Temas contables y empresariales

Just in Time,
Six Sigma y Teoría
de las Limitaciones:
Jorge Vila Biglieri
Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales. Universidad de Vigo Una comparativa
FICHA RESUMEN
Las filosofías de Contabilidad de Gestión responden de forma distinta a las
Autor:
necesidades de las empresas, haciendo hincapié en distintos aspectos. Con este
Jorge Vila Biglieri
Título:
trabajo, nuestros colaboradores pretenden determinar cuál es la filosofía
Just in Time, Six Sigma y Teoría de las
Limitaciones: Una comparativa
“óptima” de Contabilidad de Gestión que se adapta mejor a las necesidades de la
Fuente:
Partida Doble, núm. 145, páginas 90 a 101,
gestión empresarial, entendiendo como “óptima” aquella filosofía que nos
junio 2003
Localización: PD 03.06.06
permita vender el mayor número de unidades con el menor consumo de recursos.
Resumen:
Los autores han diseñado un modelo de
simulación aplicable a empresas productivas 1. INTRODUCCIÓN mero de unidades con el menor consu-
basado en los principales contenidos de Just in mo de recursos. Evidentemente, las uni-
Time (JIT), Six Sigma y la Teoría de las
dades vendidas deberán ser fabricadas
limitaciones (TOC).

Tras un breve repaso a los principales
contenidos de las filosofías analizadas, se
establecen los conceptos utilizados en la
simulación. Esta simulación se basa
inicialmente en la filosofía JIT y
posteriormente en la Six Sigma, a
continuación, a estos dos modelos se les
aplica la Teoría de las Limitaciones y se
resumen los resultados obtenidos, finalizando
el trabajo con las conclusiones alcanzadas. En
las mismas se pone de manifiesto que cada
uno de los métodos tiene sus ventajas e
inconvenientes, pero su uso conjunto puede
paliar alguno de ellos.
Descriptores ICALI:
Contabilidad de Gestión. Just In Time.
Producción.
L
as filosofías de Contabilidad de
Gestión responden de forma dis-
tinta a las necesidades de las em-
presas, haciendo hincapié en dis-
tintos aspectos. Sin embargo, las
campañas publicitarias que las acompa-
ñan las presentan como la “piedra filoso-
fal” para todos los males de la gestión de
las empresas.
Por ello, en este trabajo, nuestra in-
tención es determinar cual es la óptima
para facilitar la elección de los gerentes.
Por óptima entenderemos aquella filoso-
fía que nos permita vender el mayor nú-
previamente.
Con este objetivo, hemos diseñado un
modelo de simulación aplicable a empre-
sas productivas basado en los principales
contenidos de Just in Time, Six Sigma y la
Teoría de las limitaciones.
Si utilizamos un símil para ilustrarlo,
podemos equiparar la necesidad de finali-
zar la producción antes de su fecha de
entrega con las siguientes alternativas pa-
ra llegar a una hora exacta a Sevilla des-
de Madrid. Podemos distinguir tres alter-
nativas básicas:

• 90 Nº 145 • Junio de 2003


• Viajar en un Ferrari: La capacidad de
alcanzar altas velocidades nos permi-
te corregir la variabilidad si surge al-
gún imprevisto que retrase nuestro
viaje. Esta solución es asimilable a la
filosofía Just in Time (JIT).
• Viajar en AVE(1): La estadística de este
medio de transporte nos permite con-
fiar en él para alcanzar nuestro objeti-
vo a tiempo. Esta solución es la pro-
puesta por la filosofía Six Sigma (6s).
• Viajar en cualquier medio de transpor-
te con tiempo de antelación con el que
protegernos de eventualidades que
nos impidan cumplir nuestro objetivo.
Si no sucede ninguna eventualidad,
estaremos anticipadamente en el des-
tino. A este adelanto en la hora de sa-
lida para evitar posibles imprevistos
denominaremos “buffer(2)”. Esta solu-
ción es la propuesta por la Teoría de
las limitaciones (TOC).
Para llegar a otros lugares geográfi-
cos, puede no existir AVE. La solución del
Ferrari es útil para más destinos pero po-
siblemente no sea una solución eficiente
pese a ser eficaz. A simple vista, parece
más factible el tiempo de antelación,
siempre que dispongamos del mismo.
Del mismo modo, para una empresa
determinada, nos encontraríamos con las
anteriores alternativas para cumplir con
sus fechas de entrega:
• Disponer en la empresa de máquinas
de elevada capacidad . Si surge un
imprevisto, aumentamos la velocidad
y somos capaces de entregar en la fe-
cha señalada. (Filosofía JIT)
• Utilizar máquinas precisas que fabri-
quen los productos de calidad en el
tiempo necesario y con poca variación
(Filosofía Six Sigma)
• Comenzar a fabricar con antelación
para generar un buffer ante el recurso
limitado. (Filosofía TOC)
Nº 145 • Junio de 2003
L
Tras un breve repaso a los principales
contenidos de las filosofías analizadas,
estableceremos los conceptos utilizados a variación
en la simulación. La simulación se basa
inicialmente en la filosofía JIT y posterior-
mente en la Six Sigma. A estos dos mo-
es inherente
delos se les aplica TOC y se resumen los
resultados obtenidos, finalizando el traba- a cualquier
jo con las conclusiones.
fenómeno,
2. LAS PRINCIPALES
FILOSOFÍAS DE GESTIÓN
incluidos
2.1. La solución tradicional los procesos
La variación es inherente a cualquier productivos de
fenómeno, incluidos los procesos produc-
tivos de las empresas en los que preten-
demos utilizar las filosofías de gestión. Fi-
las empresas
ne (1993) propone que los gerentes pue-
dan responder a la variabilidad (incerti- en los que
dumbre) con diferentes enfoques:
pretendemos
• Trabajar en disminuirla en sus opera-
ciones
utilizar las filosofías
• Aceptarla como fija y defenderse ade-
cuadamente con unos niveles de exis- de gestión
tencias suficientes.
Como señala Nahmias (1993), existen
varios motivos para mantener existencias, lentos ajustes para cambiar de pro-
entre los que destacamos: ducto. Estos tiempos deben ser lo
menos posibles, por lo cual debe-
mos producir muchas unidades ca-
• Economías de escala: produciendo
da vez que ajustemos la máquina.
grandes cantidades obtenemos es-
tas economías.
• Incertidumbre: Si disponemos de La utilización de la solución tradicional
existencias, podemos atender de- por las empresas occidentales provocó
mandas imprevistas. que perdiesen competitividad ante las
orientales hasta finales de 1980. Siguien-
• Especulación sobre los precios de
do a Goldratt (1990, punto 21), las empre-
venta: controlando la oferta, pode-
sas orientales entendieron que los pro-
mos hacer variar el precio de venta.
ductos terminados en el almacén provo-
• Ahorros en el transporte: Es más caban serios problemas competitivos, así
barato llevar muchas unidades que
pocas a nivel de coste unitario.
(1) Es el tren de Alta Velocidad que une ambas ciudades.
• Producción continua: determinados
(2) No hemos encontrado un término equivalente en
procesos productivos requieren castellano, aunque algunos autores utilizan
“amortiguador”.
www.partidadoble.es 91 •

