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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAE-GCT

2010
Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010

MAESTRIA EN GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Ing. Jorge Manuel Zelaya Fajardo // Catedrático

(Propuesta Original de Elaboración del Libro)

AUTORES
Lic. Bridis Márquez Ing. Liliam Villatoro
Dra. Dania Mayorquín Lic. Marleni Santos
Ing. David Rubio Lic. Mirian Discua
Ing. David Velasquez Ing. Nery Banegas
Lic. Denia Zuniga Lic. Nubia Gutiérrez
Lic. Dunia Montes Lic. Sheldon Mencias
Ing. Janine Rubio Lic. Yolani Suazo
Lic. Karla Nolasco Ing. Zoila Zepeda
Ing. Kenia Marquez

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INDICE
Qualitymaster2010@yahoogroups.com Contenido Página
Conflictos y negociación en los equipos de
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trabajo
INDICE Segunda Parte - Motivación 47
Contenido Página Capítulo V - Factores claves del éxito en el
Prologo 1 Segunda Parte - Motivación Trabajo en 48
Primera Parte - Informativa 3 Equipo
Capítulo I - Generalidades 4 Motivación 49
Breve historia 5 Cultura 56
¿Qué es un equipo de trabajo? 6 Liderazgo 62
Diferencia entre equipo de trabajo y Factores claves para el éxito y liderazgo 67
8 Comunicación 69
trabajo en equipo
Aspectos relacionados con la formación de Valores 75
8 Capítulo VI - Técnicas De La Motivación 80
equipos
Características de los equipos 11 Técnicas motivacionales 81
¿Qué hacen los equipos de trabajo? 15 Capítulo VII - ¿Podemos Trabajar En Equipo? 89
Capítulo II - Tipologías de Equipos de Trabajo 17 Aspectos a considerar para conformar un
90
Equipo cohesionado 18 equipo de trabajo
Equipo disgregado 20 Dinámicas para trabajar en equipo 91
Funcionales 20 Clasificación de las técnicas 95
Creativos 20 Tercera Parte - Implementación 97
Para resolución de conflictos 21 Capítulo VIII - Requisitos para la
98
Tácticos 21 Organización de Equipos de Trabajo
Capítulo III - Equipos de Alto Rendimiento 22 Condiciones que deben reunir los
99
miembros del equipo
Equipo de Alto Rendimiento 23
Participación en el equipo 89
Roles dentro de los equipos de alto
27 Los diez requisitos para ser un buen
desempeño 102
organizador de equipos de trabajo
Capítulo IV - Equipos Versus Grupos 30
Requerimientos para que se pueda
Grupos y equipos de trabajo 31 105
desarrollar un buen trabajo en equipo
Etapas de un equipo de trabajo 33
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INDICE INDICE
Contenido Página Contenido Página
Capítulo IX - Creatividad e Innovación en Diez consejos para aprovechar las
109 139
Equipos de Trabajo sinergias del trabajo en equipo
El rol del equipo 110 Los diez mandamientos de la sinergia en
143
Creatividad 111 equipo
Grupos, equipos y organización de la Ejemplos de sinergia 147
112
creatividad Cuarta Parte - Apéndices 150
El pensamiento creativo grupal 114 Apéndice I caso 151
El valor de un equipo de trabajo en la Apéndice II dinámicas 156
115
creatividad de una organización Apéndice III fábulas 179
El clima de la creatividad 116 Apéndice IV glosario 199
El papel de las organizaciones para Bibliografía 202
fomentar la creatividad en los equipos de 116
trabajo
Innovación 118
Capítulo X - Dificultades en el Equipo 121
Funcionamiento del equipo 122
Dificultades que presentan los equipos 125
¿Qué hacer cuando el equipo pasa por
126
Dificultades?
Como enfrentar las dificultades 129
¿Cómo debe actuar el líder cuando surgen
131
las dificultades?
Consejos para el éxito del trabajo en equipo 132
Capítulo XI - La Sinergia en el Equipo de
134
Trabajo
La sinergia 135
Importancia de la sinergia en los equipos
136
de trabajo

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Prólogo
En la actualidad se habla mucho de trabajo en equipo.
Parece ser una moda entre trabajadores de empresas,
educadores, estudiantes y otros. Lo que realmente
sucede es que cada vez son más las personas que
reconocen que para alcanzar determinadas metas e
incluso ser más efectivos es necesario trabajar en
equipo. El trabajar en equipo en algunas empresas es
una exigencia. Pero, ¿realmente podemos conseguirlo?
En un equipo de trabajo la cooperación es vital, todos los
miembros deben estar encaminados al logro de la
misma meta.
Trabajar en equipo implica compromiso, no solo basta
con la estrategia y el procedimiento que la empresa
lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Sino que
también es necesario que exista liderazgo, armonía,
responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y
cooperación entre cada uno de los miembros.
El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la
compenetración, comunicación y compromiso que pueda
existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en
equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y
eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de
un mismo equipo se entiendan entre sí. Cada uno de
ellos piensa diferente al otro y, a veces, se cree que "mi
opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin
embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio?
Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber
cómo desenvolverse con un grupo de personas cuyas
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Habilidades, formas de pensar y disposición para
trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.
Partiendo de esta realidad es que este libro pretende
ofrecer una orientación sencilla para ayudar a sus
lectores a subsanar muchas de las dudas que puedan
aparecer al formar un equipo de trabajo.
Esta obra está dividida en tres grandes apartados. En la
primera parte orientada a “informar” se definen algunos
términos fundamentales como: historia de los equipos,
características, tipos de equipo, equipo de alto
rendimiento, equipo versus grupos y la presencia del
conflicto en los equipos de trabajo.
La segunda parte “Motivación” se centra en los factores
claves del éxito en los equipos de trabajo, de igual
manera se reflexiona acerca de la cultura social y
empresarial, el aspecto económico, el liderazgo, la
comunicación y los valores.
Finalmente la tercera parte, “Implementación” parte de la
premisa: Requisitos para trabajar en equipo, creatividad
e innovación. Para ello es necesario reflexionar acerca
de las relaciones grupales y el rol que cada miembro
mantiene en ellas. Además se trata a fondo la empatía y
sinergia.
En el libro se incluye un apéndice que contiene
dinámicas y experiencias de equipo que ayudan a
comprender mejor el contenido.
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Primera Parte Capítulo I

• INFORMATIVA • GENERALIDADES

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Generalidades
a) Breve historia
El trabajo en equipo ha existido desde los primeros años
de la tierra, se puede observar en el período de la
prehistoria, cuando los dinosaurios formaban equipo
para alimentarse al atrapar y devorar a su presa, en el
presente; las leonas, lobos y otras especies, cazan en
manadas demostrando lo bien que se complementan,
como atrapando y matando animales mucho más
grandes y fuertes que ellos mismos, lográndolo solo
como resultado del trabajo en equipo.
Por otra parte, la biblia en el Génesis remonta varios
ejemplos típicos, como ser: la construcción de la Torre
de Babel y la historia del Arca de Noé, encontrada en los
capítulos 6 al 9, a la vez existen otros libros de la biblia
que remontan a historias maravillosas donde la fuerza y
voluntad del hombre formado en equipo llega a la
cúspide, ejemplo de ello el Éxodo.
Grandes obras de la humanidad como las siete
maravillas (entre otras) han sido consecuencia del
trabajo en equipo, tuvo que existir un líder que dirigiera
las obras y personas que trabajaran cuerpo a cuerpo
para realizar tales bellezas históricas, heredándolas hoy
en día a las nuevas generaciones.
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El desarrollo de equipos debe comenzar con el
sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas
condiciones o procesos básicos del vivir del ser humano,
es por tal razón que los miembros del equipo se ayudan
los unos a los otros lo cual aumenta la velocidad de
aprendizaje reflejado a través de grandes
acontecimientos de la historia.
b) ¿Qué es un equipo de trabajo?
Muchas veces hemos integrado un grupo, puede ser:
familiar, de amigos de la iglesia o en nuestro trabajo y
más que grupo, posiblemente sea un equipo de trabajo,
donde no miramos nuestro bienestar sino el bien común,
pero, ¿qué significa literalmente este término? Si
dividimos el mismo y analizamos por separado los dos
conceptos obtendríamos quizás estos resultados:
El grupo de personas que se organiza para alcanzar un
objetivo común, recibe el nombre de equipo, este
término, implica también, la inclusión de más de una
persona, lo que significa que el objetivo planteado no
puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros,
sin excepción, "equipo", es como un juego de fútbol;
todos los miembros del mismo deben colaborar y estar
en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no
debe jugar por sí solo, no debe buscar su propia gloria,
si no, el bienestar y éxito de todo su equipo.

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Por otro lado trabajo, se refiere al esfuerzo humano y
actividad productiva, por la cual se recibe una
remuneración, puede ser económica o emocional.
Partiendo de lo anterior, se pueden enumerar diferentes
definiciones, como: trabajo en equipo es un conjunto de
personas que cooperan para lograr un solo resultado
general", según Luis Riquelme Fritz.
"Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar
juntos", es toda una filosofía organizacional, una forma
de pensar diferente, un camino ganador que
las empresas han descubierto en los últimos años para
hacer realmente que el trabajador se comprometa con
los objetivos de la empresa.”
“El equipo de trabajo: implica el grupo humano en sí,
cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el
objetivo meta o fin común”.
En el ámbito empresarial, se observa que toda
organización es un sólo equipo, donde no existen
barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las
diferentes áreas, departamentos, secciones o turnos.
Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y
objetivos son el norte de todas las personas y el
elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de
resultados comunes", según Alfonso Cruz Novoa
(Universidad Católica de Chile).
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c) Diferencia entre equipo de trabajo y trabajo en
equipo
Aunque aparentemente suenan igual, es importante
aclarar que se trata de dos conceptos que están muy
relacionados pero que son diferentes.
Un equipo de trabajo, como ya se había definido es el
conjunto de personas, asignadas o auto asignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias específicas,
encaminadas a cumplir una determinada meta bajo la
conducción de un coordinador.
En tanto que trabajo en equipo se refiere a la serie de
estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza
un equipo humano para lograr las metas propuestas.
De estas definiciones podemos determinar que el equipo
de trabajo define el quién, es decir los responsables de
que se alcancen las metas propuestas, y el trabajo en
equipo define el cómo, estableciendo la metodología que
se debe seguir para alcanzar los objetivos planteados.
d) Aspectos relacionados con la formación de
equipos
Para que un grupo se transforme en un equipo es
necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y
elaboren aspectos relacionados con los siguientes
conceptos:

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 Cohesión.
 Asignación de roles y normas.
 Comunicación.
 Definición de objetivos.
 Interdependencia.
La cohesión: Se refiere a la atracción que ejerce la
condición de ser miembro de un equipo. Los equipos
tienen cohesión en la medida en que ser miembro de
ellos sea considerado algo positivo y los miembros se
sienten atraídos por el equipo. En los equipos que tienen
asignada una tarea, el concepto se puede plantear
desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para
una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de
atracción interpersonal que ligan a los miembros del
equipo. La cohesión para la tarea se relaciona con el
modo en que las aptitudes y habilidades del equipo se
conjugan para permitir un desempeño óptimo.
La asignación de roles y normas: Con el transcurso
del tiempo, todos los equipos asignan roles a sus
integrantes y establecen normas aunque esto no se
discuta explícitamente. Las normas son las reglas que
gobiernan el comportamiento de los miembros del
equipo. Atenerse a roles explícitamente definidos
permite al equipo realizar las tareas de modo eficiente.
La comunicación: Una buena comunicación
interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo
de tarea. Los equipos pueden tener estilos de
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Funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la
comunicación.
La definición de objetivos. Es muy importante que los
integrantes del equipo tengan objetivos en común en
relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda
explicitar claramente cuáles son sus objetivos
individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos
recién formados la tarea de definir su misión y sus
objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos
compartidos son una de las propiedades definitorias del
concepto "equipo".
La interdependencia positiva: El aprendizaje
colaborativo se caracteriza por la interdependencia
positiva entre las personas participantes en un equipo,
quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje
como del aprendizaje del equipo en general. Sus
miembros se necesitan unos a otros y cada miembro
aprende de los demás compañeros con los que
interactúa día a día.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran
utilidad para pensar actividades tendientes a promover
un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea
mucho más que la suma de las partes", a lo que se le
denomina sinergia positiva a través del esfuerzo
coordinado.
La gerencia busca esa sinergia positiva que permitirá a
sus organizaciones incrementar el desempeño.
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El uso extensivo de los equipos crea el potencial para Tareas son distribuidas de acuerdo a las
que una organización genere mayores resultados sin un habilidades de los miembros del equipo y todos
incremento en las contribuciones. Desean darles desafíos y nuevas oportunidades
a los otros miembros de equipo, los talentos
e) Características de los equipos individuales se utilizan. Entre los integrantes del
grupo existe un fuerte espíritu de cooperación y
Las características indispensables en un equipo de coordinación.
trabajo son:
 Un excelente desempeño: El equipo da lo
 Un propósito claro: Compartir un mismo
mejor de sí, los proyectos son diseñados y
propósito, misión o meta. El equipo distingue
realizados de acuerdo a una agenda en común.
entre objetivos de corto y largo plazo y tiene que
La calidad y cantidad de resultados es elevada y
tener un plan para cada uno. La visión, misión y
se ve el impacto positivo en la organización. Los
objetivos han sido definidas y existe un
demás verán al equipo como una unidad
compromiso en común hacia estos objetivos.
altamente productiva. Los resultados agregan
valor a la organización, las tareas que cada uno
 Entendimiento de los roles y estructura del
tiene asignadas se terminan a tiempo y con gran
equipo: Los roles de los miembros del equipo
calidad, los miembros se ayudan unos a otros a
son entendidos por todos y cada uno tiene claro
sortear obstáculos.
lo que se espera de ellos y el rol de los demás.
Las tareas son asignadas por los mismos
 Uso efectivo de la diversidad: El equipo tiene
miembros del equipo. El liderazgo es compartido
una composición balanceada de géneros,
y el problema del control ha sido resuelto para la
culturas, edades y experiencias y da la
satisfacción del equipo. El líder se esfuerza en
bienvenida a nuevos miembros que suman
darle a los miembros cada vez mayores
diversidad. El equipo está formado por
responsabilidades. Todos sienten que tienen
personas con una amplia gama de habilidades,
control sobre las decisiones que se toman en la
conocimientos y actitudes. Hay un mezcla de
distribución del trabajo. Las asignaciones de
pensadores estratégicos, especialistas,

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Implementadores, entre otros. No hay un estilo
de trabajo predominante, la diversidad es
utilizada para el beneficio del equipo. Todas las
visiones y opiniones (que derivan de esta
diversidad) son impulsadas y usadas para
mejorar los resultados, sus miembros son
conscientes de sus diferencias provenientes de
la diversidad y se comportan de manera que
demuestran esta sensibilidad.
 Resolución de problemas y toma de
decisiones: El equipo se esfuerza en tomar
decisiones que son aceptables para todos o la
mayoría de sus miembros. Las diferencias de
opinión se discuten abiertamente y las
decisiones son tomadas a través de un
consenso, todos colaboran por igual para tomar
decisiones. El equipo tiene suficiente variedad
de acercamientos, habilidades y conocimiento
para asegurar la mejor decisión; se toma tiempo
para ver todas las partes de un problema, cual
es la mejor solución para todos (especialmente
para la organización) y la relación
coste/beneficio. El equipo distingue bien entre
decisiones importantes y menos importantes, no
pierde su tiempo en llegar a decisiones sobre
temas de poca importancia que tienen un
pequeño impacto sobre los resultados.
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 Relaciones externas: El equipo utiliza su
tiempo en desarrollar relaciones claves,
movilizar recursos y construir credibilidad, es
consciente del poder de algunas personas en
posiciones importantes que podrían facilitar el
logro de los objetivos. El equipo ha construido
una sólida red de soporte en toda la
organización, tiene una estrategia de relaciones
extensa y comunicación. Los miembros invierten
su tiempo en lograr contactos externos, como
forma de inversión futura más que una manera
simple de resolver necesidades inmediatas,
utilizando una serie de mecanismos o
procedimientos que facilitan las relaciones con
otros.
 Autoevaluación: Periódicamente se debe
examinar cuán bien está funcionando y qué
podría estar interfiriendo con su efectividad. El
equipo podría solicitar asistencia externa para
una evaluación honesta de los procesos y
efectividad del equipo. Los miembros de equipo
escuchan las posturas de todos y consideran
cada contribución seriamente, buscando de
otros, consejos sobre su propio desempeño
personal y están listos para ofrecer un honesto y
amigable consejo sobre el desempeño de los
otros.
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f) ¿Qué hacen los equipos de trabajo?
Los integrantes de un equipo, deben estar bien
organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica
alineada con la visión de los objetivos propuestos. El
equipo de trabajo se forma con la convicción de que las
metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en
juego los conocimientos, capacidades, habilidades,
información y, en general, las competencias, de las
distintas personas que lo integran. El término que se
asocia con esta combinación de conocimientos, talentos
y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo
común, es lo que se denomina sinergia, por tanto los
miembros de un equipo deben:
 Producir para obtener mejores resultados
 Centrarse en los procesos para alcanzar metas
 Integrarse con sus compañeros
 Ser creativo a la hora de solucionar problemas
 Ser tolerante con los demás
 Tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus
diferencias
 Obviar aquellas discusiones que dividan al
equipo
 Ser eficiente, más que eficaz
En este último punto, la eficacia difiere de la eficiencia,
en cuanto la primera hace referencia a la capacidad para
alcanzar un objetivo, la segunda combina la optimización
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De una serie de factores para alcanzar el objetivo, como
ser recursos materiales, humanos, financieros, técnicos
e intelectuales. Se puede ser eficiente sin ser eficaz y se
puede ser eficaz sin ser eficiente. Lo ideal sería ser
eficaz y eficiente a la vez. Para ilustrar lo anterior se
puede citar el siguiente ejemplo, se construyó una
autopista en un semana tal como se había previsto (se
fue eficaz), pero para poder construir la autopista, se
utilizaron más recursos de lo normal (no se fue
eficiente).
Cada persona se integra al equipo desde sus propios
conocimientos y experiencias y debe articularlos con los
conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se
integra a un modelo organizacional con una cultura
determinada, valores y normas que rigen las relaciones y
que en muchas oportunidades se contraponen con las
individuales. Es por eso que el equipo de trabajo está
siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo
y también es una de las bases para realizar un proceso
de mejora continua, de mejora de la calidad.
El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias,
sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas.
El fomento de la creatividad, el empowerment
(empoderamiento o conocimiento pleno de las
actividades por cada miembro del equipo) son dos de las
herramientas más significativas del tránsito de los
equipos hacia una mejora de la calidad.
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TIPOLOGIAS DE EQUIPOS DE TRABAJO

a) Equipo cohesionado, teniendo en cuenta que la

cohesión no es algo que tiende a surgir de forma
espontánea, todo lo contrario, el ser humano
suele ser individualista, su carácter es
básicamente competitivo: busca su bien por
Capítulo II delante (a veces a costa) del bien del grupo,
la cohesión hay que buscarla, hay que trabajarla,
• TIPOLOGIAS DE EQUIPO DE siendo éste otro de los principales cometidos del
TRABAJO jefe, por tanto la cohesión de un equipo depende
de muchos factores:
 De su propia composición: si existe una
selección de personas preparadas, entregadas, y
que saben trabajar en equipo. Lo contrario ocurre
si es un equipo donde prima el individualismo,
formado por personas de difícil convivencia.

 Del tipo de persona: Es importante contar dentro

del equipo con personas que generen buen
ambiente, positiva, colaboradora, generosa. A
veces puede resultar preferible contar con un
profesional con estas actitudes, aunque sea
menos brillante, que con otro muy competitivo
pero con un carácter complicado.

