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Cambio educativo:

desarrollo organizacional y gestin universitaria

Educational change: organizational development and


management university

Autora:

Dora Luisa Roux Oropeza


doraroux@hotmail.com
Mxico

RESUMEN

Hoy se hace indispensable en las Instituciones de Educacin Superior (IES) el estar capacitadas
para adaptarse de manera rpida y eficiente a las exigencias del contexto; por lo que, deben
valorar el empleo de procedimientos organizacionales que permitan realizar los cambios edu-
cativos exigidos, necesarios o deseados en la institucin.

El Cambio Educativo (CE) es un proceso generalmente complejo, que permite pasar de una si-
tuacin real a una ideal; este, puede ser aplicado a toda la organizacin educativa y sus proce-
sos o, solo a aspectos particulares. Sin embargo, y aunque muchos pensaramos que el cambio
supone una mejora, cuando el proceso de cambio, carece de una slida base de conocimientos
de la organizacin y de sus recursos que permita fundamentar decisiones y acciones, puede
convertirse en verdaderos obstculos para la mejora escolar. No obstante, lo inmutable en las
IES hoy, como en cualquier organizacin que busca la calidad, es que se enfrentan de manera
permanente al cambio como una forma sobrevivir.

El Desarrollo Organizacional (DO) y la Gestin Universitaria (GU) podran convertirse en los


procesos organizacionales o vehculos, que permitan transitar hacia el logro de los propsitos
institucionales o mejoras escolares para el cambio. Ambos con caractersticas tericas, metodo-
lgicas y operacionales propias, pero coincidentes en prestar atencin tanto a los niveles ms
altos de la organizacin o de su gobierno, al ambiente que se genere y, a los comportamientos
individuales y grupales de la organizacin.

Palabras clave: Cambio educativo, Desarrollo Organizacional y Gestin Universitaria.

Revista Congreso Universidad. Vol. II, No. 3, 2013, ISSN: 2306-918X 1


SUMMARY

Today, it is essential in Higher Education Institutions (HEI) being able to adapt quickly and effi-
ciently to the demands of the context, therefore, should consider the use of organizational pro-
cedures that allow for educational changes required necessary or desirable in the institution.

Educational change is a complex process generally, to go from a real situation to an ideal, this
can be applied to the entire educational organization and its processes, or particular aspects
only. However, although many would think that the change is an improvement, when the
change process, it lacks a solid base of knowledge of the organization and its resources to sub-
stantiate decisions and actions can become real barriers to school improvement. However, the
immutable in HEIs today, as in any organization seeking quality, is facing a permanent change
as a way to survive.

Organizational Development (DO) and Management University (GU) could become the or-
ganizational processes or vehicles that enable transition to the achievement of institutional
purposes or school improvement for change. Both features theoretical, methodological and op-
erational own, matching to heed both the highest levels of the organization or government, the
environment is generated, and individual and group behavior in the organization.

Keywords: Educational change, Organizational Development and Management University.

INTRODUCCIN

Las Instituciones de Educacin Superior (IES) se encuentran en procesos complejos para lograr
cambios educativos; sobre esta base, el presente documento tiene como propsito examinar
dos procedimientos organizacionales que podran ser utilizados para el Cambio Educativo (CE),
atendiendo a los comportamientos que dicho cambio genera en la comunidad escolar. Por lo
que se hace necesario, hacer un recorrido sobre este tema; y si bien, este podra implicar diversas
situaciones de anlisis, nos enfocaremos a los escenarios que se desarrollan cuando las institu-
ciones, en su esfuerzo por el cambio o la mejora escolar, desencadenan comportamientos en la
comunidad, no siempre favorables para lograr los propsitos individuales, grupales y organiza-
cionales.

Con el marco referencial anterior, se presenta al Desarrollo Organizacional (DO) como un pro-
ceso que si bien complejo, cuenta con fundamentos tericos y metodolgicos para conocer las
problemticas institucionales y ofrecer intervenciones que influyan en los comportamientos,
de tal manera que puedan alinearse los intereses individuales y grupales a los propsitos insti-
tucionales.

