EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN

DE CALIDAD ACTUAL DEL BBVA EN LA

AGENCIA EL OLIVAR

Curso: Gestión de la Calidad

Docente: Sara Naupari Montenegro

Integrantes:
Gabriela Rodríguez
Joan Choquehuanca
Luis Valladares
Antonio López

AÑO 2020
 ÍNDICE
Contenido

I. INTRODUCCION: 3
II. MISION Y VISION: 3
III. OBJETIVOS: 4
IV. PLAN DE TRABAJO 4
V. RECOPILACION DE INFORMACION: 6
VI. MAPA DE INTERACCION DE PROCESOS: 7
VII. MATRIZ DE PARTES INTERESADAS: 7
VIII. MATRIZ FODA 9
IX. DETERMINACION DEL ALCANCE DEL SGC: 10
X. POLITICA DE CALIDAD 11
XI. ORGANIGRAMA 12
XIII. OBJETIVOS DE CALIDAD 14
XIV. PROCEDIMIENTO DE INFORMACIÓN DOCUMENTADA 14
XV. MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 15
XVI. PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA INTERNA 16
XVII. INFORME DE AUDITORÍA INTERNA 18
XVIII. PLAN DE TRABAJO E IMPLEMENTACIÓN DMAIC 19
XIX. PLAN DE MEJORA 22
XX. CONCLUSIONES 23
XXI. RECOMENDACIONES 24
XXII. ANEXOS 25
 I. INTRODUCCION:

Un sistema de gestión de calidad (SGS) nos permite ofrecer productos y/o

servicios de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes. Actualmente,
los bancos cuentan con dicho sistema, el cual evoluciona conforme pasan los
años y según lo que reflejen sus indicadores.
Existen diversos indicadores de calidad, los cuales permiten medir el desempeño
en el servicio al cliente, tales como: CSAT, NPS, SERVQUAL, entre otros.

El grupo BBVA utiliza la metodología inspirada en el Net Promoter Score (NPS)

el cual es llamado como índice de Recomendación Neta (IReNe).

Este índice es aplicado en la oficina a evaluar, ya sea para clientes que realizan
la adquisición de productos, gestionan trámites notariales y consultan sus dudas
en plataforma o ventanilla, entre otros. Esta encuesta logra obtener una visión
desde la perspectiva del cliente, para con ello poder mejorar los aspectos que
sean necesarios, tales como el trato y/o disposición en la atención, rapidez de
ventanillas, plataformas, recepción de reclamos, entre otros.

Este trabajo se centra en la evaluación del sistema de gestión de calidad actual

del BBVA en la Agencia El Olivar con la finalidad de brindar mejoras en la
atención al cliente, mediante el estudio de nuevos indicadores y la realización de
encuestas.

II. MISION Y VISION:

● Misión: Brindar un servicio adecuado a los clientes mediante la atención

ágil y amigable en todo momento y en todas nuestras agencias
.
 ● Visión: Ser la agencia líder por la excelente calidad del servicio, el cual
cumpla con las expectativas de los clientes dentro de 3 años.

III. OBJETIVOS:

Principal:
● Evaluar el sistema de gestión de calidad actual del BBVA de la agencia
El Olivar.

Secundarios:
● Identificar los indicadores de calidad.
● Medir el índice de satisfacción de los clientes
● Proponer mejoras en el sistema actual.

IV. PLAN DE TRABAJO

 V. RECOPILACION DE INFORMACION:
● DATOS DEL PRIMER TRIMESTRE:

El BBVA en el Perú cuenta con 12 territorios: Callao-San Miguel, Centro,

Lima-Centro, Lima-Residencial, Lince, Miraflores, Norte, Norte-Chico, Oriente,
Sur, Sur-Chico, Surco-La Molina. De los cuales se analizará los resultados del
primer trimestre del año del territorio de Miraflores que cuenta con 15 oficinas,
a través de IReNe.

En las gráficas notamos que las oficinas de Naciones Unidas y El Olivar son
quienes mantienen un índice alto de IReNe mientras que República de
Panamá es quien menos porcentaje de calidad cuenta.
VI. MAPA DE INTERACCION DE PROCESOS:

BANCO BBVA
VII. MATRIZ DE PARTES INTERESADAS:
 MATRIZ DE PARTES INTERESADAS
PARTE
PLANIFICACIÓN EN EL S
INTERESA NECESIDADES Y EXPECTATIVAS GESTIÓN
DA

Supervisión de atención al cliente (E

ACCIONISTAS
I La manera en la que el banco genera utilidad es a Única), control del equipo tercerizad
PROPIETARIO través del script financiero (Activos-Pasivos) planillas
S

Las oficinas tienen estructuras diferentes para Control y mejora de los procesos, a
cada sector (personal natural y jurídica) con las de producción, optimización de los
menores tasas en cada producto a ofrecer y materiales).

