UNIVERSIDAD DE PANAMÁ

FACULTA DE INGENIERÍA
I NGENIERÍA CIVIL EN EDIFICACIONES

GESTIÓN DE CALIDAD
ASIGNACIÓN N°1

TEMA:
COCEPTO, FILOSOFIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

INTEGRANTES
CARLOS FLOYD 8-946-323
YOLANIS ODA 8-950-59
PATRICIA VALDÉS 8-951-240

PROFESOR:
JORGE MARTÍNEZ

SEGUNDO CUATRIMESTRE, III AÑO

FECHA DE ENTREGA:
23/ 6/ 2020

EL CRITERIO EL TALENTO LA ELEGANCIA Y EL MEJOR SENTIDO DEL

DESARROLLO DE LA ASIGNACIÓN SON FACTORES RELEVANTES PARA SU

EVALUACIÓN.
 ÍNDIC
Introducción.....................................................................................................................................3
Historia de calidad...........................................................................................................................4
Productividad...................................................................................................................................5
Concepto de calidad según:.............................................................................................................5
American society for quality........................................................................................................5
Iso 900:2000.................................................................................................................................5
Diga los conceptos de:.....................................................................................................................6
Control de calidad........................................................................................................................6
Control estadístico de la calidad..................................................................................................6
Administración de la calidad total...............................................................................................6
Aseguramiento de la calidad........................................................................................................6
Philip b. Crosby...............................................................................................................................7
W. Edwards deming.......................................................................................................................10
Armand v. Feigenbaum.................................................................................................................13
Kaoru ishikawa..............................................................................................................................16
Joseph m. Juran..............................................................................................................................18
Genichi taguchi..............................................................................................................................21
Shigeo shingo.................................................................................................................................22
Peter m. Senge...............................................................................................................................23
Jan carlzon.....................................................................................................................................25
5s y 9s............................................................................................................................................27
Conclusiones..................................................................................................................................30
Bibliografía....................................................................................................................................31
Infografia.......................................................................................................................................32

INTRODUCCIÓN
Este informe se basa en el concepto de calidad este tema se ha convertido desde hace muchos
años en una de las estrategias más importante para todas las empresas con el fin de seguir siendo
competitivas en el mercado. La buena calidad es una cualidad que debe tener cualquier servicio
2
para obtener un mayor rendimiento en su funcionamiento y durabilidad, cumpliendo con normas
y reglas necesarias para satisfacer las necesidades del cliente.
Se mencionarán a los autores más importantes que tuvieron que ver con el concepto de calidad y
las aportaciones que ellos dejaron dentro de este tema.

HISTORIA DE CALIDAD
La calidad no es un invento del siglo XX ni una moda pasajera. Es una parte del comportamiento
humano que se desarrolla y despliega según las circunstancias y las necesidades de cada

3
momento histórico. La calidad y la fiabilidad han acompañado a la humanidad desde los inicios
de su historia. Podemos intuir que un cazador paleolítico con mejores herramientas seguramente
obtenía más y mejores presas y esto no debió pasar inadvertido al resto de la comunidad (Grima,
Pozueta, Prats y Tot-Martorell, 1998
Primeros documentos sobre calidad:
Repasando los primeros documentos que tratan de la calidad, el Código de Hammurabi, en su
capítulo CCXXIX (año 2150 a. C.) describía cómo proceder con el responsable de una
edificación si esta resultaba de mala calidad:
“si un albañil ha construido una casa y, no siendo ésta suficientemente sólida, se hunde y
mata a sus ocupantes, el albañil deberá ser ejecutado”. 
De manera similar, los fenicios también empleaban métodos correctivos más drásticos que los
actuales. Si alguien incumplía los estándares de calidad, los inspectores eliminaban toda
posibilidad de repetición del defecto, cortando la mano a los individuos que habían elaborado un
producto no adecuado al uso. Como podemos ver, en épocas pasadas el trabajo era bastante más
peligroso que en la actualidad y cometer un error podía pagarse con la vida.
El tratado más antiguo sobre calidad es el descubierto en Egipto, en la tumba de Rekh-Mi-Re en
Tebas. Se remonta al año 1450 a. C. y muestra cómo un inspector comprueba la
perpendicularidad de un bloque de piedra con ayuda de una cuerda. En América central los
aztecas procedían de modo similar.
Recorramos algunos siglos para detenernos en la Edad Media. Con el corporativismo medieval
floreció una forma de proceder que estaba bastante relacionada con la calidad: la corporación
dictaba reglas y modos de control que intentaban garantizar al cliente la conformidad de los
productos que adquiría. Si bien, este sistema permitió un importante desarrollo de la economía,
en contrapartida, las reglas corporativas pudieron suponer un freno para la mejora y la
innovación, ya que los profesionales de un gremio tenían la obligación estricta de atenerse a las
normas establecidas al desempeñar su labor.
La evolución de la calidad a lo largo de la historia:
Con el paso de los siglos la calidad ha ido transformándose, especialmente desde que se iniciara
la actividad industrial en las fábricas textiles de Lyon, la siderúrgica de Saint-Etienne o la
fabricación de papel en Annonay. En la actividad fabril el obrero no tiene contacto directo con el
cliente, por lo que no tiene capacidad para valorar si el producto que fabrica es adecuado al uso y
satisfactorio. Además, con la fabricación en serie, el obrero deja de sentirse propietario y
orgulloso del objeto que produce, lo que termina afectando a la calidad final de sus
producciones.
Durante el siglo XX, se produjeron grandes avances en las tecnologías de fabricación y en los
métodos de control de calidad. En los primeros años, hubo una gran cantidad de invenciones
tecnológicas orientadas a la aplicación industrial, esto supuso un desarrolló espectacular de la
capacidad productiva en diferentes sectores. Asimismo, las dos Guerras Mundiales marcaron un
antes y un después en los métodos de control de calidad que se aplicaban. El incremento de la
producción del sector militar requería métodos de control más eficientes que la inspección 100%,