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Un segundo proceso, utilizado con frecuencia en los coloquios universitarios, es la Gestin Uni-
versitaria (GU), igual un tema que podra ser abordador desde diversas perspectivas; sin em-
bargo, para el propsito actual, dirigiremos los esfuerzos al estudio a dos de sus dimensiones:
Gobierno y Gobernabilidad; el primero, como la autoridad que dirige los cambios y la manera en
que su legitimidad y capacidad, promueve percepciones y comportamientos en la comunidad
para aceptar o no su direccin; el segundo, como la manera en que son aplicadas las polticas,
generando un ambiente que puede ser frtil o estril para la productividad; este ltimo, indis-
pensable para el cambio educativo.

DESARROLLO

El Cambio Educativo y su contexto en Instituciones de Educacin Superior

El cambio es el resultado de la alteracin, variacin o modificacin que el entorno y el dintorno


ejerce sobre las organizaciones. El cambio no tiene fin, no tiene forma ni estructura fija; es di-
nmico; es un proceso de evolucin constante. (Malott, M, 2001, p.20). De manera simplificada,
puede entenderse por cambio: al proceso de pasar de un estado a otro; ya sea de manera inten-
cional, necesaria o porque el cambio es producto de una exigencia. La idea de cambio referido
a lo educativo o al fenmeno educativo, nos sugiere una novedad apreciable e intencional, que
en la actualidad es objeto de valoracin, en cualquiera de los aspectos que conforman su reali-
dad.

En educacin superior, el CE es conocido ordinariamente como reformas y/o innovaciones y utili-


zados muchas veces de manera indistinta; no obstante, cada uno de ellas presenta caractersticas
contextuales y organizacionales que marca claras diferencias; pero al mismo tiempo, es posible
detectar coincidencias como en el hecho de que ambas, requieren de agentes y gestiones que
hagan posible el cambio intencional, necesario o exigido.

Los cambios pueden ser a gran y menor escala. Los cambios a gran escala se producen en la
estructura del sistema educativo, en los fines, en el currculo, o en la organizacin; se trata en-
tonces de reformas educativas que se producen desde instancias polticas o administrativas
externas al centro escolar. El cambio a menor escala, se refiere a aspectos ms concretos de la
organizacin o del desarrollo curricular; refirindose a estas como innovaciones que se inician
dentro de los centros educativos. (Arribas, 2007). De cualquier forma, el contexto actual exige a
las organizaciones de educacin superior a la evaluacin, acreditacin, certificacin y rendicin
de cuentas, lo que necesariamente obliga a las instituciones a adherirse a cualquiera de las dos
connotaciones anteriores para lograr la calidad y competitividad. Por lo que, igualmente e ideal-
mente se requiere de una comunidad dispuesta a ser productiva y una gestin institucional
eficiente para lograr el cambio.

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Sin embargo, tanto las reformas a gran escala, cuando se imponen de un modo descoordinado,
como el exceso de innovaciones en la escuela, cuando no responden a un propsito coheren-
te, pueden ser obstculos para la mejora escolar (Fullan, 2002). Lo anterior podra ser un claro
ejemplo de lo que viven las organizaciones de educacin superior hoy, ya que los cambios son
tan vertiginosos que sobrepasan en ocasiones la capacidad de respuesta de las instituciones y
los deseos ms loables de mejora; los sistemas no pueden detenerse para dar paso a procesos
de informacin, coordinacin y cooperacin; y ms difcil an, por la naturaleza compleja de las
organizaciones de educacin superior. Y si bien, podra pensarse que el cambio conlleva implci-
tamente el deseo de mejora por la mayora de las personas; en las organizaciones de educacin
superior y sus comunidades, esta situacin no es del todo cierta; pese a que las polticas edu-
cativas en Mxico, gestionan diversos programas de apoyo para el mejoramiento institucional
y del profesorado; apoyos a los cuales, solo puede accederse con una sobredosis de esfuerzo
(organizacional y personal). Y es precisamente ese esfuerzo extra, lo que genera diversos com-
portamientos en los agentes institucionales, impactando en la productividad y en el cambio por
la mejora institucional.