Contamos con canales digitales y físicos

CLIENTES Control del proceso de diseño

Realizamos encuestas de satisfacción Capacitaciones constantes a través

después de la atención certificaciones presenciales o virtua

Contamos con el IReNe más alto a nivel nacional Metodología NPS (IReNe)

Programa formativo BBVA Metodología de formación y capaci

TRABAJADOR Seguridad y salud en el trabajo Metodología de prevención de riesg

ES
Gestión de un buen clima laboral y estabilidad Planes de promoción

Respeto al medio ambiente, el impacto de nuestra

SOCIEDAD actividad en la sociedad y nuestra imagen Procedimientos de: Gestión ambien
corporativa para no causar malestar social. Identificación de Impactos

Cobrar a tiempo
PROVEEDORE Procedimiento de proveedores
S Requerimiento de demanda
VIII. MATRIZ FODA
IX. DETERMINACION DEL ALCANCE DEL SGC:

Se busca implementar la mejora de calidad en el servicio de atención al

cliente, ergo de definen los siguientes procesos dentro del alcance:
● Procesos estratégicos:
En el macro administrativo contaremos con proceso de Gestión
Estratégica de la sede del BBVA El Olivar.
● Procesos operativos:
Respecto los procesos operativos contamos con Servicios, que incluye
las operaciones bancarias propias de un establecimiento financiero, y
Servicio de atención al cliente, trato y percepción personal de los
usuarios del banco.
● Procesos de soporte:
En cuanto a este marco, contamos con procesos de Comunicación
corporativa, Soporte Legal, Gestión de canales de atención, Gestión de
Tecnologías de información, Gestión de recursos humanos.

Hemos definido una serie de índices para poder medir y/o evaluar los
diversos procesos indicados, los cuales son:
● Índice de recomendación neta (IReNe)
Su método consiste en preguntar en qué medida los clientes
recomendarían los productos del banco, pidiéndoles que los califiquen
de 0 a 10. Los clientes que den una puntuación de 0 a 6 se clasifican
como detractores, de 7 a 8 neutros y de 9 a 10, promotores. El índice
IReNe se obtiene restando el porcentaje de detractores del porcentaje
de promotores.

● Eficacia del personal de atención al cliente

Nº de clientes satisfechos
x 100 %
Nº de clientes totales

● Índice de fiabilidad del banco

 A través del modelo IReNe, se determina la fiabilidad del banco por la
escala de Likert (siendo rangos desde “Totalmente en desacuerdo” hacia
“Totalmente de acuerdo”)

● Volumen de errores ocurridos

Nº de clientesinsatisfechos
x 100 %
Nº de clientes totales

● Índice de afiliación al banco

Nº de nuevos clientes
x 100 %
Nº de nuevos clientes promedio(histórico)

● Índice de tiempo total de espera

Tiempo de espera por usuario
x 100 %
Tiempo de espera promedio

X. POLITICA DE CALIDAD

POLÍTICA DE CALIDAD
En el BBVA, nuestro propósito es poner al alcance de todos los peruanos las oportunidades
de esta nueva era, contribuyendo a la realización de sus sueños y proyectos mediante
nuestros productos y servicios tangibles o virtuales.

Fundamentamos este compromiso por medio de nuestros siete principios: clientes, equipo de
trabajo, ética e integridad, creación de valor, estilo de gestión, innovación y responsabilidad
social.

Desde el BBVA nos comprometemos a mantener estos principios pues nos ofrecen la
oportunidad de ser una mejor versión para nuestros clientes y lograr nuestro propósito: ser
reconocida como la entidad financiera de mejor calidad en atención al cliente. Asimismo nos
comprometemos a cumplir los requisitos establecidos en el sistema de Calidad: requisitos
legales, del cliente, de grupos de interés y propios de la empresa.

Por ello contamos con un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015
la que nos plantea los siguientes objetivos:

Mejorar el nivel de satisfacción del cliente para el siguiente periodo.

Reducir la tasa de inconformidad y quejas en nuestro servicio de atención al cliente.

Lograr un aumento de percepción en función del modelo ideal y estandarizado de atención al

cliente.

