Sistemas de mejora de procesos Hojas de Registro: Mecanismo sencillo para recolectar
La calidad total: es un concepto, una filosofía, una
estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado
hacia el cliente.
Mejora Continua: Es la gestión empresarial que consiste
en desarrollar mecanismos sistemáticos para mejorar el
desempeño de los procesos y como consecuencia elevar
el nivel de satisfacción de los clientes internos o externos
y de otras partes interesadas.
Kaizen: Mejoras pequeñas realizadas en statu quo como
resultado de los esfuerzos progresivos.
Innovación: Implica una mejora drástica en el statu quo y
por lo tanto requiere de una inversión más elevada en
nuevas tecnologías y equipos.
7 principios de la gestión de calidad
1) Enfoque al cliente: la gestión de calidad está
centrada en cumplir los requisitos del cliente y en
esforzarse el sobrepasar sus expectativas
2) Liderazgo: los líderes de las organizaciones
establecen la unidad de propósito y la dirección, y
crean condiciones necesarias para que las demás
personas se impliquen en la consecución de los
objetivos de la calidad de la organización
3) Compromiso de las personas: resulta muy
importante para cualquier organización que todas
las personas que la componen sean competentes y
estén facultadas e implicadas en entregar valor
4) Enfoque en procesos: el acto de entender y
gestionar las actividades como procesos
interrelacionados que conforman un sistema
coherente, hace q ue se consigan resultados
afines y previsibles de una forma más eficaz y
eficiente
5) Mejora: para que una organización pueda alcanzar
el éxito se debe poner especial énfasis y centrar sus
esfuerzos en la mejora
6) Toma de decisiones basada en evidencia: las
decisiones que se toman fundamentadas en el
análisis y evaluación de datos e información tienen
una mayor probabilidad de producir resultados
esperados y deseados
7) Gestión de las relaciones: la gestión de las
relaciones con las partes interesadas pertinentes,
como por ejemplo los proveedores, facilita la
consecución del éxito sostenido de la organización
MINITAB: Es un programa de computadora diseñado para
ejecutar funciones estadísticas básicas y avanzadas.
Combina lo amigable del uso de Microsoft Excel con la
capacidad de ejecución de análisis estadísticos.
Diagramas de Flujo: Son la representación gráfica de los
pasos de un proceso, y se realizan para entender mejor al
mismo.
datos.
Diagramas de Pareto: Constituye un método de análisis
sencillo y gráfico, que permite discriminar entre las
causas más importantes de un problema (pocos y vitales)
y las que lo son menos (muchos y triviales).
Histogramas: Es un resumen gráfico de la variación de un
conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma
nos permite ver pautas que son difíciles de observar en
una simple tabla numérica. Esta herramienta se utiliza
especialmente en la Comprobación de teorías y Pruebas
de validez.
Diagramas de causa – efecto: El Diagrama de causa y
Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica
ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad
las relaciones entre un tema o problema y las posibles
causas que pueden estar contribuyendo para que él
ocurra
Diagramas de Dispersión: Es una técnica estadística
utilizada para estudiar la relación entre dos variables. La
relación entre dos variables se representa mediante una
gráfica de dos dimensiones en la que cada relación está
dada por un par de puntos.