Cuando las reformas y/o innovaciones comenzaron de manera intencional, planeada y organi-
zada all por la dcada de los noventas del siglo veinte, (Universidad Autnoma de Tamaulipas)
los comportamientos de los agentes fueron fcilmente identificadas. La gran mayora, suponan
que eran solo llamaradas de petate que el manto de la autonoma universitaria, una poltica
y organizacin educativa gestionada ms por las habilidades de negociacin y de cabildeo del
gobierno universitario que por resultados en los procesos de calidad, protegeran a los agentes
del esfuerzo de lograr la mejora institucional. En el marco anterior, se detectaron a los agentes,
idealistas dira yo; que percibieron las reformas como imposiciones que lesionaban su estatus
y un atentando a la autonoma universitaria; otros, los amenazados, vean de igual modo a las
polticas y reformas, pero la inconformidad no siempre corresponda con lo que debera ser, sino
con lo que les convendra a ellos, ya sea por desear exentarse del esfuerzo o porque sus proce-
sos de jubilacin seran efectuados de maneta mediata o inmediata y, no deseaban involucrarse;
por ltimo, los prcticos, agentes dinmicos, involucrados con la universidad y sus propsitos,
estos, percibieron los cambios como oportunidades de mejora y respondan estos con voluntad;
desafortunadamente los menos. (Roux, 2007).

Cuando los agentes se percataron de que los programas de beneficio personal y/o institucional
eran reales, y que ni la tan socorrida autonoma, ni la gestin sin rendicin de cuentas ni resultados
funcionaran, los comportamientos nuevamente cambiaron. Hoy la gran mayora se adhiere a las
reformas y/o innovaciones de manera consciente, ms por percibir los beneficios personales (eco-
nmicos o por status) que por percatarse de la necesidad de las reformas y/o innovaciones para
el mejoramiento institucional; y de este grupo, se desprenden los agentes voluntarios, es decir, los
que actan con una verdadera intencionalidad, planean, se esfuerzan y producen para lograr el
cambio por una mejora personal y, los agentes involuntarios, que carecen de la voluntad para par-
ticipar de manera autnoma y se apoyan de los anteriores para lograr sus objetivos en una especie
de conveniencia o sinergia organizacional. (Roux, 2010).

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No obstante, la constante en las organizaciones de educacin superior es que se enfrentan de
manera permanente al cambio como una forma sobrevivir; por lo tanto, se hace necesario que
los niveles ms altos de la organizacin y/o los gestores de la organizacin evalen en forma
permanente la resistencia al cambio por parte de las personas y acten en concordancia con los
comportamientos identificados para lograr el cambio y por ende el desarrollo organizacional.

Paradigmas del Desarrollo Organizacional y su potencial aplicacin para el


Cambio Educativo en Instituciones de Educacin Superior

En la actualidad el proceso de DO es quiz el vehculo ideal para lograr los cambios intencio-
nados, necesarios o exigidos en las organizaciones. Las conceptualizaciones de DO involu-
cra de manera explcita o implcita las teoras del comportamiento individual y grupal en la
organizacin; esto resulta hasta cierto punto obvio, ya que pasar de un estado actual a otro
ideal en la organizacin, requiere de una comunidad o de sus agentes con comportamientos
alineados a los propsitos institucionales y dirijan sus esfuerzos productivos a hacer posible
esos. Un elemento diferenciador, pero a la vez comn en las organizaciones es el talento hu-
mano como el factor decisivo para lograr la supervivencia, prosperidad y mejora continua de
las Entidades (Rodriguez, 2011).

Conceptualizar al DO resulta complejo e inacabado, o tan abarcador como simplista segn el


experto que lo defina; en este sentido, en la Publicacin Mundial editada por la Organization
Development International (The O.D. Institute), genera un listado nominal de sesenta expertos
con produccin, difusin y/o experiencia laboral en el campo organizacional, empresaria y en el
DO, quienes definen desde su perspectiva al DO. Sin embargo, en la revisin de las definiciones
conceptuales contemporneas, pudieron detectarse temas comunes que nos permitieron, ge-
nerar una definicin conceptual.

El DO es un proceso complejo y a largo plazo ideado por la direccin, autoridad o jerarqua alta
de la organizacin, que permite de manera acumulativa y progresiva incrementar la efectividad
de una organizacin y su personal; diagnosticando problemas e interviniendo en la solucin
de los mismos, enfocndose en el mejoramiento de los comportamientos interpersonales, inte-
grando los intereses individuales con los objetivos de la organizacin para que ambos logren
los cambios deseados, necesarios y/o exigidos. Por lo que, para que el DO pueda convertirse en
un vehculo eficaz de cambio, debe apoyarse con la intervencin de consultores con experien-
cia en teoras, mtodos y tcnicas de investigacin cientfica y del comportamiento. El DO no es
una receta de cocina ni una pldora que alivia todos los dolores, sino una metodologa que bien
aplicada puede rendir buenos frutos a una organizacin. (Chiavenato, 2006).