Incrementar el nivel de recepción de las capacitaciones de gestión del cliente y habilidades

blandas a nuestro capital humano.
 XI. ORGANIGRAMA

XII. COMPETENCIAS POR PUESTO DE TRABAJO

GERENTE

EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN ECONOMÍA, ADMINISTRACIÓN O SISTEMAS GERENCIALES

FORMACIÓN
CONOCIMIENTO DE LA BANCA CENTRAL
NORMATIVIDAD DE BANCO
GESTION ADMINISTRATIVA Y DE RIESGOS
FUNCIONES
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS Y FUNCIONES ESTABLECIDAS EN LA AGENCIA
ALCANZAR OBJETIVOS ASIGNADOS DERIVADOS DEL PLAN ESTRATEGICO
COORDINACION OPERATIVA DE LAS GERENCIAS A SU CARGO

EXPERIENCIA
EXPERIENCIA DE 3 AÑOS EN PUESTOS GERENCIALES

SUB-GERENTE

EDUCACIÓN
BACHILLER EN ECONOMÍA, ADMINISTRACIÓN O SISTEMAS GERENCIALES

FORMACIÓN
CONOCIMIENTO DE LA BANCA CENTRAL
NORMATIVIDAD DE BANCO
GESTION ADMINISTRATIVA Y DE RIESGOS

FUNCIONES
EJECUTAR, CONTABILIZAR Y CONTROLAR LAS OPERACIONES DE CAJA Y BÓVEDA
ADMINISTRAR LAS ACTIVIDADES DE CALIDAD EN EL SERVICIO, SEGURIDAD,
LOGÍSTICA
RESPONSABLE DE LA SUPERVISIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LA POLÍTICA Y
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS POR EL BANCO Y LAS ENTIDADES
SUPERVISORAS OFICIALES

EXPERIENCIA
EXPERIENCIA DE 2 AÑOS EN GESTIÓN BANCARIA O PERSONAL EN DESARROLLO
DE LÍNEA DE CARRERA

ASESOR

EDUCACIÓN

ESTUDIOS TÉCNICOS O UNIVERSITARIOS EN CARRERAS: ADMINISTRACIÓN,

CONTABILIDAD, ECONOMÍA, FINANZAS O AFINES

FORMACIÓN
CONOCIMIENTO DE LA BANCA CENTRAL
NORMATIVIDAD DE BANCO
GESTION ADMINISTRATIVA Y DE RIESGOS

FUNCIONES
 CUMPLIR CON LAS VISITAS DE LA CARTERA ASIGNADA
CAPTACIÓN DE NUEVO CLIENTE, FIDELIZACIÓN Y MANTENIMIENTO DE CARTERA
PARTICIPAR EN LOS PROYECTOS, COMISIONES, COMITÉS O GRUPOS DE TRABAJO
QUE SE LE ENCOMIENDE

COLOCACIÓN DE PRODUCTOS FINANCIEROS MYPE Y PYME

EXPERIENCIA
EXPERIENCIA EN VENTAS O PUESTOS GENERALES

XIII. OBJETIVOS DE CALIDAD

XIV. PROCEDIMIENTO DE INFORMACIÓN DOCUMENTADA

BBVA define los controles necesarios para aprobar los documentos de los productos y
servicios a ofrecer antes de su edición y distribución al cliente. Se sigue el
procedimiento de gestión ISO 9001:2015 cláusula 7.5: Información documentada.
La información documentada es elaborada en idioma castellano. Llevan codificaciones
que son coordinados por el área de SGC conjuntamente con el de área de
Operaciones, tomando en cuenta la Lista maestra de información documentada
actualizada.

La finalidad de agregar las documentaciones al sistema de gestión es estandarizar las

operaciones. Conforme sea una revisión reducida del estándar se cambia la versión, y
si es una revisión que altera todo el contenido se cambia la edición y se coloca la
revisión en cero.

Las revisiones del sistema de gestión de calidad consisten en controlar los

documentos asegurándose de sacar de circulación, sin demora injustificada, las
versiones obsoletas de los documentos y de registrar las revisiones vigentes.

En el caso de los productos ofrecidos, los documentos como contratos y acuerdos

tienen un tiempo de validez independiente para cada tipo, el cual debe ser
almacenado física y electrónicamente.

Dichas documentaciones son entregadas a los clientes en estricta confidencialidad

para la conformidad del servicio.