Gráficos de control: Es la principal herramienta utilizada
para llevar a cabo el control estadístico de calidad. Es una
técnica grafica en la cual las estadísticas calculadas de los
valores obtenidos son marcadas con relación al tiempo
para determinar si el proceso permanece en control. La
gráfica está conformada por tres líneas o límites
horizontales (Central, Límite de Control Superior (LCS),
Límite de Control Inferior (LCI))
ISO:9001
1. Objeto y campo de aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
4.1. Comprensión de lao organización y de su
contexto
4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas
de las partes interesadas
4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión
de la calidad
4.4. Sistema de gestión de la calidad y sus procesos
5. Liderazgo
5.1. Liderazgo y compromiso
5.1.1. Generalidades
5.1.2. Enfoque al cliente
5.2. Política
5.2.1. Establecimiento de la política de la calidad
5.2.2. Comunicación de la política de la calidad
5.3. Roles, responsabilidades y autoridades en la
organización
6. Planificación
6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.2. Objetivos de la calidad y planificación para
lograrlos
6.3. Planificación de los cambios
7. Apoyo
7.1. Recursos
7.1.1. Generalidades
7.1.2. Personas
7.1.3. Infraestructura
7.1.4. Ambiente para la operación de los
procesos
7.1.5. Recursos de seguimiento y medición
7.1.6. Conocimientos de la organización
7.2. Competencia
7.3. Toma de conciencia
7.4. Comunicación
7.5. Información documentada
8. Operación
8.1. Planificación y control operacional
8.2. Requisitos para los productos y servicios
8.2.1. Comunicación con el cliente
8.2.2. Determinación de los requisitos para los
productos y servicios
8.2.3. Revisión de los requisitos para los
productos y servicios
8.2.4. Cambios en los requisito0s para los
productos y servicios
8.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios
8.3.1. Generalidades
8.3.2. Planificación del diseño y desarrollo
8.3.3. Entradas para el diseño y desarrollo
8.3.4. Controles del diseño y desarrollo
8.3.5. Salidas del diseño y desarrollo
8.3.6. Cambios del diseño y desarrollo
8.4. Control de los procesos, productos y servicios
suministrados externamente
8.4.1. Generalidades
8.4.2. Tipo y alcance del control
8.4.3. Información para los proveedores
externos
8.5. Control de la producción y previsión del servicio
8.5.1. Control de la producción y de la provisión
del servicio
8.5.2. Identificación y trazabilidad
8.5.3. Propiedad perteneciente a los clientes o
proveedores externos
8.5.4. Preservación
8.5.5. Actividades posteriores a la entrega
8.5.6. Control de los cambios
8.6. Liberación de los productos y servicios
8.7. Control de las salidas no conformes
9. Evaluación de desempeño
9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.1.1. Generalidades
9.1.2. Satisfacción del cliente
9.1.3. Análisis y evaluación
9.2. Auditoria interna
9.3. Revisión por dirección
9.3.1. Generalidades
9.3.2. Entradas de la revisión por la dirección
9.3.3. Salidas de la revisión por la dirección
10. Mejora
10.1. Generalidades
10.2. No conformidad y acción correctiva
10.3. Mejora continua
CICLO PDCA
1. Planificar: Identificar área de mejora, observación y
toma de datos, objetivos, indicadores de control (%
de Quejas, cumplimiento programa de capacitación,
Productividad=Q / Insumos).
2. Hacer: Llevar a cabo de manera controlada lo
planificado, y verificar la aplicación (Se ha ejecutado
el 100% de las actividades programadas en el Plan de
Acción propuesto)
3. Comprobar: Verificar los resultados, controlar
indicadores, y compararlos con los objetivos
marcados (Se ha alcanzado un 66.67% del objetivo
planteado, en el cual de 01 de los 03 indicadores
propuestos no se ha cumplido la meta 90%)
4. Ajustar: Decidir lo que hay que mantener y lo que hay
que corregir, proponer alternativas de mejora
(Replantear y/o mejorar la (s) actividad (es) que se
relacionan directamente con el indicador incumplido)
Ciclo de mejora de Deming: un proceso metodológico
elemental, aplicable en cualquier campo de la actividad,
con el fin de asegurar la mejora continua de dichas
actividades
Principios:
 Liderazgo de la dirección.
 Eliminar el despilfarro y los fallos mejora la calidad.
 Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que, cuándo
y cuánto).
 Trabajar en equipo y en formación (+beneficios).
 Colaboración y confianza mutua, capacidad y valores
de todas las personas.
 Herramientas de mejora, procesos organizados
(mejores resultados)
 Actitud de las personas.
SISTEMAS DE MEJORA DE PROCESOS
Mapa de procesos: El mapa de procesos permite a una
organización identificar los procesos y conocer la
estructura de los mismos, reflejando las interacciones
entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cómo
son “por dentro” y cómo permiten la transformación de
entradas en salidas. La descripción de un proceso se debe
centrar en las actividades, así como en todas aquellas
características relevantes que permitan el control de las
mismas y la gestión del proceso.
Enfoque basado en procesos
4.4.1 La organización debe establecer, implementar,
mantener y mejorar de forma continua el Sistema de
Gestión de la Calidad, incluyendo los procesos necesarios
y sus interacciones, en concordancia con los requisitos de
esta Norma Internacional.
La organización debe acordar los procesos necesarios
para el Sistema de Gestión de la Calidad y su aplicación a
través de la organización, y debe:
a) Establecer las entradas requeridas y las salidas
esperadas de tales procesos.
b) Determinar tanto la secuencia como la interacción
de estos procesos.
c) Determinar y aplicar los criterios y métodos
necesarios para asegurar la eficacia de la operación
y el control de estos procesos.
d) Estipular los recursos necesarios para estos
procesos y asegurar que están disponibles.
e) Asignar responsabilidades y autoridades para estos
procesos.
f) Manejar los riesgos y oportunidades determinados
de acuerdo a los requisitos del apartado 6.1.
g) Evaluar tales procesos e implementar los cambios
necesarios para asegurar que estos procesos logran
los resultados previstos
h) Mejorar los procesos y el Sistema de Gestión de la
Calidad.