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 En la formación del equipo hay que cuidar con
detalle este aspecto, pero aún así pueden haber
sorpresas y tener personas conflictivas que
forman parte del mismo.
 De su tamaño: por regla general los equipos
pequeños tienden a estar más cohesionados que
los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta
a la hora de constituir un equipo, tratando de que
su tamaño sea lo más ajustado posible.
 Del carisma del líder: si cuenta con una
personalidad atractiva que consigue ganarse la
adhesión de sus colaboradores tendrá ya buena
parte del camino recorrido.
 Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo
interesante, exigente, motivador, es fácil que la
gente se vuelque en el mismo. Si por el contrario,
se trata de un proyecto gris, con poco atractivo,
de escaso interés, es difícil que la gente se
identifique con el equipo y más bien trate de salir
del mismo a la menor oportunidad.
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 Del ambiente de trabajo: si es un ambiente
agradable, de respeto, donde se fomente la
participación, exista comunicación, se reconozcan
los méritos y las personas donde la gente se
puedan realizarse profesionalmente.
b) Equipo disgregado, es prácticamente lo mismo
que una ausencia de equipo. Aquí cada miembro
actúa por su cuenta, va a lo suyo, sólo le interesa
su interés particular y no el del equipo. En esta
situación es prácticamente imposible funcionar
eficazmente. El líder debe tratar de acercar a los
miembros alejados; si no lo hace es posible que
estos vayan atrayendo a otros compañeros y al
final se termine el equipo.
c) Funcionales: Pueden ser fuerzas especiales
designadas para integrar esfuerzos y ejecutar
una tarea extraordinaria. Un ejemplo seria un
equipo de empleados que trabajan junto todos los
días en una línea de ensamble, para ensamblar
televisores.
d) Ccreativos: Creados para diseñar nuevos
productos o servicios, nuevos procesos,
campañas, nuevos proyectos. El entrenamiento
para equipos creativos necesita hacer énfasis en la
importancia de apoyar nuevas ideas obviando
críticas, negativismos, juicios prematuros, o
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Sistemas de toma de decisiones que puedan

sabotear a los equipos creativos.

e) Para resolución de conflictos: La conformación

de este tipo de equipos puede ser de manera
permanente o específica. Los que pueden ser
creados para solucionar crisis existentes o
potenciales, los cuales Este tipo de equipos deben
estudiar problemas, identificar causas y proponer
soluciones alternativas. El elemento confianza es
vital entre sus integrantes y la cooperación y pro Capítulo III
actividad son unas de sus características
fundamentales bajo un frecuente ambiente de
presión, por lo cual los integrantes del equipo
• EQUIPOS DE ALTO
deben estar preparados para climas de tensión. RENDIMIENTO
f) Tácticos: Los equipos tácticos son los que
ejecutan los planes, lanzan los nuevos productos o
servicios, desarrollan los nuevos servicios o
enfoques, producen y entregan los nuevos
procedimientos y el resultado de los conceptos.
Los entrenamientos a este tipo de equipos debe
orientarse hacia las metas y objetivos, clarificación
de roles, métodos y procedimientos. Los
integrantes que no se alinean con los objetivos por
los que el equipo lucha o no tienen la claridad de
sus roles individuales usualmente encuentran
dificultad para alcanzar éxito en sus gestiones.

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EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
a) Equipo de Alto Rendimiento
Es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos
propuestos de una manera excelente en términos de
eficacia y de eficiencia. Son los que tienen el
compromiso y motivación de logro para alcanzar
resultados de excelencia. Tienen como característica
verse a sí mismos como una sola unidad y son
consientes que tanto su rendimiento individual como su
interrelación social, tiene un fuerte impacto en el
resultado global. Además, los miembros del equipo
logran niveles extraordinariamente altos de confianza
entre sí y un alto compromiso con sus compañeros y con
el logro de los objetivos individuales y colectivos. Cada
miembro tiene un profundo sentido de dirección y
propósito.
Existen doce características típicas de un equipo de alto
rendimiento:
 Tener un propósito claro. Todos los miembros
del equipo deben saber exactamente cuál es el
objetivo a alcanzar, así sabrán cómo pueden
contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar
su energía y trabajo en ello.
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 Tener una comunicación efectiva hacia adentro
y hacia afuera. Un intercambio ágil de la
información permite asegurar que se adoptarán
oportunamente las decisiones correctas y no
existirán dudas en los miembros del equipo
respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y
por qué.
 Voluntad de aprender de los demás. Todo
proyecto es una iniciativa única. Por ello es
importante que los integrantes del equipo
tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o
métodos para ser aplicados en el proyecto.
Sino, existirá la tendencia a repetir métodos de
trabajo ya conocidos, los cuales no
necesariamente serán los mejores.
 Participación en el equipo. Para que los
miembros del equipo del proyecto se perciban
como parte de éste, es fundamental que cada
uno de ellos tenga una participación activa: no
solo deben tener tareas específicas a realizar,
sino que deben sentirse involucrados en la
discusión de los problemas y en las decisiones
que se adopten.
 Orientación a la solución de problemas. La
dinámica del equipo debe tener una orientación
a la solución de problemas y no a la búsqueda
de culpables. Esto genera un ambiente de
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Solidaridad y confianza que contribuye
significativamente a la motivación de los
miembros del equipo. Que ello ocurra depende
fundamentalmente del estilo de liderazgo.
 Búsqueda de la excelencia. No sólo en
aspectos técnicos, sino también en lo referente
a las relaciones entre sus integrantes y con
otros involucrados, la responsabilidad por el
trabajo y sus resultados.
 Celebración de los logros. La celebración de los
éxitos alcanzados es otro factor que contribuye
a la motivación de los integrantes del equipo.
Cuando se alcancen hitos importantes, y si
estos se han logrado con la calidad esperada,
el celebrar este logro como equipo hace que
cada uno de los miembros de éste sienta que
ha contribuido a algo bueno e importante. Estas
celebraciones son también una oportunidad
para que el líder destaque en forma especial a
quienes han contribuido al éxito alcanzado más
allá de lo esperado.
 Involucrar a todas las personas
relevantes. Cuando es necesario solucionar un
problema y existen varios miembros del equipo
que poseen conocimientos que pueden ayudar
a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por
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El equipo. Nadie es capaz de entender o
resolver un problema solo.
 Equipos multidisciplinarios para problemas
multidisciplinarios. Cuando el problema se
relacione con distintos ámbitos funcionales (por
ejemplo, finanzas, recursos humanos y
operaciones), la búsqueda de una solución
debe ser abordada por un equipo que incorpore
representantes de las distintas áreas
funcionales.
 Búsqueda de la innovación. El intercambio de
ideas que se produce en un equipo
multidisciplinario genera nuevas formas de ver
y solucionar los problemas. Por ello un equipo
de estas características es la mejor forma de
innovar en la ejecución de proyectos.
 Descontento con el status quo. Si un proyecto
se ejecuta siempre de acuerdo a una
determinada metodología y se quiere buscar
nuevas y más eficientes formas de llevarlo a
cabo, la capacidad innovadora de un equipo es
la mejor manera de hacerlo.
 Compromiso. Al trabajar en equipo los
integrantes de éste sienten un compromiso no
sólo con el trabajo a realizar, sino que también
con sus compañeros.
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b) Roles dentro de los equipos de alto
desempeño
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños.
Cuando tienen más de 10 a 12 miembros, se vuelve
difícil llevar a cabo el trabajo.
Para desempeñarse eficazmente, un equipo requiere
tres tipos diferentes de habilidades. Primero, necesita
gente con la experiencia técnica. Segundo, necesita
gente con las habilidades de solución de problemas y de
toma de decisiones suficientes para ser capaces de
identificar problemas, generar alternativas, evaluar esas
alternativas y elegir opciones competentes. Finalmente,
los equipos necesitan gente que sepa escuchar, que
ofrezca retroalimentación, que busque la solución de
conflictos y posea otras habilidades interpersonales.
Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente
debería ser seleccionada para formar parte de un equipo
con base en la personalidad y preferencias de cada
individuo. Los equipos de alto desempeño hacen que la
gente se ajuste adecuadamente a varios papeles.
Podemos identificar nueve papeles potenciales en el
equipo:
 Consejero: Alienta la búsqueda de más
información.
 Conector: Coordina e integra.
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 Creador: Inicia las ideas creativas.
 Promotor: Defiende las ideas después de que son
emitidas.
 Asesor: Ofrece un análisis de la perspectiva
interna sobre las opciones.
 Organizador: Proporciona estructura.
 Productor: Proporciona dirección y seguimiento.
 Contralor: Examina los detalles y hace valer las
reglas.
 Defensor: Pelea las batallas externas.
Los miembros de los equipos exitosos invierten una
cantidad enorme de tiempo y esfuerzo en la discusión,
formación y acuerdo sobre un propósito común. Cuando
es aceptado por el equipo proporciona la dirección y la
guía bajo cualquier tipo de condiciones.
Los equipos exitosos traducen su propósito común en
metas específicas, mensurables y realistas. Las metas
definen los objetivos finales del equipo. Pero los equipos
de alto desempeño también necesitan el liderazgo y la
estructura para proporcionar el enfoque y la dirección.
En todas las organizaciones los grupos y equipos de
trabajo son fundamentales. El trabajo grupal permite el
desarrollo de trabajo colaborativo. La diferencia de un
grupo y equipo de trabajo es que los grupos comparten
algo en común y los equipos comparten una historia,
metas y objetivos en común. Lo interesante de los
equipos de trabajo es que lo integran personas distintas,
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Con diferentes roles en la organización. Dependiendo de

las necesidades de la organización es que se organizan
los equipos de trabajo.

De la manera en que un grupo se convierte en un equipo

de trabajo depende del rol del líder. El líder es un ente
motivador que aporta ideas.

El líder designa un facilitador que es el enlace entre el

equipo y la gerencia. Los equipos deben tener un
objetivo claro de lo que quieren lograr, teniendo presente Capítulo IV
que no siempre las recomendaciones se implantan de la
manera en que fueron presentadas. Deben establecer
metas a corto y largo plazo, preparar un calendario de • EQUIPOS VERSUS GRUPOS
las actividades a realizar, debe haber apoderamiento del
equipo y lo más importante el apoyo del líder. Si estas
cualidades no están presentes el equipo no funciona.

En los equipos de trabajo pueden surgir diferencia de

criterios y desacuerdos pero lo importante es buscar
alternativas para solucionar el problema. Debe existir el
compañerismo, respeto, comunicación y sobretodo la
confianza. Hoy día existen organizaciones exitosas por
que tienen equipos de trabajo comprometidos.

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En los equipos de trabajo pueden surgir diferencia de

EQUIPOS VRS GRUPOS
criterios y desacuerdos pero lo importante es buscar
a) Grupos y equipos de trabajo alternativas para solucionar el problema. Debe existir el
compañerismo, respeto, comunicación y sobretodo la
En todas las organizaciones los grupos y equipos de confianza. Hoy día existen organizaciones exitosas por
trabajo son fundamentales. El trabajo grupal permite el que tienen equipos de trabajo comprometidos.
desarrollo de trabajo colaborativo. La diferencia de un
grupo y equipo de trabajo es que los grupos comparten
algo en común y los equipos comparten una historia,
metas y objetivos en común. Lo interesante de los
equipos de trabajo es que lo integran personas distintas,
con diferentes roles en la organización. Dependiendo de
las necesidades de la organización es que se organizan
los equipos de trabajo.

De la manera en que un grupo se convierte en un equipo

de trabajo depende del rol del líder. El líder es un ente
motivador que aporta ideas.

El líder designa un facilitador que es el enlace entre el

equipo y la gerencia. Los equipos deben tener un
objetivo claro de lo que quieren lograr, teniendo presente
que no siempre las recomendaciones se implantan de la
manera en que fueron presentadas. Deben establecer
metas a corto y largo plazo, preparar un calendario de
las actividades a realizar, debe haber apoderamiento del
equipo y lo más importante el apoyo del líder. Si estas
cualidades no están presentes el equipo no funciona.

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b) Etapas de un equipo de trabajo
Conocer en qué etapa se encuentra actualmente un
equipo de trabajo puede ayudar a hacer los ajustes
necesarios en la relación (persona a persona / grupo)
para que se alcance la consecución de metas deseada
con el menor desgaste.
La primera etapa, de formación, se caracteriza por una
gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el
liderazgo del grupo. Los miembros “sondean las aguas”
para determinar qué conductas son las aceptables. La
etapa concluye cuando los miembros comienzan a
considerarse parte del grupo.
La etapa de conflicto se distingue, precisamente, por
los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros
aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las
restricciones que les impone su individualidad. Se
presentan conflictos por quien controla el grupo. Esta
etapa termina cuando se cuenta con una jerarquía de
liderazgo clara.
En la tercera etapa se establecen las relaciones de
trabajo estrechas y el equipo manifiesta su cohesión.
Hay sentido de identidad y pertenencia, esta etapa de
regulación se da por concluida cuando se solidifica la
estructura del grupo y se han establecido un conjunto
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De expectativas sobre lo que se define como el
comportamiento correcto.
La cuarta etapa es la de desempeño. La estructura en
este punto es completamente funcional y es aceptada
por el equipo. La energía de los integrantes ya no se
dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea
que los ocupa.
Para los equipos de trabajo permanentes, la etapa de
desempeño es la última de su desarrollo. En cambio
para equipos temporales que tienen una tarea limitada,
queda una fase de desintegración. En esta etapa el
grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es
un desempeño superior, sino que se dirige su atención a
las actividades de cierre y de nuevas direcciones.
Se tiene la impresión de que el equipo de trabajo se
hace más eficaz a medida que pasa por las primeras
cuatro fases. Aunque esta suposición sea
verdaderamente general, lo que hace que un equipo sea
más eficaz es más complicado que el recorrer estas
etapas. Se tiene que tomar también en cuenta el
contexto de la organización, algunas tareas darán un
desarrollo acelerado del equipo y otras no.
Ninguna teoría del desarrollo organizacional se puede
seguir al pie de la letra. De cualquier manera el
conocimiento de las mecánicas de los grupos puede
hacer la diferencia en el desempeño del equipo, la
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Organización o en los resultados alcanzados por la El conflicto surge cuando los individuos o uno de ellos se
empresa. sienten afectados o cuando percibe que las actividades
delegadas a él, son incompatibles con las actividades de
las otras personas.

c) Conflictos y negociación en los equipos de

trabajo

Las personas pertenecen a grupos que forman parte de

sistemas sociales más amplios. En el ámbito de las
empresas u organizaciones las personas integran
grupos, subunidades o equipo de trabajo; cada uno de
estos con sus respectivas tareas, procesos y
características.

En la actualidad la tendencia de las empresas a integrar

a sus colaboradores en equipos o unidades de trabajo
hace que sea necesario una fuerte relación de los
miembros de los equipos, se incrementa la
interdependencia de la unidades de la empresa, se
intensifica la influencia de unos miembros sobre otros; y
en definitiva se incrementa la probabilidad del conflicto
en los equipos de trabajo. Por lo tanto el conflicto resulta
inherente a la dinámica de equipos.
c.1) Teoría del conflicto
Cuando los miembros de un equipo deben tomar
decisiones, resolver problemas y desarrollar otras
La existencia del conflicto está aceptada como una parte
actividades, es inevitable que surjan diferencias en las
inevitable del funcionamiento social. Aparece a nivel
preferencias sobre las decisiones, los métodos de
individual con el nacimiento, donde debemos aprender a
trabajo, y los propios interesen de los miembros.