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propia de la producción artesanal, por lo que la investigación en metodología estadística aplicada
al control de calidad se vio notablemente incentivada durante las primeras décadas del siglo.

PRODUCTIVIDAD
La productividad es la capacidad de hacer más tareas en menos tiempo. Si una empresa es capaz
de mejorar su productividad significa que el valor de sus productos crece a una tasa más alta que
con la que crecen las materias primas con las que está creando dicho producto, por lo que
estaríamos hablando de una productividad en planta.
Problema de aplicación:
Riverside Metal Works produce válvulas de bronce moldeadas en una línea de ensamble con 10
personas. Hace poco, produjeron 160 válvulas en un turno de 8 horas.
Calcule la productividad laboral de la línea.
Solución:
Salidas = 160 válvulas
Entradas = 8 x 10 = 80 horas
160 valvulas
Productividad MO= =2 valvulas /hora
80 horas

CONCEPTO DE CALIDAD SEGÚN:

AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY
La American Society for Quality Control (ASQC) (1974) define la calidad como: "el conjunto de
funciones y características de un producto, proceso o servicio que le confieren la capacidad
necesaria para satisfacer las necesidades de un determinado usuario".
ISO 900:2000
ISO 9000 la define como: “Grado con el que un conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos” y donde:
 Grado significa que se puede usar calidad con adjetivos como mala, buena y excelente.
 Inherente se define como que existe en algo, como una característica permanente.
 Las características pueden ser cuantitativas (cantidad) o cualitativas (cualidad).
 Un requisito es una necesidad que se especifica.

DIGA LOS CONCEPTOS DE:

CONTROL DE CALIDAD
“Es el uso de técnicas y actividades para lograr mantener y mejorar la calidad de un producto o
servicio” ISO 9000 lo define como: “Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento
de los requisitos (expectativa establecida) de la calidad”.
 El Control de Calidad implica integrar las siguientes técnicas y actividades:
1. Especificaciones de lo que se necesita.

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 2. Diseño del producto o servicio, para cumplir las especificaciones.
3. Producción o instalación que cumplan todas las intenciones de las especificaciones.
4. Inspección para determinar la conformidad con las especificaciones.
5. Examen del uso (evaluación), para obtener información para modificar las
especificaciones, si es necesario.
 La adopción de estas actividades proporciona el mejor producto o servicio al cliente, con un
costo mínimo.
 La intención del control debe ser siempre la mejora continua de la calidad.
CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD
“Es la colección, análisis e interpretación de datos que se usan en actividades de control de
calidad”
 Es una rama de la Administración de la Calidad Total.
 El control estadístico del proceso y el muestreo de aceptación son las 2 partes principales del
control estadístico de la calidad.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
“Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y
los objetivos para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”.
 Es un conjunto de principios conductores que representan la base de una organización en
mejora continua.
 Se aplican métodos cuantitativos y de recursos humanos para mejorar todos los procesos
en una organización, y para exceder las necesidades del cliente, ahora y en el futuro.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
“Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los
requisitos de la calidad”.
 Son todas las acciones, planeadas o sistemáticas, necesarias para proporcionar una
confianza adecuada de que el producto o servicio va a satisfacer determinados requisitos.
 Es asegurarse de que la calidad es la que debería ser.

PHILIP B. CROSBY
Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del Quality College de
Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de calidad en la
empresa “International Telephone and Telegraph”. Es mejor conocido como creador de los
conceptos: «Cero defectos» y «Aprovecha el día», y como miembro portavoz de una agrupación
de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los negocios norteamericanos
son causados por mala administración y no por malos trabajadores.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la alta
dirección, y de una filosofía de la que todas las personas de la organización comprendan sus
propósitos.

6
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de acuerdo con mejorar
su actuación dentro de la empresa y para lograr este cambio, Crosby se basa en cuatro principios:
1. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.
Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se debe hacer bien a la
primera vez.
2. “El sistema de calidad es la prevención”.
Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
3. “El estándar de realización es cero defectos”.
Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el
momento acordado.
4. “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.