4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización
debe:
a) Mantener información documentada con el
objetivo de apoyar la operación de sus procesos.
b) Conservar la información documentada para tener
la certeza de que los procesos se ejecutan acorde
con lo planificado
PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar
un resultado previsto. Es un conjunto de recursos y
actividades interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden
incluir personal, equipos, infraestructura, métodos,
finanzas, etc.
Producto: resultado de una proceso. Para la norma ISO
9001 un producto está definido como un bien o un
servicio que se entrega a un cliente.
Tipos de procesos
Es importante conocer la interrelación de los procesos de
la organización. Para ayudar a conocerla es conveniente
tener en cuenta la siguiente clasificación:
 Procesos Estratégicos o de Gestión.
 Procesos Operativos.
 Procesos de Apoyo.
PROCESO ESTRATÉGICO O DE GESTIÓN
Es una secuencia de procesos orientados a ordenar y
organizar una entidad, empresa u organización, para
conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
objetivos y estrategias de la organización y de los
requerimientos del Cliente
PROCESOS OPERATIVOS
Es una secuencia de procesos orientados a generar un
valor agregado sobre una entrada, para conseguir un
resultado que satisfaga plenamente los objetivos,
estrategias de la organización y los requerimientos del
cliente.
PROCESOS DE APOYO
Son aquellos procesos que sirven de soporte a los
procesos principales que inciden directamente en la
ejecución del Proceso Productivo.
Mapa de Procesos: Es la representación gráfica de la
estructura de procesos que conforman el Sistema de
Gestión. Para elaborar un Mapa de Procesos, es necesario
establecer agrupaciones (clasificación de procesos) en las
que se pueda “encajar” los procesos identificados. Esto
facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su
conjunto. El nivel de detalle del Mapa de Procesos
dependerá del tamaño de la propia organización y de la
complejidad de sus actividades.
¿Qué se requiere respecto a los procesos?
 Identificación y descripción de los procesos (Ingresos,
salidas, controles, mecanismos, responsables,
actividades, clientes-proveedores, indicadores).
 Definir la secuencia e interacción de los procesos.
 Seguimiento, análisis y medición de la capacidad y
eficacia de los procesos.
 Centrar los recursos y métodos que permitan la mejora
del proceso.
 Determinar los riesgos u oportunidades de cada
proceso.
Un Sistema de Gestión: ayuda a una organización a
establecer las metodologías, las responsabilidades, los
recursos, las actividades … que le permitan una gestión
orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados”
que desea, o lo que es lo mismo, la obtención de los
objetivos establecidos.
 Según ISO 9000:2000: Sistema para establecer la
política y los objetivos y para lograr dichos objetivos
 Según modelo EFQM: Esquema general de procesos y
procedimientos que se emplea para garantizar que la
 organización realiza todas las tareas necesarias para
alcanzar sus objetivos
El modelo EFQM de Excelencia Empresarial: se considera
a sí mismo como un marco de trabajo no-prescriptivo que
reconoce que la excelencia de una organización se puede
lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques.
En esta línea, el modelo se fundamenta en que los
resultados excelentes con respecto al rendimiento de la
organización, a los clientes, las personas y la sociedad (en
definitiva, los diferentes grupos de interés) se logran
mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y
estrategia, las personas de la organización, las alianzas y
recursos, y los procesos.
ANALISIS DE PROCESOS Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE
LA CAPACIDAD
Capacidad: implica el índice de producción que se puede
alcanzar, pero no dice de cuánto tiempo será posible
sostener ese índice.
Mejor nivel de operación: se trata del nivel de capacidad
para el que se ha diseñado el proceso y por lo mismo se
refiere al volumen de producción en el cual se minimiza el
costo promedio por unidad. Es difícil determinar este
mínimo porque implica un complejo análisis entre la
asignación de los costos par gastos fijos y el costo de las
horas extra, el desgaste del equipamiento, los índices de
defectos y otros costos.
