CORPORACIÓN UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

PRESENTADO POR: GABRIEL VILLALOBOS

MARIA FERNANDA ESPINOSA

ZAMARI JUDITH BOHORQUEZ CARCAMO

JAIRO ALONSO ÁLVAREZ LEÓN

DOCENTE: JUAN CARLOS JIMENEZ MEJÍA

MONTERÍA – CÓRDOBA

2019 II
 La empresa Toyota y la teoría z que aplica.

"Nuestro compromiso es su seguridad" es lo que dice Toyota, pues la lógica de esta

empresa es mezclar los factores humanos y de producción para obtener mayores beneficios

empresariales. Esta institución funciona considerando que no se puede desligar las cualidades de

una persona cuando entra a un entorno laboral, es decir, basándose en la teoría Z de las

organizaciones. Dicha teoría, desarrollada por William Ouchi, proponía humanizar las

condiciones de trabajo. Las empresas que funcionan bajo este modelo se caracterizan, entre otras

cosas, por:

 Ofrecer estabilidad en el puesto de trabajo: Se realizan contratos de empleo a largo plazo,

con el objetivo de generar menos presión en los trabajadores, y a su vez permite un mejor

desempeño de las tareas laborales.

 Disminuir, en algún grado, las jerarquías: Se trabaja con decisiones en consenso; por lo

que, al no depender de una sola autoridad, el modo de trabajar es más horizontal que

vertical.

 Generar el sentimiento de que la empresa es como una familia: Se crea un gran sentido de

lealtad con la empresa, ya que se busca que las relaciones personales entre los empleados

sean positivas y no afecten de manera negativa en el trabajo.

Ouchi se preocupó por combinar la sensación familiar de los trabajadores en las

empresas japonesas con la productividad de las empresas occidentales. De este modo, la

teoría de Ouchi permite que las instituciones sean tanto espacios simbólicos -para generar

sentidos y procesos de comunicación- como de lucro. La teoría Z, aplicada en Toyota en

 Estados Unidos ha probado ser realmente efectiva, en cuanto a productividad se refiere. Sin

embargo, este planteamiento no es la panacea de las estructuras organizativas, ya que, como

todos los modelos de la organización de las empresas, presenta sus limitaciones, entre las que

se podrían destacar tres:

 Se crea una gran dependencia de la empresa: Aunque se ofrecen contratos a largo plazo,

hay ocasiones en los que la empresa decide prescindir de algunas personas, lo que

produce un estado de crisis en los individuos, dado que se le ha fomentado un sentimiento

de lealtad con la empresa.

 Los ascensos son más lentos: Se dificulta un poco hacer que los empleados suban de

posición en la organización, dado que los contratos brindan estabilidad en el puesto por

algún tiempo.

 Conflicto al momento de responder a las demandas del mercado: Cuando las dinámicas

del mercado cambian, es muy difícil realizar una reestructuración debido que los

contratos son prolongados.

La teoría de William Ouchi ha demostrado ser muy efectiva debido a que se ajusta a las

necesidades económicas contemporáneas; sin embargo, en el futuro será necesario desarrollar

otras teorías que se ajusten a las nuevas demandas para las organizaciones. Será el papel de los

comunicadores del futuro ser partícipes del desarrollo de nuevos rumbos en las estructuras

organizacionales.

El modelo de producción de Toyota.

No trata sobre cosas sino sobre personas y cómo usarlas eficientemente” Un sistema de

producción no puede ser teoría sino practica (los managers de Toyota son hombres de acción,

pasan más tiempo en el suelo de las factorías).

Objetivo TPS: Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time), reducir

stocks e inventario, a través, de la eliminación de derroches (MUDA) mediante dos principios

básicos Just-in-time (producir lo justo en el momento adecuado) y Jidouka (automatizar las

tareas automatizables), a través de técnicas: 5S, ecualización de la producción (Heijunka), mini

lote multi producto y visual management (VM).