XV. MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Índice de recomendación neta (IReNe):

Su método consiste en preguntar en qué medida los clientes recomendarían los
productos del banco, pidiéndoles que los califiquen de 0 a 10. Los clientes que
den una puntuación de 0 a 6 se clasifican como detractores, de 7 a 8 neutros y
de 9 a 10, promotores. El índice IReNe se obtiene restando el porcentaje de
detractores del porcentaje de promotores.
Eficacia del personal de atención al cliente:

Nº de clientes satisfechos
x 100 %
Nº de clientes totales
Según los procedimientos realizados se describe la metodología que el BBVA
utiliza para evaluar la satisfacción y/o insatisfacción del cliente, tomada como
una medida para el análisis de sistema de gestión de la calidad.

● Esta será evaluada a través de una encuesta, la cual será formulada por
el área administrativa en conjunto con la gerencia.
● Las encuestas de satisfacción de los clientes se realizan cada vez que el
cliente haya utilizado un servicio ofrecido por el banco, donde se medirá:
la atención comercial, de su asesor de servicio y valoración global.
● El área administrativa presenta la información relevante de las
encuestas a la Gerencia, la cual se revisa y analiza, asimismo, estos
resultados serán transmitidos al coordinador SIG, vía correo electrónico
por la gerencia, indicando el análisis realizado, el resultado obtenido y
las acciones tomadas en caso sean necesarias.

La frecuencia de medición
A periodos definidos, la dirección de BBVA observará el sistema de
evaluación al cliente, para confirmar la continua coherencia,
acondicionamiento y efectividad. A través de la revisión se detectará y
determinará los cambios en el sistema de servicio al cliente en la
organización, se incluirá la política de la calidad y los objetivos principales
de satisfacción.

Para el caso de IReNe se hace la medición a todos los clientes que

cuenten con correo y teléfono de contacto activo y verificable en la base de
datos del banco, sin embargo esta tendrá un periodo de cuarentena de 90
días una vez aplicada.

XVI. PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA INTERNA

a. Programa de auditoría

Para el caso del banco BBVA (sede El Olivar) las evaluaciones o

auditorías se dan en los primeros meses del año para evaluar el
desempeño del año anterior, asimismo vemos una diferencia
respecto actividades que tienen más relevancia para analizarlas en el
mes de enero y así sucesivamente. Por otra parte se hace la
evaluación en solo una ocasión debido que se cumple un proceso
estandarizado para todas las sedes del BBVA.
 b. Plan de auditoría

POE-AD5-RE-020
PLAN DE AUDITORIA Versión 00

OBJETIVO:
● Determinar la conformidad del sistema de gestión de la organización con los criterios de la auditoría.
● Evaluar la capacidad del sistema de gestión para asegurar que la organización cumple con los requisitos legales,
reglamentarios y los requisitos del cliente asociados al sistema de gestión de Calidad.
● Identificar la calidad e integridad de datos que presenta errores o falencias en los Procesos de la empresa.
● Evaluar la eficacia del sistema de gestión de calidad para asegurar que a organización es capaz de cumplir los
objetivos el sistema de gestión de calidad.
● Identificar las áreas de mejora del sistema de gestión.
ALCANCE:
● Procesos Estratégicos: Gestión estratégica, Comunicación corporativa
● Procesos Operativos: Servicio de Atención al Cliente, Servicios
● Procesos de Soporte: Recursos Humanos, Soporte Legal, Gestión de Tecnologías de la Información,
Administración Financiera.
CRITERIOS: Norma ISO 9001: 2015
EQUIPO AUDITOR:
● Líder Auditor: Sara Naupari (SN)
● Auditores Principal: Joan Choquehuanca (JC), Gabriela Rodríguez (GR), Erick López (EL), Luis Valladares (LV)
FECHA: del 15/06/20 al 16/06/20
AUDITADOS
PROCESO Y/O ACTIVIDAD AUDITOR FECHA HORA
CARGO Y NOMBRE
LUNES 15/06/20
Reunión de Apertura Todos los Auditados 15/06/20 9.40 – 10.00
Erika López Ferreyra- Gerenta
Gestión estratégica
Cinthya Miranda Fuentes-
4.1, 4.2, 4.3, 4.4,
Subgerenta
5.1, 5.1.1, 5.2,
Karen Calderón-Ejecutiva JC/SN 15/06/20 10.00 – 11.00
6.2, 6.3
Velmar Damian - AS
9.1.3, 9.3, 9.3.1
Julio Mendoza Lapa - AS
Erick López Paredes - AS
Comunicación corporativa
Erika López Ferreyra- Gerenta LV/SN 15/06/20 11.00 – 11.30
5.2.2, 5.3, 7.1.6, 7.5.1
Recursos Humanos Erika López Ferreyra- Gerenta
4.4, 5.3, 6.2, 7.1.2, 7.1.3, 7.1.6, Cinthya Miranda Fuentes- LV 15/06/20 11.30 – 13.00
7.2, 7.3, 7.4 Subgerenta
ALMUERZO 13.00 - 14.00
Soporte Legal
Erika López Ferreyra- Gerenta JC/LV 15/06/20 14.00 - 15.00
5.1.2, 5.2, 8.2.2, 8.2.3
MARTES 16/06/20 16/06/20 9.00 - 10.00
Gestión de Tecnologías de la
Información Erika López Ferreyra- Gerenta GR 16/06/20 10.00 - 11.00
8.1, 8.2.2, 8.2.3, 8.3.4, 8.3.6
Administración Financiera. Erika López Ferreyra- Gerenta JO 16/06/20 11.00 -12.00
7.1, 8.3, 8.4, 8.5, 8.7, 10.2 Cinthya Miranda Fuentes-
 Subgerenta
ALMUERZO 12.00 - 13.00
Velmar Damian - AS
Servicios
Julio Mendoza Lapa - AS SN/ EL 16/06/20 13.00 – 13.30
8.2.2, 8.2.3, 8.2.4, 8.3, 8.6
Erick López Paredes - AS
Velmar Damian - AS
Servicio de Atención al Cliente
Julio Mendoza Lapa - AS EL 16/06/20 13.30 – 14.15
5.1.2, 8.2.1, 8.7, 9.1.2, 9.1.3
Erick López Paredes- AS
Velmar Damian - AS
Gestión de Canales de Atención
Julio Mendoza Lapa - AS GR 16/06/20 14.15 – 14.45
8.2, 8.2.1, 8.5.3
Erick López Paredes- AS
Reunión de Cierre Todos los Auditados 16/06/20 14.45 – 15.00