Indice de utilización de la capacidad: revela que tan
cerca se encuentra la empresa del mejor punto de
operación
Indice de utilización de la capacidad = Capacidad utilizada
/ Mejor nivel de operación
AMORTIGUADOR / COLCHÓN DE CAPACIDAD
Es la cantidad de capacidad reservada que un proceso
utiliza para manejar incrementos repentinos en la
demanda o pérdidas temporales en la capacidad de
producción.
Amortiguador = 100% - tasa de utilización promedio (%)
ENFOQUE SISTEMÁTICO PARA LAS DECISIONES DE
CAPACIDAD A LARGO PLAZO
Debemos considerar 04 Procedimientos:
1. Estimar los requerimientos futuros de capacidad.
Uso de medidas de salida: empleado parea procesos
de alto volumen con poca variedad de procesos o
divergencia de procesos. Aquí los pronósticos de
demanda para años futuros se utilizan como base
para extrapolar los requerimientos de capacidad en
el futuro
Uso de medidas de entrada: aplicado cuando se dan
las siguientes situaciones: variedad de producto y
divergencia de procesos altas; el producto o mezcla
de servicio está cambiando (en este caso es
adecuado calcular el requerimiento de capacidad a
través del número de empleados, maquinas,
computadoras o camiones).
- Pronósticos de demanda.
- Estimaciones de tiempo.
- Amortiguador de capacidad adecuado.
2. Identificar diferencias comparándolos
requerimientos con la capacidad disponible.
Cualquier discrepancia (positiva o negativa) entre los
requerimientos de capacidad proyectados (M) y la
capacidad actual
TEORÍA DE RESTRICCIONES: si una operación está
más restringida que otras, la capacidad total del
proceso se expandirá solo si se incrementa la
capacidad de las operaciones restringidas
3. Desarrollar Planes alternativos para reducir las
diferencias.
CASO BASE: es hacer nada y sencillamente perder los
pedidos que excedan la capacidad actual o incurran
en costos debido a una capacidad demasiado grande.
Otra alternativa es considerando opciones de tiempo
y tamaño (cuando y cuanto) para agregar capacidad
nueva, incluyendo estrategias de expansión
4. Evaluar cada alternativa, cualitativa y
cuantitativamente y hacer la elección final.
Inquietudes cualitativas: incertidumbres de la
demanda, la reacción competitiva, el cambio
climático y las estimaciones de costos
Inquietudes cuantitativas: cambio en los flujos de
efectivo para cada alternativa. El flujo de efectivo es
la diferencia entre los flujos de fondo que entran y
salen de una organización en un periodo de tiempo.
Fórmulas:
Uso de medidas de entrada: Para un solo producto o
servicio al cliente:
Requerimiento de Capacidad (M1) = Dp / N[1-(C/100)]
D=Pronóstico de demanda.
p=Tiempo de procesado (en horas por cliente, servicio o
unidad producida).
N=Número total de horas por año durante las cuales
opera el proceso.
C=Amortiguador de capacidad deseado (expresado en
porcentaje).
Para múltiples productos o servicios al cliente:
Requerimiento de Capacidad (M2) =
[Dp + (D/Q)s] producto 1 + [Dp + (D/Q)s] producto 2 + … +
[Dp + (D/Q)s] producto n / N[1-(C/100)]
D=Pronóstico de demanda.
p=Tiempo de procesado (en horas por cliente, servicio o
unidad producida).
N=Número total de horas por año durante las cuales
opera el proceso.
C=Amortiguador de capacidad deseado (expresado en
porcentaje).
Q=Número de unidades en cada lote.
s=Tiempo de preparación (en horas) por lote.
5 S o COLPA
La aplicación de esta estrategia, se torna importante, por
ser un principio básico con el cual buscamos mejorar
nuestra calidad de vida. Llamada también estrategia de
las 5S porque representan acciones en base a principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienzan
con S. Cada palabra tiene un significado importante para
la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar o
estudiar.
 Clarificar (SEIRI): Desechar lo que no se necesita.
Identificar, clasificar y separar los materiales
necesarios de los innecesarios y desprenderse de
éstos. Desechar el material innecesario, es decir
todo aquello que no se utiliza y no se prevé utilizar
en el futuro. Ayudar a eliminar la mentalidad del
“Por Si Acaso”
 Ordenar (SEITON): Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar. Establecer el modo en que deben
ubicarse e identificarse los materiales necesarios,
de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos. Integrar la limpieza como
parte del trabajo diario. Asumir la limpieza como
una actividad de mantenimiento autónomo.