LEAN: sistema de producción más eficiente que no considera lo irrelevante para la

producción, ya que se considera que constituye una distracción que obstaculiza lo realmente

importante. Normalmente se subdividen procesos grandes y largos en trozos más pequeños pero

manejables. Su objetivo es la eficiencia donde existen tres enemigos: Derroche de los recursos

Inflexibilidad de los procesos productivos Poca estabilidad de los procesos.

El modelo Toyota ilumina el modelo de producción de esta exitosa empresa, aportando

14 principios de management que permiten entender las razones del éxito de esta empresa e

implementar este modelo en otras organizaciones, según el libro de Jeffrey K. Liker Jeffrey K.

Liker "profesor de ingeniería Industrial y operaciones en la Universidad de Michigan, y co-

fundador y director del Japan Technology Management Program y del Lean Manufactuting y

Lean Product Development Certificate Program en la Universidad. Ha ganado el premio Shingo

a la excelencia en cuatro oportunidades.

Los principios del gerenciamiento en la práctica Veamos a continuación los 14 principios

gerenciales desagregados y aplicados

Categoría 1. Filosofía de largo plazo.

Toyota focaliza fuertemente en el pensamiento a largo plazo, evaluando como agregar valor al

consumidor y a la sociedad. Esto conduce a la construcción de una organización aprendiente, que

pueda adaptarse a los cambios del entorno y sobrevivir como organización productiva.

Esta categoría incluye el siguiente principio:

 1. Base sus decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, incluso al costo de

objetivos financieros de corto plazo.

Esto significa en la práctica:

Mantener el foco en la misión organizacional, suplantando de esta manera todo tipo de

decisión de corto plazo por otras orientadas al largo plazo y a la consecución de su propósito.

Comprender el lugar que ocupa como gerente en la historia de la compañía trabajando para llevar

a la misma a su siguiente nivel (su responsabilidad con la construcción del futuro de la empresa y

de la transmisión de sus principios hacia los que vienen).

Alinear a los empleados y a la organización entera con su misión. Generar valor para el cliente,

la sociedad y la economía como punto de inicio. Ser responsable y esforzarse por decidir su

propio destino. Confiar en sus habilidades. Mantener y mejorar las habilidades que le permiten

producir valor agregado.

Categoría 2. Un proceso correcto producirá resultados correctos.

Toyota es una compañía orientada a procesos. Focalizar sobre el flujo del proceso es la

llave para alcanzar la mejor calidad al menor costo, alcanzando un alto nivel de seguridad y

motivación. Esta concepción forma parte del ADN de la compañía y quienes la conducen.

Esta categoría incluye los siguientes principios:

2. Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer los problemas a la superficie. Esto

significa en la práctica:

 Rediseñar el proceso de trabajo a fin de alcanzar un flujo continuo con un alto valor

agregado.

 Esforzarse para llevar a cero el tiempo de parada de un proyecto de trabajo o la espera

para que alguien pueda trabajar en él.

  Crear un flujo que permita mover materiales e información rápidamente, así como

establecer un link entre personas y procesos de manera tal que los problemas salgan a la

superficie rápidamente.

 Hacer que el concepto de flujo sea central para la cultura organizacional.

 Esta es una de las claves del proceso de mejora continua y del desarrollo de las personas.

3. Utilice sistemas «pull» (del cliente a las líneas de producción) para evitar la

sobreproducción.

Esto significa en la práctica:

Proveer a sus clientes con lo que quieren, cuando quieren y en la cantidad que quieren.

Trabajar con pequeños stocks, y re abastecer frecuentemente en base a lo que el cliente se lleva

(esto minimiza la tarea de almacenamiento e inventario). Ser sensible a los cambios diarios en la

demanda del cliente sin confiar en demasía en los calendarios de trabajo pre-establecidos o en los

sistemas diseñados para el seguimiento de inventarios poco económicos.

4. Estabilice la carga de trabajo (Heijunka).

Esto significa en la práctica:

 Eliminar sobrecargas de los equipos y de las personas.