XVII. INFORME DE AUDITORÍA INTERNA

INFORME DE AUDITORÍA
N° 01
I.- DATOS GENERALES
1.- NOMBRE DE LA COMPAÑÍA: BBVA
2.- LUGAR DE AUDITORÍA BBVA Sede El Olivar

3.- FECHAS DE AUDITORÍA 02/01/2021 – 31/03/2021

4.- EQUIPO AUDITOR
AUDITOR LIDER GABRIELA RODRÍGUEZ
AUDITORES LUIS VALLADARES, ERICK LÓPEZ, JOAN CHOQUEHUANCA

II.- DATOS ESPECÍFICOS

1.- OBJETIVO DE LA AUDITORÍA
El objetivo principal de la presente auditoría es determinar si el Sistema de Gestión de Calidad de BBVA
es conforme con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 con el marco legal aplicable a las
actividades/servicios/productos dentro del alcance y con los requisitos propios de Sistema de Gestión
Calidad establecidos por la Organización. Si se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
2.- ALCANCE DE LA AUDITORÍA
El alcance evaluado durante la auditoría se describe a continuación:
La auditoría toma sitio a partir de la continua evaluación de las sedes del BBVA, en este caso se toma la
entidad del BBVA El Olivar en procesos de: Gestión estratégica, Gestión de RRHH, Soporte legal, Gestión
de canales de atención, Servicio de atención al cliente, Servicios, Gestión de TI, Comunicación
corporativa.
3.- CRITERIOS DE AUDITORÍA
Para efectos de la evaluación del Sistema de Gestión de Calidad se toman como criterios de auditoría los
siguientes: ISO 9001:2015, Política de Calidad del BBVA.

4.- METODOLOGÍA DE LA AUDITORÍA

La metodología utilizada para evaluar el Sistema de Gestión de Calidad se basó en entrevistas realizadas
a diversos niveles jerárquicos de la organización, a través de un muestreo que incluye la revisión de
prácticas de trabajo, documentos y registros sobre lo cual se ha realizado la conclusión de este proceso.
5.- REUNION DE APERTURA: Además del equipo auditor, asistieron a la reunión de apertura:
● Gerente de sede
● Subgerente de sede
● Ejecutiva de ventas
● Asesores de ventas

III.- RESUMEN DE LA AUDITORÍA

La auditoría se realizó en general de acuerdo al Plan de Auditoría Interna del Sistema de Gestión de
Calidad
A continuación, se mencionan las principales fortalezas del Sistema de Gestión de Calidad del BBVA
detectadas durante el proceso de auditoría:
- La gestión de indicadores de eficiencia.
- La gestión del mantenimiento de equipos.
- Actitud positiva del personal hacia el Sistema de Gestión de la Calidad y en particular al proceso de
auditorías internas, resaltando la participación de la Gerente de sede y de la Ejecutiva de ventas

Como Oportunidades de Mejora se identificaron 2 No Conformidades (NC); las cuales quedan registradas
en los respectivos Reportes de No Conformidad y 2 Observaciones, detalladas en el punto V.