J
ust in Time
(JIT) nace tras
la Segunda Guerra
Mundial, motivado
por el descenso
en la cuota de
mercado en
la industria
automovilística
de Japón
como un exceso de recursos financieros
paralizados en la empresa que había que
evitar. Las empresas occidentales enten-
dían estas existencias como una forma de
aumentar el resultado del ejercicio y pro-
tegerse de la incertidumbre.
Otros autores han reconocido las des-
ventajas estratégicas de mantener eleva-
dos inventarios de existencias, lo cual ha
generado la tendencia actual a disminuir-
los (por ejemplo, Winter (1989), Schon-
berger (1986), Iglesias Sánchez (1998)).
Sin embargo, la solución del inventa-
rio es una opción para responder a los re-
tos de la Contabilidad de Gestión. Vol-
viendo a utilizar el símil, la solución tradi-
cional consistiría en estar ya en Sevilla
cuando haga falta (tener unidades termi-
nadas antes de que sean necesarias).
• 92
Temas contables y empresariales
2.2. Just in Time (JIT)
JIT nace tras la Segunda Guerra Mun-
dial, motivado por el descenso en la cuota
de mercado en la industria automovilística
de Japón, concretamente en el seno de
Toyota, bajo la dirección de Taiichi Ohno
e inspirada por la obra de Deming.
En el libro de Schonberger (1986)
considera que la transformación a JIT co-
mienza con la eliminación de los produc-
tos en curso. Hall (1983) encomienda a
las empresas a mantener únicamente los
productos sobre los cuales está trabajan-
do, eliminando todos los demás.
Sin embargo, Shingo (1989) considera
que la reducción de stocks no puede ser
un fin en si misma, porque recortarlos sin
control puede causar retrasos en los pedi-
dos o perdida de productividad en las má-
quinas. Por ello, Nahmias (1993) conside-
ra que un objetivo de JIT es reducir los
productos en curso al mínimo.
La reducción de stocks propuesta
por JIT suele reducir los tiempos nece-
sarios para fabricar cada producto (lead
times). JIT puede llegar también a redu-
cir las inversiones en activos fijos inne-
cesarios.
Hutchins (2000, p. 17) especifica que
un proceso es JIT sí es capaz de ofrecer
una respuesta inmediata a la demanda
sin necesidad de acumular existencias
excesivas.
Schmidt (2002) define JIT como una
filosofía de mejora continua que hace hin-
capié en la prevención más que en la co-
rrección creando un amplio enfoque en la
calidad. También enumera los siguientes
principios de JIT:
• Total Quality Management utilizada
para conseguir compromisos para
la mejora continua de la calidad a
largo plazo.
• Gestión de la producción: La pro-
ducción debe ser flexible y orienta-
da al consumidor. Debe tener sis-
temas de control de calidad (an-
don) que detengan el proceso pro-
ductivo (jidoka) cuando se detecte
un problema en la calidad de los
productos en curso. Además, de-
ben disponer de sistemas de com-
probación (Poka yoke). Los lotes
deben ser pequeños o unitarios y
el producto debe fabricarse los
más simplificadamente posible
• Gestión de los proveedores: Se de-
ben establecer relaciones a largo
plazo con pocos proveedores que
nos aseguren un suministro libre de
defectos al 100% en el lugar que
nos hace falta, justo cuando nos ha-
ce falta y en la cuantía necesaria
• Gestión de las existencias: Debe-
mos eliminar los stocks de seguri-
dad hasta alcanzar las existencias
cero (Zero inventory)
• Gestión de los recursos humanos:
Los empleados diversificados inte-
ractuan con sus compañeros en la
resolución de problemas y en la
mejora continua.
Sin embargo, JIT no describe concreta-
mente los cambios en los procesos para al-
canzar sus objetivos. Para algunas empre-
sas es necesario aumentar la capacidad de
proceso del sistema productivo(3) para obte-
ner más unidades en el mismo tiempo.
Otras deben solucionar los problemas que
generan la necesidad de mantener los
stocks. Algunas deben rediseñar sus pro-
ductos y hacerlos más simples. Cualquier
mecanismo que elimine la producción en
curso nos acerca al objetivo JIT.
2.3. Six Sigma (6F)
Algunos defensores de Six Sigma sitú-
an sus raíces en el descubrimiento de la
distribución normal por Carl Frederick
Gauss, pero el propio término pertenece a
un ingeniero llamado Bill Smith de Motorola.
Nº 145 • Junio de 2003