 Eliminar excepciones en el calendario de producción.

 Estabilizar la carga de trabajo, como alternativa al trabajo por tandas.

5. Construya una cultura orientada a «dejar de arreglar problemas». Cree una cultura

orientada a conseguir calidad desde el origen.

Esto significa en la práctica:

 Comprender que la calidad es para su cliente el eje central de su propuesta de valor.

 Utilizar todos los métodos de aseguramiento de la calidad disponibles.

  Desarrollar en su equipo la capacidad para detectar problemas y resolverlos.

 Desarrollar sistemas visuales que alerten al equipo si una máquina necesita «asistencia».

 Desarrollar sistemas de soporte para la resolución de problemas, e implementar medidas

de contingencia.

 Sentar las bases para comprender que es preferible avanzar lentamente o incluso parar un

proceso, a fin de conseguir un alto nivel de calidad a largo plazo.

6. Las tareas estandarizadas constituyen la base de la mejora continua y el

empowerment de los empleados.

Esto significa en la práctica:

 Utilizar metodología estable y replicable a fin de mantener la predictibilidad de los

procesos.

 Consolidar lo aprendido hasta el presente respecto a un proceso y convertirlo en mejores

prácticas.

 Encarar a partir de las mismas un proceso de mejora continua.

 Consolidar las nuevas prácticas en nuevos estándares que permitan su transmisión a otras

personas (gestión del conocimiento).

7. Utilice controles Visuales. De esta manera los problemas no son escondidos

Esto significa en la práctica:

 La utilización de indicadores visuales simples que permiten determinar si el proceso se

encuentra en una situación estándar o de desvío respecto a la norma.

 Evitar usar una computadora si es que la misma distrae la mirada del empleado de la línea

de producción.

 Reducir los reportes a una sola hoja de papel (en la medida de lo posible).
 8. Sólo utilice tecnología probada y confiable útil para sus procesos y empleados. Esto

significa en la práctica:

 Utilizar la tecnología como soporte para el desempeño de las personas, no para

reemplazarlas.

 Utilizar procesos ya probados que aseguran la estabilidad de sus procesos Desarrollar

testeos anuales previo a la adopción de nuevas tecnologías.

 Rechazar tecnología que entra en conflicto con la cultura organizacional, o que puede

significar una disrupción en la estabilidad, fiabilidad o predictibilidad de sus procesos.

No obstante, lo antedicho, alentar a sus colaboradores a utilizar nuevas tecnologías cuando se

trata de desarrollar nuevos enfoques en la manera de trabajar.

 Incorporar rápidamente una nueva tecnología (que ya ha sido probada) en la medida que

la misma puede mejorar el flujo del proceso.

Categoría 3. Personas.

Agregue valor a su organización desarrollando a sus empleados y a sus proveedores. El

modelo Toyota incluye una serie de herramientas orientadas al desarrollo de sus personas. Para

el management de la compañía ellos «construyen» personas no sólo autos. Agregue valor a su

organización desarrollando a sus empleados y a sus proveedores.

Esta categoría incluye los siguientes principios:

9. Desarrolle líderes que comprenden minuciosamente el trabajo, viven la filosofía de la

compañía y la enseñan a otros.
Esto significa en la práctica:

Desarrollar a aquellas personas con potencial en la empresa (más que contratar talentos

fuera de la misma) Entender que la tarea del líder es constituirse en modelos para sus

conducidos, transmitiendo la filosofía de la empresa a sus colaboradores.

 Un profundo conocimiento por parte del líder, de la tarea cotidiana, de manera de poder

«enseñar» a sus colaboradores.

10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su compañía.

Esto significa en la práctica:

 Crear una cultura fuerte y estable en la cual sus valores y creencias son ampliamente

compartidos por los colaboradores Entrenar equipos y «talentos» a trabajar acorde a la

filosofía de la organización a fin de alcanzar resultados excepcionales.

 Reforzar la cultura organizacional permanentemente Utilizar equipos interfuncionales a

fin de mejorar la calidad y la productividad, mejorando de esta manera el flujo a partir de

la resolución de dificultades técnicas.

