en las hipótesis de la fase Analizar y
determinar qué cambios son viables y como deben realizarse, asumiendo las
decisiones correspondientes (Ruiz León, 2012).

De todos los posibles cambios en el proceso, se deben elegir aquellos que mayor
incidencia de mejora puedan tener, del mismo modo, deberán evaluarse los riesgos
inherentes a las modificaciones realizadas para su análisis en su posterior
implantación. Deben incluirse las pruebas piloto que consistirán en realizar algunos
experimentos antes de la implementación completa, esto para verificar a pequeña
escala que las decisiones tomadas pueden ser las correctas.
Al final de esta etapa, se realizará la implementación del plan de mejora, comenzando por
su correcta planificación, comprobando que los cambios seleccionados cumplen realmente
con su cometido y como solucionar las dificultades que puedan aparecer. Es
recomendable generar diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas
causas, apoyándose en algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas
de creatividad, hojas de verificación, diseño de experimentos, poka-yoke, etc. La clave
es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto
(Gutiérrez, 2005).

 Etapa Controlar

Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo

conseguido mediante el proyecto Seis Sigma, se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por
finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Muchas veces esta etapa es la más difícil, puesto que se trata de que los cambios
hechos para evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se
institucionalicen y generalicen. Esto implica la participación y adaptación a los cambios
de toda la gente que participa en el proceso, lo que puede tener sus resistencias y
complicaciones. En este sentido, es necesario establecer un sistema de control para:
prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las
ganancias); impedir que las mejoras y conocimiento obtenidos se olviden; mantener el
desempeño del proceso, y alentar la mejora continua (Gutiérrez, 2005).

Las herramientas ayudarán en esta fase serán sobre todo las Gráficas de Control, tanto
por Variables, que controlan características cuantitativas, como las de por Atributos,
que controlan las características cualitativas.

Se deben acordar acciones de control en tres niveles: proceso, documentación y

monitoreo. A nivel proceso, se deciden acciones para asegurar las mejoras a través de
cambios en los sistemas y estructuras que forman el proceso en sí, tratando de no
depender de controles manuales y de vigilancias sobre el desempeño. A nivel
documentación, se busca trabajar en mejorar o desarrollar nuevos documentos que
faciliten el apego a los procedimientos estándar de operación del proceso. En cuanto al
método de monitoreo del proceso hacerle los cambios necesarios para que aporte la
evidencia de que el nivel de mejoras logrado se sigue manteniendo. Por último, se
debe cerrar y difundir el proyecto. La idea es asegurarse de que el proyecto 6s sea
fuente de evidencia de logros, de aprendizaje, y que sirva como herramienta de
difusión para fortalecer la estrategia Seis Sigma (Gutiérrez, 2005).