Consideramos que el nuevo paradigma de universalizacin, sugiere que las organizaciones que
pretendan ser innovadoras, exitosas, acreditadas y/o certificadas sern aquellas que verdadera
y eficazmente apoyen su fuerza y vitalidad en los actores y en los equipos de la organizacin,
con habilidades para la adaptacin y dedicados a todos los niveles y todas las especialidades;
no de la omnisciencia de la jerarqua. Por lo tanto, el DO es un actor importante que ayudar a

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las organizaciones a cambiar a este nuevo paradigma y a mantenerlo; as como, concebir para-
digmas ms efectivos y brillantes en el futuro; es decir, acordes a las caractersticas actuales de
evolucin constante para sobrevivir en un mundo competitivo e interdependiente. El panora-
ma anterior, bien podra o debera ser aplicado en las IES; no obstante, es conocido lo complejo
de estas organizaciones; y pese a los esfuerzos en algunos casos, de institucionalizar una cultura
de cambio, esos factores complejos organizacionales dificultan su xito. Evidentemente, ocurre
que la cultura del no-cambio se estrella con los deseos de mejoramiento de la calidad en las
instituciones educativa de nuestro medio (Martnez, 2008).

Es importante considerar y recordar que en el proceso de intervencin del DO, la direccin o


la jerarqua ms alta de la organizacin debe ser quien est convencida de la necesidad de
operacionalizar el DO, enfrentndose si es necesario a la cultura del no cambio. La resistencia
al cambio es tan co-natural y universal en los individuos que, sin la presin de la autoridad, la
planeacin del cambio es un ejercicio sin sentido. (Chiavenato, 2006).

Adems de que la (s) autoridad(es) de organizacin perciban la necesidad de cambio, existen


otras factores que sugieren la necesidad de hacerlo; factores que pueden ser aplicados a las IES.
En este sentido, (Sullivan, 1995) los considera como factores para el xito del DO y sus procesos
de intervencin; y seala:

Cuando se entiende que el problema o la necesidad percibida es causado, en todo o


parcialmente, por condiciones relacionadas con las relaciones entre individuos o gru-
pos de trabajo y no por el trabajo mismo.

Cuando los gerentes (entendiendo como gerentes a las autoridades o agentes de alto
liderazgo en las instituciones) estn deseosos de comprometerse a lograr mejoras en
el largo plazo.

Los gerentes y el personal de la organizacin estn deseosos de escuchar con la mente


abierta los supuestos bsicos de DO; sobre los cuales, se construye y determinan las
acciones. En trminos generales, estos supuestos giran en torno a los individuos, los
grupos y la organizacin (Ferrer, 1976). Aunque debe reconocerse que otros autores su-
gieren otros supuestos; por el enfoque del presente documento, se ha decidido elegir
los sealados. En relacin a los individuos se considera que la gente desea crecer y ma-
durar, tienen mucho para ofrecer que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo (como
energa y creatividad), y la mayora desean que se les d la oportunidad de contribuir
(desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad). En cuanto a los grupos, se tie-
ne por supuestos que ellos y los equipos son decisivos para el xito organizacional, que
los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual y que
los complejos roles por desempear en grupos requieren del desarrollo de habilidades.
Y por ltimo en cuanto a la organizacin se supone que los controles, polticas y reglas
excesivos son nocivos. El conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente,
y las metas individuales y organizacionales pueden compatibilizarse.

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Cuando la direccin superior de la organizacin est deseosa de proveer los recursos
necesarios para apoyar a los expertos en la intervencin tanto dentro como fuera de la
empresa.

Cuando el personal de la organizacin percibe que no solamente la organizacin est


a riesgo sino tambin su propia posicin.

Cuando el personal de la organizacin espera que el equipo de expertos no solamente


se dedique a sealar QU ES lo que debe hacerse, sino que adems participe en el pro-
ceso de CMO implementar los cambios.

Cuando los programas de DO. muestran progresos aunque sean parciales en el corto
plazo.