 Cuando las personas utilizan las herramientas de la empresa para solucionar problemas,

esto produce empowerment. Entrenar a las personas a trabajar en equipo (esto es algo que

se debe aprender).

11. Muestre el debido respeto a su red de «asociados» y proveedores desafiándolos

permanentemente a ser mejores y ayudándolos a lograrlo.

Esto significa en la práctica:

Tratarlos como una extensión de su propio negocio Desafiarlos a que crezcan y se desarrollen

La resolución permanente del origen de los problemas impulsa el aprendizaje organizacional.

Categoría 4: Resolución de problemas.

La resolución permanente del origen de los problemas impulsa el aprendizaje organizacional.

Identificar el origen de los problemas y prevenir que los mismos ocurran, constituyen el foco del

sistema de aprendizaje continuo de la compañía. El análisis profundo, la reflexión y la

comunicación de los aprendizajes realizados son centrales tanto para la mejora continua como

para la estandarización de las mejores prácticas.

Esta categoría incluye los siguientes principios:

12. Vaya y compruébelo usted mismo para entender minuciosamente la situación (Gen-

chi Genbutsu).

Esto significa en la práctica:

Resolver y mejorar procesos yendo a la fuente, observando y verificando personalmente.

Pensar en base a datos que han sido verificados personalmente.

Estas recomendaciones se extienden a los niveles más altos de la compañía.

13. Tome decisiones lentamente y por consenso, considerando minuciosamente todas las

opciones. Implemente las mismas rápidamente.

Esto significa en la práctica:

No seguir una dirección hasta haber considerado minuciosamente otras posibilidades.

Practicar el Nemawashi. (es decir el proceso de discutir el problema y sus potenciales soluciones

con todos aquellos afectados por el mismo, acordando un camino a seguir).

14. Haga de su empresa una organización aprendiente a través de la crítica implacable

(Hansei) y la mejora continua (Kaizen).

Esto significa en la práctica:

 La utilización de herramientas de mejora continua (una vez establecido un proceso) a fin

de determinar el origen de los problemas que surgen.

 Aplicar las medidas necesarias para resolverlos.

 Proteger a la base de conocimiento organizacional, tratando de retener al personal,

implementando procesos de promoción y de cuadros de reemplazo.

  Reflexionar sobre aquellos proyectos finalizados a fin de realizar los aprendizajes

necesarios para no reiterar errores cometidos.

 Aprender a partir de la estandarización de las mejores prácticas.

Países con Ministerio de Felicidad.

Que la felicidad sea una búsqueda de todos no es ninguna novedad, pero que un país se

interese en ella hasta el punto de crearle un ministerio, sí que lo es. El país al que nos referimos

se llama Emiratos Árabes Unidos, quien ya cuenta con una ministra de la felicidad, y semejante

cartera se le asignó a una joven mujer llamada Ohoud bint Khalfan Al Roumi. Ella ostenta el

título oficial de ser: La Ministra del Estado de la Felicidad y el Bienestar, en este país del Medio

Oriente.

Este tipo de retribución puede actuar como “factor motivador” de los empleados y así mejorar

la opinión que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto, no se trata de recibir una

mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como

beneficios más valiosos que una subida de sueldo.

Ministerios de la Felicidad: Iniciativas estatales para que la gente sea más feliz.

No son los líderes de la nueva lista de los países más felices de la ONU, pero sí han hecho

de la felicidad de su gente un objetivo estatal. Conozca las curiosas iniciativas de Bután, India,

Emiratos Árabes Unidos (EAU) y España para hacer que sus ciudadanos sean más dichosos. Un

reino que decidió medir la felicidad en vez del PIB

En el Himalaya se encuentra el reino de Bután, que hace décadas rechazó el PIB como

única forma de medir la prosperidad. En ese país, la felicidad nacional bruta (FNB) —o felicidad

interior bruta (FIB)— tiene prioridad sobre la riqueza material y se basa en cuatro pilares:

 El desarrollo socioeconómico sostenible e igualitario.

