EL MÉTODO: EL MEJORAMIENTO INICIA DENTRO DE LA

EMPRESA.
(Method: Improvement Begins In The Company.)

Norma Daniela Riaño Nossa*

(17 de Noviembre de 2015)

Resumen:
La “meta” constituye uno de los pilares más
importantes de la ingeniería Industrial, se puede
considerar como la guía y el origen de la teoría de
restricciones, la cual no solo ha sido aplicada como
método de mejora continua de un proceso productivo,
sino también como un modelo gerencial, en la
actualidad. Es un relato particular, que cuenta la
historia de Alex Rogo a quien en medio de varias
dificultades tanto en su ámbito personal como en el
laboral, y junto con la ayuda de uno de sus maestros,
después de analizar cuál es la meta de la empresa, se
dan cuenta que la meta es ganar dinero, y para llegar a
ello nace la Teoría de Restricciones.
Abstract:
The "goal" is one of the most important pillars of
industrial engineering, can be considered as the guide
and the origin of the theory of constraints, which not
only has been applied as a method of continuous
improvement of a production process, but also as a
management model today. It is a particular story, which
tells the story of Alex Rogo who amidst various
difficulties in their personal sphere and at work, and
with the help of one of his teachers, after analyzing
what the goal of the company , realize that the goal is to
make money, and to get there arises the Theory of
Constraints.

In this theory takes into account three important factors

En esta teoría se tienen en cuenta tres factores
importantes como los son el Truput, los inventarios y
los gastos de operaciones, los cuales al ser analizados
nace de allí la contabilidad de los costos truput, en
donde el autor de la obra, Goldratt, lo ve como una
ventaja en la toma de beneficios; pero que
posteriormente sus ideas fueron contrapuestas, y Tomas
Corbet, lo analiza desde otra perspectiva, la cual es
analizada en este documento.
Todo lo descrito aquí, esta contemplado desde el punto
de vista, de que la falencia de muchas empresas en la
actualidad, no está en los comportamientos y factores
externos, sino que se encuentra en la manera en que
ellos hacen las cosas, en el cómo, en el método.
as are throughput, inventories and operating expenses,
which when analyzed born there throughput accounting
of costs, where the author of the book, Goldratt, what
seen as an advantage in making profits; but later his
ideas were contradictory, and Thomas Corbet, analyzes
it from another perspective, which is analyzed in this
paper.
Everything described here is considered from the point
of view that the failure of many companies today, not
in behavior and external factors, but in the way they do
things, how in the method.

Palabras clave: Método, Truput, Teoría de Keywords: Method, throughput, Theory of Constraints,
Restricciones, La meta. the goal

Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia (Uptc)

Sede Seccional Sogamoso, (Boyacá)
 1. INTRODUCCIÓN
Es interesante notar, que con el paso de los
años, se han abordado diferentes técnicas
para mejorar en cada uno de los sistemas
productivos mano de obra, medio
ambiente, materia prima, métodos y
máquinas, con el fin que las nuevas
empresas posean una ventaja competitiva
en el sector que se desenvuelve, pero en la
algunos casos este objetivo no se cumple ya
que en la mayoría de la organizaciones su
debilidad no está en las personas, ni en los
materiales, ni en las máquinas, ni en el
tiempo de respuesta, si no en el método, es
decir, en el cómo se realiza la gestión del
cambio en organizaciones sometidas a
constantes fluctuaciones del mercado.
Afortunadamente, hubo personas, quienes
se preocuparon en este aspecto,
demostrando así, que es posible obtener un
mejoramiento continuo echando mano de la
implementación de métodos que están al
alcance de cualquier organización. Uno de
estos autores es Eliyahu Goldratt, en sus
obras la meta y la carrera, quien al
proponer uno de los métodos más
escuchados en este siglo, la teoría de
restricciones, y de la cual se desprenden
otros como el análisis de la contabilidad de
costos y la contabilidad truput; métodos en
los que se concentrara este texto, revelan
que independientemente de la empresa y de
la situación en que se encuentre, es posible
llegar a la meta: Ganar dinero.
2. CONTENIDO
En primera instancia se dará un contexto en
el que se desenvuelve la historia: Alex
Rogo a quién Bill Peach su superior en la
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compañía UniCo le da un ultimátum: tres
meses para que el negocio de beneficios, de
lo contrario la planta cerrará, esto se debía
que continuamente se presentaban fallos de
producción, retrasos en la entrega de
pedidos, material que no pasa los controles
de calidad, averías en las máquinas, y
problemas entre dirigentes y subordinados
entre otros. Ante dicho escenario Alex
recurre a su antiguo profesor de física
Jonah, quién a modo de diálogos socráticos
va dando señales de ruta a Alex, es decir,
más allá de responder las preguntas de
Rogo, logra instalar en él la lógica de
encontrar por sí mismo la verdad o la
respuesta. Ante la pregunta ¿Cuál es la
meta? Rogo y su equipo da cuenta que
existen muchas metas, tras largos
cuestionamientos y contradicciones, da con
la meta, la meta es ganar dinero, para ello
Jonah focaliza en tres aspectos el análisis
de la meta: ingresos (“throughput”) tasa de
generación de dinero a través de las ventas
(producción no cuenta porque no todo lo
que se fabrica se vende), inventarios: el
dinero que el sistema he invertido en
adquirir cosas que luego pretende vender y
gastos de operación: el dinero que gana el
sistema para convertir el inventario en
ingresos netos.
Como se puede apreciar, ante una situación
fortuita que atraviese un empresa pueden
surgir una solución, en este caso, se
evaluaron tres factores que hoy en día son
determinantes como los ingresos, los
inventarios y los gastos; estos conforman
un conjunto donde la clave es el análisis y
estimación de la pérdida en los cuellos de
botellas o las limitaciones del proceso
(Teoría de las restricciones) para ello
Goldratt propone un sistema de mejora
continua basado el algoritmo de los five
focusing step:

IDENTIFICAR La Restricción del Sistema:
Que significa la visualización de alguna
apreciación de la magnitud de su impacto
sobre el desempeño general. El elemento
que gobierna el desempeño del aspecto
físico del sistema se le conoce como el
eslabón débil o cuello de botella, que es un
recurso que no puede satisfacer a la
demanda del mercado. Es decir un recurso
cuya capacidad, en un periodo de tiempo,
es igual o menor que la demanda que hay
de él.
SUPERAR la limitación al sistema (¿qué
cambiar?, ¿hacia qué cambiar?, ¿Cómo
provocar el cambio?), Simplemente
significa sacarles el mayor jugo posible.
Una vez identificada una restricción o un
cuello de botella y sin necesidad de invertir
dinero en modificar su capacidad.
SUBORDINAR Todo lo demás a la
decisión anterior: Con el control de la
situación actual, las no restricciones deben
suministrar lo que las restricciones
necesitan.
Un elemento fundamental para poder
subordinar la restricción dentro de las
operaciones industriales o el
funcionamiento de la dirección es un
sistema conocido como DBR. El DBR
(Tambor – Amortiguador – Cuerda), es una
metodología de la ejecución industrial
nombrada por sus tres componentes. El
tambor es la restricción física de la planta:
el centro de trabajo o máquina u operación
que limitan la capacidad del sistema entero
para producir más. El resto de la planta
sigue el ritmo del tambor. Ellos se aseguran
que el tambor tenga trabajo y lo que este ha
procesado no se desperdicie. El
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amortiguador protege al tambor, para que
siempre tenga trabajo que fluye hacia él.
Los amortiguadores en DBR tienen tiempo
como su unidad de medida, en lugar de la
cantidad de material. Esto hace que la
prioridad del sistema sea operar
estrictamente basado en el tiempo que se
espera que un pedido u orden de
producción esté al funcionamiento del
buffer. El DBR normalmente requiere los
amortiguadores (buffers) en varios puntos
del sistema: en la restricción, en el sitio de
ensamble y en el lugar de entrega
ELEVAR La Restricciones del Sistema:
Elevar significa, “Levantar la limitación”.
Una vez sincronizado el funcionamiento
del sistema conviene empezar a superar las
condiciones impuestas por la restricción,
por ejemplo adquiriendo sistemas de
información que nos permitan tener datos
objetivos sobre lo que realmente está
sucediendo.
Y si, en un paso previo, se ha roto la
restricción, volver al paso 1 y no dejar que
la inercia se convierta en la restricción del
sistema.
Para aquel entonces, este modelo
represento tan sólo una de las maneras, por
la cual se puede focalizar las operaciones
de una empresa, darle un plus dentro del
mercado y según sea el caso, no dejar que
la misma colapse sino que resurja. También
se caracterizaba por ser un modelo
totalmente nuevo para la logística de
producción, lo que anima y lleva a pensar
que, cuando las metodologías actuales son
tan comunes y no son tan rentables, es
posible, que sea momento de mejorar el
método, como sucedió en UniCo.

