GPY053 ML03 Identificar Los Riesgos PDF

Curso GPY053 – Gestión de Riesgos en la Planificación de la Gestión de Obras según la Directiva
N° 012-2017-OSCE/CD
Sesión 03 – Material de Lectura.v1
SESIÓN
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
 PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO
3
 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO
 DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO
 ANEXO A2. TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS
PARA IDENTIFICAR LOS RIESGOS
3. IDENTIFICAR LOS RIESGOS

3.1 PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO IDENTIFICAR LOS
RIESGOS
Un riesgo no puede ser manejado a menos que primero sea identificado.
Consecuentemente, después de terminar la Planificación de la Gestión de Riesgos,
el primer proceso en los procesos iterativos de la Gestión de Riesgos del Proyecto
apunta a identificar todos los riesgos conocibles que afectan los objetivos del
proyecto.
Sin embargo es imposible identificar todos los riesgos desde el arranque del
proyecto. Con el tiempo el nivel e riesgo del proyecto cambia como resultado de las
decisiones y acciones tomadas previamente en el proyecto (cambio interno), y
debido a cambios impuestos externamente.
El propósito de la identificación de riesgos es identificar los riesgos en la mayor
medida que sea factible. El hecho de que algunos riesgos sean no conocibles o
emergentes requiere que la identificación de riesgos sea un proceso iterativo,
repitiendo el proceso de Identificar los Riesgos para encontrar nuevos riesgos, los
cuales se han vuelto conocibles desde la última iteración del proceso.
Cuando se identifica un riesgo por primera vez, las respuestas potenciales también
pueden ser identificadas al mismo tiempo. Estas deben ser registradas durante el
proceso de Identificar los Riesgos y consideradas para acción inmediata si es
apropiado. Cuando tales respuestas no se aplican inmediatamente, deben ser
consideradas durante el proceso de Planificar la Respuesta a los Riesgos.
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3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO IDENTIFICAR LOS

RIESGOS
Está disponible un rango de herramientas y técnicas para la identificación de
riesgos. Estas caen dentro de las siguientes tres categorías, que se muestran en la
Figura 1:
Figura 1: Tres Perspectivas de la Identificación de Riesgos.
3.2.1 REVISIÓN HISTÓRICA

Las revisiones históricas se basan en lo que ocurrió en el pasado, tanto en este
proyecto, como en otros similares en la misma organización, o proyectos
comparables en otra organización. Los enfoques de revisión histórica descansan en
una selección cuidadosa de situaciones comparables, las cuales son genuinamente
similares al proyecto actual, y en el filtrado de los datos para asegurarse que
solamente se consideren los riesgos previos relevantes. En cada caso, los riesgos
identificados en la situación histórica seleccionada deben considerarse
preguntándose si los riesgos idénticos o similares podrían emerger en este
proyecto.
3.2.2 EVALUACIONES ACTUALES
Las evaluaciones actuales descansan en consideraciones detalladas del proyecto
actual, analizando sus características en contraste con marcos o modelos para
exponer áreas de incertidumbre. A diferencia de los enfoques de revisión histórica,
las técnicas de evaluación actual no descansan en puntos externos de referencia,
sino se basan puramente en el examen del proyecto.
3.2.3 TÉCNICAS DE CREATIVIDAD
Se puede usar un amplio rango de técnicas de creatividad para la identificación de
riesgos, las cuales inducen a los interesados del proyecto a utilizar su imaginación
para encontrar riesgos que podrían afectar el proyecto. Los resultados o la
efectividad de estas técnicas dependen de la capacidad de los participantes de
pensar creativamente. Estas técnicas se pueden usar en forma personal o en
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grupos, y emplean diversos grados de estructura. Estas técnicas dependen de la

capacidad de los participantes de pensar creativamente, y su probabilidad de éxito
es aumentada mediante el uso de un facilitador entrenado.
Cada categoría de técnicas de Identificar los Riesgos tiene sus fortalezas y
debilidades, y ninguna técnica por sí sola puede esperar el revelar todos los riesgos
conocibles. Consecuentemente, el proceso de Identificación de Riesgos para un
proyecto particular debe usar una combinación de técnicas, quizá seleccionando
una de cada categoría. Por ejemplo, un proyecto podría escoger utilizar una lista de
chequeo de identificación de riesgos (revisión histórica), junto con un análisis de
supuestos (evaluación actual), y tormenta de ideas (creatividad).
El uso de una estructura de descomposición de riesgos organiza las categorías de
riesgos potenciales de un proyecto, una lista sugerida, o un conjunto de listas
genéricas de categorías pueden ayudar para asegurar que se han considerado
tantas fuentes de riesgo como ha sido posible, pero a la vez reconociendo que tales
herramientas no son completas ni pueden reemplazar el pensamiento original.
Cualquiera que sean las técnicas de Identificar los Riesgos que se hayan usado, es
importante que los riesgos identificados se describan en forma no ambigua para
asegurar que el proceso de riesgos de proyectos está enfocado en los riesgos
actuales y que no se distraiga o diluya con los no riesgos. El uso de descripciones
estructuradas de riesgos puede asegurar claridad. Una meta-lenguaje de riesgos
ofrece una forma útil de distinguir un riesgo de sus causas y efectos, describiendo
cada riesgo a través de declaraciones en tres partes, en la forma: “Cómo resultado
de esta causa, un riesgo puede ocurrir, el cual podría llevar al efecto”. La relación
entre causa, riesgo, y efecto se muestra en la Figura 2.
Figura 2: Causa, Riesgo y Efecto.