 La protección y promoción de valores culturales.

 La conservación del medio ambiente.

 Un buen gobierno.

Este indicador se mide a partir de decenas de factores, desde el bienestar psicológico hasta el

uso del tiempo. aunque todos te digan que ser feliz es una opción en la vida, hay un lugar en el

mundo que reconoce el valor de esta decisión. ¿Has escuchado sobre Bután? Es un pequeño país

asiático que una política muy curiosa, basada en la felicidad. Reemplazaron el concepto de

Producto Bruto Interno (PBI) por el de Felicidad Nacional Bruta (FNB). El objetivo principal del

gobierno es buscar que cada uno de sus ciudadanos sea feliz ¿Cómo? Aquí te detallamos.

Bután tiene una política muy particular. Para citar un ejemplo, en el artículo 9 de su

Constitución se establece que el principal objetivo del Gobierno es buscar que cada uno de sus

ciudadanos sea feliz. Esta idea se ve reforzada en el Ministerio de la Felicidad, institución

establecida para hacer respetar este mandado. Su pequeña extensión le permite que sus
ciudadanos más que vivir en un país, sientan que viven una sola casa. No hay hambre ni pobreza

extrema. Los pobladores han aprendido a valorar su cultura y la protegen, sin dejar de ser

hospitalarios con el mundo exterior. Ellos se proveen de vestimenta y alimento.

Otro dato curioso, es que está prohibida la caza de animales, por lo que es un país

mayoritariamente vegetariano ¿interesante verdad? Y no solo eso, también está prohibida la tala

de árboles, por el contrario, siempre siembran más y más, convirtiendo al país es una reserva

natural de flora y fauna, lo que le genera muchos ingresos como sitio turístico y de investigación.

Por último, te contamos que sus habitantes deben pasar un censo anual y la primera pregunta

es: ¿Estás feliz? Te sorprenderá saber que el 35 % de la población dijo sentirse ‘muy feliz’, el

47,9 % respondió ‘feliz’ y solo el 8,8 % aseguró que ‘no son muy felices’. Sin duda, Bután es el

ejemplo más grande que un país puede ser feliz a partir del desarrollo sostenible.

Otros países han promovido iniciativas similares. En 2013, Venezuela creó el Viceministerio

para la Suprema Felicidad Social del Pueblo, mientras que Ecuador cuenta con una Secretaría del

Buen Vivir.

India y el Ministerio de la Felicidad

Inspirado por Bután, Madhya Pradesh (India) ha creado un Ministerio de la Felicidad para

garantizar "el contento en la vida de la gente común", según el ministro principal de ese estado y

autor de la iniciativa, Shivraj Singh Chouhan, quien establecerá un panel de expertos que

sugerirá cómo asegurar ese objetivo.

 La misión de ese organismo será observar el bienestar de la población y enseñar cómo ser

más felices y tolerantes a través de 70 programas sociales relacionados con el el arte, el yoga, la

meditación y otras prácticas espirituales. Además, seguirá el ejemplo butanés para medir el

índice de felicidad y comprobar si sus métodos funcionan.

Normalmente, el grado de satisfacción se mide con una tasa de crecimiento económico,

algo "no del todo correcto", explica Chou chan, quien recuerda que su país "creyó lo contrario

durante siglos" y asegura que "hay otras cosas" que pueden aportar esa alegría.

Patrulla de la Felicidad de los EAU

"¿Para qué sirve un Gobierno si no se preocupa por la felicidad de la gente?", se pregunta

Ohood bint Khalfan Roumi, la ministra de la Felicidad de EAU. Esta mujer es consciente de que

algunos se pueden burlar de su cargo, creado hace un año para promover una actitud positiva.

Ante esa postura, sostiene que la felicidad es "una ciencia" y "un asunto serio para el Gobierno".