A mediados de 1980, los ingenieros
de Motorola(4) decidieron que las medidas
de unidades defectuosas no se podían
seguir midiendo en unidades por
centenar(5), sino en unidades por millón.
Desarrollaron este planteamiento y crea-
ron la metodología y el cambio cultural
necesario. Para alcanzar Six Sigma, un
proceso no puede generar más de 3.4 de-
fectos por millón de oportunidades porque
en una distribución normal esta es la pro-
babilidad de que un evento caiga fuera
del intervalo (—-6—; —+6—).
El objetivo más generalizado dentro
de esta filosofía es la disminución de la
pérdida de calidad de los productos pro-
vocada por la variación. Six Sigma res-
ponde a la variación minimizando su im-
pacto en las operaciones de la empresa.
La comprensión de la variación es un
requisito esencial para entender Six Sig-
ma. Deming (1992) cree que el problema
central de la gerencia y su liderazgo está
en la incapacidad de comprender la infor-
mación contenida en la variación.
Para Tennant (2000, p. 7), dentro de
Six Sigma conviven:
• Total Quality Management de la cual
obtiene las técnicas para el cambio
cultural y la mejora continua.
• Control estadístico de los procesos
(SPC) que provee las medidas, herra-
mientas de análisis y los mecanismos
de control.
• La filosofía japonesa de satisfacción al
cliente.
Este mismo autor cita como ejemplo
relevante de Six Sigma el caso del super-
mercado Tesco que tras varios años de
mantener una política de bajos precios, a
finales de 1980 irrumpe en el mercado
con el siguiente slogan: “Si no está satis-
fecho, le devolvemos su dinero”. Ninguna
empresa se permitiría semejante política
si sólo se preocupara del beneficio. Sólo
Nº 145 • Junio de 2003
● Just in Time, Six Sigma y Teoría de
las Limitaciones: Una comparativa
S
desde una perspectiva de calidad se pue-
de llegar a ese convencimiento que ade-
más, resultó muy rentable y es un hecho ix Sigma
en las grandes superficies actuales.
Si no somos capaces de controlar la
responde
variación en la operativa diaria, la produc-
ción carece de calidad, generando mu- a la variación
chas unidades defectuosas.
minimizando
2.4. Teoría de las limitaciones
Elihahu M. Goldratt refunde su “Optimi-
su impacto en
zed Production Tecnology” en un libro que
tituló “La Meta”, donde se explican los con- las operaciones
ceptos de la Teoría de las Limitaciones (en
adelante, TOC de Theory of Constraints) de la empresa
aplicados a la producción. En otros libros
fue extendiendo TOC a otras áreas de la
empresa, hasta abarcarla en su totalidad.
Los conceptos principales de la TOC
se analizan en los epígrafes siguientes
2.4.1. Nuevas Medidas:
Goldratt (1993, pag. 58) define las tres
medidas de la Teoría de las Limitaciones:
• Throughput como la velocidad a la
que la empresa obtiene los ingre-
sos. El Throughput de un periodo
es el dinero que la empresa consi-
gue ingresar como contrapartida
de su actividad.
• Inversión(6) es todo el dinero que el
sistema ha invertido en adquirir
bienes y derechos que luego pre-
tende vender, bien transformándo-
los en un producto final o bien a
través de asignaciones de costes a
los productos finales. (3) Zipkin (1991)
• Los Gastos Operativos (traducción
(4) Entidad que ostenta la propiedad de la marca Six
del término ingles “Operating Ex- Sigma.
penses”) son todo el dinero que
(5) Antes de Six Sigma, la medida utilizada era Tres
gasta la empresa para convertir la sigma, lo cual podia generar un porcentaje de
Inversión en Throughput. defectuosos del 3%, es decir, tres defectuosos por
centenar.
(6) Pese a que en la Meta, Goldratt utiliza el término
ingles "Inventory", las nuevas tendencias de la TOC
Como podemos observar las tres me- utilizan el concepto “Investiments” que traducimos por