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Vivir haciendo uso de varias estrategias de
sobrevivencia. La vida familiar enseña luego a las
criaturas como negociar con las demandas
contradictorias u opuestas presentadas simultáneamente
por la pareja de padres, o por un padre y el medio
ambiente. El proceso de crecer, desarrollarse y
diferenciarse de los demás, cumpliendo metas propias,
siempre estará enmarcado por las limitaciones de un
universo con recursos limitados y demandas crecientes.
La vida sin conflictos es una ilusión de corta duración. Si
existiera esta vida sin conflictos, estaríamos privados de
las imprescindibles oportunidades para desarrollar
nuestras habilidades. Se aprende a través y gracias al
conflicto. El desarrollo humano en sociedad procede por
etapas que son usualmente situaciones de cambio,
movilizadas por el conflicto generado por la etapa
anterior, devenida insuficiente.
Conflicto
Este término se refiere al proceso en el que una de las
partes percibe que la otra se opone o afecta
negativamente sus intereses, en este concepto además
se debe incluir interdependencia e interacción. Esta
definición es lo suficientemente flexible como para
implicar conflictos desde sus formas más leves hasta los
actos de violencia más abiertos.
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Administración de conflictos
Consiste de una serie de procesos de diagnóstico,
estilos interpersonales, estrategias de negociación así
como otras intervenciones creadas con el fin de evitar,
reducir o solucionar conflictos.
El conflicto funcional versus el disfuncional
Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y
mejoran su desempeño, éstas son formas constructivas
y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen
en desempeño del grupo; éstas son forma disfuncionales
o destructivas del conflicto.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del
disfuncional es el desempeño del grupo. El impacto del
conflicto en el individuo y en el grupo rara vez es
mutuamente excluyente, de modo que las formas en que
los individuos perciben el conflicto pudieran tener una
influencia importante en su efecto en el grupo. Un
integrante del grupo podría percibir una acción como
disfuncional, porque su resultado es personalmente no
satisfactorio para él.
Sin embargo la acción sería funcional si hace progresar
los objetivos del grupo.
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El proceso del conflicto
El proceso de conflicto consta de las siguientes etapas:
Etapa 1: Incompatibilidad u oposición de metas: El
primer paso en el proceso del conflicto es la presencia
de condiciones que generen oportunidades para que
surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al
conflicto, pero al menos una de estas condiciones es
necesaria si el conflicto va a emerger, esas condiciones
son: Comunicación, estructura y variables personales.
Etapa 2: Cognición y personalización: Las
condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto
cuando una o más de las partes son afectadas, y están
conscientes del conflicto.
El hecho de que el conflicto es percibido no significa que
está personalizado.
Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se
involucran emocionalmente, que las partes experimentan
ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. En esta etapa
los temas problemáticos tienden a definirse, es el
momento en el proceso cuando las partes deciden que
se trata el conflicto.
Además las emociones juegan un papel importante al
moldear las percepciones.
Etapa 3: Intenciones: Las intenciones influyen entre las
percepciones y las emociones de la gente y en su
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Comportamiento abierto, son decisiones para actuar de
una manera determinada.
Muchos de los conflictos se acentúan porque una parte
atribuye intenciones equivocadas a la otra parte, no
siempre refleja el comportamiento con precisión las
intenciones de una persona.
Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del
conflicto: competencia
(Asertiva y no cooperativa), colaboración (asertiva, y
cooperativa), evasión (ni asertiva ni cooperativa),
complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso
(rango medio tanto en afectividad como en
cooperatividad).
Etapa 4: Comportamiento: En esta etapa los conflictos
se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y
reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Estos comportamientos usualmente son intentos
abiertos de poner en práctica las intenciones de cada
parte. Esas conductas tienen una calidad de estímulos
que está separada de las intenciones. Como resultado
de cálculos erróneos o estatutos los comportamientos
abiertos a veces se desvían de las intenciones
originales. La etapa IV es una especie de proceso
dinámico de interacción. Si un conflicto es disfuncional,
se debe aplicar las siguientes técnicas de manejo de
conflicto:
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 Solución del problema: Entre las partes en
conflicto con el fin de identificar el problema y
resolverlo a través de la discusión abierta.
 Metas de rango superior: Crear una meta
compartida que no pueda lograrse sin la
cooperación de cada parte en el conflicto.
 Expansión de los recursos: Un conflicto es
causado por la escasez de recursos. La
expansión de recursos puede crear una solución
 Evasión aplanamiento: Minimizar diferencias
mientras se enfatizan intereses comunes entre las
partes en conflicto.
 Compromiso mando autoritario: Cada parte
renuncia a algo de valor la gerencia utiliza su
autoridad formal para resolver el conflicto,
comunica sus deseos a las partes involucradas.
 Alteración de las variables humanas: Utilizar
las técnicas de cambio del comportamiento para
alterar las actitudes y comportamientos que
causan el conflicto.
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 Alteración de las variables estructurales:
Cambiar la estructura formal de la organización y
los patrones de interacción de las partes en
conflicto.
En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos
destructivos son casi siempre disfuncionales. Si un
conflicto es disfuncional, se deben aplicar las técnicas de
manejo de conflicto.
Del mismo modo se pueden dar técnicas de estimulación
de conflicto como son:
 Comunicación: Emplear los mensajes ambiguos
o amenazadores para incrementar los niveles de
conflicto.
 Traer externos: Agregar empleados a un grupo
cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos
gerenciales difieren de aquellos de los miembros
actuales.
 Reestructurar la organización: Re alinear los
grupos de trabajo, alterar las normas y
regulaciones, incrementar la interdependencia y
realizar cambios estructurales similares para
romper el statu quo.
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 Señalar un crítico: Designar a un crítico par que
argumente a propósito en contra de la mayoría de
las posiciones sostenidas por el grupo.
Etapa 5: Resultados: La interacción acción – reacción
entre las partes en conflicto tiene consecuencias puede
ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales.
Crear conflicto funcional: La creación de un conflicto
funcional es un trabajo difícil. Se puede considerar
como: Un ingrediente común de las organizaciones que
crean exitosamente el conflicto funcional es que
recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan
el conflicto.
c.2) Negociación
Definiremos la negociación como un proceso en el cual
dos o más partes intercambian bienes o servicios y
tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio
para ellas.
Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la
gerencia. Existe lo no tan obvio: los gerentes negocian
con subordinados, compañeros y jefes, los vendedores
negocian con los clientes, los agentes de compras
negocian con los proveedores. Y existe lo difícil de
detectar.
En las organizaciones actuales basadas en los equipos,
donde los miembros se encuentran cada vez más así
mismo teniendo que trabajar con colegas sobre los que
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No tienen una autoridad directa y con quienes no
podrían compartir ni siquiera un jefe común, las
habilidades de negociación se vuelven vitales.
Estrategia de negociación
 Negociaciones distributivas: Las situaciones
tradicionales de ganar – perder, cantidad fija,
donde la ganancia de una de las partes
representa que la otra pierda. En las
negociaciones distributivas dominan los estilos de
manejo del conflicto de imposición y de
compromiso.
 Negociaciones integrativas: Es la solución
conjunta de problemas para lograr resultados que
beneficien a ambas partes. Los estilos de
colaboración y de compromiso de manejo del
conflicto, son dominantes en las negociaciones
integradoras.
El proceso de negociación
La negociación consiste de cinco pasos:
 Preparación y planeación: Antes que empieza a
negociar ¿Cuál es la naturaleza del conflicto?
¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación?
¿Quién está involucrado y cuáles son sus
percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener
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De la negociación? ¿Cuáles son sus metas?
Usted también querrá preparar una evaluación del
que piensa que son las metas de la negociación
de la otra parte. ¿Qué es probable que pidan?
¿Qué tan atrincherados podrán estar en su
posición? ¿Qué intereses intangibles o
escondidos podrían ser importantes para ellos?
¿Sobre qué estarían dispuestos a realizar
acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la
posición de su oponente, estará mejor equipado
para enfrentar sus argumentos con hechos y
números que apoyen su postura. Utilice la
información que ha reunido para desarrollar una
estrategia. Como parte de su estrategia, usted
debería determinar la mejor alternativa suya y de
la otra parte negociar un acuerdo, determinar el
menor valor aceptable para usted en un acuerdo
negociado.
 Definición de las reglas básicas: Una vez
realizada planeación y desarrollado estrategia,
está listo para empezar a definir las reglas
generales y procedimientos básicos con la otra
parte acerca de la negociación misma ¿Quién
realizará la negociación? ¿Dónde se llevará a
cabo? ¿Qué restricciones de tiempo, si la hay, se
aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la
negociación? ¿Habrá un procedimiento específico
a seguir si se llega a un callejón sin salida?
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Durante esta fase, las partes también
intercambiarán sus propuestas o demandas
iniciales.
 Aclaración y justificación: Tanto usted como la
otra parte explicarán ampliarán, aclararán,
apoyarán, y justificarán sus demandas originales.
Esto no tiene que ser una confrontación es una
oportunidad para educar e informar porque son
importantes y cómo llegó cada uno a sus
demandas iniciales.
 Negociación y solución del problema: La
esencia del proceso de negociación es la toma y
daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo
un acuerdo. Las concesiones indudablemente
tendrán que ser hechas por ambas partes, se
deben realizar determinadas acciones para
mejorar las probabilidades de lograr un buen
acuerdo.
 Cierre y puesta en práctica: Consiste en
formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado
y desarrollar cualquier procedimiento que sea
necesario para la puesta en práctica y el
monitoreo. En la mayoría de las negociaciones se
requerirá dejar claras las especificaciones en un
contrato formal.
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Capítulo V
Segunda Parte • FACTORES CLAVES DEL
ÉXITO EN EL TRABAJO EN
• MOTIVACIÓN EQUIPO

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a.1 ¿Qué nos hace hacer?

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO EN EL
Probablemente, la primera pregunta a responder en un
TRABAJOEN EQUIPO debate sobre la motivación es "¿Qué nos hace hacer
nada?" ¿Por qué estoy escribiendo este libro? ¿Por qué
A continuación se describen detalladamente algunos estás leyendo? ¿Por qué salir de la cama e ir a trabajar?
factores importantes que deben ser tomados en cuenta ¿Por qué unirse a un grupo determinado? ¿Por qué se
para alcanzar el éxito en los equipos de trabajo. abandonan algunos hábitos?
a) Motivación
Cada día trae consigo una lista interminable de
decisiones que tomamos. El proceso de toma de esas
Generalmente asociamos la palabra con la conducta
decisiones es impulsado, en gran parte, por la
humana, es decir, un estado de
esperanza de un beneficio o el temor de una
ánimo que nos mueve a la acción.
consecuencia.
Y aunque pocos de nosotros
hemos tenido capacitación formal
Literalmente, cada decisión que tomamos es filtrada a
en ella, es una de las
través de este proceso. Los psicólogos industriales han
características de la vida que
dado un paso más para definir estas consecuencias,
parece concordar con el viejo
según las necesidades. Nuestras necesidades de
adagio, "lo sé cuando lo veo."
sustento, protección, seguridad, pertenencia,
¿Cuáles son los ingredientes o las características de reconocimiento y un sentido de crecimiento y los logros
los equipos que parecen sostener los altos niveles se convierten en factores importantes (motivadores) de
de motivación? Hemos planteado esta pregunta a un la conducta.
grupo de personas recientemente y encontramos
El tema de la motivación es, a la vez, simple y complejo.
algunas creencias profundamente arraigadas sobre lo
Simple, ya que explica mucho de lo que vemos que
que nos hace hacer lo que hacemos. Así que para
sucede en la conducta humana, sin embargo, compleja
aquellos de ustedes que trabajan con equipos o en
cuando se plantean contradicciones.
equipos, aquí están algunas simples ideas que se desea
aportar:

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Cuando tratamos de comprender la motivación, es
necesario apreciar los matices que existen en la
conducta humana, y centrar nuestra atención en los
principios generales de la motivación que tienen una
aplicación más amplia. Al menos, si podemos entender
algunos de estos principios, podemos estar mejor
preparados para llevar o facilitar a largo plazo, la
motivación en un equipo.
Uno puede ser invitado a participar en un grupo de
trabajo temporal. Si la misión es clara, podremos ser
capaces de mantener la motivación durante el período si
consideramos que es importante. Sin embargo, si se
trata de un tema que no está en consonancia con
nuestros deseos y necesidades, la motivación para
continuar puede disminuir.
2. Desafío

La especie humana, como con la mayoría de los

a.2 Motivación del equipo
“La motivación es lo que mueve al ser humano
a alcanzar sus metas, con ella todo lo puede, sin
ella simplemente es
como un barco sin rumbo
movido por los vientos
donde tarde o temprano
sucumbe”
animales, se ha dado un mecanismo de supervivencia
llamado síndrome de lucha o de vuelo. Cuando se
presenta un desafío, nuestras defensas están atentas a
moverse a la acción.
Muchas personas dicen que las experiencias más
gratificantes de su equipo fue el resultado de algún tipo
de reto. He oído historias a menudo de grupos malos o
regulares que respondieron a un desafío con mucho
éxito. El reto en sí fue el motivador.

En el lugar de trabajo, estos problemas ocurren con

1. Objeto
La motivación a largo plazo, debe ser un propósito o
misión que se encuentre alineado con los deseos y
necesidades personales.
poca frecuencia. Los equipos no se presentan con
estimulantes desafíos cada día. Entonces la pregunta es
cómo proporcionar retos al equipo a intervalos más
frecuentes.
Un criterio adicional para un reto es el nivel de dificultad.
Si el desafío es muy difícil, tal vez lo perciba como

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Imposible, entonces los miembros del equipo pueden
abandonar antes de que empiecen. Sin embargo, el
mismo resultado se puede producir si los miembros
perciben el problema como demasiado fácil.
Así que para los equipos, la estimulación periódica en
forma de un desafío apropiado es otro método de
mantener la motivación.
3. Camaradería
Si uno estudia a equipos eficaces, se observa que los
grupos de mayor éxito en el largo plazo tienden a
abordar tanto las necesidades técnicas como las
necesidades humanas. Estos grupos son a la vez
competentes en el trabajo que realizan y muy
funcionales en sus relaciones interpersonales.
Gran parte del tiempo que nos gusta o disgusta alguien,
se relaciona más con lo bien que nos entendemos. Y
puesto que nuestra formación no se ha ocupado de esto,
la mayoría de nosotros entramos en la edad adulta mal
equipados para lidiar con la multitud de personalidades
de temperamentos, culturas, valores, creencias,
ideologías, religiones y conductas de los que se
encuentran
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4. Responsabilidad
La responsabilidad viene junto con la autoridad para
hacer los cambios necesarios. Los equipos que tienen
tanto la responsabilidad y la autoridad tienden a
mantener la motivación durante largos períodos de
tiempo.
La responsabilidad puede ser desalentadora si las
consecuencias del error o el fracaso son demasiado
grandes. Si la organización, por ejemplo, tiene una
historia de castigar los errores, entonces la entrega de la
responsabilidad es vista como un castigo. La ejecución a
corto plazo puede ser buena (recuerde el miedo es un
motivador), pero la motivación a largo plazo va a sufrir.
Es difícil mantener un alto rendimiento cuando la energía
está siendo socavada por el miedo.
5. Crecimiento
El crecimiento personal y del equipo puede proporcionar
otra base para la motivación constante. Cuando las
personas sienten que están avanzando, aprenden
nuevos conceptos, añadiéndose a su base de
habilidades, y amplían sus mentes, la motivación tiende
a permanecer alta. El crecimiento personal agrega valor
a la persona, le mejora la autoestima.
En consecuencia, los miembros del equipo y los jefes de
equipo deben buscar oportunidades que ayudan a
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Sumar conocimientos y habilidades. Una buena
técnica es simplemente pedir a los miembros lo que les
gustaría obtener de su asociación con el equipo,
entonces escuchar las posibles zonas de crecimiento
que podrían tener.
6. Liderazgo
El líder debe estimular a sus iguales y seguidores para
que consideren sus trabajos desde distintas
perspectivas; hacerles consientes de la misión o visión
del equipo y de la organización; facilitar el desarrollo
máximo de todo su potencial y motivarles para
que, más allá de sus propios intereses, tengan en cuenta
los intereses que benefician al equipo. La influencia del
líder se orienta más bien hacia los valores que gobiernan
el equipo y la organización siendo el líder un agente de
cambio.
“No le tenga miedo a
la competencia,
téngale miedo a la
competitividad”
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b) Cultura
El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la
compenetración, comunicación y compromiso que pueda
existir entre sus empleado, porque cuando éstos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera
más rápida y eficiente.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la
estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a
cabo para alcanzar metas comunes. También es
necesario que exista liderazgo, armonía,
responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y
cooperación entre cada uno de los miembros. De por sí
la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una
persona, lo que significa que el objetivo planteado no
puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros,
sin excepción.
¨Ninguno de nosotros es
tan listo como nosotros”
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b.1 Cultura empresarial Imposiciones ni compromiso, reina la intradisciplina,

identificación y la coestima.
El trabajo en equipo, tal y como se entiende, tiene más
relación con el concepto de Equipos de Trabajo que con
la verdadera idea de lo que ha de ser un equipo.
Veamos:

Los equipos de trabajo son el resultado de la agrupación

de personas con competencias específicas y
desarrolladas que al alinearse producen sinergia y
agregan valor, pero eso puede ocurrir sin que exista el
idílico sentido que le imprime al concepto del “equipo”,
aunque no se puede negar que cuando ello sucede los
resultados suelen superar todas las expectativas.

Los equipos de trabajo responden a la planificación y

ordenamiento de la empresa, es ella quien determina
quienes y cuanto tiempo han de entrelazar sus
conocimientos en pro de una meta específica, por lo que
contiene todo lo que usualmente se le atribuye de
manera errada al Trabajo en Equipo, esto es: Jerarquía,
liderazgo, metas y procedimientos.
En cambio el trabajo en equipo es una expresión
espontánea, natural, que obedece más a la empatía,
conexión emocional y visión compartida de sus
integrantes que a elementos de índole formal o
administrativos impuestos por agentes exógenos. Aún
cuando trabajan por un objetivo común, no existen
“Para tener éxito en la identificación de la idea
principal se debe ser capaz de reconocer la
frase clave, EQUIPO”
Pero solo si la persona posee la aptitud para el Trabajo
en Equipo es que este fenómeno administrativo, soñado,
deseado y hasta forzado por muchos, se hace presente
e imprime a los resultados esa energía que requieren
para sobresalir y alcanzar lo que se han propuesto. De lo
contrario el trabajo se hace, sí, pero con altos costos de
frustración, malestar e imposición experimentados en
diferentes niveles.

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Los expertos en trabajo en equipo establecen que los

criterios deben venir delimitados por las siguientes
situaciones:

 Cuando la probabilidad de que el trabajo en equipo

no lleve a un mejor resultado final en términos de
velocidad, eficiencia o calidad que el trabajo
individual.
 Cuando la competencia individual lleva a un menor
rendimiento, en vez de a uno mayor.
 Cuando la actividad necesita diferentes
conocimientos o especialidades.
 Cuando la fusión del trabajo en tareas o áreas de
responsabilidad conjuntas tiene significado para
aquellos que están implicados. Los vértices del triángulo indican lo que producen los
 Cuando el nivel de estrés de las personas es equipos: los lados y el centro describen los elementos de
demasiado elevado. la disciplina necesarios para que aquello ocurra. Estos
 Cuando los sistemas requieren ajustes frecuentes principios encuentran su base en la necesidad de dar
en las actividades y en la realización de éstas. respuesta a la resistencia natural existente para moverse
por encima de los papeles individuales y de la
responsabilidad.
b.2 Cultura del rendimiento
b.3 Cultura social
Para irnos introduciendo cada vez más en el tema nos
parece interesante presentar los principios básicos del El trabajar en equipo, es una exigencia propia de los
equipo que establecen Jon R. Katzenbach y Douglas K. tiempos que vive la sociedad y por ende no debe ser
Smith en su libro “Sabiduría de los equipos” (Editorial siquiera consultada.
Díaz de Santos, APD).

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Si la persona no posee la aptitud del trabajo en equipo
por más charlas, cursos, seminarios o imposiciones a los
que sea sometida no logrará engranarse y demostrar lo
que la imaginativa colectiva exige y el paradigma
dominante reclama con relación a ese concepto.
“Forma una palabra
con la primera letra,
forma un equipo con el
primer integrante”
Para el profesor García Saiz al hablar de criterios es
importante hablar de:
 “Estructura grupal”: entendida como “las posibles
diferencias de estatus (que pueden basarse en
criterios jerárquicos) entre los miembros de los
equipos de trabajo (ET), los distintos roles que
desempeñan (que pueden provenir de los distintos
tipos de participación entre sus miembros), la
existencia de normas de funcionamiento interno (la
“cultura” del grupo) y la cohesión que da solidez
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(Sentimiento de unión entre sus miembros) al
conjunto”.
 Origen del grupo: impuesto “desde fuera”, por
medio de un acuerdo entre sus miembros o
“emergente”.
 El contexto físico se debe tener en cuenta, porque
le condiciona en la medida que incorpora factores
ambientales (baja luz, iluminación, ventilación y
otros), depende el estado físico así como el
mobiliario y tiene que ver con el territorio en el que
se sitúa el Equipo de Trabajo.
 Finalmente considerar el contexto organizacional
con estos condicionantes: la cultura, el clima, los
recursos, las recompensas, los objetivos y las
tareas, la retroalimentación, la tecnología y los
procesos organizacionales.
c) Liderazgo
c.1 ¿El líder nace o se hace?
El líder se hace a través de un proceso continuo de
aprendizaje para alcanzar un objetivo definido, haciendo
hincapié en la necesidad que tienen las personas de un
líder para poder expresar sus necesidades a través de
éste.
Para el autor Homans George, el líder se hace, ya que
plantea que la persona no necesita disponer de un
conjunto de actitud y reglas que definan su perfil, sino de
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2010
Un buen método para analizar la situación, en la
cual, se va a desenvolver.
De acuerdo a la autora Raquel Buznego, el líder nace,
pero para ejercer ese liderazgo, debe desarrollar
ciertas herramientas que se obtienen con el aprendizaje,
siendo el carisma con la que nace el líder.
Independientemente de si el líder nace o se hace, hay
que destacar que se suele confundir el concepto de
liderazgo con autoridad y poder. Por tanto, definiremos
estos últimos a continuación:
Autoridad, facultad de lograr obediencia. Es otorgada.
En un grupo cualquiera, puede haber una persona
contando chistes, sus anécdotas, hablando de sus
viajes, en fin, convirtiéndose en el centro de atracción de
todos; entonces, esto lo transformará en un líder al que
no tendrán que obedecer, pero si producto de su
carisma, tendrá influencia entre sus semejantes y lo
escucharán e incluso lo pueden tomar como un ejemplo
a seguir.
Cuando hablamos de autoridad, en cambio, se requiere
tener un cargo importante dentro de una empresa, un
alto grado jerárquico dentro de la Iglesia, en general, un
título formal que le permita a una persona ejercer
influencia entre los demás y que éstos deban
obedecerle.
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010
Poder, facultad de imponerse ante el resto sin que
necesariamente se tenga un título o cargo formal y por
otra parte, a quien no se tiene la obligación de
obedecerle. Sin embargo, la persona que posee poder
ejerce influencia, logrando con ello sus objetivos
personales o del organismo, al cual, represente. Por
ejemplo, si se cuenta con un trabajo administrativo en
una empres “X” se tiene un nivel socioeconómico medio,
se posee un carácter más bien introvertido, en definitiva;
si es una persona promedio, no tiene poder, pero si
mañana se ganase un gran premio en algún sorteo y
ello significara cambiar de nivel de vida, invertir en
negocios, viajar, tener contactos, o sea, sobresalir del
resto por tener más dinero, implicará tener de alguna u
otra forma, mayores beneficios y preferencias de distinta
índole, es decir, poder.
De lo anterior, cabe destacar que una persona puede ser
líder y tener autoridad a la vez o ser líder y tener poder,
en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos o
tres de éstos.
Por otra parte, teniendo claro los conceptos ya definidos,
consideraremos ahora al jefe de una institución como su
líder, tomando en cuenta, que de igual forma existe una
diferencia entre un jefe (administrador, supervisor o
director) y un líder en sí. En consecuencia, se definirán
los tipos de liderazgo en una jefatura, denominado
también, estilos de dirección.
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“Trata a una persona como parece ser y la
harás peor. Trátala como si ya fuera lo que
potencialmente puede ser y harás de ella lo que
puede ser”
c.2 Tipos de liderazgo
 Autoritario, donde el jefe es sólo informador, es decir,
decide y demanda.
 Persuasivo, donde el jefe es vendedor, o sea, vende,
convence respecto de sus decisiones.
 Consultivo, donde el jefe presenta su decisión o sus
ideas y la sujeta a modificación para que el grupo
pueda hacer preguntas.
 Participativo, donde el jefe da a conocer ciertos
problemas, solicita sugerencias y deja que el grupo
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Decida, desde luego, enmarcándose en algunos
parámetros.
Un buen líder puede ser un catalizador para la
motivación en el corto plazo, pero los mejores líderes
crean las condiciones para que el equipo se motive a sí
mismo. El líder carismático que puede ser muy eficaz en
el corto plazo, no necesariamente puede mantener la
motivación de forma indefinida. La motivación intrínseca
reside dentro de uno mismo. Por lo tanto, si uno
depende continuamente de otro como fuente de
motivación, con el tiempo se termina.
Los grandes líderes tienen una habilidad especial para
ayudar a otros a ver lo mejor de sí mismos, proporcionar
el estímulo para la autorrealización.
Pero los grandes líderes también comprenden la
importancia del propósito de un equipo, el desafío, la
camaradería, la responsabilidad y el crecimiento, y
centran gran parte de su tiempo en crear las condiciones
para que éstas existan.
Los grandes líderes entienden que los miembros del
equipo tienen necesidades, y que la motivación para
crecer y continuar las actividades del equipo tiene que
ayudar de alguna manera para satisfacer esas
necesidades.
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d) Factores claves para el éxito y liderazgo
Entre los factores clave para
el éxito y liderazgo tenemos
los más importantes que a
continuación se detallan:
 Habilidades básicas: Los empleadores, incluyendo a
aquel para quien trabajas actualmente, aprecian a los
empleados que pueden leer bien, escribir bien, y
pensar bien. Para mejorar tu vocabulario puedes
aprender una nueva palabra por día.
 Habilidades personales: ¿Sabes hablar bien?
¿Puedes interactuar con tus compañeros y tus
clientes de una manera positiva y no confrontacional?
¿O con los iguales a ti, lo que están sobre ti o por
debajo? ¿Puedes negociar y hablar de manera
asertiva cuando es necesario? La inteligencia
emocional es una habilidad clave para llegar y
mantenerse adelante.
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 Entusiasmo y conocimiento: Tu actitud será
determinante. ¿Estás mostrando interés en las
tendencias, metas y objetivos de tu departamento o
la empresa? ¿Haces algo más de lo que te pide tu
trabajo? Mientras más aprendes y muestres interés
en los demás y otros tópicos más se verán reflejados
positivamente en tu imagen ante la empresa.
 Persistencia y coherencia: ¿Estas tratando a cada
persona que te encuentras como alguien a quien
deseas servir y entregar excelentes servicios?
Trabaja de manera consistente, llega temprano,
lucha para mejorar cada día en un 1% en las áreas
claves de tu desempeño y serás puesto en la
categoría de los valiosos a los ojos de tus superiores.
 Desarrollo profesional: ¿Te interesas en mejoras
continuas? ¿Vas a seminarios, tomas clases, te
entrenas y aprendes nuevas habilidades que te harán
competitivo? Si no lo haces piensa lo siguiente:
Alguien más con tus mismas habilidades si lo está
haciendo. En las carreras se gana por una fracción
de segundo. Cada paso que avanzas en tu desarrollo
profesional puede significar esa fracción de segundo
en la carrera contra tus competidores. Las personas
exitosas aprenden durante toda su vida.
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 Desarrollo de la carrera: La diferencia entre el Todas ellas posen necesidades, intereses,