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3.3 DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO IDENTIFICAR

LOS RIESGOS
Los resultados del proceso Identificar los Riesgos se deben registrar para capturar
toda la información actualmente disponible para cada riesgo identificado. La
principal salida del proceso Identificar los Riesgos es el registro de riesgos. Esto
incluye una estructura apropiada para la descripción del riesgo y un propietario
nominado para cada riesgo, y podría incluir información sobre las causas y efectos
de cada riesgo, condiciones de disparo, y respuestas preliminares.
3.4 ANEXO A2. TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA

Identificar los Riesgos se lleva a cabo con el fin de elaborar una lista exhaustiva de
todas las incertidumbres conocidas que podrían tener un efecto sobre los objetivos
del proyecto.
Tabla: Identificar los Riesgos
Técnica Fortaleza Debilidades CSF (Factores

Críticos de Éxito)
para efectiva
aplicación
Análisis de  Enfoque  Supuestos o  Requiere una
Supuestos y estructurado restricciones Implícitos / lista
Restricciones sencillo. Ocultos exhaustiva de
 Puede basarse son a menudo perdidos. supuestos y
en supuestos y limitaciones.
restricciones ya
enumerados en
el Acta de
Constitución del
Proyecto.
 Genera riesgos
específicos del
proyecto.
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Lluvia de  Permite a todos  Requiere asistencia de  La asistencia

Ideas los los principales de un grupo
participantes interesados en un representativo
decir lo que taller, por consiguiente, de
piensan y pueden ser difíciles y Interesados.
contribuir a la costosos para organizar.  Compromiso
discusión.  Propensos al con la
 Puede pensamiento en grupo y honestidad.
involucrar otras dinámicas grupales.  Preparación.
todos los  Puede producir  Una buena
Interesados. resultados parciales si es facilitación.
 Generación de dominado por una  El uso de la
ideas creativas. persona fuerte (a estructura
menudo el Gerente). (Categorías o
 A menudo no bien RBS).
equipadas.
 Genera los riesgos
ficticios y duplicados,
requiere filtrados.
Diagrama  Representación  Diagrama puede  Selección

Causa y visual rápidamente llegar a ser eficaz de los
Efecto del proyecto excesivamente impactos
(Ishikawa) promueve compleja. críticos (por
pensamiento ej., mediante
estructurado. el uso del
Análisis de
Sensibilidad
Técnica Fortaleza Debilidades CSF para efectivo

aplicación
Listas de  Capturas de  Consultar la lista  El
Control Experiencias puede crecer mantenimiento
Anteriores. hasta regular es
 Presenta una lista ser difícil de necesario.
detallada manejar.  El uso de
de riesgos.  Riesgos no estructuras
contenidos en la puede
lista se perderán. ayudar. (Eje.
 A menudo sólo RBS).
incluye
amenazas, y se
pierde
oportunidades.
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Técnica Delphi  Captura entradas de  Limitado a los  Facilitación

expertos técnicos. riesgos técnicos efectiva.
 Elimina las fuentes  Depende de la  La selección
de parcialidad. actual cuidadosa de
experiencia de expertos.
los expertos.  Definición clara
 Puede tardar más del alcance.
tiempo de lo
disponible debido
a las iteraciones
de las entradas
de los expertos.
Revisión de la  Expone detalles de  Limitado a los  Comprensión
Documentación riesgos de proyectos riesgos de relevancia
específicos. contenidos en la de experiencia
 No requiere documentación previa.
herramientas del proyecto.
especializadas.
FMEA (El análisis  Enfoque  Se centra en las  Descripción
de los modos y estructurado, amenazas, detallada
de los efectos de bien entendido por no es tan útil para de la zona que
fallo)/Análisis de ingenieros. las oportunidades se
Árbol de Fallas  Produce una  Requiere ha evaluado.
estimación herramientas  Estadísticament
Sesión 5 de fiabilidad global avanzadas e precisa
en el uso de generalmente no datos sobre
herramientas disponibles probabilidades
cuantitativas. excepto para los de fallos de
 Buena herramienta expertos. muchos
de apoyo. eventos.
Análisis del  Crea profunda  Consume mucho  Objetivos
Campo de comprensión de tiempo y Priorizados.
Fuerzas factores que afectan es una técnica
los objetivos del compleja.
proyecto.  Por lo general
sólo se aplica a un
objetivo único,
también lo hace
para no tener una
vista de
todo el proyecto.
Base  Captura experiencias  Se limita a lo que  El acceso a la

conocimiento de anteriores. previamente información
la Industria.  Permite la evaluación pasó. relevante.
comparativa  Excluye riesgos
contra organizaciones específicos del
externas. proyecto.
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Diagrama de  Expone factores  Requiere  Identificar áreas