didas básicas en la TOC se miden en uni- Inversiones.
www.partidadoble.es 93 •
 Temas contables y empresariales
L
dades monetarias. Dichas medidas están
interrelacionadas por lo cual deben tener-
a Teoría de se en cuenta de forma conjunta. No obs-
tante, su sencillez intuitiva deriva en una
las limitaciones problemática específica de la TOC, como
puede ampliar el lector interesado a tra-
vés de la bibliografía citada, básicamente
considera que en Goldratt (1993) y Goldratt (1994).
“focaliza” mejor 2.4.2. Objetivo de la empresa y
el proceso de mejora continua
los problemas La Teoría de las limitaciones conside-
ra que “focaliza” mejor los problemas por-
porque simplifica que simplifica el objetivo de cualquier em-
presa lucrativa: “ganar más dinero ahora y
el objetivo de en el futuro”(7)
cualquier empresa Según Goldratt (1994, pág. 49), “Toda
empresa tiene una limitación, puesto que en
caso contario, tendría beneficios ilimitados”.
lucrativa: “ganar
Aquello que le impide tener benefi-
más dinero ahora cios ilimitados constituye una limitación
por definición. Las limitaciones pueden
y en el futuro” ser políticas o físicas. Las que nos ata-
ñen en este artículo son las físicas. Sin
embargo, la mayoría de las limitaciones
suelen ser políticas, las cuales requieren
procesos de razonamiento lógicos para
su solución(8).
Para las limitaciones físicas, Goldratt
(1993, p 284) define los pasos a seguir
para la mejora continua, entendida como
la superación continua de las limitaciones
(7) Goldratt (1994, pág 49).
en la empresa:
(8) Para ampliar este aspecto se puede consultar Iglesias
Sánchez (1998a), (1998b), (1998c) y (1998d)
Paso 1: Identificación de la limitación
(9) Iglesias Sánchez, J.L. (1998ª, p. 22)
(10) Para ello hemos utilizado el Enterprise Dynamics
Paso 2: Decidir como explotar las limita-
3.01 por su versatilidad y capacidad gráfica. ciones del sistema
GRÁFICO I
LA CAPACIDAD DE PROCESO DE CADA RECURSO ES 10 SEGUNDOS/PIEZA
Materias Recurso Recurso Recurso Recurso Recurso Producto
primas 1 2 3 4 5 terminado
• 94
Paso 3: Subordinarlo todo a la decisión
anterior
Paso 4: Elevar las limitaciones del sistema
Paso 5: Si se ha roto alguna limitación en
el proceso anterior volver al paso 1.
Una vez identificada la limitación,
debemos decidir cómo explotarla, es de-
cir, evitar que el recurso limitado tenga
periodos de inactividad. El siguiente
punto consiste en Subordinar, donde co-
bra especial significado el concepto de
Gestión del Buffer de la limitación (Buf-
fer Management). TOC utiliza una sutil
técnica conocida como el Drum-buffer-
rope, de forma que al terminar la limita-
ción una unidad, emite una señal (drum)
que permite entrar a otra unidad al prin-
cipio del sistema productivo (rope)(9). De
esta forma, la limitación determina el ni-
vel del buffer que la alimenta y a su vez
controla todos los productos en curso
del proceso productivo (Work in process,
WIP).
TOC reconoce que no se pueden eli-
minar constantemente las limitaciones. El
final del proceso de mejora continua con-
siste en situar las limitaciones en los re-
cursos que más beneficien a la empresa,
pero escrutando continuamente el entor-
no para evitar caer en la inercia.
3. SIMULACIÓN DE
ESCENARIOS PARA CADA
FILOSOFÍA
3.1. Consideraciones previas:
los conceptos capacidad de
proceso, precisión y buffer
Ilustrándolo con un sencillo ejemplo,
consideremos una planta con un sistema
productivo secuencial (cada recurso
abastece al siguiente), que se ilustra en el
Gráfico 1.
Denominamos capacidad de proceso
al tiempo que un recurso utiliza para co-
Nº 145 • Junio de 2003
 ● Just in Time, Six Sigma y Teoría de
las Limitaciones: Una comparativa