desarrollo profesional y el de la carrera es el tiempo.
Desarrollar la carrera se refiere a la planificación y al
establecer metas, un proceso que puede durar entre
tres a cinco años.
e) Comunicación
conocimientos, experiencias, expectativas y otras series
de motivaciones diferentes. La función del administrador
es consolidar esta variedad de expectaciones en una
misma de bien común y amalgamarlos en un equipo que
sienta y viva el mismo horizonte soportado en un
mecanismo de comunicación que fluya e irrigue todas
las fibras del grupo.

“La comunicación Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven más que
dos, y si lo hacen en la misma dirección, mucho mejor.
en la organización
Esto es que, más que las capacidades individuales, la
juega el papel de unión de las competencias, las actitudes y las
la sangre en el expectativas en torno a los objetivos comunes la
cuerpo humano, construcción de proyectos, propuestas y soluciones a los
viaja y deja su problemas, el trabajo en equipo propenderá por acciones
información en más y mejor fortalecidas e integrales. Un equipo no es
casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de los
cada célula de la
grupos son creados con el concepto de efectividad, y no
empresa” sólo de eficiencia. Para que el equipo sea efectivo, debe
asegurarse que cada elemento trabaje a su capacidad
óptima y que cada uno colabore para lograr la sinergia
que elevará su proyecto desde la plataforma de
La comunicación en la organización, juega el papel de la
lanzamiento a su realización exitosa y debe contar con
sangre en el cuerpo humano, viaja y deja su información
las siguientes características para una comunicación oral
en cada célula de la empresa.
efectiva:
Uno de los mayores problemas que se presentan en
todas las empresas es el unir a un conjunto de personas
para que cumplan con un propósito organizacional.

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 Claridad en su expresión, solo se da una vez y no
hay manera de revisión continua, como en la palabra
escrita.
 Uso de signos, palabras comunes al emisor y
receptor.
 El emisor recibe retroalimentación inmediata cuando
se está expresando.
 La expresión de un mensaje debe ser adecuada al
contexto en el que ocurre; contexto semántico,
situacional, físico y cultural.
Según Rudolph F. Verderger en su libro ¡Comunícate!
las características de los equipos eficientes son:
 Buen ambiente de trabajo que empieza con la
disposición de los asientos que fomenta una
participación plena, donde los integrantes puedan
obtener una integración completa;
 Un número óptimo de miembros, que depende de la
naturaleza de la tarea y de la necesidad de asegurar
una buena interacción;
 La cohesión referida en mantener unido al equipo en
cuanto a la comunicación actualizada, la similitud de
intereses y necesidades (homogeneidad), a las
necesidades interpersonales de afecto, inclusión y
control;
 El compromiso con la tarea y con el equipo;
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 Las reglas del equipo de trabajo o principios de
conducta establecidos o percibidos para dirigir el
deber del equipo;
 El consenso que se refiere a la toma de decisiones
producto de la reflexión, interacción y acuerdo total.
 La preparación de los temas de trabajo y discusión,
los cuales deben ser compartidos y comunicados con
anticipación con un alto grado de calidad en la
información.
Los estudiosos del comportamiento identifican dos tipos
fundamentales de papeles que se representan en los
equipos con producción: los encargados de la misión o
labor que permite al equipo de trabajo alcanzar su meta,
y los del mantenimiento que pertenecen a las conductas
que los mantiene unidos en su logro.
PAPELES DE LABOR. Entre estos se encuentran los
que corresponde a las personas que ofrecen información
u opinión sobre el contenido del trabajo. Los buscadores
de información, que tratan de buscarla en los otros, los
analistas que indagan el contenido y razonamiento
implícito en el trabajo; los coordinadores que mantienen
al equipo sobre el camino; y los anotadores los cuales
toman notas detalladas para mantener registros sobre
las decisiones del mismo.
PAPELES DE MANTENIMIENTO. Son los que ayudan a
que el equipo trabaje ininterrumpidamente como unidad.
Estos son los partidarios que responden de manera oral,
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O no verbal, cuando se tocan buenos puntos; los
reparadores de tensiones que reconocen cuando el
proceso se estanca o cuando el equipo está agotado y
que con sus “apuntes” mejoran el espíritu de los
integrantes; los armonistas que unen al equipo cuando
se presentan polarizaciones en las opiniones; los
moderadores que ayudan a mantener los canales de
comunicación abiertos y en equilibrio en la participación
de los integrantes.
Otros papeles pueden afectar la eficiencia del equipo y
se consideran
PAPELES NEGATIVOS. Estos son: los agresores que
buscan fortalecer su propio nivel al criticar casi todo y
culpar a otros ante dificultades del equipo; los bromistas
se caracterizan por interrumpir para bromear o
ridiculizar; los separatistas que se apartan del equipo, se
retractan de sus opiniones o son indiferentes; los
monopolistas que quieren disponer todo el tiempo del
uso de la palabra dando impresión de su conocimiento.
Son frecuentes los problemas de comunicación que se
presentan en un equipo de trabajo, generalmente debido
a la personalidad y emotividad de cada uno de sus
integrantes. Estas dificultades individuales y grupales
deben ser identificadas por el líder y analizadas por
todos oportunamente de manera seria y responsable.
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Otras actitudes y comportamientos de comunicación que
generan entropía al interior del equipo de trabajo son:
 El infantilismo
 El sentimentalismo
 La histeria
 El egocentrismo
Después de muchas investigaciones, se encontraron
diferencias básicas entre los equipos que saben
escuchar y los que no saben hacerlo. De aquí salió la
siguiente guía:
Diez consejos para escuchar eficazmente:
1. Encuentra áreas de interés. Algo debe existir en
la exposición de un tema que lo haga interesante
para ti.
2. Juzga el contenido, no la expresión. Es
importante centrarse en el asunto y no distraerse
con la forma en que se presenta.
3. Contén tu ímpetu. No conviene precipitarse a
hablar por la emoción del momento, pero tampoco
te mantengas pasivo.
4. Escucha ideas. Hay que identificar las ideas
centrales y no pretender almacenar toda la
información.
5. Se flexible. Toma la información en el esquema
que viene estructurada, o sin esquema cuando no
lo haya.
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6. Esfuérzate en escuchar. Proponte

intencionalmente escuchar la información,
atendiendo estos pasos: atención, concentración,
comprensión, evaluación y respuesta.
7. Resístete a las distracciones. Aunque haya
elementos ajenos al mensaje que puedan llamar
tu atención, trata de ignorarlos.
8. Ejercita tu inteligencia. Adapta tu inteligencia para
convertirla en un excelente receptor de
información.
9. Mantén abierta tu inteligencia. Hazlo para captar
toda información sin que te afecte o altere
emocionalmente.
10. Capitaliza tu velocidad de pensamiento. Las
personas hablan más lentamente que la velocidad
de nuestro pensamiento y esto puede facilitar la
distracción, de modo que conviene adaptar
nuestros pensamientos a la velocidad de quien
está hablando
f) Valores
Vivimos en una sociedad
que fomenta el
individualismo, el éxito
personal y profesional.
Todos queremos triunfar,
alcanzar nuestros
objetivos, nuestras metas; y para ello invertimos todas
nuestras energías.
Una cosa es la ficción y otra la cruda realidad; muchos
ejecutivos han pretendido alcanzar resultados notables
en su empresa, sin contar con la participación y
colaboración de los demás miembros de su equipo. Una
cosa es tener un equipo de trabajo “que no funciona” y
otra es saber y querer trabajar en equipo.
“Lobos esteparios” se les llama a estos ejecutivos que al
final la triste realidad los ha dejado solos; sin familia, sin
trabajo y sin amistades. Somos seres sociales,
necesitamos a los demás para evolucionar como seres
humanos en todas las facetas de nuestra vida y
lógicamente en el ámbito laboral, en la empresa,
tenemos que relacionarnos y trabajar en equipo.
No olvidemos que detrás de grandes éxitos
profesionales hay un equipo de trabajo, integrado por un
número de trabajadores y directivos, que con la
aportación de cada uno de ellos han conseguido un
objetivo común. Si los miembros del equipo se conocen
bien y se comunican entre sí de manera sincera,
trabajaran juntos sin problemas.
Debemos aprender a trabajar en equipo potenciando las
siguientes habilidades:
1. Cooperativismo. Debemos potenciar la libertad de
opinión, la solidaridad, y la toma de decisiones de
forma democrática.

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2. Empatía. Ser capaces de ponernos en el lugar de
cada compañero.
3. Deseo de superación. Debemos asumir parte de la
responsabilidad y molestarnos en corregir nuestros fallos
cuando surgen problemas.
4. Respeto. Debemos respetar a cada uno de los
miembros, escuchando sus sugerencias.
5. Participación. Cada miembro debe exponer sus ideas
con claridad.
La primera base del trabajo en equipo es la confianza.
La confianza se desarrolla a través de la comunicación
sincera y de la cooperación. El apoyo mutuo es la
traducción de la confianza y de la comunicación
espontánea. Un equipo de dirección exige una profunda
compenetración durante un largo periodo de tiempo.
Si mejoramos nuestro rendimiento profesional y lo
compartimos con el resto de compañeros de equipo el
éxito del proyecto está garantizado, siendo el beneficio
obtenido para todos los componentes. A todos nos gusta
que nos pongan medallas, pero la mejor condecoración
es el reconocimiento de los demás compañeros de
trabajo. Dejemos la individualidad y trabajemos en
equipo con entusiasmo e ilusión.
El trabajo en equipo es un proceso estricto y lleno de
retos, pero muy satisfactorio. La integración de unos a
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Otros es la oportunidad de aprender y crecer, en equipo
se descubren, conocen y se ejecutan los procesos, así
como los problemas que surgen, se crean y mejoran
estándares, allí el colaborador se retroalimenta del que
sabe, del que no sabe y del que más sabe; todos
aprenden y desaprenden, se hacen menos esclavos (el
conocimiento libera), más amigos entre sí y más amigos
de la empresa para la cual trabajan.
El trabajo en equipo es una modalidad ganar -ganar, allí
se da la operación uno más uno es igual a tres, es decir,
los conocimientos de dos colaboradores unidos, es
superior a lo que individualmente cada uno hiciera por
separado.
Ahora bien, no a todas las personas les gusta trabajar en
equipo, incluso aquellas que dicen gustarle, encuentran
difícil ajustarse a un entorno como éste; los integrantes
de los equipos requieren tiempo, capacitación, ayuda y
ejercicios para consolidarse, solo así se podrá garantizar
su éxito, de hecho muchos equipos fracasan.
De los equipos exitosos se aprendió que los integrantes
requieren capacitación en dinámica de grupos, análisis
de problemas, técnicas de comunicación, relaciones
interpersonales, presentaciones eficaces y toma de
decisiones; y al interior de los equipos se adquieren
otras características tales como: administración
democrática, liderazgo visible y participativo,
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010

Responsabilidad compartida, metas definidas,

comunicación interactiva, habilidades multiculturales,
enfoque interdisciplinario y apertura a nuevas ideas.

En este orden de ideas se puede concluir que el trabajo

en equipo es un proceso estricto y lleno de retos, pero
muy satisfactorio; las diferencias siempre están
presentes y los conflictos son una oportunidad de debate
y por lo tanto de aprendizaje, el colaborador crece, los
equipos crecen y con éstos la empresa adquiere
competitividad, en suma todos ganan. Capítulo VI
Es importante, sobre la base de un aprendizaje sólido,
implementar esta modalidad de trabajo, o mejor este • TECNICAS DE LA
estilo de vida en nuestras empresas ya sean públicas o MOTIVACIÓN
privadas, asumirlo como una cultura de trabajo, solo así
se alcanzará eficiencia y eficacia, y por lo tanto
efectividad y calidad de vida.

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TECNICAS DE LA MOTIVACION
a) Técnicas motivacionales
Las diversas técnicas motivacionales que pueden
emplear los administradores:
a.1 Influencia del grupo en la motivación
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de
sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En
él, cada miembro aporta algo y depende de otros para
satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo
de su personalidad individual y adquiera un complejo
grupal, mientras que las necesidades personales
pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante señalar que el comportamiento individual
es un concepto de suma importancia en la
motivación. Tiene como características el trabajo en
equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que
pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo
como un conjunto de individuos separados, sino como
un grupo en sí.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más
apropiado sería aplicar un procedimiento para
establecer la necesidad del cambio ante varios
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010
Miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera,
logren que el grupo acepte el cambio.
Es común que los integrantes de cualquier grupo,
escuchen y den más importancia a lo que dice otro
miembro del grupo que a las personas que sean ajenas
a éste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta
ciertos requisitos básicos para lograr la motivación:
 Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo
 Desplazar a un inadaptado
 Reconocer una mala situación grupal
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado
que la satisfacción de las aspiraciones se
maximiza cuando las personas son libres para elegir
su grupo de trabajo. De la misma forma, las
satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan
en tales condiciones, tal vez se debe a que cada
uno trabaja con empleados a los que estima, con
quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeños.
a.2 Importancia del gerente en la motivación
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para
fomentar la motivación de los trabajadores:
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 Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un
análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su
control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta,
la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible
enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?".
Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede
esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente
a personas que al ejecutar constantemente la misma
simple operación sin cesar, desemboque rápidamente
en la apatía y el aburrimiento de éstas.
 Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay
muchas razones por las cuales los gerentes tienden a
ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil
acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este
enfoque suele implicar menos trajín y además
requiere poca justificación. La segunda razón podría
estar ligada a los convenios sindicales, los cuales
suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse
igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la
política de la organización determina que los
aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin
embargo, aún en estos casos, suele haber
recompensas aparte del sueldo que pueden ser
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Vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la
asignación a tareas preferidas o algún tipo de
reconocimiento formal.
 Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy
pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué
tipo de retribuciones son más apreciadas por el
personal. Habitualmente los administradores piensan
que el pago es la única recompensa con la cual
disponen y creen además, que no tienen nada para
decir con respecto a las recompensas que se ofrecen.
Es creencia general que sólo la administración
superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo,
hay muchos otros tipos de recompensa que podrían
ser realmente apreciadas por el personal. Vale
destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se
le asigna para trabajar en determinado proyecto o se
le confía una nueva máquina o herramienta;
seguramente éste valoraría mucho este tipo de
recompensa. Como síntesis podría decirse que lo
más importante para el administrador es que sepa
contemplar las recompensas con las que dispone y
saber además qué cosas valora el subordinado.
 Tratar a los empleados como personas: Es de suma
importancia que los trabajadores sean tratados del
mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
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Impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los
empleados como si fueran cifras en las
computadoras. Este es un concepto erróneo puesto
que en lo personal creemos que a casi todas las
personas les gusta ser tratadas como individuos.
 Alentar la participación y la colaboración: Los
beneficios motivacionales derivados de la sincera
participación del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales,
creemos que sigue habiendo supervisores que hacen
poco para alentar la participación de los trabajadores.
 Ofrecer retroalimentación (Feed-back) precisa y
oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con
respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio
de rendimiento negativo puede ser preferible a
ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que
debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación
suele producir en el empleado una frustración que a
menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
a.3 Enfoque de sistemas y contingencias de la
motivación
El no considerar estas variables trae como consecuencia
el fracaso, después de haber sido aplicado un motivador
o grupo de motivadores.
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 Dependencia de la motivación respecto del ambiente
organizacional: Los deseos e impulsos de los
individuos se pueden ver afectados de acuerdo al
ambiente organizacional en el cual trabajan,
provocando este la inhibición o incentivación de las
motivaciones.
 Motivación, liderazgo y administración: La motivación
va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la
practica administrativa; respondiendo estos a las
motivaciones de las personas para diseñar
condiciones en las cuales el personal se desenvuelva
sin inconveniente.
Es común que suela depositarse sobre la motivación
empresarial la responsabilidad de la necesidad de
encontrar formas de aumentar el rendimiento de los
trabajadores con respecto a las tendencias negativas del
desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema
radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un
contexto de la empresa u organización sin la motivación
a sus trabajadores y la falta de profesionales
capacitados para afrontar tales retos en el ambiente
laboral. Para esto se debería incluir la motivación como
influencia en la organización y mejorar su rumbo de
ideas para poder competir en este mundo modernizado.
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También es indispensable gobernar la globalización. Son

Herramienta para fortalecer el espíritu y el corazón de su
necesarias políticas nacionales activas y la motivación
personal, la misión debe ser ayudar a que los hombres
como arma de la organización laboral para alcanzar
encuentren un sentido a lo que hacen, buscando y
estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo.
recubriendo la excelencia humana.
Es de suma importancia mencionar que sólo lograron
alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se
asociaron la motivación en las labores organizacionales,
al orden global a partir de su propia integración y
desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto
actualmente como en el pasado.
Consideramos que la motivación laboral tendrá una
importancia relevante en este mundo de competitividad y
de esfuerzo productivo.
Como conclusión final cabe destacar que esta
monografía encierra un gran valor a nivel personal,
puesto que es el resultado obtenido del análisis e
interpretación de todo el material adquirido, luego de
varias horas de trabajo y dedicación.