Influencia claves de riesgos. pensamiento claves para la
 Puede generar ideas disciplinado. dirección.
contrarias a la  No siempre es
intuición que no fácil
están disponibles a determinar la
través de otras estructura
técnicas. adecuada.
Entrevistas  Aborda los riesgos en  Consumo de  Buenas
detalle. tiempo. habilidades de
 Genera  Genera riesgos, entrevista e
la participación de los preocupaciones, interrogatorio.
Interesados. problemas, etc.,  Ambiente de
por lo que confianza,
requiere filtrados. transparencia,
confidencialidad.
 Preparación.
 Relación abierta
entre el
entrevistador y
el entrevistado.
Técnica de Grupo  Anima y permite  Puede conducir a  La sesión
Nominal contribuir a todos los la frustración en informativa de
participantes. miembros todos
 Permite diferentes dominantes que participantes en
niveles de sienten que se la técnica.
competencia están moviendo  Facilitación
en el lenguaje lentamente. estricta.
común.
 En gran medida,
auto-documentación.
 Proporciona una base
ideal para los
Diagramas de
Afinidad
(agrupando por
categorías de Riesgo
para el uso en
la Estructura de
Desglose de Riesgos
y en Análisis de
Causa Raíz).
Revisión  Aprovecha  Limitado a los  Base de Datos
posterior al experiencia Anterior. riesgos que de Lecciones
proyecto /  Evita cometer los han ocurrido Aprendidas de
Lecciones mismos errores o previamente proyectos bien
Aprendidas / pérdida de las  La información estructurados.
Información mismas es  Participación
Histórica oportunidades dos frecuentemente anterior
veces. incompleta: de los miembros
Mire la Sesión 4.  Mejora los Activos de detalles del equipo del
los Procesos de la de los riesgos proyecto
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Organización. pasados pueden (idealmente

no incluir detalles incluyendo el
de al Director de
una solución Proyecto).
exitosa;
estrategias
ineficaces son
raramente
documentadas.
Listas rápidas  Garantiza la  Los temas  Elección de lista
cobertura de pueden ser de correspondiente
todos los tipos de nivel demasiado para el proyecto
riesgo. alto. y su ambiente.
 Estimula la
creatividad.
Cuestionarios  Fomenta el  El éxito depende  Preguntas claras
pensamiento amplio de la calidad de y sin
para identificar los las preguntas. ambigüedades.
riesgos.  Limitado a los  Informe
temas tratados detallado de los
en las preguntas encuestados.
 Puede ser un
simple
reformateo de
una Lista de
Verificación.
Estructura de  Ofrece un marco para  Ninguno.  Requiere un
Desglose de otras técnicas de RBS integral,
Riesgo(RBS) identificación de a menudo
riesgos como adaptado al
Lluvia de Ideas. proyecto.
 Garantiza la
cobertura de
todos los tipos de
riesgos.
 Pruebas para puntos
falsos u omisiones.
Análisis de causa  Permite la  La mayoría de  Capacidad para

raíz identificación de las técnicas de identificar si un
riesgos adicionales, gestión de riesgo es el
Mire la Sesión 4 dependientes. riesgos resultado de
 Permite a la se organizan una causa más
organización por riesgo fundamental.
Identificar los Riesgos individual. Esta  Disposición por
que puedan estar organización no la gestión para
relacionados, debido es propicio para aceptar y
a sus causas identificar abordar la causa
subyacentes las causas. raíz en lugar de
comunes.  Se puede adoptar
 Bases para la simplificar y soluciones
elaboración de ocultar la temporales.
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respuestas existencia de
preventivas y otras causas
completas. posibles.
 Puede servir para  Es posible que no
reducir aparente sean válidas las
complejidad. estrategias
disponibles para
abordar las
causas
una vez que ha
sido
identificado.
Análisis FODA  Asegura la misma  Se centra en los  Una buena
(SWOT) atención en las riesgos facilitación.
amenazas y las generados  Estricta
oportunidades. internamente se adherencia a la
 Ofrece un enfoque derivan de las técnica, para
estructurado para fortalezas y evitar confundir
identificar las debilidades las cuatro
amenazas y organizacionales, perspectivas del
oportunidades. excluye a los FODA
 Centrarse en internos riesgos externos. (es decir, entre
(fortalezas y  Tiende a producir Fortalezas
debilidades) y riesgos genéricos y
externos de alto nivel, Oportunidades,
(oportunidades y específicos del o
amenazas). proyecto. entre
Debilidades
y Amenazas).
Dinámica de  Expone inesperadas  Requiere  Comprensión de
Sistemas interrelaciones entre software la
los elementos del especializado y retroalimentació
proyecto experiencia para n.
(retroalimentación y construir  La competencia
retroalimentación modelos. en la aplicación
futura continua).  Se centra en los de herramientas
 Puede generar ideas impactos, pero y la
contrarias a la difícil de incluir el comprensión de
intuición que no concepto de su salida.
están disponibles a probabilidad.  La calidad del
través de otras modelo del
técnicas. sistema.
 Produce impactos  La precisión de
globales de todos los los datos de
eventos incluidos y entrada
riesgos. recogidos en el
proyecto
específico.
Revisión EDT  Asegura que todos  No incluye los  Buen EDT
(WBS) los elementos riesgos externos (WBS).
del alcance del o los que no
proyecto se estén
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consideren. específicamente
 Proporciona a riesgos relacionado con
relacionados con los elementos del
diferentes niveles de WBS.
detalle (desde alto
nivel a los
relacionados con los
paquetes de trabajo
individuales).
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A.2.1 TÉCNICAS
Ejemplos de técnicas se dan en A.2.1.1 a través de A.2.1.15.
A.2.1.1 ANÁLISIS DE SUPUESTOS Y RESTRICCIONES
Esta técnica requiere tres pasos:
1. Listar los supuestos y restricciones del proyecto.