menzar y terminar una unidad. Cuando un
mismo proceso puede tener distintas aun-
que similares capacidades de proceso,
calculamos su media.
C
ceso anterior. La saturación se motiva
porque el siguiente recurso no puede ad-
mitir la unidad suministrada porque aún uantas
está procesando una unidad. En realidad,

Por precisión entenderemos la variabi-

lidad de la capacidad de proceso, medida
como la desviación típica de la capacidad
de proceso.
Nos parece adecuado utilizar la fun-
ción de distribución normal con la media
igual a la capacidad de proceso (Cp) de
los recursos y una desviación típica (Dt)
que denote la precisión de tal medida. Po-
demos estandarizar cualquier distribución
normal restándole la capacidad de proce-
so y dividiéndola por la desviación típica,
obteniendo la función representada en el
Gráfico 2.
Así pues, contemplamos recursos cu-
ya capacidad de proceso está sujeta a
una distribución normal. Esto implica que
algunas veces el recurso tarda más de la
media de la capacidad de proceso y en
ocasiones tarda menos.
todos ellos provocan un único efecto: el
aumento del tiempo de proceso total con
más unidades
el consiguiente retraso en la fecha de fi-
nalización. Consecuentemente, la variabi- contempla
lidad provoca retrasos en las entregas de
los productos. el buffer, mayores
Para ilustrar estos hechos, hemos
construido una simulación(10) de una hora
son las unidades
de duración en un sistema productivo cu-
yos recursos finalizan cada unidad en 10 de producto
segundos en función de una distribución
normal de desviación típica de 0, 1, 2, 3 y obtenido hasta
4 tras una hora de trabajo. Las unidades
terminadas de estas simulaciones según
las condiciones expresadas, las presenta-
un límite
mos en el Cuadro 1.
GRÁFICO 2
DISTRIBUCIÓN NORMAL ESTANDARD

Cuando existe más de un recurso,

puede parecer que estos adelantos y re-
trasos se anulan entre sí, consiguiendo
que el proceso total dure la suma de las
medias de las capacidades de proceso de
todos los recursos. Sin embargo, este he-
cho provoca desabastecimientos y satura-
ción de los recursos consecutivos. Un de-
sabastecimiento surge cuando un recurso
está preparado para admitir una unidad
de producto, pero esta continúa en el pro-
-6 -5,5 -5 -4,5 -4 -3,5 -3 -2,5 -2 -1,5 -1 -0,5 -0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6

CUADRO 1

Longitud de la cadena (Recursos)

Desviación típica 1 recurso Eficiencia 2 recursos Eficiencia 3 recursos Eficiencia 4 recursos Eficiencia 5 recursos Eficiencia
0 359 100% 358 100% 357 100% 356 100% 355 100%
1 346 96% 336 94% 330 92% 327 92% 324 91%
2 330 92% 317 89% 310 87% 300 84% 294 83%
3 319 89% 302 84% 285 80% 283 79% 275 77%
4 310 86% 281 78% 271 76% 261 73% 255 72%
Tiempo total de un proceso productivo lineal de n recursos en función de la desviación típica (Fuente simulación propia)

Nº 145 • Junio de 2003 www.partidadoble.es 95 •

 Temas contables y empresariales

P
Los recursos finalizan las unidades y
las traspasan al siguiente proceso. Con la
ara el recurso desviación típica de 0 y 5 recursos, las uni-
dades deben pasar por todos los recursos
de producto semiterminado que permitie-
ran a los recursos seguir trabajando pese
a retrasos y adelantos generados por la
variabilidad de los procesos. En el mismo

limitado, JIT opta hasta alcanzar el último, lo cual provoca

que se comiencen 360 unidades pero que
se finalicen 355. La diferencia entre las
por la máquina 2 unidades comenzadas y finalizadas es la
producción en curso. Por eficiencia hemos
pues es más veloz considerado la relación entre las unidades
terminadas y el óptimo de 360.
ejemplo, planteado para 5 recursos y una
desviación típica de 4, con un buffer de n
unidades de producto semiterminado de-
lante de cada recurso permite obtener re-
ducir sensiblemente la variabilidad, como
reflejamos en el Cuadro 2.

que la máquina 1 Podemos comprobar que la desvia-

(11) Hemos definido “buffer” como un adelanto
temporal. Un buffer de producto es un adelanto en el
comienzo de la producción que ha generado una serie de
unidades de producto semiterminado delante de cada
recurso.
(12) Equivale a un año natural de 8 horas a la semana, 4
semanas al mes y 12 meses al año.
ción típica socaba seriamente los tiempos
totales de proceso, de forma que con 5
recursos y a desviaciones típicas de 4, en
una hora el proceso productivo solo con-
sigue acabar 255 unidades, cuando la
media se sitúa en 355, es decir, el 72%
de las unidades esperadas.
Un elemento reductor de la anterior
variabilidad podría consistir en buffers(11)
Como podemos comprobar, cuantas
más unidades contemple el buffer, mayo-
res son las unidades de producto obtenido
hasta un límite (en nuestro caso el buffer
de 3 unidades) tras el cual los aumentos
de buffer no consiguen aumentar el núme-
ro de unidades obtenidas por hora. Este
concepto constituye una de las principales
aportaciones de la Teoría de las limitacio-
nes. Por otro lado, el concepto de buffer de
TOC es completamente antagónico al ob-
jetivo de JIT sobre cero-existencias.