 Limpiar (SEISO): No se trata de limpiar sino de
evitar que se ensucie. Conservar y monitorear los
resultados del COLPA, mediante la aplicación de
mecanismos visuales y normas sencillas.
 Prevenir (SEIKETSU): No al descontrol, dejadez o
indiferencia. Crear hábitos para conservar el lugar
de trabajo o de estudio en perfectas condiciones
 Autodisciplinar (ASHITSUKE): Si no mejoramos, no
mejora la eficiencia del lugar de trabajo o de
estudio. Disciplina y Hábito consiste en trabajar
permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, asumiendo el compromiso de todos
para mantener y mejorar el nivel de Organización,
Orden y Limpieza en la actividad diaria. Disciplina
es actuar de acuerdo a lo que se haya acordado
entre todos por propia convicción
Importancia de 5S
 Obedece a la condición más importante que tienen la
empresa… la mejora continua
 Un programa completo de las 5 S , conlleva a una
actividad de mediano a largo plazo, ya que lo más
importante de este programa es el cambio de cultura y
especialmente en nuestro País, se hace difícil esta
implementación, sin embargo existen fuentes
adicionales con condicionan su éxito.
 Por lo tanto es muy importante que se haga con
conciencia y apoyo de la alta dirección.
Para el desarrollo e implementación existen 4 claves:
* Compromiso continuo y con el apoyo de la Gerencia
* Súper 5 S inicia con educación y capacitación
* Cada quien toma su parte en el programa 5 S
practicándolo no como observador.
* Repetir el ciclo de las 5 S para incrementar el estándar-
Mejora Continua
Etapas de implementación de 5 S
1) Preparación
2) Anuncio oficial
3) Comienzo de limpieza por todos los compañeros
4) Iniciar con Seiri
5) Diariamente con Seiri, Seiton y Seiso
6) Auditorias periódicas de 5 S
Herramientas de mejora continua: Las herramientas de
mejora continua están pensadas para buscar puntos
débiles a los procesos, productos y servicios actuales. Del
mismo modo, algunas de ellas se centran en señalar
cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más
beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma
que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en
las áreas más críticas.
- Ciclo PDCA
- Calidad total, EFQM e ISO 9001
- Análisis de valor
- Método Kaizen
- Diagrama de afinidad
- Análisis Six sigma
- Estratificación
Concepto TQM (Gestión calidad total): Es un conjunto de
estrategias para un cambio cultural y organizacional, aún
si no existen normas del mismo modo que la hay para la
implementación de un sistema de calidad.
Sistema de dirección cuyo objetivo es suministrar
productos con un nivel de calidad que satisfaga a
nuestros clientes y que simultáneamente consiga la
motivación y satisfacción de los empleados, gracias a un
proceso de mejora continua en los procesos dela
organización y a la participación de todas las personas
que forman parte de la organización o que se relacionan
con la misma de forma directa
Es una estrategia porque dirige y coordina acciones para
conseguir la competitividad empresarial o a la mejora de
la eficiencia de la organización (no es un programa de
actividades, técnica o conjunto de herramientas)
Principios de GCT (TQM):
 1) Gestión por procesos 0.6
2) Diseño y conformidad de procesos y productos 1.5
3) Administración basada en hechos, indicadores y sist.
Evaluación MODELOS DE EXCELENCIA
4) Formación Conjunto de criterios que sirven para preguntarse cómo
5) Cooperación con clientes y proveedores la organización desarrolla sus acciones para alcanzar
6) Trabajo en equipo resultados excelentes. Es como una radiografía de la
7) Cooperación en el ámbito interno de la empres empresa o entidad.
8) Cambio cultural La concepción de un Modelo de Calidad Total se explica
9) Participación total a través de tres aspectos:
10) Liderazgo y compromiso de la dirección  Es un sistema de gestión que permite la evolución de
11) Orientación a satisfacción del cliente la organización para obtener niveles de competitividad
12) Mejora continua y de clase mundial.
EJERCICIO EFQM  Es una herramienta para el diagnóstico y evaluación
6 7 8 9 del progreso o grado de madurez de la organización.
*0.75 *0.75 *0.25 *0.5  Es una Guía para definir a cualquier organización como
*0.25 *0.25 *0.75 *0.5 un sistema.
Un modelo de gestión de calidad: es un referente
FACTOR permanente y un instrumento eficaz que permite
1.0 establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo,
0.8 riguroso y estructurado para el diagnóstico de la
0.9 organización, así como determinar las líneas de mejora
0.9 continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos
1.4 de la organización.
2.0
0.9