2. Examinar supuestos y restricciones realizando dos preguntas:
a) ¿Podrían los supuestos/restricciones ser falsos?
b) Si fuera falso, ¿sería uno o más objetivos de los proyectos verse

afectados (positiva o negativamente)?
3. Cuando ambas preguntas son contestadas "Sí", generan un riesgo, por

ejemplo en la forma: <Supuestos /Restricciones puede resultar falso, lo que
lleva a <Efecto en los objetivo(s)>
Los resultados pueden ser documentados en forma de tabla, como se muestra en la

Figura 3.
Figura 3: Tabla de Supuestos/Restricciones.
A.2.1.2 LLUVIA DE IDEAS
La lluvia de ideas es de uso general en un taller facilitado para la identificación de

riesgos. Las reglas estándares de la lluvia de ideas suelen ser modificadas cuando
la técnica se aplica a la identificación de riesgos. Por ejemplo, es común estructurar
la lluvia de ideas para identificar los riesgos usando categorías de riesgos o
Estructura de Descomposición de Riesgos. Algunas evaluaciones de riesgos
propuestos se incluyen a menudo en una lluvia de ideas de identificación de riesgos
para eliminar a los no riesgos. Es importante para asegurar la participación activa
de los interesados en una lluvia de ideas de identificación de riesgos, y para el
facilitador, manejar dinámicas de grupo con atención. En este apéndice no se
presentan plantillas ni ejemplos.
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A.2.1.3 DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO (ISHIKAWA)
Esta técnica presenta en forma de diagrama las causas que contribuyen a un

resultado determinado. Cada causa principal se puede dividir aún más en sub-
causas. Al utilizar esta técnica para la identificación de riesgos, el resultado debe
declararse como un efecto sobre un objetivo del proyecto, es decir, el impacto de
un riesgo. El diagrama a continuación identifica los riesgos como los eventos
inciertos que podrían resultar en la aparición de los impactos. Se necesita tener en
cuenta para usar esta técnica de identificación de riesgos, distinguir entre los
riesgos (causas inciertas del impacto) y los problemas (causas certeras del
impacto). Un ejemplo de Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) se muestra a
continuación: el riesgo (efecto) a analizar es "personal que abandona el proyecto",
las causas principales son el Medio Ambiente, la ambición, las perspectivas de
carrera, Satisfacción, Remuneración.
Figura 4: Ejemplo de Diagrama de Causa y Efecto de Fuga de Talentos.
A.2.1.4 LISTAS DE CONTROL
Las Listas de Control son compiladas para capturar la experiencia de proyectos

anteriores y permitir que sean utilizadas para próximos proyectos similares. Es
posible estructurar la lista de control de identificación de riesgos alrededor de una
Estructura de Desglose de Riesgo, tal como se muestra en el ejemplo parcial a
continuación. Es útil presentar la lista de control como un conjunto de riesgos, cada
uno de los cuales se considera para determinar si puede ser relevante para el
proyecto en cuestión. La lista de control de identificación de riesgos debe incluir
tanto las amenazas y oportunidades.
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Figura 5: Ejemplo (Fragmento) de una Lista de Control con la estructura

típica de Categoría, Subcategoría, Riesgos Específicos y Efectos.
A.2.1.5 TÉCNICA DELPHI
La Técnica Delphi utiliza una votación anónima facilitada por expertos en la materia
para identificar riesgos en su área de especialización. El facilitador reúne las
respuestas de los expertos iniciales y las distribuye sin atribución para el grupo,
que puede revisar sus aportaciones basadas en las de los demás. El proceso a
menudo genera un consenso de los expertos en unas pocas iteraciones. No hay
plantillas o ejemplos que se presenten.
A.2.1.6 REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN
Los riesgos pueden ser identificados a través de una cuidadosa revisión de la

documentación del proyecto, incluyendo el Acta de Constitución del Proyecto,
Declaración del Proyecto, términos y condiciones del contrato, subcontratos,
especificaciones técnicas, requerimientos regulatorios, estipulaciones legales, etc.
(donde es relevante). Los métodos estructurales formales de revisión de los
documentos pueden ser utilizados (por ejemplo, el proceso de inspección Fagan), o
un enfoque más informal puede ser adoptado. No hay plantillas o ejemplos que se
presenten.
A.2.1.7 FMEA/ ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLOS
Análisis de Efectos y Modos de Fallos (FMEA) o Análisis del Árbol de Fallos es el

análisis de un modelo estructurado para identificar los diferentes elementos que
pueden causar un fallo del sistema por sí mismos, o en combinación con otros,
basado en la lógica del sistema. El Análisis de Árbol de Fallos se utiliza típicamente
en contextos de ingeniería. Puede ser adaptado su uso para Identificar los Riesgos
mediante el análisis de cómo pueden surgir impactos de riesgos. Otro resultado es
la probabilidad de falla (o de fiabilidad, tiempo medio entre fallos, etc.) de todo el
sistema, indicando el nivel de calidad del sistema o producto. Si el nivel de
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fiabilidad no es aceptable, el árbol de fallos puede indicar donde el sistema puede

ser más fiable, por lo tanto, es útil en la fase de diseño y la ingeniería del proyecto.
Un ejemplo se muestra a continuación.
Figura 6: Análisis de Árbol de Fallos de las posibles causas de un accidente

en el cruce de la Carretera Principal.
A.2.1.8 ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
Análisis del Campo de Fuerzas usualmente es usado en el contexto de Gestión del