CUADRO 2 Nótese que aumentar desde 255 has-

ta 308 las unidades terminadas es un au-
mento del 120,78% obtenido por la mera
Buffer de Buffer de Buffer de Buffer de Buffer de utilización de los buffers.
1 ud. 2 ud. 3 ud. 4 ud. 5 ud.
5 recursos y Para nosotros, la capacidad de proce-
desviación típica =4 304 307 308 306 306 so y la precisión son estratégicos. Por
ejemplo, en el caso de la maquinaria, es-
CUADRO 3 tos parámetros se conocen en el momen-
to que se adquiere. Estos parámetros son
MÁQUINA A PARA EL PROCESO MÁS RÁPIDO (PROCESO NO LIMITADO)
función de la tecnología existente y del
presupuesto disponible para esta inver-
Capacidad de proceso 8 segundos/pieza [media suministrada por el fabricante] sión. No nos podemos plantear que di-
Precisión del recurso 1,5 [desviación típica suministrada por el fabricante] chas unidades se puedan adquirir en uni-
dades discretas, hipótesis que fundamen-
Vida útil 7.680 horas de utilización (4 años a 1920 horas/año)
ta el trabajo de Kurz (1995).
Coste 230.400 euros
El buffer, entendido como un número
CUADRO 4 determinado de unidades delante de la li-
MÁQUINAS PARA EL PROCESO MÁS LENTO (LIMITACIÓN) mitación puede ser estratégico u operati-
vo. Estratégico cuando en la creación o
ampliación de la empresa se decida re-
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 servar espacio físico con este objetivo.
Capacidad de proceso (seg/ud.) 12 10 10 Sin embargo, en la mayoría de los casos,
Precisión del recurso (desv. típ) 2 2 1 el número de unidades que componen el
buffer es una cuestión operativa aplicable
Vida útil (horas) 7.680 7.680 7.680 a cualquier sistema pese a estar basado
Coste (euros) 153.600 168.960 194.300 en otra filosofía de gestión. Por ejemplo,

• 96 Nº 145 • Junio de 2003

 ● Just in Time, Six Sigma y Teoría de
las Limitaciones: Una comparativa

resultaría inaplicable la creación del buffer
ante un túnel de pintado en una empresa
automovilística si no hubiera sitio suficien-
te para las carrocerías que integrarían el
buffer.
3.2. El modelo de simulación
para la comparación de las
filosofías
Nos situamos en el momento de di-
señar el proceso productivo. Nuestro
sencillo ejemplo consiste en dos proce-
sos (el primero recibe la materia prima y
la entrega al segundo) con una materia
prima cuyo precio de adquisición es 2
euros, vendiéndose a una media de 3
euros en un mercado capaz de absorber
cualquier cantidad producida por esta
empresa.
C
proceso productivo con la maquina 2. (ver
Gráfico 3)
arece de
La simulación efectuada para 1920
horas(12) ha arrojado los resultados que se
exponen en el Cuadro 5.
sentido seguir
3.4. La solución Six Sigma aumentando
Resulta evidente que los simpatizan- el buffer pues
tes de Six Sigma optarán por la maquina
3 dada su mayor precisión respecto a la
máquina 2.(ver Gráfico 4)
la limitación ya
Tras el diseño de la planta y su puesta está al 100%
en marcha, los resultados de la solución
Six Sigma simulados para el primer año de su capacidad
se exponen en el Cuadro 6, comprobando
como esta solución mejora en 1,8% el re-
sultado obtenido por JIT.

El estado actual de la tecnología pro-

ductiva nos obliga a comprar la máquina GRÁFICO 3
A para efectuar la tarea más rápida (no
limitada) y cuyas características se reco- Materia Máquina Máquina Producto
gen en el Cuadro 3. prima 2 € A 2 terminado 3 €

Sin embargo, para la limitación (pro-

ceso más lento) existen tres máquinas GRÁFICO 4
que satisfacen los requerimientos técni-
cos del proceso. Sus características bá- Materia Máquina Máquina Producto
sicas se recogen en el Cuadro 4. prima 2 € A 3 terminado 3 €

3.3. La solución JIT

CUADRO 5
Como hemos mencionado, la filosofía
JIT se centra básicamente en eliminar el Unidades puestas en proceso 671.064
inventario en curso para recortar los tiem-
Unidades en curso al final del periodo 2
pos de producción. Para conseguir este
propósito, se suele comenzar por ampliar Unidades finalizadas 671.062
la capacidad de los recursos productivos, Utilización del Recurso no limitado (Tiempo activo / tiempo total) 77,7%
sobre todo cuando son tan simples como Utilización del Recurso limitado 97,1%
el propuesto.
CUADRO 6
Todos los escenarios deberán trabajar
con la máquina A en el proceso inicial.
Para el recurso limitado, JIT opta por la Unidades puestas en proceso 682.879
máquina 2 pues es más veloz que la má- Unidades en curso al final del periodo 2
quina 1. Como en esta filosofía no se ha- Unidades finalizadas 682.877
ce especial referencia a la precisión, no Utilización del Recurso no limitado 79,0%
está justificado el mayor gasto que supo-
ne la máquina 3, por lo cual se diseña el
Utilización del Recurso limitado 98,8%

Nº 145 • Junio de 2003 www.partidadoble.es 97 •

 Temas contables y empresariales

L
3.5. La solución TOC basada da a la limitación, aislándola de las varia-
en el escenario JIT ciones que se puedan producir a lo largo
a Teoría de del periodo. (ver Gráfico 5)
Pretendemos aplicar la solución de la

las limitaciones Teoría de las limitaciones en un proceso

productivo diseñado por JIT.
es capaz de Aplicando el proceso de mejora conti-
nua anteriormente mencionado, debemos
optimizar plantas identificar la limitación. En este ejemplo,
el último recurso es el que tarda más en
Hemos estado experimentando con
buffer de una y de dos unidades situado
detrás del recurso no limitado y delante
del recurso limitado para mantenerla abas-
tecida continuamente. Los resultados de
tal actuación se recogen en el Cuadro 7.