Lo anterior, puede afirmar que TOC
(Teoría de Restricciones), ve a cualquier
empresa como un sistema, es decir, como
un conjunto de elementos en una relación
interdependiente. Cada elemento depende
del otro, de alguna forma, y el desempeño
global del sistema depende de los esfuerzos
conjuntos de todos los elementos del
sistema. Esto conduce a pensar que todo
sistema fue creado con un propósito, no se
crean organizaciones por que sí. Por lo
tanto, todas las actividades realizadas por
cualquier órgano, parte de la organización
debe ser juzgada de acuerdo con su impacto
sobre el propósito global. Esto implica que
inmediatamente que, antes de poder
resolver la mejora de cualquier sección de
un sistema, primero se debe fijar la meta
global del mismo; y los medidores y/o
indicadores que permitan juzgar el impacto
de cualquier subsistema y de cualquier
decisión. La restricción no es otra cosa sino
cualquier cosa que limita un sistema de
alcanzar un mayor desempeño en relación a
su meta.
Entendiendo los aspectos más relevantes
del TOC, Goldratt, señaló que la
contabilidad de costos era el enemigo
número uno de la productividad, supuesto
que se justifica en el hecho de que, la
contabilidad de costos es uno de los
mejores proveedores de información para la
toma de decisiones. Es decir, la teoría de la
contabilidad del Throughhput subyace de la
teoría de restricciones.
Para Goldratt, la contabilidad tradicional
está obsesionada por el «pensamiento del
mundo del costo» que puede conducir a una
espiral declinante de la reducción del coste
inherentemente limitado, puesto que algún
coste es necesario si la producción tiene
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lugar. Sin embargo, el beneficio neto, en
principio, puede ser aumentado sin límites.
Si el objetivo de una empresa es ganar
dinero, los indicadores para saber si una
empresa está ganando dinero son
fundamentalmente de índole financiera:
1. El beneficio neto = Truput – Gastos
de Operación
2. El Rendimiento sobre el capital
invertido (ROI) = (Truput – Gastos
de Operación) / Inventario
3. La liquidez o flujo de caja
Cualquier decisión que tenga un impacto
positivo en el ROI, conduce a la compañía
hacia su meta. En la evaluación de
cualquier acción se debe tener en cuenta
que son tres indicadores y no solo uno, De
otra manera se podría tener resultados
devastadores. Esto significa que la
conclusión final no se basa en cada
indicador en sí, sino en la relación entre
ellos Pero al fin y acabo, ¿qué significa el
Truput?
Para resolver dicha pregunta Goldratt
desarrolló un nuevo conjunto de
parámetros, que se han venido en
denominar Medidas Operativas y para las
que, inventó el término Contabilidad del
Throuhgput, que significan lo mismo en
términos de meta.
El Throughput (Margen operativo): Es el
flujo monetario neto que el sistema genera
a través de las ventas. Es decir, la velocidad
o ritmo de generación de ingresos que
puede quedar expresado por diferencia
entre el ingreso por venta y los costes
variables de dichas ventas, que formula de
la siguiente forma:
Throughput = Precio de venta - Coste de
materia prima
Según la concepción de Goldratt, el único
gasto variable de producción que se debe
considerar es el coste de la materia prima.
Sin embargo, la inclusión de estos
conceptos, no es en razón de su
consideración como costes variables sino
que lo hace sobre la base del sistema que
genera el dinero. Cuando se vende, entra en
la empresa el dinero proveniente del precio
de venta menos el dinero que hay que dejar
en el exterior porque pertenece a terceros.
Es decir, según los anteriores extremos, si
el transporte se realiza en vehículos propios
de la empresa, no se deduce de la venta y,
por tanto, no entra a formar parte del
Margen Operativo sino que se considera
Gasto de Operación.
Estos son tan solo algunas de las ideas que
aporto Goldratt, que por cierto fueron
criticadas en una gran proporción. Tiempo
más tarde, basado en estos conceptos de
Goldratt, un hombre llamado, Thomas
Corbett, tomó el diseño original del TOC, y
cuestionó los razonamientos de Goldratt.
De manera resumida Corbett explica que el
error más grande de la contabilidad de
costos yace en querer asignar los costos y
gastos a los productos producidos, pues
bajo cualquier sistema de asignación los
costos no varían directamente con el
volumen de producción y por ende la