Existen diferentes tipos de motivación donde destacan la

motivación interna y la motivación externa. Cuando un
ser humano es movido o influenciado por elementos
externos como un incentivo económico para alcanzar
una meta, el resultado es solo mientras el reto es
alcanzado y superado, pero cuando el mismo ser es
influenciado desde su interior los resultados son mucho
más altos y llegan mucho más lejos. Invertir en la
motivación de equipos de trabajo es la mejor

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¿PODEMOS TRABAJAR EN EQUIPO?

a) Aspectos a considerar para conformar un equipo
de trabajo

Todas las sociedades

humanas se componen de
grupos sociales, en donde sus
miembros interactúan y
conforman nuevas
agrupaciones; encontrándose
Capítulo VII la familia, amigos y
organizaciones laborales. Los integrantes de un grupo
• ¿ PODEMOS TRABAJAR EN humano buscan alcanzar un propósito cuando se
reúnen, independientemente cualquiera que sea su
EQUIPO ? objetivo es fundamental que los equipos de trabajo sean
conformados por las personas indicadas; ya sea por la
selección, por parentesco o habilidades requeridas para
alcanzar determinados objetivos.

Cuando se conforma un equipo de trabajo en las

organizaciones laborales es importante considerar
algunos aspectos, de los cuales podemos destacar los
siguientes:

1. En los equipos, los integrantes cumplen roles,

dependiendo de sus conocimientos, experiencia,
habilidades, valores, etc. Lo fundamental es que cada

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Integrante es un aporte al desarrollo de las actividades
que realiza el grupo.
2. La comunicación es una herramienta útil que favorece
a la interacción y desenvolvimiento de los integrantes,
debido a que es donde se pueden expresar las
opiniones, compartir y distribuir la información en el
personal.
3. Los integrantes se comprometen con el equipo, para
sentirse insertos en el grupo y aumentar la cohesión del
mismo.
4. El liderazgo es un aspecto que permite motivar y
animar a los integrantes a conseguir las metas. Los
líderes son aquellos que visualizan el objetivo y
trasmiten a todos el impulso requerido para que el
desempeño de las personas sea óptimo.
b) Dinámicas para trabajar en equipo
Una relación y comunicación integradora exige la
relación y actividades en experiencias de aprendizaje, en
las que se fomente a la vez la madurez y la
participación individual y colectiva, cabe mencionar que
la dinámica de trabajo en equipo; además de aplicables
al trabajo escolar, social y comunitario integra con éxito
al adulto, profesionales universitarios, padres de familia,
asociaciones y grupos de la comunidad.
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Las dinámicas de equipo forman parte de la propia vida
de éste. Siempre que se trabaje con un conjunto diverso
de personas se desarrolla una dinámica determinada.
Ahora bien, es necesario saber qué dinámica es la
apropiada para trabajar con cada equipo (según sus
características) y para cada circunstancia. Porque no
todas las técnicas son válidas para todos los equipos en
todo momento.
En este sentido es interesante señalar cómo elegir la
técnica adecuada:
1. Según los objetivos que se persiguen:
Según los objetivos varían. Para promover ideas y
opiniones (Discusión); para tomar decisiones (Estado
Mayor), para facilitar la participación (Philips 66); para
promover las actitudes positivas (Riesgo); para la
capacidad de análisis (Estilo de casos).
2. Según la madurez y entrenamiento del equipo:
Para los equipos que empiezan hay que buscar técnicas
más simples. A medida que el equipo evoluciona se
utilizaran técnicas más complejas.
3. Según el tamaño del equipo:
En los equipos pequeños, hay más cohesión y
seguridad. Por tanto, se llega fácilmente a un consenso.
Se pueden utilizar “debates dirigidos”, pequeños equipos
de discusión, “estilos de casos”.
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En los equipos grandes hay menos cohesión y más
intimidación. Se utilizará el simposio, panel. Y en caso
de dividirse en equipos (Philips 66, Seminario,...)
4. Según el ambiente físico:
A la hora de elegir una técnica hay que tener presente
las posibilidades del local y tiempos. Algunas técnicas
(foro), requieren un espacio amplio. Unas técnicas llevan
más tiempo que otras. Otras necesitan elementos
auxiliares (pizarra, casete, escenario,...)
5. Según las características de los miembros:
Los equipos varían según edades, niveles de
instrucción, intereses, experiencias,... Así la técnica del
riesgo será más válida para el equipo de mayor edad. El
debate dirigido para más jóvenes. Para un equipo
apático, el Philips 66, despertará un interés mayor que el
simposio.
6. Según la capacidad del animador o profesor:
Este debe ir capacitándose. Comenzará por técnicas
más comunes en la enseñanza (discusión, seminario,...),
e irá adentrándose en técnicas más complejas. El
profesor procurará elegir técnicas de acuerdo a sus
capacidades y aptitudes.
Las principales motivaciones que nos llevan a utilizar
una técnica adecuada al equipo que animamos pueden
ser:
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010
1- Para crear confianza y lograr un buen clima de
interrelaciones entre los miembros del equipo
(equilibrio socio-emocional).
2- Para establecer la cooperación, haciendo saber a
los miembros el valor del trabajo en equipo.
3- Para la etapa de eficiencia, es decir, para lograr
mayor productividad en el logro de los objetivos
propuestos.
4- Para estructurar, organizar y realizar las tareas,
tomar decisiones... etc.
5- Para motivar a la tarea, e interesar al equipo en el
trabajo que han de realizar.
6- Para resolver situaciones de conflicto, planteando
críticas constructivas respecto al problema y
aportando soluciones.
7- Para evaluar la propia marcha del equipo,
situaciones o temas desarrollados.
c) ¿Cómo y cuándo utilizar las dinámicas?
Proponemos el siguiente decálogo:
1- Quien se propone utilizar las técnicas de equipo
debe conocer previamente los fundamentos de la
Dinámica de Equipo.
2- Antes de utilizar una técnica, debe conocerse
suficientemente su estructura, su dinámica, sus
posibilidades y sus riesgos.
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3- Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento 2- Equipo mediano: Mayor protagonismo y

indicado. responsabilidad del grupo.
4- Las técnicas deben aplicarse con un objeto claro y 3- Equipo pequeño: El ideal para la dinámica.
bien definido.
5- Las técnicas requieren una atmósfera cordial y Dimensión afectiva del equipo:
democrática.
6- En todo momento debe existir una actitud 1- Nivel alto de confianza
cooperante. 2- Nivel medio de confianza
3- Nivel bajo de confianza
7- Debe incrementarse en todo lo posible la
participación activa de los miembros.
8- Los miembros deben adquirir conciencia de que Participación de expertos:
están en el equipo y por ellos mismos. Sentir que
están trabajando en “su” equipo. 1- Técnicas en las que intervienen expertos.
9- Todas las técnicas se basan en el trabajo voluntario, 2- Técnicas en las que participan activamente todo el
la buena intención y el juego limpio. equipo.
10-Todas las técnicas tienen alguna finalidad implícita.

Efectos en el equipo. Satisfacción o realización de

d) Clasificación de las técnicas tareas:

Son múltiples las clasificaciones que existen intentando
agrupar las técnicas de equipo, de ahí la imposibilidad
de decantarse por una exclusiva. A continuación vamos
a exponer una clasificación básica, en la que las
técnicas se organizan atendiendo a:
1- Para lograr equilibrio o satisfacción socio-
emocional.
2- Para estructurar, organizar y realizar tareas.

Tamaño del equipo o número de participantes:

1- Equipo Grande: Necesita de dirigente y la actitud de

los participantes se disuelve en la masa.

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Capítulo VIII
Tercera Parte
• REQUISITOS PARA LA
• IMPLEMENTACIÓN ORGANIZACION DE
EQUIPOS DE TRABAJO

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REQUISITOS PARA LA ORGANIZACIÓN DE
EQUIPOS DE TRABAJO
a) Condiciones que deben reunir los miembros del
equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son
parte del mismo; por lo tanto, deben cumplir cada uno su
rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que
reunir las siguientes condiciones:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones
satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los
objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo,
iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la
superación.
b) Participación en el equipo
Todos los que forman equipos de trabajos desean que
sus miembros tengan bien puesta la camiseta del equipo
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010
Y esto sólo se puede lograr cuando hacemos que el
personal se sienta parte. Para lograr que una persona se
sienta parte de un equipo, la clave se llama
participación.
A toda persona le gusta sentirse parte de algo. El deseo
de pertenecer se puede y se debe utilizar para hacer que
los equipos de trabajo se pongan la camiseta de las
organizaciones donde participan. Es común que las
empresas excelentes deseen que sus empleados se
sientan parte, pero: ¿cómo podemos hacer que los
empleados se pongan la camiseta de la organización?
La clave está en tener equipos donde cada uno dependa
del trabajo del otro y sea libre de opinar y de dar lo mejor
de sí. Para las organizaciones, trabajar en equipo trae
una serie de beneficios: poder compartir diversos
puntos de vista sobre un tema, aumentar la calidad del
trabajo de sus miembros, fortalecer el compromiso con
la organización y potenciar los talentos de sus
miembros. No obstante, trabajar en equipo no es algo
fácil, sobre todo cuando sus miembros difieren entre sí o
no se identifican con los objetivos trazados. Para que
esto no suceda, se hacen las siguientes
recomendaciones:
 Forme el equipo de trabajo correcto. No es lo
mismo un grupo que un equipo de trabajo: un
equipo significa un grupo de personas que se
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAE-GCT
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Reúnen para trabajar por un objetivo común. Por
ello, el primer paso consistirá en formar al equipo:
el éxito redundará en que cada uno de sus
miembros se necesiten los unos a los otros, es
decir, que haya interdependencia entre ellos.
Asegúrese entonces de contar con personas
distintas, pero que cada uno sea un aporte.
 El liderazgo es fundamental. El liderazgo se
define como la capacidad de ejercer influencia en
los miembros de un equipo de trabajo. A su cargo
está fijar reglas, definir claramente los roles de los
miembros del equipo, así como establecer
incentivos y reconocimientos por los resultados
conseguidos. Deberá asegurar además que los
objetivos del equipo no interfieran con las metas
personales de sus integrantes.
 Fortalezca el sentido de pertenencia. Muchos
equipos de trabajo fallan cuando no se identifican
con el resto. ¿Los resultados? Peleas, roces,
desencuentros, competencias entre sus
miembros. Para evitarlo, debe velarse por una
buena comunicación. Averigüe qué esperan unos
de los otros y en qué no concuerdan, para así ver
si se podrá trabajar con ese equipo en forma
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Óptima o buscar a nuevos miembros. No evite el
conflicto.
 No establezca metas difíciles de alcanzar. Los
especialistas recomiendan establecer marcos de
rendimiento bajos y altos, antes que metas
utópicas. Tenga claro cuáles son las fortalezas y
debilidades de cada uno de los miembros del
equipo, para así establecer metas que se
transformen en desafíos personales para sus
integrantes.
 Cree un clima de trabajo agradable y
democrático. Un clima de trabajo agradable se
logra con una buena comunicación, donde se
escuchen mutuamente y se respeten cada una
de las opiniones. En un buen equipo de trabajo
todos pueden expresarse libremente sin ser
juzgados por sus compañeros de trabajo.
c) Los diez requisitos para ser un buen organizador
de equipos de trabajo
No existe una fórmula mágica para formar un equipo de
trabajo, pero existen cualidades necesarias para ser un
buen miembro y atributos o requisitos que requiere un
buen organizador de equipos de trabajo, entre ellos:
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 Escoja su campo de actividades con gran
cuidado. Debe tratarse de algo que le guste. Es
difícil ser productivo sin un entusiasmo genuino,
eso se aplica tanto a un líder como a un miembro
del equipo.
 Escoja con cuidado y esté dispuesto a tomar
decisiones. Se necesita contar con un equipo
fuerte, pues uno mediocre solo obtiene resultados
mediocres, sin importar la calidad de su líder. Un
error muy común es mantener a un miembro que
no rinde lo suficiente. Es fácil mantener a esa
persona en el trabajo, pues no hace las cosas
demasiado mal. Pero un buen líder se encargará
de reemplazar a esa persona o de transferirla a
un sector donde pueda tener éxito sin
ambigüedades.
 Debe crearse un medio ambiente productivo. Se
trata de un desafío muy especial, pues requiere
de diferentes métodos según el contexto. En
ocasiones se puede aumentar la productividad
dando a cada persona su propio espacio. Un
elemento que casi siempre aumenta la
productividad es ofrecer un sistema de
información que brinde más poder de decisión a
los miembros.
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 Defina lo que usted considera algo exitoso y la
manera como pueden medir sus logros. Los
objetivos deben ser realistas; los cronogramas de
proyectos, por ejemplo, deben ser establecidos
por las personas que hacen el trabajo. Una
persona aceptará un plazo que ha contribuido a
establecer, pero se mostrara renuente acerca de
un cronograma impuesto por un líder que ignoran
las cosas en el terreno. Objetivos inalcanzables
solo sirven para socavar un equipo.
 Para ser un buen organizador de equipos de
trabajo, se tiene que sentir cómodo en compañía
de otras personas y ser eficaz al comunicar sus
ideas. Eso es muy difícil de simular. Si no se
disfruta genuinamente de la presencia de otras
personas, será difícil conducirlas por la senda que
ha elegido. Se debe alentar a las personas a que
digan qué es lo que está ocurriendo de manera
cotidiana, tanto lo bueno como lo malo.
 Desarrolle la capacidad de sus miembros para
que puedan hacer su trabajo mejor cada vez más.
 Fortalezca la moral de su personal. Deben sentir
que son importantes, que sus decisiones cuentan.
Si usted obtiene grandes resultados, todas las
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• Participación: el primer condicionante para trabajar en

Personas involucradas en su proyecto deben
equipo en una organización es el nivel de participación
compartir los logros.
de sus miembros.
 Asuma proyectos por su cuenta. Un líder no solo
debe comunicarse con los miembros del equipo.
• Habilidades directivas-liderazgo: trabajar en equipo
También debe demostrarle que es capaz de
requiere de un líder lo suficientemente formado. En
emprender tareas difíciles. Eso servirá de ejemplo
algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de
a sus subordinados.
desarrollo puede suceder que el rol de líder cambie de
 No adopte dos veces la misma decisión. Es mejor
un participante a otro. Ser proactivo, conocer los
que dedique una buena cantidad de tiempo para
objetivos y metas, saber jerarquizar, crear situaciones de
adoptar una decisión sólida la primera vez. Los
ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar
miembros odian un líder indeciso. Por supuesto,
para lograr sinergias, comprender las dimensiones
eso no significa que usted deba adoptar
físicas, emocionales, mentales y sociales de todo
decisiones cada vez que le planteen un problema,
individuo, son características comunes de los líderes.
o que no acepte revisar una decisión cuando sea
necesario.
 Infórmele a los miembros a quién se debe • Métodos, técnicas y soportes: el trabajo en equipo
complacer. Puede ser usted, puede ser su líder, o requiere necesariamente de unas herramientas que todo
tal vez alguien cerca de usted. Si los miembros participante debe saber utilizar en mayor o menor grado.
ignoran las prioridades en ese terreno, se puede Las metodologías de análisis y solución de problemas,
paralizar una organización. pensamiento positivo, lluvia de ideas, las técnicas de
presentación en público, formas de reunirse, técnicas
Trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto
oratorias, entrevistas, y los soportes físicos como salas
no todos los equipos de trabajo obtienen el éxito
acondicionadas, disposición de pizarras,
deseado.
retroproyectores, computadoras, son imprescindibles
para encarar un trabajo en equipo con todas las
garantías.
d) Requerimientos para que se pueda desarrollar un
buen trabajo en equipo

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• Espíritu de equipo: cada organización tiene sus • Objetivo/meta: Los objetivos y metas deben ser
valores, cultura, normas, pautas de comportamiento conocidos por el equipo y sus participantes, éstos deben
históricas y presentes que inciden directamente en los estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y
equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para
trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa los miembros del equipo pero conocidos por el líder o
respecto al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene asesor.
porque estar escrito o formalizado.
• Comunicación: los participantes de un equipo de
trabajo se comunican adecuadamente cuando el
proceso de comunicación es conocido y usado,
existiendo una verdadera interacción personal. La
importancia del Saber Escuchar es básica, así como
conocer las distintas culturas (americanos, japoneses,
alemanes, latinos) de trabajo en equipo.
• Negociación: el trabajar en equipo requiere solucionar
problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o
menor medida. Una buena negociación permite superar
barreras y reanimar al equipo hacia la producción de
sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer
las fases, actitudes y técnicas de obtención de acuerdos
se hace necesario.
• Producción de sinergias: Se puede trabajar en grupo
pero solo se consigue trabajar en equipo cuando existe
una verdadera producción de sinergias, y los
participantes y su entorno así lo perciben. Cada
individuo observa como el equipo logra una eficiencia y
eficacia por encima del desempeño de cualquiera de sus
miembros, logrando una optimización de los resultados.

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CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN EQUIPOS

DE TRABAJO

a) El rol del equipo

Para lograr respuestas creativas e innovadoras, el rol del

equipo es imprescindible. Un equipo bien llevado no es
una batalla de egos; por supuesto que habrá conflictos,
pero estas energías se convierten en fuerzas creativas.
Capítulo IX Es un asunto de actitudes.

• CREATIVIDAD E En este apartado se pretende demostrar como la

creatividad y la innovación se potencia cuando se trabaja
INNOVACION EN EQUIPOS en equipo.
DE TRABAJO
Por un lado existen la creatividad y la innovación (como
capacidad de las personas y como capacidad de las
organizaciones respectivamente) y por el otro los
equipos de trabajo, con sus aspectos positivos
(maximización de los resultados, mejoramiento del
ámbito laboral, ahorro de tiempo, etc.) y negativos
(pérdida de concentración, asignación deficiente de
recursos y capacidades, falta de compromiso de los
miembros, etc.), pero ¿cómo integrar estos dos
“mundos”?