Concepto de calidad: Crosby (1996) determinó que la calidad es el cumplimiento de normas y

requerimientos precisos.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.
La dirección debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es así los demás
empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si solos.
2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.
Se integran equipos cuyo propósito es guiar el proceso y promover su evolución, comprometidos
con la meta de calidad.
3. Medición de la calidad.
Periódicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus especificaciones, para
poder mejorar la calidad proporcionada.
4. Determinación y evaluación del costo de la calidad.

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Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las actividades, para
utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.
A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta hacer mal las cosas y los
resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Acción correctiva.
Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.
7. Planeación del programa cero defectos.
Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran
oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.
8. Educación multidisciplinaria a todo el personal.
Para concientizarlo.
9. Día cero defectos.
Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el que ninguna actividad tendrá
defectos.
10. Fijar metas.
Se realiza después de determinar y obtener mediciones específicas y cuantificables de 30, 60, 90
días.
11. Eliminar las causas de error.
Solicitar al personal que señale los problemas que existen dentro de sus actividades para resolver
las causas de error.
12. Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se consideren como
modelos de calidad.
13. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que exista
retroalimentación.
14. Repetir todo el proceso.
En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de
la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades.
Filosofía de Crosby
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y concientizar a
los trabajadores por la calidad.

8
Aportaciones de Crosby en la calidad
Las 6 c’s de Crosby:
 Comprensión: Comienza en el nivel directivo, con la identificación y comprensión total
de los cuatro principios fundamentales de la administración por calidad, y termina con la
comprensión de todo el personal.
 Compromiso: La organización, liderada por la administración, establece un compromiso
con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.
 Competencia: Se define un método o plan en la organización, que garantice que todos
entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad.
 Comunicación: La organización debe contar con un plan de comunicación que ayude a
documentar y difundir las historias de éxito.
 Corrección: implica contar con un sistema formal que incluya a todos los departamentos
y empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento.
 Continuidad: Se debe dar a la calidad la prioridad número uno entre los aspectos
importantes del negocio.
Las tres T de Crosby:
 Tiempo: El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa de calidad.
 Talento: Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en las actividades de
calidad.
 Tesoro: Debe aprobar los recursos para la implantación de soluciones propuestas por los
equipos de acción en calidad.
Cualidades de empresas exitosas:
 Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente.
 El crecimiento es firme y con utilidades.
 Se anticipan las necesidades del cliente.
 El cambio se planea y se aprovecha.
 El personal está orgulloso de trabajar aquí.
Principios absolutos de la calidad de Crosby
1. La calidad se define como cumplimiento de requisitos.
2. El sistema de la calidad es la prevención, hacer bien las cosas desde la primera vez.
3. El estándar de realización es cero defectos.
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
Los cuatros pilares:

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 1. Participación y actitud de la administración
2. Administración profesional de la calidad
3. Programas originales
4. Reconocimiento

W. EDWARDS DEMING
William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico estadounidense, que sentó una de las
principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad, en 1927 conoció al Dr.
Shewhart, con el que trabajó estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control
estadístico del proceso en la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el Japón la
técnica del control estadístico del proceso y la filosofía de la administración para la calidad, ese
mismo año, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio Deming a la
calidad y confiabilidad de productos y servicios.

Definición de Calidad por Deming

“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así
un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente
pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del agente”.
Los 14 puntos de Deming:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar
a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía.
Nos encontramos en una nueva era económica y los diferentes objetivos deben ser conscientes
del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.

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Eliminar la necesidad de la inspección en masas, incorporando la calidad dentro del producto en
primer lugar desde una buena capacitación al trabajador hasta la post-venta.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un sólo proveedor para cualquier artículo,
con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad
y la productividad, y así reducir los costos continuamente.
6. Métodos modernos de capacitación.
Es de vital importancia la actualización en la capacitación para aprovechar tanto maquinas,
herramientas, materias primas.
7. Implantar métodos de liderazgo.
El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y
aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una
revisión, así como la supervisión de los operarios.
8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever
los problemas de producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o
servicio.
10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y
nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más relaciones adversas, ya que
el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y por
tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.
11. Este punto se divide en dos:
Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos numéricos.
Sustituir por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos:
Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a la calidad.
Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar
orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolición de la calificación anual
o por méritos y de la gestión por objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora.

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El enriquecimiento del conocimiento en el personal, será de suma importancia en la mejora de su
productividad dentro de la empresa.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación.
La transformación es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad.
La filosofía de William Edwards Deming
 Descubrir mejoras: productos / servicios.
 Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
 Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
 A mayor calidad mayor productividad.
 La administración es la responsable de la mejora de la calidad.
Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas:
1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.
2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio en el
mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora continua.
3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las acciones a corto
plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean competencia
entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compañía con primas donas y feudos
en pugna constante los unos contra los otros.
4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia del negocio a
largo plazo.
5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles.
6. Los costos médicos excesivos.
7. Los altos costos de garantía de operación.
Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad para
estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.
Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado por Walter
A. Shewhart.
El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también como “Espiral de mejora
continua” aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a ciclo de Deming.

12
  Planear: se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan.
 Hacer: se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado.
 Verificar: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los
mismos.
 Actuar: de acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si
dio resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o
reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se
vuelve a iniciar el ciclo.