Cambio. Puede ser adaptado para la Identificación de Riesgos mediante la
identificación de las fuerzas motrices ("fuerzas del cambio") y las fuerzas de
restricción ("fuerzas contra el cambio") que actualmente afectan el logro de un
objetivo del proyecto. Los riesgos pueden entonces ser identificados como eventos
inciertos o condiciones que puedan conducir a un cambio en la fuerza de una o más
de las fuerzas identificadas. Un ejemplo se muestra a continuación.
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Figura 7: Análisis del Campo de Fuerzas.
A.2.1.9 BASE DE CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA
Una base de conocimiento de la industria es un caso especial de una Lista de

Control (véase más arriba), y se utiliza de manera similar. No hay plantillas o
ejemplos que se presenten.
A.2.1.10 DIAGRAMAS DE INFLUENCIA
Un Diagrama de Influencia es una representación esquemática de la situación de un

proyecto, que muestra las principales entidades, puntos de decisión,
incertidumbres, y los resultados, e indica las relaciones (influencias) entre ellos. El
Diagrama de Influencia puede identificar los riesgos cuando se combina con el
Análisis de Sensibilidad o Simulación de Monte Carlo para revelar las fuentes de
riesgo dentro del proyecto. Un ejemplo se muestra a continuación.
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Figura 8: Ejemplo de un Diagrama de Influencia en una situación de

Licitación.
A.2.1.11 ENTREVISTAS
Las Entrevistas de Identificación de Riesgos deben incluir a todos los interesados y

ser llevada a cabo por un independiente entrevistador experto mediante un
programa estructurado, en un ambiente de confidencialidad, honestidad y confianza
mutua. Una Estructura de Desglose de Riesgos, Lista de Control o Lista puntual se
puede utilizar como un marco para las entrevistas de riesgos. No hay plantillas o
ejemplos que se presenten.
A.2.1.12 TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL
La Técnica de Grupo Nominal es una adaptación de una lluvia de ideas donde los
participantes pueden compartir y debatir todas las cuestiones antes de la
evaluación, con cada participante que participa igualmente en la evaluación. No hay
plantillas o ejemplos que se presenten.
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A.2.1.13 REVISIÓN POSTERIOR AL PROYECTO / LECCIONES APRENDIDAS

/ INFORMACIÓN HISTÓRICA
La información relevante a los riesgos para un proyecto actual se puede obtener

mediante la revisión de las bases de datos de los riesgos que se produjeron en las
anteriores situaciones similares. Estas bases de datos pueden surgir de las
revisiones posteriores al proyecto o ejercicios de lecciones aprendidas. También
pueden existir como repositorio de información histórica, ya sea dentro de una
organización o cuerpo de la industria. No hay plantillas o ejemplos que se
presenten.
A.2.1.14 LISTAS RÁPIDAS
Una Lista Rápida es un conjunto de categorías de riesgos que pueden ser utilizados
para estimular la identificación de riesgos. La Lista Rápida puede ser presentada
como una Estructura de Desglose de Riesgos (ver más abajo), o como un conjunto
de encabezados. Un número de listas rápidas estandarizadas han sido desarrolladas
para su uso en la Identificación de Riesgos, y algunos de éstos se presentan a
continuación. Estos pueden utilizarse como marco para otras técnicas de
identificación de riesgo, tales como la Lluvia de Ideas (ver A.2.1.2) o Entrevistas de
Riesgos (ver A.2.1.11).
1. La lista rápida PESTLM (PESTLE):

• Políticos
• Económico
• Social
• Tecnológico
• Legal
• Medio ambiente
2. La Lista Rápida TMCOP (TECOP):

• Técnico.
• Medio ambiente.
• Comercial.
• Operativo.
• Político.
3. La lista SPCETRIM (SPECTRUM) del sistema:

• Socio-cultural.
• Político.
• Económico.
• Competitivo.
• Tecnológico.
• Regulatorio / legal.
• Incertidumbre / riesgo.
• Mercado.
A.2.1.15 CUESTIONARIO
Un cuestionario de identificación de riesgos se puede presentar como una forma

especial de las Listas de Control (ver A.2.1.4), donde los posibles riesgos se
muestran en forma de preguntas (por ejemplo, "¿Es el requisito del cliente
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claramente definido?") y no como declaraciones de riesgos ("El cliente puede

cambiar los requisitos después del inicio del proyecto."). Alternativamente, un
cuestionario de identificación de riesgo puede ser utilizado para presentar los títulos
de una Lista Rápida (ver A.2.1.14), realizando preguntas tales como "¿Existen
algunas incertidumbres que surgen del uso de la tecnología en este proyecto?". No
hay plantillas o ejemplos que se presenten.
A.2.1.16 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RIESGOS (RBS)
La Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) es una estructura jerárquica de las

fuentes potenciales de riesgo de un proyecto. Una organización puede desarrollar
un RBS genérico para su uso en todos sus proyectos, o un proyecto puede usar RBS
para proyectos específicos. Un parcial ejemplo de un RBS se muestra a
continuación.
RBS NIVEL 0 RBS NIVEL 1 RBS NIVEL 2