Es muy común pensar que la creatividad es una

particularidad casi mística de determinados individuos y
que el trabajo en equipo puede ser algo rutinario y

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2010
Estructurado. Nos preguntamos si existe alguna forma o
si en algún punto estas dos vías, aparentemente
paralelas, se interceptan, es decir si estos dos “mundos”
tan disímiles en apariencia pueden llegar a confluir. En
otras palabras, si la creatividad que pueden aportar los
distintos miembros puede hacer que el equipo, y por
extensión la organización, sean innovadores.
b) Creatividad
El problema de la creatividad probablemente sea de
orden epistemológico. Sin embargo existen
aproximaciones a su estudio, que la abordan desde
diversas perspectivas; por ejemplo, se ha considerado la
creatividad como una característica de la persona, como
un proceso, pero la más generalizada, es la que la ha
considerado como sinónimo de una capacidad
extraordinaria de resolución de problemas. En este
sentido, se han planteado estrategias específicas para
proporcionar herramientas que ayuden a la solución
creativa de problemas. Un problema es una situación en
la que se intenta alcanzar un objetivo y se hace
necesario encontrar un medio para conseguirlo. Este
objetivo no se puede alcanzar con el repertorio del
comportamiento actual del organismo; éste debe crear
nuevas acciones o integraciones.
Es probable que para resolver un problema se tenga que
hacer una adecuada representación de éste. La
representación de un problema consiste esencialmente
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En la interpretación o comprensión que del mismo
realiza la persona que tiene que resolverlo.
El proceso de resolver problemas puede enfrentar
obstáculos importantes. Dentro de los obstáculos más
comunes se destacan:
 La incapacidad de cambiar las respuestas
estereotipadas.
 La incapacidad de adaptar las formas de
percepción.
 La excesiva familiaridad con un asunto.
 Bloqueos sociales o culturales.
 Bloqueos emocionales.
Aquí cabe destacar que creatividad y solución de
problemas no son sinónimas. La sola visión de un
problema ya es un acto creativo. En cambio su solución
puede ser producto de habilidades técnicas. El ver el
problema significa integrar, ver donde otros no han visto,
asociar. En este acto de darse cuenta, intervienen
componentes actitudinales, sociales y afectivos entre
otros. Sin embargo, también participan procesos
fisiológicos.
c) Grupos, equipos y organización de la creatividad.
Los Grupos son la célula básica de la creatividad de la
organización. Las empresas que están dispuestas a
hacer de la creatividad una ventaja competitiva cuidan el
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAE-GCT
2010
Funcionamiento de los distintos grupos, ya sean
provisorios o permanentes, que se forman dentro de la
organización. Esto implica conocer la importancia de los
grupos y la lógica de la dinámica de grupos.
Muchas empresas se conforman con lograr resolver los
conflictos que surgen cuando las personas se agrupan.
Es decir, intentan lograr que al trabajar como grupo los
resultados sean tan positivos como si cada persona
trabajara por separado.
Ya no hablamos del manejo de grupos y equipos como
un problema a resolver para que las tareas puedan
realizarse coordinadamente. Hablamos del manejo de
grupos y equipos con el objetivo de obtener resultados
que son inimaginables para alguien que está pensando
en la suma coordinada de actividades.
Hay resultados imposibles de generar si no existe
verdadero trabajo en equipo.
Todo esto es fundamental, incluso cuando no
esperamos resultados creativos e innovadores. Pero
cuando sí lo hacemos el rol del equipo es imprescindible.
Los equipos parecerían estar brindando resultados
satisfactorios cumpliendo el sólo requisito de “lograr lo
que se les pide” ya que suele pedírseles tareas
imaginables, resultados esperables, tareas que se le
asignan a un grupo porque “sería demasiado trabajo
para una persona”.
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d) El pensamiento creativo grupal
Hay una hipótesis muy fuerte: si un grupo de personas
no está previamente entrenado, es muy difícil que piense
en forma creativa. Los grupos no son creativos desde el
principio, menos aún si en la organización hay un juego
de poder y roles que determina las posibilidades de
desarrollo de la creatividad del equipo.
Para que un equipo piense en forma creativa es
importante que esté previamente capacitado o
entrenado. Una de las primeras medidas para evaluar el
nivel de creatividad es la fluidez, que haya intercambio
fluido. En un equipo cuyos miembros se conocen y
tienen confianza van a surgir muchas más ideas que en
un grupo de desconocidos. Asimismo va a aumentar la
producción si hablamos de un equipo entrenado y
capacitado para pensar creativamente. No hay que creer
que la creatividad es una solución salvavidas, debemos
tener presente que la tenemos que adoptar como una
forma de trabajo.
Para medir la creatividad del equipo se evalúa la fluidez:
cantidad de respuestas dadas en un tiempo
determinado. Que exista fluidez en el equipo significa
que las ideas fluyen, que el intercambio existe.
En las organizaciones, cuando se quiere resolver un
problema, suele formarse grupos espontáneamente, se
planea el problema y se generan soluciones.
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAE-GCT
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Pero los niveles de fluidez logrados por un grupo no
entrenado ni capacitado en Pensamiento Creativo
Grupal son muy bajos. No define qué es el pensamiento
creativo grupal.
e) El valor de un equipo de trabajo en la creatividad
de una organización
Son de gran importancia los grupos y equipos como
ámbitos para el desarrollo de la creatividad, pues ellos
forman algo así como mini-culturas dentro de las
organizaciones, donde se juega con una gran cantidad
de estímulos , bloqueos y el fluir de ideas y acciones
innovadoras.
Podemos así nombrar cuatro puntos esenciales que son
los que menos se comprenden cuando se evalúa el
trabajo en equipo:
 La importancia del equipo como motor del
proceso creativo.
 La realidad de los grupos multidisciplinarios
dentro de las organizaciones.
 La diferencia entre un conjunto de personas y un
equipo en el desempeño creativo
 El valor del tiempo para el desarrollo del equipo
para la alta performance creativa
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f) El clima de la creatividad
Se impide el desarrollo de la creatividad cuando el N° 1
de la organización no está dispuesto a escuchar las
ideas que surgen del equipo de trabajo, también se lo
impide cuando las únicas ideas que surgen de estos
equipos son consejos e imposiciones impracticables. Es
verdad que en las organizaciones hacen falta ideas, pero
ideas que en sí mismas puedan llevarse a la práctica
concretamente.
Para crear un clima creativo no alcanza con enumerar
las cosas que no hay que hacer y los bloqueos que hay
que eliminar. Debemos conocer las características
esenciales de este clima para favorecer la creatividad y
a partir de allí generar acciones concretas.
g) El papel de las organizaciones para fomentar
la creatividad en los equipos de trabajo
Desde el equipo que crea hasta la organización que
innova puede haber una brecha gigantesca.
Se está empezando a dar importancia al valor de las
ideas y al valor del proceso creativo bien desarrollado.
Cada vez se busca más formar parte de las
organizaciones en las que estos se valoran, y se
descree de aquellas que valoran nuestras intenciones
solo de la boca para afuera. Ya no nos convence más
eso de “tu idea es excelente, pero es difícil de aplicar”.
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Las organizaciones que sacrifican tiempos y logros de
objetivos por mezquindades se convierten en lugares de
trabajo insalubres para cualquiera de los niveles, y más
aún para los equipos de trabajo, ya que por más
intención de trabajar creativamente que tengan, no
alcanza si no pueden desarrollar su potencial. Es sabido
que aquellas organizaciones que permiten el desarrollo
de esta potencialidad creativa son las que tienen más
probabilidad de sobrevivir, crecer y desarrollarse.
Una organización puede motivar o impedir el desarrollo
de la creatividad del equipo de trabajo. Es importante
saber que el rol de la organización como tal no es
pasivo. La organización no es solamente un lugar en
donde la creatividad de los equipos se desarrollará. Para
que las técnicas y los métodos creativos puedan ser
utilizados por un equipo de trabajo deben existir dentro
de la organización reglas implícitas o explícitas de
permisividad, flexibilidad, libertad y libre albedrío; las
cuales deben ajustarse a las necesidades y momentos
determinados.
Dentro de una organización es más valioso cuando ésta
sabe darle valor a los cientos de ideas que se generan a
diario, más que cuando sus integrantes generan unas
pocas ideas brillantes; es por todo ello que las
organizaciones no deben limitar sino que, al contrario,
potenciar la creatividad, para lo cual pueden recurrir a:
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1- Sembrar la intención creativa (la cual rendirá sus
frutos);
2- Irradiar nuevas formas de ver los problemas de la
organización, mediante la redefinición de los mismos;
y
3- Organizar las ideas existentes en la organización.
La importancia de la creatividad dentro de la
organización está dada por la capacidad de permitir que
sus miembros desarrollen su creatividad potencial,
creatividad que le permitirá convertirse en una
organización innovadora.
h) Innovación
Es la capacidad que tiene una empresa para hacer
cosas distintas, lo que genera mayor valor agregado.
Las organizaciones son innovadoras porque
desarrollaron una cultura de la innovación, lo cual es un
factor que ayuda a mantener el liderazgo.
Para la organización líder, innovar es un proceso
costoso, que luego sus seguidores pueden imitar,
alcanzando costos menores; pero cuando lo logren, no
estarán imitando la última tecnología, ya que la líder
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Estará en condiciones de lanzar otra novedad,
manteniéndose a la vanguardia.
La innovación es, además de una capacidad, un proceso
continuo de cambios y rupturas en el ámbito de la
organización, que determina si puede o no ser
verdaderamente competitiva. Para esto tiene que darse
la posibilidad de mantener y seguir una idea creativa a lo
largo de toda la estructura.
i)- Trabajo de equipo en proyectos innovadores
En estos casos para que haya éxito, es necesario que
los miembros del equipo vean al proyecto como un
desafío que vaya más allá de hacer un buen trabajo,
para que a cada oportunidad que tengan intenten crear
una nueva forma de solucionar las cosas, distinta de las
usadas tradicionalmente.

En resumen, la Innovación es la creatividad de las ideas

(capacidad de las personas), en el marco de una
organización que las difunde, de una estructura que
permite que la idea se aplique en el marco de una
cultura que lo propicia.

Esta reflexión es fundamental, las grandes innovaciones

son producto de las potencialidades creativas de los
miembros, por lo que podemos decir que hay tantas
manifestaciones de creatividad como personas, lo que
pone creativa a una persona no es más que un
determinado estado interior. Esto es así porque cada
uno será movilizado al pensamiento creativo por
distintas causas, lo que se deriva en que es difícil que
haya creatividad sin motivación.

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DIFICULTADES EN EL EQUIPO
a) Funcionamiento del equipo

El éxito del equipo depende en gran medida de la

manera en que comienza su funcionamiento.

El trabajo en equipo es un proceso complejo que

necesita mucha coordinación, comunicación,
complementariedad y lealtad entre sus miembros; los
cuales deben tener claro el rol y los objetivos que
Capítulo X deberán alcanzar mediante el uso óptimo de sus
capacidades, experiencias y el deseo de dejar atrás los
intereses individualistas para así lograr el bien común,
• DIFICULTADES EN justo y equitativo. Este trabajo en debe ser fortalecido
EL EQUIPO con integrantes que tengan diferentes personalidades;
ya que se logrará una mayor riqueza con el aporte de
personas con diversas preparaciones, aportando sus
cualidades mediante las relaciones cordiales para lograr
el mismo fin.

Se debe fomentar el espíritu de equipo sin llegar al

pensamiento de equipo (que hace la diferenciación entre
los miembros de este y las otras personas que forman
parte de la organización), el sentirse orgulloso de
pertenecer a él, la unidad y cohesión sin crear
divisionismo entre los miembros del equipo y el resto de
la organización a la cual está plenamente integrada; esto
debe fomentarse con actividades extra laborales que
también contribuirán a su acoplamiento y funcionamiento

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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAE-GCT
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Eficaz; previamente a ello pasarán por diversas
dificultades, ya que el trabajo se complica y surgen las
tensiones y roces entre los integrantes debido a las
diferencias individuales naturales en el ser humano.
Es una obligación ineludible lograr el entendimiento para
poder alcanzar los objetivos propuestos; por lo que cada
quien debe esforzarse por superar las diferencias
personales para alcanzar la confianza y optimismo que
permitirán el control adecuado del trabajo mediante el
aprendizaje conjunto y el aprovechamiento de las
cualidades y fortalezas de cada miembro.
Es de vital importancia el deseo de cada miembro de
unirse al equipo para poder solucionar las dificultades
que se presenten, para ello todos deben estar
informados de estas, para poderlas afrontar con
entusiasmo y dedicación, sabiendo que su esfuerzo es
fundamental. Una de las dificultades de todos los
equipos es unir a todas las personas que lo forman y así
lograr un propósito, objetivo o meta organizacional.
Todos y todas tienen intereses, conocimientos,
experiencias, expectativas, necesidades y motivaciones
diferentes; los esfuerzos deben estar dirigidos al
aprovechamiento de esta variedad para el bien común
donde todos sientan y vivan las mismas aspiraciones
fomentadas con la comunicación grupal acertada.
Al conformar el equipo se da un período de novedad,
pero posteriormente surgen las dificultades, como en
123
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Cualquier trabajo, las cuales ponen en riesgo la eficacia
y eficiencia del mismo. Estas dificultades deben
afrontarse con objetividad, veracidad y sentido de equipo
para que se conviertan en una oportunidad de
aprendizaje y mejora.
El coordinador del equipo y sus compañeros deben
ganarse la confianza mutuamente de manera
transparente y oportuna, buscando soluciones y no
culpables de los problemas o dificultades surgidas,
sin ocultar ningún dato que posteriormente puede
obstaculizar definitivamente su solución oportuna.
Todo equipo debe comenzar su trabajo por las áreas o
partes menos problemáticas para que los integrantes
logren acoplarse y cuando les toque enfrentarse a
problemas mayores tengan la experiencia necesaria y
valiosa que les permita afrontarlos con decisión,
tomando las medidas necesarias sin contemplaciones.
 Algunos de los factores que dificultan el trabajo en
equipo son:
 Falta de tiempo, lo que conlleva a una falta de
asistencia.
 Desconocimiento de la visión, misión, objetivos y
metas de la organización.
 Clima laboral inadecuado, falta de unidad, lucha
por poder, temor, desconfianza.
 Falta o falla en el liderazgo.
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAE-GCT
2010
 Falta de reconocimiento por parte de los líderes
de la organización.
 Fracasos.
b)- Dificultades que presentan los equipos
Las dificultades que se presentan en cualquier situación,
no son malas por sí, simplemente demuestran que la
situación está en evolución. Así mismo, las dificultades
que se presentan vienen a demostrar que el equipo está
vivo y lo que se debe hacer es encontrar la forma de
manejar la situación que está generando las dificultades.
Lo importante es enfocarlas no en sí mismas, sino en la
forma de solucionarlas.
Una de las primeras dificultades que se presentan está
en la selección de las metas y los objetivos del equipo.
Algunos objetivos son cuestionados por el resultado
esperado, nadie cree que lo que se plantea se pueda
realizar. Otros no son claros: nadie entiende qué es lo
que se busca ni cómo realizarlo.
Adicionalmente, la forma en que los equipos determinan
cómo se deben tomar las decisiones es fundamental
para el éxito. Existen varias formas de decidir: por
consenso, por mayoría, por minoría (subcomités),
promedio, expertos, y por dominio autoritario con y sin
discusión. Cada una de estas tiene sus ventajas y
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010
Desventajas y se pueden utilizar dependiendo de la
dinámica del equipo o de situaciones particulares.
La forma en que se establecen los procedimientos
también puede convertirse en una dificultad. Algunos
equipos establecen una serie de procedimientos para
realizar cada una de sus actividades que no ayudan al
equipo a lograr sus objetivos. La meta a lograr es el
punto que debe estar en la mira a la hora de definir la
forma en que deben hacerse las cosas.
Por último, y no por eso menos importante, están las
dificultades relacionados con las relaciones
interpersonales. En la etapa de formación de los
equipos, los integrantes quedan sorprendidos por las
personalidades de los demás integrantes y surgen las
diferencias personales.
c) ¿Qué hacer cuando el equipo pasa por
dificultades?
Siempre que aparecen dificultades en un equipo de
trabajo, las personas tienden a eludirlas. Se trata de un
error porque precisamente lo malo no es la existencia de
estas, sino su mala gestión. Un equipo sin dificultades es
un equipo que no existe, más todavía, un equipo sin
preparación para gestionar positivamente esas
dificultades es un equipo condenado a morir.
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAE-GCT
2010
Cuando se organiza y empieza a funcionar un equipo
suele haber una etapa inicial de ilusión, de novedad,
pero a medida que el trabajo va avanzando la realidad
se va imponiendo.
Mientras las cosas van bien es fácil que el equipo se
muestre unido, cohesionado, que haya un buen
ambiente de trabajo, pero cuando las cosas se tuercen
se pone en peligro todo lo anterior. En el trabajo en
equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir
dificultades que lo pongan a prueba.
Ante las dificultades, el equipo debe unirse aún más
para intentar solucionarlas. Para ello es fundamental que
todas las personas que lo componen estén totalmente
informadas de las dificultades y que no oculten ningún
problema o contrariedad por temor a represalias, a la
indiferencia de los compañeros o a la discriminación.
Las dificultades hay que saber afrontarlas. Para ello, es
importante que el líder del equipo sepa tomar las
decisiones acertadas y oportunas con las medidas
adecuadas para solucionarlas. En todo momento debe
estar informado de la situación del equipo y de su
desarrollo, y así poder prever las posibles dificultades y
su solución.
Ante las dificultades, por graves que éstas sean, el líder
del equipo debe informar a sus colaboradores de la
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010
Situación con veracidad y honestidad. El equipo perdería
confianza en él si se entera de que les ha ocultado
información, de que les ha falseado la realidad. Lo peor
que puede ocurrir es que, por miedo, algún miembro del
equipo oculte una dificultad y cuando esta finalmente
salga a la luz sea ya demasiado tarde para solucionarla.
El buen líder debe tomar las medidas oportunas para
hacer frente a un problema haciendo las consultas
respectivas con el equipo, pidiéndoles su opinión. Los
integrantes del equipo siempre valorarán que se les
tenga en cuenta.
Esta misma transparencia debe exigir el jefe del equipo
a sus colaboradores. Si en sus ámbitos respectivos
surgen dificultades deben comunicarlas inmediatamente
para que el equipo pueda tomar las medidas oportunas.
Las dificultades tienen un lado positivo y es que a veces
consiguen aunar más al equipo, todo va a depender de
cómo se afronten. Muchos equipos se crecen ante los
obstáculos y dan lo mejor de sí. Para ello es
fundamental que la filosofía que impere en el equipo sea
la de “ante las dificultades no buscar culpables sino
soluciones” porque se deben afrontar con decisión,
tomando las medidas necesarias y oportunas.
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAE-GCT
2010
d)- Como enfrentar las dificultades
Para que un equipo de trabajo sea eficiente es
absolutamente necesario que sus miembros estén
perfectamente compenetrados. Todos los miembros del
equipo, están obligados a velar porque exista una buena
armonía, un buen ambiente de trabajo, lo que reducirá
considerablemente las posibilidades de enfrentar
dificultades; por lo que es recomendable que todos los
miembros se esfuercen por tener o lograr:
 Actitud colaboradora y de integración dentro del
equipo. De esta forma, se contribuye a la
cohesión del equipo y se facilita el trabajo de
todos y así poder lograr los objetivos y metas
propuestas para beneficio común y para las que
se trabaja.
 Comunicación fluida en todas direcciones. Se
debe saber transmitir ideas e intentar conocer el
punto de vista de miembros; para lo cual es
necesario el diálogo oportuno y sincero.
 Fijar objetivos. El equipo debe ir fijándose unas
metas concretas y claras a corto plazo y tener
debidamente asignada la función de cada
miembro de acuerdo a sus fortalezas.
 Elegir un líder de equipo. Para que coordine, dirija
y organice. El líder debe tener siempre presente
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010
El objetivo del equipo que es conseguir el
proyecto común.
Para hacerle frente a las dificultades es necesario un
compromiso por parte de los miembros para con el
equipo y trabajar para:
 Fomentar la comunicación, el trato personal,
buscando que la relación entre los integrantes no
sea meramente profesional.
 Conocer de cerca a los integrantes, saber qué
piensan, cómo se sienten, qué les preocupa,
tratar de conseguir que se encuentren a gusto.
 Brindar confianza, mostrarse cercano, que le
puedan consultar sus preocupaciones. Detectar
cambios de humor, intentar ver qué puede haber
detrás.
 Evitar situaciones injustas: diferencias
significativas de carga de trabajo, diferencias de
sueldos injustificables, etc.
 Agravios comparativos: alabanzas del jefe
dirigidas siempre a los mismos miembros, cierto
trato preferencial a parte del equipo (compartir
con ellos más información que con el resto,
quedar habitualmente con ellos a comer sin
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAE-GCT
2010
Contar con el resto del equipo, tener reuniones
informales sin avisar a los demás, etc.).
e) ¿Cómo debe actuar el líder cuando surgen las
dificultades?
En situaciones de dificultad el líder debe actuar de la
siguiente manera:
 Inicialmente dará un margen prudencial a los
miembros para que ellos mismos resuelvan las
dificultades.
 Si el asunto sigue sin resolverse el líder intervendrá,
hablando con los miembros advirtiéndoles que no va
a tolerar que se ponga en peligro el objetivo del
equipo.
 Si las dificultades persisten, tomar cartas en el
asunto, informándose previamente con detalle de lo
sucedido y adoptando a continuación la decisión que
estime oportuna.
Para conseguir maximizar los factores positivos y
minimizar los negativos sería conveniente:
 Establecer una atmósfera en la que las personas se
sientan libres de plantear objeciones pertinentes.
 No definir previamente los resultados esperados por
cada uno. Dejar que los demás expongan sus
propios objetivos y hablen de aspectos que uno no
quiera oír.
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 Apoyarse, si es posible, en opiniones imparciales e
independientes.
 Tratar de pensar como nuestros competidores.
 Revisar nuestras decisiones en un segundo momento
antes de hacerlas firmes.
 El esfuerzo, la comprensión, la fortaleza y la
paciencia son imprescindibles.
 Conocer exactamente la dificultad enfrentada.
 Identificar la causa.
 Conocer las variables del proceso para obtener el
acuerdo.
 Concretar cómo acordar el proceso que se va a
seguir para vencer la dificultad.
f)- Consejos para el éxito del trabajo en equipo.
 “Nadie de nosotros es más inteligente que todos
nosotros”, sin embargo a veces no es tarea fácil pues
somos individuos cada uno con una personalidad,
unos objetivos y unas maneras de pensar, en
algunos casos diferentes, y combinar todos estos
factores puede resultar complicado a la hora de
trabajar juntos.
 Aprender a trabajar en equipo para conseguir
mejores resultados. Para ello se debe tener en
cuenta que la diversidad de opiniones y maneras de
trabajar de un equipo puede beneficiar sin duda los
resultados.
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010