ARMAND V. FEIGENBAUM
Armand Vallin Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene
que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de
toda la empresa y todos los empleados para lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas
iniciales y no cuando ya está todo hecho. Sostiene que los métodos individuales son parte de un
programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el
mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que representa una
herramienta de la administración y tiene 4 pasos:
 Definir las características de calidad que son importantes.
 Establecer estándares.
 Actuar cuando los estándares se exceden.
 Mejorar los estándares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad
de los productos:
 Control de nuevos diseños.
 Control de recepción de materiales.
 Control del producto.
 Estudios especiales de proceso.
13
Aporte a la calidad
Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una
organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la
puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

Filosofía
Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:
 Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación,
manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
 Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo
por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que
participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a
los clientes.
 Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una
motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro
del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la
empresa. La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de
los criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.
Cuatro elementos según su filosofía:
 La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia
la excelencia en lugar del enfoqué tradicional orientado hacia la falla.
 Todos los miembros de la organización son responsables de la organización de los
productos o servicios.
 La calidad total requiere del compromiso de la organización de proporcionar motivación
continua y actividades de capacitación.

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  El control total de calidad se define como un sistema efectivo para integrar los esfuerzos
del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la
organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer servicios económicos que
satisfagan completamente al cliente.
Las 18 propuestas
1. La calidad tiene un enfoque hacia la excelencia y no a la falla.
2. Todos los miembros son responsables de la calidad.
3. La calidad requiere continuidad y compromiso.
4. Integra esfuerzos de desarrollo y mantenimiento.
5. La calidad establece mecanismos de control.
6. Integra las actividades no coordinadas.
7. Los programas CTC son totalmente lucrativos, tienen beneficios tangibles exceden fácilmente
sus costos de operación y puesta en práctica.
8. Las mejoras de calidad más importantes provienen de ideas del personal al realizar actividades
de mejoras de procesos.
9. La calidad debe considerarse como un ciclo de vida total.
10. Existen cuatro procesos claves para controlar la calidad:
a) Control de nuevos diseños.
b) Control de materias primas.
c) Control de productos.
d) Control de procesos especiales
11. Un sistema de calidad total se define como una estructura de trabajo, con métodos prácticos y
tendientes a asegurar la satisfacción de los clientes a un costo económico.
12. El CTC se aplica a todos los productos y servicios.
13. Cada componente organizacional tiene una responsabilidad relacionada con la calidad que
deberá estar explícitamente documentada.
14. El departamento de control de calidad tradicional debe de pasar de ser un inspector a ser un
facilitador de procesos.
15. Los programas CTC requieren de comprobación continúa de la alta administración.
16. Para el control de calidad se requieren herramientas estadísticas.
17. La automatización no es la solución a los problemas de calidad, las actividades humanas son
fundamentales.

15
18. Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser
completamente responsable de la calidad.
Concepto de calidad: V. Feigenbaum (1991) entendió la calidad como un proceso que debe
comenzar con el diseño del producto y finalizar sólo cuando se encuentre en manos de un
consumidor satisfecho.
Los cuatro pecados capitales:
 Calidad de invernadero: la calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la
manera de una "exhibición de fuegos artificiales". Estos programas se dejan de lado
cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la
dirección.
 Actitud anhelante: el gobierno nacional no puede agitar la varita t desplazar a las
importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta
complacencia más tarde resultará costosa.
 La producción en el exterior: una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el
que pelea nuestra "guerra por la calidad". Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con
las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos
norteamericanos.
 Confinar la calidad a la fábrica: el mejoramiento de la calidad corresponde a todos en
cada sector de la compañía.

KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa era un profesor japonés de la administración de empresas, era verdaderamente
experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad
adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos
tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de
problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan
por categorías todas las causas de los problemas. 
Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en
química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el
ejército. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a
profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. Llegó
a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality
Control). Murió en el año 1989.

16
Concepto de calidad: “De manera somera calidad significa calidad del producto. Más
específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad
de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos,
etc.”
La Filosofía de la Calidad de Ishikawa: A medida que la industria progresa, y el grado de
civilización aumenta, el control de la calidad llega a ser cada vez más importante. A
continuación, expondré algunos principios básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la
calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educación.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es
necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las
divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por
los subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden resolver
utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11. La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin
comunicar el desvío estándar.
Ciclo Ishikawa
Ishikawa ideó este ciclo en el cual se muestran seis partes en el proceso de resolver un problema
o bien encontrar mejoras en el mismo. Es un refinamiento del ciclo creado por Deming.
En este método se agrupan las causas potenciales en seis ramas principales: métodos de trabajo,
mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Estos elementos definen de
manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad final del producto o
servicio. Posibles sub-causas para cada una de las categorías principales de este método de

17
construcción: El diagrama de causa-efecto es aplicable en cualquier proceso (administrativo,
productivo, etc.) en donde se requiera solucionar un problema o en donde se desee implementar
mejora.

Aportes a la calidad: En compañía de importantes investigadores como William Edwards

Deming y Joseph M. Juran, Ishikawa desarrolló importantes conceptos que se aplican al estudio
de las organizaciones y su relación con el mercado japonés desde la década de los años 80.