Igualmente pueden identificarse principalmente cuatro factores negativos que impiden lle-
var a cabo un proceso de DO; los siguientes son factores percibidos en IES. Primero, el equipo
gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar y evidenciar la realidad; se-
gundo, los gerentes y los empleados no estn interesados en conocer los supuestos bsicos
y los valores implcitos en D. O., y prefieren la coercin o persuasin como medios de relacio-
namiento; tercero, la desconfianza est presente en las relaciones que mantienen los tomado-
res-de-decisin y eso hace que no estn deseosos de conversar entre ellos para resolver los
conflictos; y por ltimo, la cultura de la organizacin est fuertemente orientada a no requerir
ayuda desde afuera incluso cuando el talento no est dentro de la organizacin. Sin embar-
go, la ausencia de literatura seria y crtica sobre la aplicacin de estos programas en Mxico,
no permite todava evaluar adecuadamente sus resultados a largo plazo. (Pariente, 2003). De
cualquier forma consideramos que debera drsele una oportunidad al DO en las IES.

Gestin Universitaria y Cambio Educativo en Instituciones de Educacin


Superior

Por otro lado, los argumentos utilizados con frecuencia en los coloquios universitarios se refie-
ren al tema de la GU para lograr el cambio en las IES. Diversos autores han conceptualizado el
trmino: Lopera Palacio (2006), Wietse de Viries/Ibarra Colado (2004), Orellana Peralta (2004),
Delgado (2002) Martnez Nogueira (2000), entre otros; Con las aportaciones conceptuales de
los anteriores, se sugiere sintticamente que la GU, ya como prctica o recurso universitario,
tiene que ver con la manera en que stas hacen posible bien sea, el cumplimiento del proyecto
educativo institucional, lograr sus propsitos esenciales, su desarrollo integral como institucin,
alcanzar los fines a los que sirve y en los resultados que alcanza; o la posibilidad de cumplir con
las tareas universitarias. Igualmente puede entenderse que la GU tiene que ver con la partici-
pacin de la comunidad universitaria; entendiendo a esta, como el recurso humano, cualquiera
que ste sea y que se involucre con la universidad. La gestin trata de la accin humana, por
ello, la definicin que se d de la gestin est siempre sustentada en una teora - explcita o im-
plcita - de la accin humana (Casassus, 2000, p. 4) Y es precisamente sobre el comportamiento

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o accin humana sobre lo que quisiramos concentrar el tema de la GU y la relacin de estas
con el gobierno y la gobernabilidad. Se incorpora al concepto de GU, los alcances del gobier-
no y la administracin; expandiendo la nocin, cuando se introduce la idea de gobernabilidad
(Martnez Nogueira, 2000).

Entonces, si la GU tiene que ver con la accin o comportamientos de la comunidad universitaria,


se involucra necesariamente en esta relacin al gobierno o autoridad como las figuras oficia-
les y/o virtuales obtenidas de manera democrtica o tirnica, pero que son los que toman las
decisiones fundamentales para el rumbo institucional; y a la gobernabilidad como la manera
en que son aplicadas las polticas nacionales y el impacto o percepciones en la comunidad uni-
versitaria. Entonces la manera en que se desenvuelve la gestin universitaria crea un ambiente
que favorece o dificulta las posibilidades de la gestin. La gestin vista de esta manera, es la ma-
nera en que las universidades haces posible, ya sea, operar las polticas de educacin superior
(reformas) o llevar a cabo, proyectos institucionales (innovaciones); en donde, el gobierno y la
gobernabilidad son determinantes para conformar un ambiente organizacional ptimo o por
lo menos equilibrado para lograr la indispensable participacin de la comunidad universitaria
para el cambio educativo.

La importancia del ambiente organizacional consiste en que si las percepciones de los docentes
ante la organizacin universitaria son favorables, podra suponer comportamientos de partici-
pacin y cooperacin ante los distintos miembros y/o autoridades de la organizacin; como
confianza, seguridad y acuerdo sobre los criterios de decisin. Con actitudes positivas, motiva-
dos, satisfechos del trabajo realizado, con una visin para enfrentar los obstculos en colabora-
cin, con sentimientos de identidad institucional. Existencia de afinidad grupal, una percepcin
de respeto al trabajo acadmico, con oportunidades de crecimiento y realizacin personal y
profesional. Por lo tanto, compromiso y disposicin para participar de los propsitos de la ges-
tin universitaria. En el caso de que las percepciones sean negativas los resultados sugeriran
situaciones proporcionalmente inversas.