Todas las fuentes de 1. Riesgos Técnicos 1.1 Definición de Alcance
riesgo del proyecto 1.2 Definición de
Requisitos
1.3 Estimaciones,
Supuestos y Restricciones
1.4 Procesos Técnicos
1.5 Tecnología
1.6 Interfaces Técnicas
Etc.
2. Riesgos de Gestión 2.1 Gestión del Proyecto
del Proyecto
2.2 Gestión del
Programa/Portafolio
2.3 Gestión de las
Operaciones
2.4 Organización
2.5 Recursos
2.6 Comunicación
Etc.
3. Riesgos 3.1 Términos y
Comerciales Condiciones Contractuales
3.2 Aprovisionamiento
Interno
3.3 Proveedores y
Vendedores
3.4 Subcontratos
3.5 Cliente / Estabilidad
del Cliente
3.6 Las Asociaciones y
empresas conjuntas
Etc.
4. Riesgos Externos 4.1 Legislación
4.2 Tipos de Cambio
4.3 Sitios/ Facilidades
4.4 Medio Ambiente/
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Clima
4.5 Competencia
4.6 Reglamentación
Etc.
A.2.1.17 ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Un Análisis de Causa Raíz busca identificar las causas básicas de los riesgos que
pueden ser síntomas visibles de las fuerzas más fundamentales. También puede
identificar las fuentes comunes de varios riesgos, dando lugar a un amplio alcance
de estrategias de respuesta a riesgos. Del mismo modo, se debe tener cuidado
cuando se utiliza esta técnica en la identificación de riesgos para distinguir entre los
riesgos (causas inciertas del impacto) y los problemas (causas certeras del
impacto). En el diagrama que se muestra a continuación los riesgos que
inicialmente fueron identificados, incluidos re-trabajo, costo adicional, retraso del
Cronograma, baja moral del equipo, la desconfianza del cliente y auditorías
repetidas. Un examen de los riesgos identificados conducen a una causa común,
que las fases posteriores del proyecto se iniciaron por lo general antes que las fases
anteriores sean suficientemente maduras. Esta organización repetidas veces hace
caso omiso de los requisitos previos de la fase de entrada apropiadamente,
acelerando las etapas posteriores con el fin de acelerar el proyecto.
Figura 9: Análisis de causa raíz.
A.2.1.18 ANÁLISIS FODA (SWOT)
Análisis FODA (SWOT) identifica cuatro características de una situación dada:

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La técnica se utiliza
comúnmente en la toma estratégica de decisiones. Puede ser adaptada para la
identificación de riesgos cambiando la interpretación de las cuatro perspectivas,
como que las fortalezas y debilidades se relacionen con las características de la
organización que realiza el proyecto, y las oportunidades y amenazas identifiquen
los riesgos del proyecto. La técnica es particularmente útil para la identificación de
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riesgos generados internamente y que surgen de la organización. Por ejemplo las

oportunidades pueden encontrarse mediante el aprovechamiento de las fortalezas
de la organización, o las amenazas pueden surgir como consecuencia de las
debilidades de la organización, como se ilustra a continuación.
Paso 1: Identificar y listar Strengths (Fortalezas) Weaknesses

las fortalezas y S1 (Debilidades)
debilidades S2 W1
organizacionales Etc. W2
mediante Lluvia de Ideas Etc.
Paso 2: Derivar las Opportunities Threats
oportunidades de las (Oportunidades) (Amenazas)
fortalezas, y las O1.1 T1.1
debilidades de las O1.2 T2.1
amenazas, utilizando O2.1 Etc.
metalenguaje de riesgo Etc.
Figura 10 : Ejemplo de una Estructura de Análisis SWOT (FODA).
A.2.1.19 DINÁMICA DE SISTEMAS
Dinámica de Sistemas (SD) es una aplicación particular de los Diagramas de

Influencia (véase más arriba), y se puede utilizar para identificar los riesgos en una
situación de proyecto. El modelo SD representa entidades y flujos de información
dentro de un proyecto, y el análisis del modelo puede revelar la retroalimentación y
retroalimentación constante hacia el futuro que conducen a la incertidumbre o
inestabilidad. Además, los resultados de un análisis SD pueden mostrar el impacto
de los eventos de riesgos en los resultados generales del proyecto, tales como los
resultados de costo o cronograma que se esperaba. Los análisis de los cambios en
el modelo o supuestos pueden indicar la sensibilidad del sistema a eventos
específicos, algunos de los cuales pueden ser riesgos. Un ejemplo sencillo de un
diagrama de SD se muestra en la Figura 11.
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Figura 11: Ejemplo de un simple modelo de Dinámica de Sistemas con

Retroalimentación constante.
A.2.1.20 REVISIÓN DEL WBS
La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) o WBS para un proyecto puede

constituir un marco para una serie de otras técnicas de identificación de riesgos,
como la Lluvia de Ideas, Entrevistas de Riesgos, Listas de Control o Listas Rápidas.
No hay plantillas o ejemplos que se presenten.
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RIESGOS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN DEL PMBOK CONSTRUCCIÓN EXTENSIÓN.
APPENDIX X3: MOST COMMON CAUSES OF RISKS IN CONSTRUCTION

PROJECTS
Some typical key risks and potential sources of risks in construction projects can be
identified according to the following indicated categories. This list is not intended to
be exhaustive but rather informative; there are many other ways to classify risks
for identification purposes specific to the project. Performing organizations should
develop their own list appropriate for the type of project in which they engage.
X3.1 Design/Technical Risks:
 Inadequate and incomplete design.