Modelo causa-efecto: Fue el creador del modelo causa-efecto, que parte de identificar un
problema que enfrenta una determinada empresa. Una vez identificado y con la ayuda de un
grupo de miembros de la organización, se identifican las causas y sus posibles efectos, con base
en un esquema conocido como espina de pescado, por la forma del gráfico propuesto. Para seguir
el modelo causa-efecto es importante desarrollar una especie de taller con miembros de toda la
organización. Se determinan unas categorías para realizar el estudio y, a través de una lluvia de
ideas, estas se van escribiendo sobre el esquema en forma de espina de pescado. Los miembros
de la organización van identificando causas hasta dar con el origen del problema en cada caso.
Por esta razón se afirma que es el modelo del porqué. Los líderes deben preguntar
constantemente a los asistentes el porqué de las causas.

Círculos de calidad: Otro importante aporte son los círculos de calidad, utilizados en la gestión
de organizaciones. Consisten en grupos de trabajo integrados por personas que realizan
actividades similares en una misma área de la empresa. Junto a un líder o supervisor, analizan los
problemas que existen en el interior de su grupo y elaboran posibles soluciones. De esta manera
es posible identificar a fondo el origen de un problema organizacional.

JOSEPH M. JURAN
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó
en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de
gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de

18
ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde
desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales
responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones
y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de
capacitación y se publican trabajos sobre la materia.

Concepto de calidad: “La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos.

1. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las

necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.
2. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias”.

Filosofía: La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:

1. Medir el costo de tener una calidad pobre: Al identificar en forma total los costos que nos
acarrearía tener una mala calidad, hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor
calidad en todos los aspectos.

2. Adecuar el producto para el uso: Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las
necesidades del cliente plenamente. También se aplica de dos maneras: a) El efecto principal se
acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta más. b) El efecto principal se acusa en
los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos.

3. Lograr conformidad con especificaciones: Estar en trato constante con el cliente final para
saber si se han cumplido sus expectativas con el producto o servicio ofrecido.

4. Mejorar proyecto por proyecto: Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la
mejor calidad posible y al efectuar el próximo servicio o producto se supere la calidad.

19
5. La calidad es el mejor negocio: Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los
magníficos resultados que trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias,
satisfacer al cliente, reducir los desechos, etc.

Principios para la administración total de la calidad:

1. Crear un sentimiento de necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

2. Crear un mandato de mejoramiento; hacerlo parte de cada descripción de trabajo.
3. Crear la infraestructura: establecer un consejo de calidad; seleccionar proyectos, formar
grupos de trabajo, proporcionar facilidades.
4. Proporcionar entrenamiento sobre como mejorara la calidad.
5. Revisar el progreso regularmente.
6. Dar conocimiento sobre los logros alcanzados.
7. Revisar los sistemas de recompensa para elevar la tasa de mejoras.

Aportes de Joseph M. Juran:

Principio de Pareto: Es uno de los conceptos más conocidos atribuidos a Joseph Juran, quien lo
canalizó hacia el área de la calidad y la productividad. Juran afirma que en un proceso de
producción y en el nivel de calidad resultante, un pequeño porcentaje de factores (positivos o
negativos) puede dar lugar a un gran porcentaje de los efectos posibles. Juran estima que el 80 %
de los problemas que se presentan son resultado del 20 % de las causas posibles. Con este
principio Juran impulsó la observación y supervisión de las distintas etapas en las cuales el
producto era conformado, ya que descuidos en el camino disminuyen la calidad del producto.

Administración de calidad: A través de su libro Management Breakthrough, Juran pudo

exponer su visión acerca de las posibilidades de una administración de calidad tan efectiva que
fuera capaz de repercutir en los ingresos y niveles productivos de las empresas. Juran reconocía
que un reordenamiento que condujera a mayores niveles de exigencia acarrearía una
reorganización interna de gran magnitud. Joseph Juran abordó su teoría de la administración a
partir de las concepciones previas de calidad, enfocadas principalmente en el producto acabado.
Juran decidió entonces ahondar en las etapas previas de producción, y añadir la mano de obra
como parte importante e influyente en dichos procesos. A través de sus postulados, Juran
abogaba por la formación y el entrenamiento de los principales administradores y gerentes de
ciertas áreas productivas, de mediano e incluso alto rango. Juran no concebía que el
entrenamiento fuese solo para los trabajadores de bajo nivel, sino también sus superiores debían
ser entrenados para ejercer mejor sus funciones. Mediante la observación, Joseph Juran fue capaz
de reconocer las principales fallas en calidad que poseían las empresas norteamericanas más
tradicionales: los principales problemas que influían en la calidad empresarial eran la resistencia
al cambio y las malas relaciones humanas

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 GENICHI TAGUCHI
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero
mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística
y matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical Comunication
Laboratory después de la segunda guerra mundial, implementó en esa empresa un método
de mejoramiento en los sistemas de comunicación. Fue investigador asociado de la
Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing Institute of Technology en China.
En Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama Gakuin.
Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse Standard
Association. Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming
en Japón. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su
aplicación a la calidad con su famosa Función de Pérdida. Murió el 2 de junio del año 2012.