Roumi ya ha dado pasos concretos, que incluyen desarrollar una encuesta para determinar

cómo se sienten los empleados, el grado de satisfacción en las oficinas públicas mediante

emoticonos, un Diálogo Global sobre Felicidad en el marco de la Cumbre Mundial de Gobierno

o la campaña '100 días de pensamiento positivo' para estudiantes y profesores.

Su organismo recibe peticiones diversas, desde "Mis padres no aceptarán mi matrimonio.

¿Puede ayudar a convencerlos?" hasta "Tengo una multa de tránsito. ¿Puede arreglarlo?" o,

simplemente, "Por favor, háganos felices". Unas de sus medidas más curiosas fue la creación de

una Patrulla de la Felicidad: policías que, en vez de lugar multas, entregan regalos a los

conductores que no violan las normas.

 Sin embargo, la iniciativa de ese Gobierno también tiene opositores, que aconsejan que

sus autoridades también se ocupen del respeto de los derechos humanos.

España: "Debemos cambiar los indicadores de éxito"

España es el último país en unirse al club: en abril, el foro organizado por Nueva

Economía e Innovación Social (NESI Fórum) abrirá el primer centro para medir la FIB porque

"la economía debe contribuir a mejorar la felicidad" y estar al servicio de las personas, no al

revés, según indica el director de ese evento, Diego Isabel La Moneda.

Este hombre insiste en que debemos "cambiar los indicadores de éxito" y desarrollar

nuevos índices que nos permitan conocer qué necesita la gente para ser feliz "y satisfacerlo". De

hecho, el Centro Butanés de la Felicidad Interior Bruta abrirá una delegación en España durante

el próximo mes para ayudar a establecer medidas que permitan lograr un desarrollo sostenible y

respetuoso con el medio ambiente y hacer que la gente sea más feliz.

Departamento de Felicidad: ¿por qué han cambiado los Recursos Humanos?

Aumento de la productividad, disminución del absentismo y la rotación, atracción de los

mejores candidatos… los objetivos pueden ser muy diferentes, pero todos coinciden en la

necesidad de contar con empleados felices. Si todavía tienes Área de Recursos humanos en tu

empresa, puede que te haga falta plantearte el cambio al Departamento de Felicidad.

 ¿Qué es la felicidad en el trabajo?

Harvard Business Review llevó a cabo una investigación que mostraba que el desempeño en

el lugar de trabajo era más alto en las organizaciones que mostraron rasgos positivos, tales como:

Cuidar a los compañeros de trabajo como amigos.

Evitar culpar a otros.

Perdonar errores.

Enfatizar la importancia del trabajo.

Tratarse con respeto, gratitud, confianza e integridad.

Estas prácticas aumentan las emociones positivas, protegen contra los eventos negativos y

atraen y refuerzan a los empleados, todo lo cual contribuye a un mejor desempeño y, además, es

el resumen de lo que significa la felicidad.

De todo esto se ocupa el Departamento de Personas, Departamento de Talento o

Departamento de Felicidad… lo que antes se conocía como Departamento de Recursos

Humanos.

¿Cuál es el origen del Departamento de Felicidad?

Departamento de Felicidad es la evolución del área de Recursos humanos, que ha moldeado

su terminología acorde a los tiempos actuales y a las exigencias del mercado de talento.

En 1893 el economista John R. Commons utilizó por primera vez el término “recurso

humano” en su libro, The Distribution of Wealth.

 El término se usó nuevamente a principios de 1900 cuando la idea de que los trabajadores

podrían ser vistos como una especie de activo de capital se hizo popular. Los recursos humanos

como concepto se utilizaron más ampliamente en el siglo XIX, según los informes, debido a

malentendidos entre los empleadores y su fuerza de trabajo.

Empresas con departamento de felicidad.

 Google: Te permite ir con tu mascota al trabajo, realizar fiestas constantemente, te dan

bonos por ser productivo y trabajar en un ambiente orientado a fomentar la creatividad.