 Incomplete knowledge of local site conditions.
 Inaccurate technical assumptions.
 Insufficient technical background and experience on specific project type and
local characteristics.
 Incorrect selection of equipment, materials, and building techniques.
 Incorrect geotechnical and foundation estimations and structural design.
 Unavailability and incorrect capacity of utility services.
 Errors and omissions by consultants.
 Lack of specialized technical consultants on critical aspects of the project.
 Over-involvement of the owner in design.
 Continuous changes to the project scope.
 Delays in obtaining client concurrence.
 Design scope exceeding available budget.
 Uncertainty in the total cost estimate due to uncertain quantities and unit
prices during the planning and initial design phase.
 Incomplete project cost estimate and inaccurate project schedule.
X3.2 Construction Risks:
X3.2.1 Contractors, Subcontractors, and Suppliers
 Contractor and/or subcontractor capability.

 Inefficient coordination of project plans.
 Unavailability of sufficient and skilled human resources.
 Unavailability in time of special materials and construction equipment
and equipment breakdowns.
 Equipment commissioning.
 Unsuitable equipment and materials.
 Low level of competency in management (especially subcontractors).
 Incomplete knowledge and training on specific construction techniques.
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 Construction occupational safety.

 Lack of environmental training and knowledge of workers on site,
 Restricted work hours.
 Health and safety regulations and responsibilities.
X3.2.2 Technical Factors
 Changes in work orders.

 Low level of documented detail design.
 Lack of scheduled instructions and drawing documents.
 Gap between theory and actual quantities of work.
 Unexpected costs of tests and samples.
X3.2.3 Site and Layout Conditions
 Site access.
 Site security.
 Availability of resources.
 Availability and capacity of utility services.
 Resource overloading.
 Interference between task fronts.
X3.2.4 Physical Factors
 Geological and geotechnical conditions.

 Sufficient and representative geotechnical and geological tests and
samples.
 Groundwater level.
 Topography.
 Unforeseen subsurface conditions.
 Unexpected climate conditions not covered under force majeure.
X3.2.5 Security Factors
 Corruption.
 Assault, vandalism, sabotage, and theft.
 Intrusion and illegal occupancy of site.
X3.2.6 Contractual Factors
 Inaccurate contract time estimates.

 Insolvency of contractor, subcontractor, or supplier.
 Inadequate change orders procedure.
 Change orders negotiation.
 Unexpected work and extras.
 Delayed deliveries and disruptions.
 Delayed payment on contracts.
 Vendor appraisals.
 Reliance on a single source.
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X3.2.7 Performance Factors
 Defective work.
 Unskillfulness.
 Negligence and malicious acts.
 Labor disputes.
 Unsuitable materials.
 Construction productivity (labor and equipment).
 Accidents and injuries.
 Critical lead times.
X3.3 External Risks:
X3.3.1 Contractual Factors
 Tight project schedule.

 Client’s quality and performance expectations higher than documented,
 Weak definition and documentation of project objectives (cost, schedule,
scope, quality).
 Overlooked or new powerful and influencing stakeholders.
 Influencing late changes in stakeholders’ requirements.
X3.3.2 Force Majeure Factors
 Market changes.
 Economic and political instability.
 Changes in regulations.
 Labor strikes.
 Adverse weather.
 Natural calamities.
 Acts of God.
X3.3.3 Social Factors
 Competing interests between project and local communities,

 Working patterns linked to local cultural and religious factors,
 Culture and habits,
 Neighboring citizens rejecting the project, and
 Nongovernment organizations (NGOs) and environmental organizations
opposing the project.
X3.3.4 Public Involvement
 Public perception distorted by media

 Public exposure.
 Citizen interest.
X3.3.5 Environmental Factors
 Unexpected additional environmental regulations.

 Environmental impact statement or assessment.
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 Historical and artistic patrimony and archeological patrimony protection.

 Anthropological or biological interest (protection of endangered species,
flora, and fauna).
 Hazardous waste, noise, contamination, and emissions.
X3.3.6 Political Visibility, and Regulatory Factors
 Authorities with jurisdiction and vulnerability of political support.

 Regulatory institutions, government, and administration’s statutory
requirements or clearances.
 Changes in law, procedures, subsidies, policies and regulations, or
project priorities.
 Complex administrative approval procedures.
 Obstruction of approvals.
 Bureaucracy.
 Environmental political pressures.
 Political sensitivity and climate.
X3.4 Organizational Risks:
 Culture.
 Attitudes.
 Disagreement about objectives.
 Insufficient resources.
 Inexperienced, inadequate, or undertrained staff.
 Internal approval complexities.
 Inconsistent cost, time, scope, and quality objectives.
 Changes to prioritization of existing program.
X3.5 Project Management Risks:
 Incomplete stakeholder identification.