IV.- CONCLUSIONES

De esta Auditoría, se concluye que la organización cuenta con un SGC en base a los lineamientos de la
Norma ISO 9001:2015, el cual cuenta con algunos puntos que deben ser subsanados lo más pronto
posible, tales como dar a conocer y promover los objetivos de calidad de la empresa a todo el personal del
banco. Asimismo, monitorear correctamente el cumplimiento del protocolo interno del banco.

Por otro lado, el BBVA cuenta con un equipo de trabajo comprometido con la participación del proceso y
con una comunicación eficaz con el cliente.

V.- NO CONFORMIDADES Y OBSERVACIONES

Proceso: SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE
Durante la auditoría pudimos constatar que no todo el personal
conocía los objetivos de calidad de la empresa postulados en el SGC
vigente gracias al interrogatorio planteado a los asesores de venta.
Participantes: Norma: ISO 9001:2015 Nº6.2.1
● Velmar Damian - Asesor
● Julio Mendoza Lapa - Asesor
● Erick López Paredes - Asesor

Proceso: SERVICIO
Durante la auditoría se pudo evidenciar que el personal incumplía el
protocolo interno del BBVA (la indica la obligatoriedad diaria ante la
salida del personal, el registro y verificación de los datos de los
documentos de acuerdo a la normativa interna) y el apartado 4.2.2 de
Norma: ISO 9001:2015 Nº 4.4.2
la ISO 9001:2015
Participantes:
● Erika López Ferreyra - Gerenta
● Cinthya Miranda Fuentes – Subgerenta
● Karen Calderón - Ejecutiva de ventas
GABRIELA RODRÍGUEZ
Auditor Líder – Auditoria Interna N° 01
 XVIII. PLAN DE TRABAJO E IMPLEMENTACIÓN DMAIC

ETAPA 1: DEFINIR

-Caso del Negocio:

¿Por qué debemos hacer esto?
Porque queremos maximizar la fidelización de los clientes.

-Definición de la Meta:
¿Cuáles son nuestros objetivos y metas de mejora?
Obtener un mayor número de clientes que recomienden los servicios del banco.
Mejorar el servicio de atención a los clientes.

-Plan del proyecto:

¿Cuándo vamos a terminar el proyecto?
Cuando lleguemos a cumplir con los indicadores asignados al problema.

-Definición de oportunidad
¿Qué está mal?
Los tiempos de atención a los clientes no siempre son los óptimos.

-Requerimientos del cliente

▪ Atención al cliente práctica y satisfactoria
▪ Diversos canales de atención
▪ Seguridad en el resguardo y crecimiento de ahorros
▪ Estimulación para el desarrollo de oportunidades de negocio

-Selección del equipo

¿Quiénes son los miembros del equipo?
Los asesores de ventas y la Subgerenta.
¿Qué responsabilidades tendrán?
Asesorar a los clientes en los servicios que presta el banco, brindar un servicio
adecuado.

ETAPA 2: MEDIR

Indicadores de Proceso:
IReNe: Medición de recomendación del banco a los clientes.
Su método consiste en preguntar en qué medida los clientes recomendarían los
productos del banco, pidiéndoles que los califiquen de 0 a 10. Los clientes que den
una puntuación de 0 a 6 se clasifican como detractores, de 7 a 8 neutros y de 9 a 10,
promotores. El índice IReNe se obtiene restando el porcentaje de detractores del
porcentaje de promotores.
Eficacia del personal de atención al cliente

La frecuencia de medición
A periodos definidos, la dirección de BBVA observará el sistema de evaluación al
cliente, para confirmar la continua coherencia, acondicionamiento y efectividad. A
través de la revisión se detectará y determinará los cambios en el sistema de servicio
al cliente en la organización, se incluirá la política de la calidad y los objetivos
principales de satisfacción.

ETAPA 3: ANALIZAR

Estratificación y análisis
Principales quejas de clientes
(n=100)
60 120%
50 100% Análisis Causa-Efecto
40 80%
30 60%
20 40%
10 20%
0 0%
Mejora Menor Diversidad Seguridad Otros
servicio tiempo de canales
espera

ETAPA 4: IMPLEMENTAR

Generación de ideas para mejora

● Mejora de servicio: Charlas de capacitación, fomentar el logro personal de
indicadores.
● Menor tiempo de espera: Estandarización de atención al cliente, facilitar
diagrama de procesos a nuestros trabajadores.
 ● Diversidad de canales de atención: Mejorar la respuesta de canal telefónico,
soporte en plataforma virtual, fomentar gestión autónoma por aplicativo móvil.
● Seguridad integral: Reforzamiento de sistema de seguridad interno y externo
en la sede del BBVA.