asignación solo nos confunde y nos lleva a
tomar decisiones sin sentido alguno. Por
otro lado, la contabilidad del trúput no se
preocupa por la asignación y sigue un
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proceso bastante lógico y simple para la
toma de decisiones.
La postura adoptada por Corbet era que la
contabilidad de costos trata de reducir el
costo de los productos; esto sucede porque
la contabilidad de costos está basada en el
supuesto de que entre menor sea el costo de
un producto, mayores son las utilidades de
la empresa. Como el costo del producto
resulta de la utilización que el producto
hace de los recursos de la empresa, una
forma de reducir el costo de un producto es
reduciendo el tiempo de proceso del
producto en un recurso. Por otro lado, la
contabilidad de costos no es capaz de
ofrecer información adecuada, debido a que
asume que todos los recursos de la empresa
son igualmente importantes. Es como si se
tratara de incrementar la resistencia de la
cadena fortaleciendo cualquier eslabón,
cuando la resistencia de una cadena está
determinada por su eslabón más débil;
solamente se puede incrementar su
resistencia incrementando la resistencia del
eslabón más débil. Sin embargo, la
contabilidad de costos no percibe a la
empresa como un sistema: por esa razón no
diferencia entre los recursos de la empresa.
El tiempo disponible de la restricción es
limitado. Productos diferentes usan
diferentes tiempos de la restricción; el que
usa menos tiempo debería tener una
prioridad. Así mismo, productos diferentes
tienen diferente throughput. Se debe dar
prioridad a los productos que tienen un
mayor throughput y, al mismo tiempo, dar
prioridad a los productos que usan el menor
tiempo de la restricción. Para decidir cuál
contribuye más a las utilidades de la
empresa, se necesita dividir el throughput
del producto por el tiempo que usa de la
restricción. Además, enfocarse en el
throughput obliga a la gerencia a pensar en
la empresa como un todo, debido a que
solamente se puede incrementar el
throughput al optimizar la restricción del
sistema y para esto, es necesario tener una
visión global. Enfocarse en el throughput
ayuda a los gerentes a evitar tratar de
optimizar su parte del sistema sin tener en
consideración la meta de todo el sistema
Como se puede observar, existe una gran
diferencia entre la contabilidad de costos
truput de Goldratt, y la de muchos autores,
como Corbet; que han sido primordiales
desde el punto de vista financiero, pues
dichos postulados, confirman una vez más
que reformular las estrategias, generar
nuevas ideas y trasladarlas a la generación
de métodos que representen beneficios a las
organizaciones, hacen que el método sea lo
primordial, y que cómo le pasó Rogo
logren sacar a una empresa de una situación
crítica como lo es el cerrar a la misma.
4. CONCLUSIONES
 La teoría de restricciones (TOC), se ha
encontrado que es de suma importancia
definir claramente la meta o propósito
del sistema empresarial. La definición
de dicha meta ayuda a tomar decisiones
locales y globales que concentren sus
energías y recursos en los aspectos
críticos que determinan el resultado
global.
 Las características de la TOC son
elementos de apoyo que contribuyen a
mejorar el en el manejo de procesos e
interacciones entre recursos,
actividades y personas, como lo fue el
caso de UniCo.
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 Es muy importante identificar aquellos
impedimentos que inciden sobre la
consecución del resultado que el
sistema empresa pretende alcanzar
(restricciones), después de identificada
la restricción es recomendable aplicar el
proceso de mejoramiento continuo
propuesto por la TOC.
 La contabilidad de costos Truput, le
permite a las organizaciones a
determinar los costos en producción o
venta de los artículos que fabrica y
comercializa dependiendo de la
naturaleza que tenga la empresa,
permitiéndole establecer una mejor
toma de decisiones en las operaciones
que realiza en su empresa así pudiendo
determinar en cualquier momento el
costo de producción en su actividad.
5. REFERENCIAS
 Goldratt, Eliyahu; La Meta.
 Goldratt, Eliyahu; Fox, Robert; La
Carrera
 Corbett, Thomas; La contabilidad
del Truput.
 http://intellectum.unisabana.edu.co/
flexpaper/handle/10818/7261/12513
2.pdf?sequence=1&isAllowed=y
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