 Overloaded team project portfolio.
 Insufficient resources assigned to the management of the project.
 Insufficient time to plan.
 Unanticipated project manager workload.
 Inexperienced, inadequate, or undertrained staff.
 Project team stability (lack of project team continuity, high rotation).
 Resource availability.
 Inadequate change request procedure.
 Communication breakdown within project team.
 Project purpose definition, needs, objectives, costs, and deliverables that
are poorly defined or understood.
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X3.6 Business Risks:
X3.6.1 Financial and Economical
 Funding and financing.

 Inflation rate volatility,
 Currency exchange rate fluctuations.
 National economic growth and recessions.
 Loan interest rates.
X3.6.2 Planning, Monitoring, and Controlling
 Number of key project sponsors for decision making and management.

 Contractor selection procedure.
 Designer selection procedure.
 Selection of insurance.
 Priorities of the project.
 Control of key issues of the project.
 Project management information systems.
X3.6.3 Land and Property, Statutory Clearance:
 Land acquisition.
 Clear title to land with appropriate zoning.
 Expropriation.
 Rights of way.
 Delay in land access agreements.
 Damage to neighboring properties.
 Clearance from regulatory institutions, government, and
administrations.

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Curso GPY053 – Gestión de Riesgos en la Planificación de la Gestión de Obras según la Directiva

3. IDENTIFICAR LOS RIESGOS

3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO IDENTIFICAR LOS

Figura 1: Tres Perspectivas de la Identificación de Riesgos.

3.2.1 REVISIÓN HISTÓRICA

grupos, y emplean diversos grados de estructura. Estas técnicas dependen de la

Figura 2: Causa, Riesgo y Efecto.

3.3 DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO IDENTIFICAR

3.4 ANEXO A2. TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA

Tabla: Identificar los Riesgos

Técnica Fortaleza Debilidades CSF (Factores

Lluvia de  Permite a todos  Requiere asistencia de  La asistencia

Diagrama  Representación  Diagrama puede  Selección

Técnica Fortaleza Debilidades CSF para efectivo

Técnica Delphi  Captura entradas de  Limitado a los  Facilitación

Base  Captura experiencias  Se limita a lo que  El acceso a la

Diagrama de  Expone factores  Requiere  Identificar áreas

Organización. pasados pueden (idealmente

Análisis de causa  Permite la  La mayoría de  Capacidad para

Ejemplos de técnicas se dan en A.2.1.1 a través de A.2.1.15.

A.2.1.1 ANÁLISIS DE SUPUESTOS Y RESTRICCIONES

Esta técnica requiere tres pasos:

1. Listar los supuestos y restricciones del proyecto.

a) ¿Podrían los supuestos/restricciones ser falsos?

b) Si fuera falso, ¿sería uno o más objetivos de los proyectos verse

3. Cuando ambas preguntas son contestadas "Sí", generan un riesgo, por

Los resultados pueden ser documentados en forma de tabla, como se muestra en la

Figura 3: Tabla de Supuestos/Restricciones.

A.2.1.2 LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas es de uso general en un taller facilitado para la identificación de

A.2.1.3 DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO (ISHIKAWA)

Esta técnica presenta en forma de diagrama las causas que contribuyen a un

Figura 4: Ejemplo de Diagrama de Causa y Efecto de Fuga de Talentos.

A.2.1.4 LISTAS DE CONTROL

Las Listas de Control son compiladas para capturar la experiencia de proyectos

Figura 5: Ejemplo (Fragmento) de una Lista de Control con la estructura

A.2.1.5 TÉCNICA DELPHI

A.2.1.6 REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN

Los riesgos pueden ser identificados a través de una cuidadosa revisión de la

A.2.1.7 FMEA/ ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLOS

Análisis de Efectos y Modos de Fallos (FMEA) o Análisis del Árbol de Fallos es el

fiabilidad no es aceptable, el árbol de fallos puede indicar donde el sistema puede

Figura 6: Análisis de Árbol de Fallos de las posibles causas de un accidente

A.2.1.8 ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

Análisis del Campo de Fuerzas usualmente es usado en el contexto de Gestión del

Figura 7: Análisis del Campo de Fuerzas.

A.2.1.9 BASE DE CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA

Una base de conocimiento de la industria es un caso especial de una Lista de

A.2.1.10 DIAGRAMAS DE INFLUENCIA

Un Diagrama de Influencia es una representación esquemática de la situación de un

Figura 8: Ejemplo de un Diagrama de Influencia en una situación de

Las Entrevistas de Identificación de Riesgos deben incluir a todos los interesados y

A.2.1.12 TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL

A.2.1.13 REVISIÓN POSTERIOR AL PROYECTO / LECCIONES APRENDIDAS

La información relevante a los riesgos para un proyecto actual se puede obtener

A.2.1.14 LISTAS RÁPIDAS

1. La lista rápida PESTLM (PESTLE):

2. La Lista Rápida TMCOP (TECOP):

3. La lista SPCETRIM (SPECTRUM) del sistema:

Un cuestionario de identificación de riesgos se puede presentar como una forma

claramente definido?") y no como declaraciones de riesgos ("El cliente puede

A.2.1.16 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RIESGOS (RBS)

La Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) es una estructura jerárquica de las