Los esfuerzos de la GU para crear ese ambiente frtil para la productividad, no solo es prioridad
y necesidad netamente humanista; es igualmente, una exigencia para fortalecer a las institu-
ciones universitarias, mejorar la calidad y los procesos de gestin; lineamiento incluido en el
Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI). Sin embargo, en mi experiencia como
integrante en equipos de planeacin institucional, me permite considerar que este rubro, ha
sido minimizado por considerar otras prioridades; los trabajos, se han limitado a dbiles inten-
tos de diagnstico de clima, meramente cuantitativos, con instrumentos carentes de confiabili-
dad y validez; la objetividad y sinceridad en las respuestas en ocasiones se ven influidas por las
presiones u opresiones de los figuras de poder; por lo tanto, los datos obtenidos no garantizan
evidencia real. En el sentido anterior,pretender que la calma o la satisfaccin del cuerpo do-
cente sea sinnimo de una buena gobernabilidad y gestin, es un error craso, as como es im-
posible ver a todos los acadmicos resignados o conformes con las decisiones institucionales
(Lopera Palacio, 2006, p. 7). Adems el autor agrega: Son muchas las universidades en donde el
cuerpo docente est apagado, sencillamente por temor a perder su vnculo laboral, o por me-

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diocridad. Algunos dirn que son instituciones con altos niveles de gobernabilidad, lo cual es
falso. No puede confundirse la gobernabilidad como la habilidad que tiene la institucin para
evitar las protestas y el escndalo pblico (p. 7).

Hoy las necesidades globales exigen a los responsables de la GU; una vasta cultura, espritu uni-
versitario, conocimiento pleno de la normatividad institucional, de las polticas nacionales de
educacin superior, de programas de desarrollo; adems de, habilidades sociales, interpersona-
les y de una preparacin directiva y de gestin. Y sumado a lo dicho, procesos transparentes de
eleccin que den legitimidad al poder de la mxima autoridad. En un estudio exploratorio sobre
las dimensiones del clima organizacional se detect que: cuando la comunidad universitaria
percibe los procesos de eleccin de autoridades como legtimos; aceptan la autoridad de estos
(Roux, 2007, p. 32). Y por ende al gobierno y gobernabilidad de la gestin. Puede decirse enton-
ces que cuando la autoridad es legtimamente obtenida, es ms fcil aceptar por la comunidad
cualquier decisin directiva; en caso contrario, se debatir cualquier tipo de prctica directiva.
Estas relaciones inversas son de suma importancia cuando la autoridad, en los procesos de ges-
tin trata de hacer cambios, en ocasiones lastimosos pero imprescindibles para la institucin;
se requiere pues, de una autoridad dotado con habilidades humanas, cognitivas, directivas y
sociales que conduzca a la institucin para que de ser necesario se modifique y/o elimine para-
digmas de funcionamiento, y al mismo tiempo mantenga un ambiente organizacional percibi-
do favorablemente por la comunidad universitaria que se traduzca en el mayor nmero de los
casos en comportamientos asertivos.

Las autoridades universitarias en su proceso de gestin, debern tener conocimiento claro de lo


que est pasando en el recurso humano y en la manera en que estos perciben al ambiente orga-
nizacional; no es posible tomar decisiones y aplicar acciones, si se carece de este conocimiento;
de otra manera el conflicto no conciliador, improductivo y no propositivo ser la constante.

CONCLUSIONES

Debe tomarse clara conciencia tanto del ser humano individual, como grupal; este conocimien-
to es fundamental a la hora de querer modificar paradigmas, gestionar el cambio, mejorar los
procesos, implantar la mejora continua como cultura de trabajo, modificar comportamientos,
motivar y dirigir al personal hacia los propsitos institucionales. Consideramos que es justa-
mente la falta de comprensin de estos factores lo que dificulta a las IES implementar reformas
y/o innovaciones. En este documento se trat tan solo al DO y a la GU; sin, embargo, pueden
aplicarse otros procesos organizacionales que igual gestionan al recurso humano como fuerza
vital para el cambio. Mientras no se comprenda que prestar atencin al recurso humano los
cambios por muy buenos que sean o parezcan, no podrn aplicarse.

Revista Congreso Universidad. Vol. II, No. 3, 2013, ISSN: 2306-918X 9


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