 Saber escuchar y aportar respetando las opiniones y

aportaciones de otros miembros del equipo.
 La comunicación oportuna mediante un diálogo
abierto entre todos los miembros del equipo en
conjunto y entre cada uno de los miembros.
 Es importante la sinceridad y la honestidad. Olvidar el
egoísmo; ya que el éxito del equipo será también el
éxito individual.
 Aprender a reconocer las buenas aportaciones de los
compañeros del equipo y a celebrarlas también como
propias. Capítulo XI
 Demostrar claridad y objetividad en la manera de
trabajar en equipo.
 Compartir expectativas y objetivos, porque 'La unión • LA SINERGIA EN EL
hace la fuerza', también en el trabajo en equipo. EQUIPO DE TRABAJO

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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010

LA SINERGIA EN EL EQUIPO DE TRABAJO 1925, con la teoría general de sistemas propuesta por el
biólogo alemán, Ludwig Von Bertalanffy en 1925. Un
sistema consiste básicamente en un conjunto de
componentes que se relacionan, intentando alcanzar
a) Historia
uno o más objetivos. He aquí la relación existente entre
la teoría general de los sistemas y el concepto de
La sinergia: es el
sinergia. Sin embargo, sólo se da la sinergia cuando el o
resultado de la
los objetivos logrados por la organización o sistema son
acción conjunta de
alcanzados con creces, considerándolos como un
dos o más causas,
resultado obtenido en conjunto mayor o mejor que el
pero caracterizado
posible de alcanzar producto de sus órganos o partes
por tener un efecto
individualmente.
superior al que
resulta de la simple b) Importancia de la sinergia en los equipos de
suma de las dichas trabajo
causas.
Hablar de Sinergia es hablar de una de las propiedades
La palabra proviene del griego “synergo”, que que presentan los sistemas. De acuerdo a la Teoría
literalmente significa “trabajando en conjunto”. Su general de Sistemas, las interacciones entre las partes o
significado actual se refiere al fenómeno en que el efecto componentes de un sistema generan un valor agregado
de la influencia o trabajo de dos o más personas mayor al que se lograría si cada componente funcionara
actuando en conjunto es mayor al esperado por separado.
considerando a la sumatoria de la acción de las
personas por separado. En el caso del Equipo de Trabajo, visto como sistema, la
Sinergia se hace presente en aquellos Equipos donde el
La historia de la Sinergia comienza curiosamente en el
logro de los objetivos se alcanza gracias a que los
ámbito religioso, usado por ejemplo por San Pablo en
integrantes comparten una dirección común, con un
sus epístolas, refiriéndose al resultado del trabajo
sentido de comunidad y apoyo mutuo.
conjunto entre el hombre y Dios. Solo comienza el
término a ser utilizado en un contexto no teológico en

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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAE-GCT
2010
Sinergia se refiere a la acción de una o más substancias
que tienen efectos diferentes cuando se juntan, a los que
pueden tener individualmente. Esto también se aplica al
comportamiento humano y en especial a los grupos;
para contradecir o reafirmar aquello de que “dos
cabezas piensan más que una”, y nos enseña a tener
cuidado con las “combinaciones” de personas, (a veces
conviene y otras no) a menos que se logre formar un
grupo armónico en el que puedan conjugarse fácilmente
las inteligencias y las personalidades. Dicho de otra
manera, en estos casos, el todo no es la suma de sus
partes (2+2=5). La valoración de las diferencias
(mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de
la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias
consiste en comprender que todas las personas ven el
mundo no como es, sino como son ellas mismas.
c) Sinergia: mejora
cooperativa, trabajo
en equipo
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Sinergia es el bello fenómeno que ocurre cuando la
gente, trabajando junta en armonía se desempeña y
logra mucho más allá de lo que podría llevar a cabo
separadamente. Sinergia es esfuerzo cooperativo que
produce un efecto combinado.
La Sinergia es necesaria para el trabajo en equipo en
una iglesia, una familia, una compañía o cualquier
organización. La Sinergia permite a las personas el no
sólo trabajar juntos sino el llevar a cabo más en cantidad
de lo que podrían separadamente, en algunos casos la
Sinergia permite a las personas el crear o lograr cosas
que serían imposibles separadamente.
Cuando la Sinergia no está presente, las personas no
trabajan eficientemente ni vivamente hacía las metas
comunes. Ellas pueden estar más enfocadas en lograr
sus agendas personales que en alcanzar las metas de
equipo. Se la pasan dando codazos al de al lado, por
decirlo de alguna manera. La energía y la creatividad
pueden ser desperdiciadas en fricciones improductivas,
con la gente reteniendo sus dones por varias razones. A
veces es como la chispa de una bujía, que no enciende
en el tiempo correcto, desperdiciando energía que
podría ser usada para impulsar el vehículo hacía
adelante.
La Sinergia produce energía motivacional y creativa. Las
personas quienes han experimentado Sinergia saben
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Que se hace más cuando la Sinergia está presente. La
Sinergia es como un catalizador que ayuda a las
personas a armonizar y crecer juntas para producir los
resultados esperados.
Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, lo
que realmente importa, es que los músicos sepan tocar
juntos. Los equipos deben aprender a explotar el
potencial de muchas mentes para ser más inteligentes
que una mente sola. Tal sentimiento puede formularse
con una frase como: „Ninguno de nosotros es más
inteligente que todos nosotros‟. Y el espíritu del equipo al
enfrentar cada cuestión o desafío es: „Todos nosotros
contra el problema, y no los unos contra los otros‟.
La relación de un verdadero equipo es una relación
completa. Y una relación completa requiere un pacto;
una relación de pacto descansa sobre un compromiso
compartido con ideas, problemas, valores, metas y
procesos de administración. Los pactos reflejan unidad,
gracia y equilibrio.
d) Diez consejos para aprovechar las sinergias del
trabajo en equipo
El trabajo en equipo es una necesidad obvia en el
mundo de las organizaciones. Por muy buen profesional
que uno se pueda considerar, siempre logrará mejores
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Resultados si se rodea de buenos colaboradores y
trabaja coordinadamente con ellos.
No obstante, para obtener el máximo rendimiento del
trabajo en equipo hay que formar un grupo de
profesionales capaces, ilusionados y comprometidos con
un proyecto previamente diseñado.
Diez consejos para aprovechar las sinergias del esfuerzo
de cada miembro de un equipo:
1. Seleccionar bien a los miembros del equipo. Hay
que asegurarse de que las personas seleccionadas para
formar parte del equipo se adaptan perfectamente al
perfil idóneo para desempeñar las funciones, así como al
propio trabajo en equipo.
2. Fijar objetivos inmediatos y accesibles. Ir
consiguiendo resultados positivos refuerza la moral del
equipo y proporciona la confianza que éste necesita. Por
ello, se deben fijar objetivos a corto plazo, accesibles y
realizables que refuerzan la seguridad y la motivación
del equipo.
3. Delegar. La delegación es una herramienta
imprescindible a la hora de gestionar grupos de trabajo;
permite repartir esfuerzos a la vez que se asegura una
mayor involucración de los miembros del equipo en el
proyecto. Para delegar eficazmente cada uno de los
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Miembros debe conocer exactamente sus funciones,
recursos y responsabilidades. En la actualidad el
concepto de delegación se está ampliando al de
empowerment donde el equipo tiene las facultades de
planear y tomar decisiones en lo que trabajan, ganando
la confianza y responsabilidad de todos.
4. Fomentar la comunicación. Todos los miembros del
equipo deben conocer los objetivos del equipo y estar
comprometidos con ellos, transmitir ideas e intentar
conocer el punto de vista de todos los demás mediante
el diálogo y si se tienen alguna diferencia con alguno de
ellos se debe resolver también mediante el diálogo.
5. Asegurar el crecimiento profesional del equipo. Un
buen líder se preocupa por el crecimiento profesional de
sus colaboradores. La formación continua es esencial
para las personas y ésta debe ser impulsada y
respaldada por el superior.
6. Pasar tiempos juntos. Para la buena marcha del
proyecto es necesario trabajar unidos, manteniendo el
contacto directo con el resto del equipo. Trabajar, hablar
y relajarse juntos es un buen camino para transmitir
energías e ideas.
7. Fomentar la cooperación, no la competencia. En
un principio, la competencia entre los miembros del
equipo puede ser positiva, pero si se intensifica en
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Exceso es contraproducente, ya que puede crear
enemistades y enfrentamientos. Es mejor proponer la
colaboración entre todos.
8. Determinar las pautas de comportamiento. Es
importante que todos los miembros del equipo sepan
qué es lo que pueden y no pueden hacer (reglas y
normas), y cómo lo deben hacer. Esta labor corresponde
al coordinador del equipo, el cual debe plantear desde el
inicio cuáles son las reglas de juego.
9. Comprender los errores. Un equipo no puede crecer
sin equivocarse. La capacidad del equipo para crear e
innovar viene determinada por el grado de libertad y
confianza de que disfrute para el fomento de las
relaciones.
10. Animar y felicitar. Especialmente cuando se han
alcanzado los objetivos. Al igual que el fracaso, el éxito
no corresponde a una sola persona sino al grupo de
profesionales que han llevado a cabo el trabajo.
e)- Beneficios de la sinergia
 El trabajo de equipo mejora porque hay energía
motivacional y creativa.
 Las personas contribuyen con sus respectivas
fortalezas y dones hacia una meta común.
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 La productividad se incrementa porque las
personas se armonizan y crecen juntas para
producir los resultados esperados.
 El estrés disminuye.
 Otras semillas pueden crecer como la solidaridad,
comprensión, etc.
f) Los diez mandamientos de la sinergia en equipo
Para explicar los 10 mandamientos primero se evalúan
lo síntomas que provocan una baja generación de
sinergia.
En todas partes del mundo, las organizaciones
gubernamentales, comerciales y solidarias gastan
enormes cantidades de tiempo, energía y dinero para
aumentar la productividad de sus grupos disfuncionales
o poco productivos. Estos grupos generalmente
manifiestan los siguientes síntomas:
 Existen visiones del futuro incompatibles entre sí.
 Algunos miembros no pueden describir la misión
del equipo.
 Las reuniones son improductivas.
 Una pequeña minoría tiene una participación
mayoritaria.
 Los desacuerdos se discuten en privado.
 Las decisiones son tomadas por unos pocos.
 Hay falta de transparencia y de confianza.
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 Existe confusión en cuanto a las funciones y
tareas.
 Existe un exceso de personas con los mismos
recursos y/o carencias.
 Carencia de autoevaluación periódica de
funcionamiento.
Sobre todo en las empresas “familiares” es muy común
que padezcan todos los síntomas descritos
anteriormente, y el principal problema con estas
empresas es que los miembros de la familia que se
incorporan a la empresa no comparten la visión del
fundador y no son preparados para trabajar como
empleados de la empresa y quieren solamente aparecer
como los dueños o los herederos del negocio, así que si
estas empresas aplican los diez mandamientos tendrán
oportunidad de salir adelante.
Para superar esta baja generación de sinergia, se
requiere crear, fortalecer y mantener una cultura de
equipo de trabajo conjunto que valore las siguientes
destrezas (mandamientos) que generan sinergia:
1. Compartir una visión: El potencial sinérgico nace
con una visión del futuro grupal e individual. Cuando un
grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea, cómo
va a ser (pensar, sentir y actuar); cuando cumpla su
misión, tiene una valiosísima herramienta para
orientarse y para enmarcar sus percepciones
individuales y colectivas.
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 Prepararse, cada uno, para la reunión, según temas

2. Crear expectativas de participación: No es agendados.
suficiente la mera tolerancia de la participación, ni la sola  Evitar divagaciones que impiden terminar lo
invitación a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La agendado.
sinergia requiere la creación de una cultura  Apagar los celulares y buscapersonas.
organizacional en la cual la no participación sea vista  No permitir las interrupciones por personas ajenas a
como una característica inaceptable. la reunión.
 Atender al interlocutor sin interrumpir y sin
3. Compartir la información: Uno de los impedimentos
conversaciones privadas.
más comunes a la optimización de la sinergia es no
 Utilizar un(a) moderador(a) (función rotativa) para
tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede
monitorear el proceso.
o por no tener toda la información externa e interna del
 Anotar los principales aportes y decisiones en un
sistema, o por las políticas o hábitos organizacionales de
acta de la reunión.
monopolio de información.
6. Aprovechar la diversidad: En lugar de percibir las
4. Aclarar significados: Una vez conseguida y
diferencias personales, perceptuales y conductuales
compartida la información, hay que acordar el significado
individuales como un obstáculo a la productividad,
de ella para darle contexto y convertirla en
podemos reconocer que estas diferencias son
conocimientos, en sabiduría y en sintonía productiva de
precisamente las que pueden generar mayor sinergia…
mentes.
siempre y cuando existan procesos adecuados para
5. Enfocar las reuniones: Un equipo pierde gran parte lograrlo.
de su capacidad productiva cuando no se conciertan los
Las diferencias personales, perceptuales y conductuales
procesos y normas básicas para enfocar la conducción
de cada individuo pueden ser reconocidas como un
de las reuniones de trabajo de manera clara, puntual y
factor benéfico y no como obstáculo para la sinergia
específica:
grupal.
 Asistir puntualmente a la hora acordada.
7. Diseñar procesos de concertación: Existen muchas
 Usar agendas, previamente acordadas y distribuidas,
tecnologías de concertación que permiten que un equipo
para las reuniones.

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libere toda su creatividad y capacidad innovadora para  Los vehículos

crear opciones viables y productivas de ganar-ganar.

8. Implementar lo decidido: Es necesario el uso de

herramientas efectivas para monitorear compromisos Ninguna de las partes
específicos, y no sólo buenas intenciones, y conseguir de un auto ni el motor
que lo que se decidió en el grupo, se ejecute los trasmisores o la
apropiadamente y de acuerdo a lo planificado. tapicería podrá
transportar nada por
9. Establecer procesos de auto monitoreo: El uso separado, sólo en
periódico de un facilitador externo idóneo en estos conjunto.
temas, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia
de sus procesos grupales.

10. Celebrar los logros: Todo equipo debe celebrar sus

 Los aviones
triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital
aportada por cada uno.
Cada una de las
g) Ejemplos de sinergia:
partes del avión no
pueden volar por sí
 El reloj
mismas, únicamente
si se interrelacionan
Si tomamos cada uno de sus
logran hacerlo.
componentes minutero, segundero
o su mecanismo, ninguno de estos
por separado nos podrá indicar la
hora pero si las unimos e
interrelacionamos seguramente
tendremos con exactitud la hora.

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 Los sistemas sociales

Los cuales son

siempre sinérgicos, un
modelo de éstos es
una escuela, ninguna
de las partes de ésta
produce aisladamente
personas totalmente
capacitadas para ser Cuarta Parte
miembros activos de
una sociedad.
• APÉNDICES

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CASO: TRABAJO EN EQUIPO

Descripción de la situación

En la empresa COCHISA, dedicada a la fabricación

y montaje de automóviles, la dirección estaba
convencida de que todo lanzamiento de un nuevo
vehículo suponía un verdadero sufrimiento y estrés
para todos, pues, siempre tras la puesta a punto y
entrega de las nuevas instalaciones para fabricar,
aparecían problemas que costaba mucho solucionar
Apendice I y que incidían en los costos del nuevo vehículo,
disminuyendo drásticamente el beneficio previsto.

Para esta empresa, la forma habitual de trabajo era

• CASO por funciones, especializada cada una en sus
cometidos. Marketing estudiada los gustos de los
clientes y daba las pistas para que Diseño de
Productos realizase sus cometidos. Este
departamento pasaba información a Ingeniería y
procesos para que diseñaran y construyeran las
líneas de fabricación del nuevo producto. Finalizada
su tarea hacían la entrega de las líneas a
Fabricación quien siempre ponía pegas: “para
realizar la operación “X” necesitamos un operario
que mida más de dos metros pues, con menor
altura no llega a colocar la pieza en su sitio...”
Mantenimiento también se quejaba de que no se
había previsto accesos para realizar los
mantenimientos necesarios a las máquinas.

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Se quejaba también Calidad de que se habían
colocado equipos rígidos que no admitían reglajes y
producían fallos.
En 1980, época de gran competitividad en el sector,
existía una gran sensibilidad hacia la reducción de
costos. Este hecho propició que, ante el
lanzamiento de un nuevo vehículo, la dirección de
COCHISA decidiera romper con las direcciones
funcionales estancas y creara un equipo de
proyecto en el que participaran todas las funciones
involucradas en el diseño y la puesta en
funcionamiento de las líneas para fabricar el nuevo
vehículo. Esto se hacía con el propósito de que,
desde el diseño de las líneas se tuvieran en cuenta
las opiniones de todos los implicados y se
eliminarán así los problemas que, antes se solían
producir a partir de la entrega de las nuevas líneas.
Al principio la idea no gustó a ninguno de los
implicados. Aparecieron fuertes resistencias por
parte de ingeniería y procesos porque, pensaban
que esto suponía una injerencia de otros (profanos
en la materia y con escasos conocimientos de
diseño) en sus cometidos. Los participantes de las
otras funciones pensaban que se les estaba
poniendo una trampa para que no pudieran
protestar de los problemas de las nuevas líneas.
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Pese a todo y cumpliendo órdenes, el equipo de
trabajo se fue constituyendo y desarrollando.
Los componentes del equipo fueron tomando
conciencia del objetivo que se les había planteado:
“desarrollar unas líneas de fabricación que
funcionarán bien a la primera”. Las reuniones del
equipo, al principio eran casi batallas campales
pero, en la medida que se trabajaba en el proyecto y
se iban dirimiendo los conflictos, la convivencia de
los miembros del equipo se hacía más llevadera y
además, se iban produciendo resultados positivos.
Tras cerca de dos años de trabajo del equipo (algo
menos del tiempo estimado al inicio), las líneas de
fabricación estaban totalmente aptas para comenzar
a fabricar las series del nuevo vehículo. Los
pequeños fallos se habían subsanado, los ajustes
ya se habían realizado y todo en su conjunto estaba
al gusto de sus usuarios y cumpliendo con los
requisitos y necesidades especificados.
Nadie se lo podía creer; era la primera vez en la
historia de esta empresa que, todo funcionaba como
se había previsto, que no habían surgido fallos.
Una vez finalizado con éxito el proyecto, el equipo
llegó a la etapa de “disolución” la cual fue también
costosa emocionalmente para sus componentes.
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010

Se habían adaptado tan bien a trabajar juntos que

les costaba volver cada uno a su sitio.