 Facebook: Te ofrece la posibilidad de comprar de forma exclusiva acciones de la

empresa, siempre tendrás la comida que quieras a tu disposición y servicios como

lavandería.

 Adobe: Al igual que Facebook, te ofrece acciones para producir empoderamiento y

además de eso, apoya tus ideas, aunque sean riesgosas, buscando siempre cosas nuevas.

 Twitter: Da vacaciones extensas, buscan que sus empleados estén relajados con clases de

yoga, y siempre busca que el trabajo en grupo sea lo más importante.

 Chevron: Estos ejemplos no solo son de empresas tecnológicas, esta petrolera insiste a

sus empleados que descansen regularmente, tanto así que cuentan con masajistas en la

empresa.

Salario Emocional.

Es un concepto asociado a la retribución de un empleado, en la que se incluyen cuestiones de

carácter no económico. Cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiares y

profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo, fomentando un buen clima

organizacional.
Ejemplos de Salario Emocional.

El salario emocional es un factor fundamental en la retención del talento. Cada vez más

las personas eligen una empresa para trabajar por factores que van mucho más allá del tema

salarial. Los ejemplos son los siguientes:

 Horario flexible: es decir, cumplir con las ocho horas, pero sin tener horario estricto de

entrada o de salida, lo verdaderamente importante es realizar nuestro trabajo sin

necesidad de estar las ocho horas en una oficina. Salvo las mentes más cerradas, toso el

mundo entiende ya que cumplir un horario no es sinónimo de productividad.

 El teletrabajo (trabajo a distancia); muy valorado por las nuevas generaciones de

trabajadores, acostumbrados al uso de las herramientas informáticas, pero también es un

beneficio importante para padres o madres que tienen hijos o familiares enfermos y les

resulta muy complicado conciliar la vida laboral y familiar.

 Ayudas en el desarrollo de la carrera profesional; las organizaciones más avanzadas

en la gestión del talento capacitan a sus empleados para el desarrollo de la misma. Les

ayudan económicamente en el pago de alguna formación o le facilitan asistir a esas

formaciones.

 Guardería: para niños pequeños en el mismo lugar de trabajo, o para escolares durante

las vacaciones.

 Días libres: para los empleados el día de su cumpleaños o cumpleaños de familiares, o

acompañarlos en momento difíciles de pérdida de un ser querido.

 Beneficios sociales: seguros, planes de jubilación, ayudas a la educación de los hijos,

abono de los costes de transporte y alimentación.

 Espacios de distracción en la empresa; todos conocemos oficinas como las de Google y

otras organizaciones punteras que ofrecen a sus empleados salas de descanso, salas de

juegos, salas con televisión, gimnasios u otras salas dedicadas a desconectar del trabajo.

 Ayuda en capacitación y formación: que no esté directamente relacionada con nuestro

trabajo diario como idiomas, talleres literarios o de cualquier otro tipo y que el trabajador

considera necesario para su desarrollo personal.

 Actividades de voluntariado: promovidas por la organización y con horas libres para

que los empleados realicen dichas actividades.

 El reconocimiento al trabajo bien hecho: Y, por último, algo tan sencillo de hacer pero

a la vez tan difícil de encontrar en tantas organizaciones actuales. Y no me refiero a un

reconocimiento monetario sino simplemente a las palabras o a los gestos. A todas las

personas y por ende a todos los trabajadores, nos gusta que nos digan las cosas que

hemos hecho bien y no solamente aquellas que hemos hecho mal. Palabras tan sencillas

como “gracias”, “enhorabuena”, “bien hecho”, “confío en ti”, son parte de un salario

emocional que compensa y satisface en ocasiones mucho más que cualquier retribución

económica.
  Bibliografías.

 http://gestiondeproyectos-pmp.over-blog.com/2014/09/el-modelo-de-produccion-

toyota-claves-del-exito.html

 http://blogs.eltiempo.com/un-colombiano-en-emiratos-arabes-

unidos/2017/11/14/ministerio-de-la-felicidad/

 https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/gestion-talento/salario-

emocional/