Selección de soluciones
− Fomentar el logro personal de indicadores
− Facilitar diagrama de procesos a los trabajadores del BBVA
− Fomentar gestión autónoma por aplicativo móvil

ETAPA 5: CONTROLAR

Indicadores:
● Para saber si efectivamente los colaboradores lograron entender las charlas y
el fomento de liderazgo dentro de sus respectivas áreas se le enviará una
encuesta de manera anónima luego de cada sesión culminada en el que
determinarán si les sirvió o no.

● Se generará el control del tiempo de espera con el indicador (TIEMPO EN

COLA) en el que se determina cuanto se demora el asesor o ejecutivo en cada
atención.

● Se mantendrá un régimen de acuerdo a la afluencia de la oficina con respecto

a las operaciones migrables a nuestros otros canales, a través de nuestro
indicador (SAVE)
 XIX. PLAN DE MEJORA
a. ANALISIS 5W1H:

Análisis: Se detectó demora en la atención al cliente en ventanillas y

plataformas por parte del asesor de ventas. Este problema fue detectado por el
supervisor, quién se percató de la cantidad de clientes acumulados en el patio
de la oficina. Esto sucedió en el horario de refrigerio de los colaboradores.

b. ISHIKAWA:
 c. PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS:
PLAN DE ACCIÓN
PROBLEMA /
N META
ASPECTO A CAUSA ACCIONES INDICADOR RECU
º S
MEJORAR
1 DEMORA EN LA • Establecer un plan
• Todos los
ATENCIÓN AL de capacitación
colaboradores de
CLIENTE • Establecer la • Perso
la oficina
FALTA DE rotación y/o ofi
• Índice de
ATENCIÓN AL conocimiento de otras 100% • Infrae
eficacia de
CLIENTE áreas • Med
atención al
• Establecer un ava
cliente
incentivo por mejora
• IReNe
continua
FALTA DE • Control de la • Todos los 90% • Perso
COLABORADORES asistencia a las colaboradores de ofi
CAPACITADOS capacitaciones la oficina • Infrae
• Mejores métodos de • Índice de • Med
reclutamiento. errores ocurridos ava
• Establecer un • IReNe
protocolo de atención • Índice de
al cliente eficacia del
 personal

XX. CONCLUSIONES

● El presente proyecto tiene como objetivo de la evaluación del

Sistema de Gestión de Calidad actual del BBVA en la agencia el en
base a la norma ISO 9001:2015

● Como resultado de la investigación realizada se puede afirmar la

agencia del BBVA en estudio posee un Sistema de Gestión de la
Calidad que responda a las exigencias del estándar de calidad ISO
9001: 2015, razón por la cual este análisis tiene una importancia, ya
que se constituye en una metodología eficaz que contribuye y aporta
las pautas para evaluar los programas en mención o cualquier
programa académico considerando las exigencias de la norma ISO
9001:2015

● Se puede concluir que actualmente se trabaja de forma sistémica y

articulada las actividades al interior de esta agencia de la
organización, considerando que poseen las estructuras
organizacionales necesarias para planificar, controlar y mejorar su
Sistema de Gestión de la Calidad.

● El presente proyecto tiene como objetivo de la evaluación del

Sistema de Gestión de Calidad actual del BBVA en la agencia el en
base a la norma ISO 9001:2015

● Como resultado de la investigación realizada se puede afirmar la

agencia del BBVA en estudio posee un Sistema de Gestión de la
Calidad que responda a las exigencias del estándar de calidad ISO
9001: 2015, razón por la cual este análisis tiene una importancia, ya
que se constituye en una metodología eficaz que contribuye y aporta
las pautas para evaluar los programas en mención o cualquier
 programa académico considerando las exigencias de la norma ISO
9001:2015

● Se puede concluir que actualmente se trabaja de forma sistémica y

articulada las actividades al interior de esta agencia de la
organización, considerando que poseen las estructuras
organizacionales necesarias para planificar, controlar y mejorar su
Sistema de Gestión de la Calidad.