creadas bajo otras finalizar cada unidad (8 segundos tarda el

primero y 10 el segundo). Este recurso es
la limitación física.
filosofías
El paso 2 nos indica que tenemos
mejorando que decidir como explotarla, es decir,
evitar tiempos ociosos en el recurso limi-
las unidades tado. Como señala el profesor Iglesias
(1998a, p. 21): “Una hora perdida en la
limitación es una hora perdida para toda
obtenidas y con la empresa”.
ellas el resultado El paso 3, Subordinar todo a la deci-
sión anterior requiere que como mínimo
se cree un buffer que mantenga abasteci-
Podemos comprobar que el buffer de
dos unidades genera más unidades que
los anteriores con aumentos significativos.
Carece de sentido seguir aumentando el
buffer pues la limitación ya está al 100%
de su capacidad.
3.6. La solución TOC basada
en el escenario Six Sigma
Actuando del mismo modo que con el
escenario JIT, hemos dotado un buffer de
una unidad de producto delante del recur-
so limitado para mantenerlo abastecido
continuamente. (ver Gráfico 6)

GRÁFICO 5

Materia Máquina Máquina Producto

Buffer
prima 2 € A 2 terminado 3 €

CUADRO 7

Buffer 1 ud 2ud
Unidades puestas en proceso 690.826 691.238
Unidades en curso al final del periodo 3 4
Unidades finalizadas 690.823 691.234
Utilización del Recurso no limitado 80,0% 80,0%
Utilización del Recurso limitado 100,0% 100,0%

GRÁFICO 6

Materia Máquina Máquina Producto

Buffer
prima 2 € A 3 terminado 3 €

• 98 Nº 145 • Junio de 2003

 ● Just in Time, Six Sigma y Teoría de
las Limitaciones: Una comparativa

La única diferencia de este escenario
está en la mayor precisión del recurso li-
mitado (maquina 3). Los resultados de es-
ta actuación se recogen en el Cuadro 8.
S
Queremos destacar que la Teoría de
las limitaciones es capaz de optimizar
plantas creadas bajo otras filosofías mejo- ix Sigma
rando las unidades obtenidas y con ellas

Se trata de una solución óptima pues

mantiene a la limitación al 100% de su ca-
pacidad, mejorando los resultados de JIT
en 3.01% y los de Six Sigma en un 1,23%.
3.7. La solución tradicional
el resultado.
obtiene más
Es especialmente destacable que en
el entorno con JIT, donde el recurso limi- unidades que JIT,
tado tiene una variabilidad de 2 y con el
buffer de dos unidades se obtiene el ma- pero estas no
yor output. Dicho output no es mejorable

En esta solución, protegerse de la va-

riabilidad a base de mantener stocks sólo
es posible si dichos stocks son vendibles,
es decir, han sido completamente fabrica-
dos. Por este motivo, esta solución no
aporta ventajas en el diseño del proceso
productivo, sino en el diseño de almacenes
lo más grande posibles para mantener exis-
tencias de productos terminados con todas
las desventajas que este hecho conlleva.
3.8. Resumen de resultados
Un resumen de los resultados se ex-
ponen en el Cuadro 9.
puesto que la limitación esta al 100%(13)
de su capacidad.
justifican el mayor
Exponemos un resumen de los re- coste incurrido
sultados obtenidos por los diferentes
modelos de simulación en el Cuadro en la compra de
10. La fila Ingresos se obtiene por mul-
tiplicación entre las unidades vendidas
y 3 euros (precio de venta). A su vez,
la máquina 3
Coste variable se obtiene multiplicando
las unidades vendidas por 2 euros (im- por Six Sigma
porte de la materia prima). Los costes
fijos anuales se han calculado utilizan-
do el coste total y amortizándolo lineal-
mente durante cuatro años sin valor re-
sidual.

CUADRO 8

Buffer 1 ud 2ud
Unidades puestas en proceso 691.143 691.153
Unidades en curso al final del periodo 3 4
Unidades finalizadas 691.140 691.149
Utilización del Recurso no limitado 80,0% 80,0%
Utilización del Recurso limitado 100,0% 100,0%

CUADRO 9

Unidades Porcentaje
Resumen de resultados finalizadas sobre JIT
Just in Time (JIT) 671.062 100,00%
TOC sobre JIT (buffer de 1 unidad) 690.823 102,94%
TOC sobre JIT (buffer de 2 unidad) 691.234 103,01%
Six Sigma (6s) 682.877 101,76%
(13) Todas las soluciones TOC mantienen la limitación al
TOC sobre 6s (buffer de 1 unidad) 691.140 102,99% 100% aunque fabrican distinto numero de unidades
porque sus diferencias no son suficientes para afectar al
TOC sobre 6s (buffer de 2 unidad) 691.149 102,99% mencionado 100%.