Concepto de calidad: El Sr. Taguchi define la calidad de la siguiente manera: "La calidad
de un producto es la perdida mínima impartida por el producto a la sociedad, desde el
momento en que es embarcado."
Su filosofía:
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total
generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de
los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en
la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores
objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es
casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características
de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce
rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran
medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características
de performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los
parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.
Su filosofía es el control de calidad, que le llamó Diseño Robusto.
Diseño robusto:
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le
llama “calidad aceptable”. El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor
énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero
en las que no le interesen. La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la
aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad
en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos se emplea la
experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir
diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.
El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:
 Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en
cuanto a diseño y precio.
 Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
 Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

SHIGEO SHINGO
Shigeo Shingo fue un ingeniero industrial japonés conocido por su influencia en el sector
industrial productivo, gracias al desarrollo de conceptos que contribuyeron en el
mejoramiento operacional de empresas japonesas e internacionales a lo largo del siglo XX.
Nace en 1909 y muere 81 años después, en 1990. Se crio y desarrolló su carrera en Japón, y
luego tuvo una influyente presencia profesional en los Estados Unidos. Shingo es
considerado un líder mundial en teorías y prácticas manufactureras e industriales.

Filosofía: Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de

problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de
manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la
creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).

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El Poka Yoke
 Es una herramienta para orientar el mejoramiento y la prevención de errores en la
calidad.
 Este sistema consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de
producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y
evitar que vuelva a ocurrir.
El Sistema Poka Yoke está constituido por:
 Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en
función del cual se suelen clasificar.
 Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane. Asimismo, mediante este procedimiento se
detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error derive en
un producto defectuoso. 
Aportes:
 El padre de la Administración por Calidad.
 Invento el Sistema Just in Time con Taichi
 El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
 Sistema de manufactura esbelta.
 Cambio rápido de instrumento (SMED)
Otras aportaciones 
 El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo
 Cero inventarios 
 El sistema de “jalar” versus “empujar” 

PETER M. SENGE
Nació en 1947, en la ciudad de Stanford.
Estudios realizados

 Estudio en la Universidad de Stanford y se graduó en Ingeniería

 Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT. 
 Completó su PHD en Management. 

Logros obtenidos

 Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of

Management y fundador de la Society for Organizational Learning.

 En los años 1990 se convirtió como la figura principal del desarrollo organizacional con
su libro La Quinta Disciplina (1990), en el cual desarrollo la noción como un sistema
enfocado sobre la Teoría General de Sistemas, exponiendo en el un cambio de
mentalidad profesional.

23
Filosofía
Peter M. Senge, expresa que una empresa logra crecer y ser competitiva en el mercado
cuando aprende de sus experiencias, Ya que a través de estas experiencias podrá detectar y
corregir los errores y trampas que puedan afectar el crecimiento de la organización.
Disciplinas de una organización inteligente

 Las organizaciones abiertas al aprendizaje ayudan al crecimiento potencial de su

personal, profesional y considerando las aportaciones y opiniones de sus miembros.

 Las organizaciones que aprenden a crecer son aquellas que capacitan a su personal
continuamente, para actualizar sus conocimientos en pro de mejoramiento del
funcionamiento de la empresa.

 El aprendizaje debe de ser de acuerdo a los cambios culturales que existen día con
día en la sociedad. Así mismo todos los miembros deberán compartir toda
información de trabajo para lograr que todo el personal aprenda y se actualice y
adapte a los cambios de la sociedad y de la competitividad.
Definición de organización inteligente
Son aquellas en la cual los miembros de una organización aprenden continuamente a pensar
positivamente, posicionando aptitudes positivas para generar los resultados deseados, si una
empresa logra que su personal adopte aptitudes positivas lograría generar mayor
competitividad sostenible y le permitiría mantenerse vive dentro del mundo empresarial.
Propuesta de senge
Expresa que para construir organizaciones inteligentes es necesario que estas tomen y
practiquen cinco disciplinas, que una vez practicándolas lograran que su personal mejore
sus conocimientos y habilidades.

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 Dominio Personal: Con esta disciplina se busca que el personal logre dominarse así
mismo, a tener paciencia y ver la realidad como tal, de manera positiva y objetiva,
adaptando conductas positivas que le ayuden a crecer y a obtener los resultados
esperados.

 Modelos mentales: Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y

percepciones que influyen en el pensamiento y la interacción

 Construcción de una visión compartida: Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un

sentido de compromiso grupal, desarrollando imágenes compartidas del futuro que se
desea crear y de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.

 Aprendizaje en equipo: Transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento

y la comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una
inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual
de sus miembros.
Pensamiento sistémico
Es un modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las fuerzas e
interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite
cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del
mundo natural y económico.
A través del aprendizaje organizacional se pueden fusionar los beneficios den la calidad
con los del pensamiento sistémico, mejorando no sólo la calidad y productividad, sino
también la capacidad de adaptación de la organización a un entorno constantemente
cambiante.