XXI. RECOMENDACIONES

● Según la norma ISO 9001:2015, se determina los requerimientos

para los proveedores (GRUPO NORTE Y MANPOWER), la atención
de estos colaboradores externos generan que el indicador IReNe
baje en porcentaje y los detractores aumenten, debido a que no
manejan la información correcta ni proporcionan una atención de
calidad a los clientes, por ende lo que se recomienda es que en el
proceso de selección los proveedores pasen por filtros internos y
externos.
● En momentos de mucha afluencia, para evitar que el tiempo en cola
(espera) aumente se podría implementar que el subgerente, podría
realizar ciertas actividades comerciales u operativas, ya que maneja
el mismo sistema que ambos puesto (AV Y EBP).
 XXII. ANEXOS

LISTA MAESTRA DE DOCUMENTOS

LISTA DE VERIFICACIÓN
PROCESO: GESTIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO: SERVICIO
PROCESO: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PROCESO: COMUNICACIÓN CORPORATIVA

PROCESO: GESTIÓN DE CANALES DE ATENCIÓN

PROCESO: SOPORTE LEGAL

PROCESO: ATENCIÓN AL CLIENTE
PLAN DE ACCIÓN DE AUDITORÍA INTERNA
Evaluación Método “Por qué”

6.2.1 Objetivos de calidad

1. ¿Por qué algunos asesores no cumplen con los objetivos de calidad?

Porque no conocen en su totalidad los objetivos de calidad de la empresa

2. ¿Por qué desconocen los objetivos de calidad?

Porque solo se les brindo la información de los objetivos de calidad al
ingreso por primera vez a la empresa.
3. ¿Por qué no se optó por reforzar esta medida?
Porque se consideró suficiente información para poder comprender a
cabalidad sobre los objetivos de calidad
4. ¿Por qué se consideró suficiente el tipo de presentación?
Porque esa es la metodología a seguir para la inducción de nuevos
miembros del banco
5. ¿Por qué la metodología asignada no está funcionando?
Porque se presentó la información de manera incorrecta al personal.

8.6 Sistema de gestión de calidad y sus procesos

1. ¿Por qué algunos asesores incumplen los procesos del banco?

Porque desconocen totalmente todos los pasos del proceso
2. ¿Por qué desconocen todas las partes del proceso?
Porque se les dio una única presentación del proceso y no revisan los
documentos publicados
3. ¿Por qué se les dio una única presentación del proceso?
Porque así está establecido en la introducción de nuevos integrantes de la
empresa
4. ¿Por qué se estableció ello?
Porque se consideró suficiente información para adoptar por parte de los
nuevos integrantes
5. ¿Por qué se consideró suficiente información?
Porque se deben mejorar los procesos del banco

4.4 Sistema de gestión de calidad y sus procesos

1. ¿Por qué el banco no ha estructurado su SGC bajo el enfoque ISO

9001:2015?
Porque se decidió no implementar este enfoque en el banco
2. ¿Por qué se decidió no implementar este enfoque en el banco?
Porque en el análisis para su implementación no favorecieron al
fundamento
3. ¿Por qué no se favoreció su implementación?
Porque la empresa no estaba equipada o preparada para el enfoque del
ISO 9001:2015
4. ¿Por qué la empresa no estaba equipada o preparada para el enfoque del
ISO 9001:2015?
Porque el plan de implementación no estaba totalmente adecuado a las
necesidades del SGC y realidad de la empresa
5. ¿Por qué el plan de implementación no estaba totalmente adecuado a las
necesidades del SGC y realidad de la empresa?
Porque el plan no estuvo bajo evaluación durante su estructuración

7.5 Información documentada

1. ¿Por qué la organización no controla información documentada disponible?

Porque aun manejan servidores físicos para la documentación de
información interna
2. ¿Por qué aun manejan servidores físicos para la documentación de
información interna?
Porque no se ha implementado un sistema de virtualización de información
3. ¿Por qué no se ha implementado un sistema de virtualización de
información?
Porque no se ha evaluado el plan para la implementación del mismo
4. ¿Por qué no se ha evaluado el plan para la implementación de un sistema
de virtualización de documentos?
Porque se prefiere mantener reserva con la información interna de la
organización

9.1.3 Análisis de datos

1. ¿Por qué no existe control y seguimiento integral de procesos o

subprocesos? Porque se hace evaluación de aspectos relevantes para las
áreas administrativas
2. ¿Por qué se hace evaluación de aspectos relevantes para las áreas
administrativas?
Porque definen estos como los importantes para la mejora de la empresa
3. ¿Por qué definen estos como los importantes para la mejora de la
empresa? Porque se han establecido así desde el actual plan de calidad

4. ¿Por qué se han establecido así desde el actual plan de calidad?

Porque no se rige bajo la estructura del ISO 9001:2015
MATRIZ AMEF

MATRIZ KAIZEN A3