Nº 145 • Junio de 2003 www.partidadoble.es 99 •

 Temas contables y empresariales

T
Este resultado se ha calculado en
base a los datos de la simulación. Si
OC aplicada existiesen otros costes variables deben
ser incluidos bajo el epígrafe Coste va-
Six Sigma puede compensar la varia-
bilidad con recursos más precisos. En el
caso propuesto, el coste de esta actua-
ción es mayor que el beneficio que re-

a JIT con un buffer riable de las unidades vendidas y los

costes fijos se incorporan en el epígrafe
de Costes fijos.
de 2 unidades
La presentación de estos resultados
obtiene el mayor se ha incluido con un único objetivo
comparativo entre las distintas filosofí-
porta, pero podemos suponer que exis-
tan otras ocasiones en la que suceda lo
contrario.
La Teoría de las limitaciones no es
factible si no disponemos de sitio físico o
simplemente si no disponemos de tiempo

número de as. Debemos destacar que Six Sigma

obtiene más unidades que JIT, pero es-
tas no justifican el mayor coste incurrido
unidades en la compra de la maquina 3 por Six
Sigma.
y también el
Por otro lado, TOC aplicada a JIT con
de antelación con el cual proteger a nues-
tro recurso limitado. Pero si es factible,
mejora los escenarios creados por otras
filosofías de gestión.
Otro detalle destacable es la veloci-
dad de proceso alcanzada en el caso JIT

mejor resultado un buffer de 2 unidades obtiene el mayor

número de unidades y también el mejor
resultado.
4. CONCLUSIONES
El objetivo de eliminar las existencias en
curso defendido por la filosofía JIT puede
mermar la productividad de la empresa,
por lo cual Shingo (1989) defiende que no
puede ser un fin en sí mismo. Este hecho
ha quedado demostrado y subsanado por
TOC, situando una pequeña cantidad (2
unidades) como buffer sólo ante el recur-
so limitado, elevando la productividad de
dicho recurso al máximo.
mejorado por TOC. En 1920 horas por
3600 segundos cada hora, tenemos un
total de 6.912.000 segundos. La limitación
es la que determina el tiempo de proceso
total por ser el recurso que más tarda. Es-
to implica un límite máximo de 691.200
unidades. ¿Cómo se explican las 691.234
alcanzadas con el buffer de 2 unidades?.
Simplemente, los adelantos en la limita-
ción fueron superiores a los retrasos por
el azar que los generó, permitiendo pro-
cesar 34 unidades más que el máximo es-
perado. De esta forma, los adelantos que
se producen en la capacidad de proceso
del recurso limitado son susceptibles de
ser aprovechados si disponemos de buf-
fers adecuados.

CUADRO 10

Just in Time TOC y JIT TOC y JIT Six Sigma TOC y 6s TOC y 6s
(JIT) (buffer= 1) (buffer=2) (6s) (buffer=1) (buffer= 2)
1) Ingresos por ventas 2.013.186 2.072.469 2.073.702 2.048.631 2.073.420 2.073.447
2) Coste variable de las unidades vendidas (1.342.124) (1.381.646) (1.382.468) (1.365.754) (1.382.280) (1.382.298)
Margen de Contribución 671.062 690.823 691.234 682.877 691.140 691.149
3) Costes fijos
Maquina no limitada (57.600) (57.600) (57.600) (57.600) (57.600) (57.600)
Maquina limitada (42.240) (42.240) (42.240) (48.576) (48.576) (48.576)
Resultado 571.222 590.983 591.394 576.701 584.964 584.973
Porcentaje sobre JIT 100,00% 103,46% 103,53% 100,96% 102,41% 102,41%

• 100 Nº 145 • Junio de 2003


El buffer TOC aumenta la utilización
del recurso limitado más que la precisión
de dicho recurso. Este hecho provoca una
conclusión sorprendente: podemos obte-
ner mejores resultados con máquinas me-
nos precisas gracias al buffer de la limita-
ción. Las desviaciones de un recurso me-
nos preciso se anulan entre sí, obtenien-
do el mismo resultado que un recurso con
una precisión elevada.
Como hemos mencionado, capaci-
dad de proceso y precisión son paráme-
tros que se deben decidir al principio, en
el diseño de la planta. Pueden ser cam-
biados pero no a corto plazo. Incluso el
buffer debe ser decidido al principio, so-
bretodo si los productos en curso son vo-
luminosos. Sin embargo, en muchas
ocasiones el buffer es una cuestión ope-
rativa, lo cual aumenta el ámbito de apli-
cación de TOC.
Respecto a la solución tradicional pu-
do ser útil en el pasado, pero los nuevos
retos han demostrado que no es una al-
ternativa válida en el cambiante entorno
globalizado en el cual tendrán que actuar
nuestras empresas.
Por último, mencionar que la simula-
ción por generación al azar permite com-
probar el resultado de las hipótesis de
partida de forma rápida. Como contra-
partida, tienen inconvenientes. Por ejem-
plo, cada simulación es única, dado que
sus parámetros pueden variar ligeramen-
te al volver a lanzar el programa. Ade-
más, nos obliga a simplificar excesiva-
mente la realidad.
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