JAN CARLZON
Jan Carlzon nacido en Suecia, 25 de junio de 1941 es un ex-empresario sueco. Ocupó el
cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y
1993.Fue propuesto como director ejecutivo de SAS, cargo que ocuparía durante más de
diez años. Carlzon propone la transformación de la empresa mediante la creación de un
modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles de
la estructura organizacional. Es conocido como uno de los especialistas en calidad más
importantes en el área de servicios. 

25
Aportaciones de carlzon.
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de
administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios. Este sistema se
trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus clientes que
duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La
empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda
la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con
el cliente. La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos
que el cliente debe. Seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”. Una
persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con
información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No
importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el
empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o, todo lo
contrario. 
Apoderamiento de la organización:
La pirámide invertida.
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes
dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para
lograr la calidad a través de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar
decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser
tratado como uno más, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los
demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las
políticas de que todos los clientes son iguales, porque el mejor que nadie sabrá que cada
uno es distinto y tienen distintas necesidades.

26
Filosofía
La nueva filosofía de SAS consistía en asegurarse de vender lo que el cliente quiera
comprar. Con este sencillo lema Carlzon transformó la empresa, que dejó de orientarse a la
producción para orientarse al cliente. Anteriormente la empresa había creído que su
negocio eran los aviones, pero Carlzon entendió que si actividad consistía más bien en
llevar a sus clientes a los destinos que había elegido. La línea aérea había considerado que
su activo eran los aviones, pero Carlzon señalo que, si verdadero activo eran sus clientes
satisfechos, mientras que los aviones propiamente dichos constituían realmente el pasivo y
los gastos generales si sus asientos iban vacíos.
Como director de SAS Carlzon se convirtió en el campeón de esta nueva filosofía. Estaba
fervientemente convencido de que la Empresa se miraba demasiado el ombligo. Comprobó
que el personal de primera línea estaba obsesionado por ciertos trabajos olvidándose de
tratar a los clientes como personas.
Todos los directores estaban preocupados por sus metas de coste y sus problemas
administrativos y no prestaban ninguna atención a los clientes. Desde los maleteros hasta
los pilotos, la principal preocupación parecía ser la de cumplimentar correctamente los
formularios e informes; el cliente no se incluía en la forma en que cada cual percibía su
puesto de trabajo.
Carlzon decidió que estaba ignorando el mercado, es decir, “el cliente” y trabajó en el
problema hasta reducirlo a una fórmula muy simple: “La única forma de hacer crecer el
negocio, de volver a obtener beneficios, es transportar más clientes más clientes y hacer lo
necesario para orientarlos más a la clientela”.

5S y 9S
La metodología de las 5S es una técnica para la gestión del trabajo que tiene como objetivo
alcanzar una mayor productividad con un mejor ambiente laboral. Es una filosofía basada
en el trabajo organizado y ordenado que pretende alcanzar un nivel de máxima calidad y su
impacto se observa a largo plazo. Se originó en Japón con la marca Toyota, que estableció

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como objetivo lograr una nueva cultura del trabajo de manera permanente. Para llevarla a
cabo se requiere del compromiso de la dirección de la organización.
La metodología de las 9S es una tendencia un poco más compleja e integral, que contiene
las 5S tradicionales y agrega 4S que se relacionan con el crecimiento personal de los
individuos.
Se basa en dos reglas básicas: “empezar por uno mismo” y “educar con el ejemplo”. El
mantenimiento de la nueva cultura del trabajo se basa en la disciplina y la constancia.
Principios de la metodología de las 5S y 9 S
La metodología promueve nueve principios para que sean aplicados de manera constante y
puedan convertirse en una forma de trabajo diario. Los principios son:
 Seiri (separar lo innecesario). Consiste en clasificar los objetos que no resultan
necesarios o que no se utilizan con frecuencia y separarlos para decidir si serán
almacenados, vendidos, reciclados, regalados o desechados.
 Seiton (situar lo necesario). Consiste en ordenar el espacio de trabajo de manera
eficaz para identificar las clases de objetos, designarles un lugar definitivo y ahorrar
espacio con el fin de obtener lo que se necesita en el menor tiempo posible.
 Seiso (suprimir suciedad). Consiste en mejorar la limpieza a partir de una idea más
grande que solo mantener la pulcritud. Cada individuo es responsable de la limpieza
de su espacio de trabajo debido a que limpiando se encuentran situaciones
anormales y se mantienen en buen estado los insumos.
 Seiketsu (señalizar anomalías). Consiste en estandarizar o mantener las tres
primeras S, entendiendo que deben aplicarse de manera conjunta, a fin de señalizar
y repetir los procedimientos para que sean una costumbre. Esto permite detectar o
reducir posibles problemas.
 Shitsuke (seguir mejorando). Consiste en ser disciplinado, es decir, en darle
continuidad y seguimiento al cambio de hábito según las 9 S. La persona que se
apega al orden y al control de sus actos es prudente y evidencia que es capaz de
generar trabajo de calidad y que se esfuerza por mejorar.
 Shikari (constancia). Consiste en la voluntad de mantenerse firme en una línea de
acción y con la mente en positivo hacia el desarrollo de una actividad. Por ejemplo,
al mantener los buenos hábitos en la práctica diaria, a través de la planificación y
control permanente de las tareas, de la limpieza, del orden o de la puntualidad
constante en su vida.
 Shitsukoku (compromiso). Consiste en cumplir con lo pactado, en hacer todo el
esfuerzo por cumplirlo. Es una actitud que nace desde el convencimiento y se

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 manifiesta en entusiasmo día a día. Para ser posible, el compromiso debe
manifestarse en todos los niveles de la organización.
 Seishoo (coordinación). Consiste en una forma de trabajo en conjunto, donde todos
los individuos trabajan al mismo ritmo y hacia los mismos objetivos. Esta manera
de trabajo se logra con tiempo y dedicación, manteniendo la buena comunicación
entre todos los empleados.
 Seido (estandarización). Consiste en adoptar como costumbre los cambios que se
consideran beneficiosos para la empresa o aquellas actividades que contribuyan a
mantener un ambiente de trabajo óptimo, a través de la implementación de normas,
reglamentos o procedimientos.
Implementación de la metodología de las 5S y 9S
La metodología de las 5 S y 9S requiere la participación de la gerencia y de todos los
empleados.
La implementación de la metodología de las 5S y 9S requiere de determinados factores para
alcanzar el éxito:
 Compromiso de la gerencia. Implica que el directorio de la organización participe
de manera activa aplicando los principios y dando el ejemplo para que su gente
también se involucre.
 Incluir las 9 S como parte de la inducción. Implica capacitar a los empleados,
tanto los antiguos como los más recientes, a fin de que conozcan y entiendan los
objetivos de la cultura de la organización.
 Participación de todo el personal. Implica realizar un trabajo en equipo, donde
todos estén identificados y participen de manera activa aplicando los principios de
las 9 S en las tareas diarias.
 Repetir el ciclo de manera constante. Una vez alcanzado el nivel esperado de
calidad en la gestión del trabajo, no basta con mantenerlo, sino que hay que
optimizarlo y enfocarse en la mejora continua.

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 CONCLUSIONES
Patricia Valdés
 La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las organizaciones
en los últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y sus directrices
han sido aplicadas en gran cantidad de empresas alrededor del mundo, esta además
ha venido evolucionado en la búsqueda de aspectos que permitan mayor
crecimiento de las instituciones, así como, mayor satisfacción del cliente.
 Los aportes de los Gurús de la Calidad de Joseh Juran, Edward Deming, A.
Feigembaum, F. Crosby, Kauro Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeo Shingo, entre
otros. Estos personajes han sido muy importantes para el desarrollo de la calidad en
las empresas.
Carlos Floyd
 El Control Estadístico de Procesos es un conjunto de herramientas estadísticas que
nos permite recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para
poder tomar decisiones encaminados a la mejora de los mismos. El Control
Estadístico de Procesos es aplicable no sólo a procesos productivos sino a cualquier
tipo de proceso donde se cumplan dos condiciones: Que sea medible (observable) y
que sea repetitivo.
 Nos sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad "Correctivo" por
inspección, dependiente de una solo área, al Control de Calidad "Preventivo" por
producción, dependiente de las áreas productivas, y posteriormente al Control de
Calidad "Predictivo", por diseño, dependiendo de todas las áreas de la empresa.
Oda Yolanis
 Como conclusión puedo decir que la ahora de hablar de calidad de un producto o
servicio, tal como se suministra a un cliente, la misma dependerá de la calidad
interna con la que se generó. Lo que significa que la calidad se construye a través de
todos los pasos que intervienen en la prestación del servicio.
 De igual manera puedo decir que la calidad la define el cliente, es el juicio que este
tiene sobre un producto o servicio y resulta por lo general en la aprobación o
rechazo del producto. Es por eso que la calidad es ante todo satisfacción del cliente.

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 BIBLIOGRAFÍA
 Anonimo. (1 de septiembre de 2012). blogger. Obtenido de blogger:
http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/p/peter-m-senge.html
 Anonimo. (1 de septiembre de 2012). Blogger. Obtenido de Blogger:
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 Anonimo. (1 de septiembre de 2012). BLOGGER. Obtenido de Blogger:
http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/p/philip-crosby.html
 Anonimo. (10 de octubre de 2011). WORDPRESS. Obtenido de Wordpress: •
https://gastonperezu.files.wordpress.com/2011/10/biografia-maestros-calidad-6-
sigma-estadistica-y-mas.pdf
 Méndez Rosey Julio César. "Calidad, concepto y filosofías: Deming, Juran,
Ishikawa y Crosby". GestioPolis. 10 mayo 2013. Web.
<https://www.gestiopolis.com/calidad-concepto-y-filosofias-deming-juran-
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 Viveros, Pérez Jesús Alberto; “Apuntes de principios y modelos de calidad.”;
derechos reservados, 2002. (sinkm valor comercial).
 Crosby, Philip B.; “La organización permanece exitosa”; Editorial McGraw-Hill;
México, 1988.

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INFOGRAFIA

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