Preguntas

1. ¿Cuáles son las etapas por las que ha tenido

que pasar este equipo hasta llegar a la discusión
o desintegración?

2. ¿Cuáles son los motivos que llevaron a la

dirección a decidir la creación de este equipo?

3. Cite las ventajas de trabajar en equipo que se Apendice II

han obtenido en este caso, (frente a trabajar
individualmente, como era habitual).

4. De acuerdo con la clasificación que se ha hecho • DINAMICAS

de los equipos de trabajo, ¿En qué categoría
situaría al equipo que se presenta aquí? ¿Por
qué?

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1. PHILLIPS 66 O DISCUSIÓN 66
Se forma con la participación de seis
personas especialistas en
determinado tema que durante
seis minutos discuten analizan y
extraen una conclusión general
sobre el mismo.
 Permite la participación de todos los presentes
 Para el empleo de esta técnica se deben tener claros
los objetivos de la discusión.
 El líder debe dar instrucciones generales, moverse
entre los grupos para aclarar determinado logro.
2. PROMOCIÓN DE IDEAS
A esta técnica se le denomina torbellino de ideas,
tormenta cerebral, Brainstorming o discusión
creadora.
Esta técnica es un tipo de interacción en un
grupo pequeño, concebido para alentar la libre
presentación de ideas sin restricciones ni
limitaciones en cuanto a su factibilidad.
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010
 Brinda al equipo una oportunidad para considerar
muchas alternativas, no solo aquellas que caigan
dentro de su reconocida escala de habilidades.
 Sirve para establecer una atmosfera de ideas y de
comunicación.
 Es útil cuando el equipo está integrado por individuos
relativamente maduros y cuando los miembros se
conocen lo suficientemente bien para expresarse
libremente.
 El buen líder deberá ayudar a establecer y hacer
cumplir con las reglas en la promoción de ideas.
 Los integrantes del equipo deberán respetar las ideas
de cada uno de sus compañeros.
3. JUEGO DE ROLES O REPRESENTACIÓN DE
PAPELES
Consiste en la dramatización
de situación de la vida real, en
la presentación de un
personaje o en la forma de
representación típica que
queremos analizar.
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAE-GCT
2010
Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010

 Se parece en su dinámica a la técnica del socio
drama, pero se distingue de esta en que es menos
dramática.
 Se utiliza cuando se quiere presentar una situación en
circunstancias variadas para determinar relaciones de
causa y efecto.
 El líder del grupo asigna a algunos de los miembros el
papel que tienen que representar.
 Se monta la presentación durante un corto tiempo.
 Hacer intercambio de papeles para que todos tengan
la misma oportunidad de desempeñar diferentes roles.
 Se emplea para desarrollar la madurez individual,
grupal y para entrenar al equipo en la resolución de
situaciones conflictivas.
 Para disciplinar a los participantes en la adopción de
un proceso ordenado, en el manejo de problemas y
en la toma de decisiones.
 El líder debe preparar la agenda de la reunión
estableciendo especialmente los tiempos de cada
etapa.

5. COMISIÓN

4. PROCESO INCIDENTE Es un subgrupo que actúa siempre por delegación de un

grupo mayor.
Es un proceso continuo de aprendizaje en el que los
participantes tienen la posibilidad de desarrollar su Puede tener carácter transitorio
habilidad para tomar y reunirse una sola vez para
decisiones a través de tratar un tema del momento
la práctica simulada. y carácter permanente
para disponer y tomar decisiones
sobre un asunto determinado

 En esta técnica el equipo analiza a fondo y de manera  El trabajo de la comisión permite gran flexibilidad a
objetiva un problema real o supuesto y trata de llegar sus miembros. Les da a la vez autoridad para decidir
a la mejor conclusión. y alto grado de responsabilidad.

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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAE-GCT
2010
 Elegir con habilidad a los integrantes de la comisión,
tomando en cuenta su preparación y capacidad, así
como sus habilidades para el trabajo
 La comisión debe trabajar con el mismo espíritu y bajo
los mismos principios e intereses que sustenta el
equipo que representa.
6. CÍRCULOS DE CALIDAD
Son equipos que comparten con la administración de
responsabilidad de definir y resolver problemas de
coordinación y productividad, problemas institucionales o
del personal.
Los participantes en Círculos de
Calidad identifican los errores que
ocurren en una institución y dan
la señal de alarma.
 Trabajan con entusiasmo en el análisis de la
situación y proponen a los superiores posibles
soluciones.
 Los Círculos de Calidad se basan en los siguientes
principios: El respeto a la persona humana, unidad, el
mejoramiento personal y la integración.
 Hacer de la institución un lugar de trabajo donde las
personas sientan que vale la pena trabajar.
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010
Fomentan el trabajo en equipo y la rotación de puestos,
dando así la oportunidad de relacionarse a todos los
miembros de la institución.
7. AUTOEVALUACIÓN
Para aprender a estar motivado es importante reflexionar
sobre la propia motivación y las variables que la
aumentan o disminuyen. Conteste a las siguientes
interrogantes:
 ¿Es capaz de auto motivarse para conseguir los
objetivos que se propone?
 ¿Valora las cosa buenas que hace?
 ¿Tiene confianza en sí misma, en su capacidad para
hacer lo que se propone?
 ¿Tiene ideas claras sobre lo que quiere?
 ¿Considera que esta suficientemente preparado para
las tareas que desarrolla habitualmente?
 ¿Se encuentra seguro con lo que hace en su trabajo?
 ¿Se considera un buen profesional?
 ¿Siente que se valora el esfuerzo que hace en su
trabajo?
 ¿Le interesa saber algo sobre la motivación?
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica!
Ejercicio
Responde a las siguientes preguntas:
1. Ante una tarea nueva. ¿Qué pregunta se suele
hacer?
A) ¿Cómo puede hacerlo?
B) ¿Puedo hacerlo?
2. Ante las equivocaciones, que suele pensar
A) Es algo natural. Aprendo de mis propios errores.
B) Es un fracaso. Que pensaran de mí los demás.
3. ¿Qué tareas prefieres?
A) Las que le permiten aprender
B) Aquellas en las que se puede lucir.
4. ¿Qué tipo de información busca cuando ha de
realizar una tarea?
A) Información precisa sobre lo que sabe y no sabe
para mejor la habilidad propia.
B) Información que le permita diferenciarle de los
demás, superarlos y ser valorado como una persona
lista.
5. Cuando va a iniciar una actividad, sus expectativas
se basan en:
A) El esfuerzo que está dispuesto a realizar.
B) La percepción que tiene de su competencia social.
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010
Valoración de las respuestas
 Si las respuestas han sido mayoritariamente A:
Usted considera que la inteligencia se puede
aumentar mediante el esfuerzo, el trabajo y la
adquisición de habilidades; se inclina hacia las metas
que favorecen la motivación intrínseca, la superación
y el aumento de la autoestima.
 Si por el contrario, tiende a identificarse con las
respuestas B: Concibe la inteligencia como algo
estable con lo que se nace. El origen de su
motivación es externo, depende del reconocimiento
de los demás, de la consecución de éxito en lo que
hace. Su autoestima es vulnerable.
8. SABER COMUNICARSE
Contestar a las siguientes preguntas para conocer la
habilidad que se tiene para comunicarse de forma
asertiva.
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica!
A las respuestas NUNCA le corresponde 0 puntos.
A las respuestas A VECES le corresponde 1 punto.
A las respuestas SIEMPRE le corresponde 3 puntos.
RESULTADOS:
Entre 0 y 10 puntos: Habilidad baja.
Entre 11 y 20: Habilidad media.
Entre 21 y 30: Habilidad alta.
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9. SOCIODRAMA CLASES DE EQUIPOS
OBJETIVOS: Apreciar el sentido de colaboración y
trabajo en equipo.
LUGAR: salón o campo abierto
INSTRUCCIONES:
1- Motivación: en todo equipo se dan diversas actitudes
que conviene estudiar para prevenir los daños que un
mal equipo puede hacer en el conjunto.
2- Socio drama: se divide el equipo en cuatro
subequipos y por suerte se les entrega una hoja con las
características de cuatro equipos diferentes.
A-Cerrado: Un equipo con rosca en donde no dejan
participar a nadie.
B- Cianuro: todo lo miran con actitud de crítica
destructiva.
C- Montón: Unidos sin ningún interés por que cada uno
busca lo suyo.
D- Integrado: colaboración y amistad entre sus
integrantes.
3- presentación, discusión, conclusiones.
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAE-GCT
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10. EL NÁUFRAGO
OBJETIVOS: formar equipos pequeños, de una manera
que las personas queden mezcladas.
LUGAR: campo abierto o salón
INSTRUCCIONES: El animador busca previamente que
condiciones poner (que no queden del mismo grupo o
ciudad, tantos hombres y/o mujeres, tantos adultos y/o
niños, alguien con anteojos etc.) Dice que en caso de
naufragio se deben formar botes salvavidas, con las
condiciones anteriores y que en los botes se deben
aprender los nombres de los náufragos, donde nacieron,
a qué equipo o institución pertenecen, que nombre le
ponen al bote. Luego se simula un mar agitado y da la
orden de formar botes (10). Se hace la plenaria con la
presentación de las botes y se les pone a escoger que
salvarían del naufragio, para sacar una escala de
valores, los equipos se suelen retratar con lo que
escogen y es útil para conocerlos.
11. LA TECNICA DEL BARCO (Dinámica de
reflexión)
OBJETIVO: Sensibilizar fomentando los valores
personales.
PARTICIPANTES: 40- 50 personas
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010
RECURSOS: Humanos, tablero, tiza, borrador, hojas,
lapiceros.
INSTRUCCIONES: El coordinador dibuja un barco, con
su tripulación navegando en el mar, en el tablero, explica
que la tripulación está compuesta por un médico, un
vaquero, un ingeniero, una prostituta, un deportista, un
ladrón, un drogadicto, un sacerdote, un psicopedagogo,
un alcohólico, un tecnólogo educativo, un pedagogo
reeducativo, un obrero, etc. El barco continúa su rumbo
y de pronto crece el mar y el barco naufraga, logran
sacar una pequeña barca en la cual solo caben dos
personas uno quien la maneja y otro de la tripulación. La
pregunta para el equipo, la cual cada participante debe
escribir en su hoja es ¿A quién salvaría usted? Y ¿Por
qué lo salvaría? Luego el coordinador solicita se formen
equipos de 6 - 10 - 12 participantes, allí cada uno
expone su pensamiento, su criterio; luego en el equipo
se nombra un moderador y un relator, analizan los
conceptos de cada uno y unifican un criterio por equipo
lo exponen en plenaria cuando el coordinador de la
señal. Finalmente se saca una conclusión de la dinámica
por todos los participantes.
12. EL REY DEL BUCHI BUCHA
INTEGRANTES: Más de 10 personas
OBJETIVOS: Integrar divirtiendo a los participantes.
LUGAR: salón
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAE-GCT
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INSTRUCCIONES: Se coloca al equipo en círculo y se
toman de la mano, el director quien estará en el centro,
comenzara la ronda así: amo a mi primo mi primo
vecino, amo a mi primo mi primo German. Todos cantan
y giran, de pronto el director dice: Alto ahí ¿Qué pasó?
(contesta el grupo) Que el rey de BuchiBucha ordena
que se ordenen ¿Qué cosa? (contesta el grupo) Qué
todos tomen a su compañero de la izquierda por el
tobillo... De esta manera se van dando órdenes, que
podrán ser ejecutadas en círculo o que impliquen
desplazarse y regresar.
VARIANTES: que a medida que el equipo cumpla las
ordenes no se separen, y sigan ejecutándolas, todos
unidos.
13. LA CAJA DE SORPRESAS
OBJETIVO: Compartir intercambiando aptitudes.
PARTICIPANTES: 30 a 40 personas.
RECURSOS HUMANOS: caja, papel, lapicero.
INSTRUCCIONES: - Se prepara una caja (puede ser
también una bolsa), con una serie de tiras de papel
enrolladas en las cuales se han escrito algunas tareas
(por ejemplo: cantar, bailar, silbar, bostezar, etc.).Los
participantes en círculo. La caja circulara de mano en
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010
Mano hasta determinada señal (puede ser una música,
que se detiene súbitamente). - La persona que tenga la
caja en el momento en que se haya dado la señal o se
haya detenido la música, deberá sacar de las tiras de
papel y ejecutar la tarea indicada. - El juego continuará
hasta cuando se hayan acabado las papeletas. - El
participante que realiza la actividad, seguirá orientando
el juego.
14. DA 3 PALMAS
OBJETIVO: Motivar la integración.
LUGAR: Salón, campo abierto.
NO. PARTICIPANTES: 25 - 30 Canto: Da 3 palmas, otra
vez, nuevamente da 3 palmas, ahí donde estas parado...
DESARROLLO: Se hace un círculo y el que dirige se
hace al centro y comienza el canto, cuando se dice ahí
donde estas parado, se hace lo que se le ocurre, Ej. Ahí
donde estas parado pisa el que está a tu lado y así
sucesivamente.
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15. TEMPESTAD
OBJETIVO: Desarrollar la atención y habilidad.
RECURSOS: Humanos, sillas.
PARTICIPANTES: 30 a 40 personas
INSTRUCCIONES: El orientador de la dinámica solicita
la colaboración de los participantes para que formen un
circulo sentados en sus sillas de trabajo, realizada esta
parte, el orientador explica la dinámica que consiste en
lo siguiente: Cuando yo diga olas a la izquierda todos
giramos a la izquierda y se sientan, cuando yo diga olas
a la derecha giramos a la derecha y nos sentamos y
cuando diga tempestad todos debemos de cambiar de
puesto entrecruzados, quien quede de pie pagará
penitencia, ya que el orientador se sentará en una de las
sillas. Nota: El orientador debe repetir varias veces a la
izquierda, a la derecha y estar pilas al cambio de orden
para lograr el objetivo. La penitencia la coloca el equipo
y después de hacerla, continua orientando la dinámica
quien pago la penitencia y así sucesivamente.
16. PAREJAS O PRIMOS
OBJETIVOS: Agilizar los movimientos de los integrantes.
Fomentar el entusiasmo, el compañerismo. Estimular la
concentración, alegría y dinamismo de los compañeros.
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PARTICIPANTES: De 20 personas en adelante.
LUGAR: Campo abierto o cerrado pero con buen
espacio.
INSTRUCCIONES: Se forma un círculo con todos los
integrantes de la dinámica. Todos miran al interior del
círculo entre sí, y están de pie, luego se toman las
manos.
Procedimiento: El círculo empieza a girar a medida que
todos van cantando una canción en común. En el
término de un (1) minuto más o menos, el moderador de
la dinámica, cuando los ve distraídos, les grita fuerte,
"PRIMOS DE…. N personas". Ejemplo: (Primos de 6), y
el último equipo que se haya organizado o que esté
incompleto o tenga más personas, entonces se elimina,
y así sucesivamente hasta eliminar todos los integrantes
o si desea deja unos ganadores.
17. PERSONA, PALABRA, LUGAR
OBJETIVOS: Dar ocasión de una comunicación fácil a
las personas. Conocer la ideología y los valores del
equipo.
PARTICIPANTES: Equipos de 20 personas.
INSTRUCCIONES:
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1- Se pide a cada quien escoger una persona, una
palabra y un lugar que le sea significativo.
2- Por parejas cada quien escucha a su compañero,
procura comunicarse con él y conocerlo. Al final se
ponen los dos de acuerdo en una sola palabra, persona
y lugar (15 minutos)
3- Equipos de seis personas cada quien presenta a su
compañero y procuran conocerse más todos, al final los
seis se ponen de acuerdo en una persona, palabra y
lugar (30 minutos)
4- Plenaria cada subequipo de seis va diciendo que
escogió y el por qué, el animador va tomando nota de
los valores más significativos y posteriormente hablar
sobre estos. (45 minutos).
RECURSOS: tablero o papelógrafo.
18. CONEJO, MURO, PISTOLA
PARTICIPANTES: 20 a 30 personas
LUGAR: campo abierto o salón amplio
OBJETIVOS: Reaccionar ante una respuesta.
INSTRUCCIONES: Se divide el equipo en dos que
quede con igual número de participantes, los cuales
deberán ser ubicados en dos hileras, un equipo frente al
otro, de cada equipo eligen un coordinador, los cuales se
ubicaran en el centro de los dos equipos, quedando de
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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2010
espalda a ellos y mirándose cara a cara los dos
coordinadores con las manos atrás. Ellos le señalarán a
su respectivo equipo que movimiento deberán realizar
utilizando como medio de comunicación las manos: si le
hace la señal con el dedo índice y el anular quiere decir
que está señalando las orejas de el conejo, si su señal
es en forma de pistola tendrán que disparar y decir pum
pum, y si la señal es con la mano abierta, tendrán que
hacer como una pared extendiendo los brazos arriba.
Los coordinadores no podrán mirar al grupo o decirles
que movimiento quieren que realice, ganará el equipo
que más puntos haga, lo cual se llevará de la siguiente
forma: el conejo le gana al muro puesto que lo puede
saltar. La pistola mata al conejo, pero no le gana a la
pared.
19. COHESION DE GRUPO
OPORTUNIDAD: Momentos de conflictos por relaciones
humanas.
OBJETIVOS: Evaluar la confianza y cohesión grupal.
LUGAR: Salón o campo abierto
INSTRUCCIONES:
1- Motivación, importancia de evaluar.
2- Quien coordina la reunión muestra el gráfico o dibujo
explicando cada parte, desunión, unión, conflicto y
acomodación, muestra luego como en cualquier equipo
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Siempre existe algo de tensión que puede afectar más la
unión o la acomodación o ambas, pide a los
participantes pintar el mapa del equipo propio y colocar
el espacio de tensión en donde crea que mejor podría
quedar.
3-Cada participante explicará por qué puso ese sitio de
tensión y el problema que encuentra en el equipo.
4-Se da una explicación sobre cada uno de los puntos
tenidos en cuenta y se detectan los principales
problemas de equipo.
DINÁMICAS DE PRESENTACIÓN
20. LA PELOTA PREGUNTONA
El animador entrega una pelota a cada equipo, invita a
los presentes a sentarse en círculo y explica la forma de
realizar el ejercicio.
Mientras se entona una canción la pelota se hace correr
de mano en mano; a una seña del animador, se detiene
el ejercicio.
La persona que ha quedado con la pelota en la mano se
presenta para el grupo: dice su nombre y lo que le gusta
hacer en los ratos libres.
El ejercicio continúa de la misma manera hasta que se
presenta la mayoría. En caso de que una misma
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Persona quede más de una vez con la pelota, el grupo
tiene derecho a hacerle una pregunta.
21- LA PALABRA CLAVE
Realizar ocho tarjetas por equipo; cada una tiene una
palabra: amistad, libertad, diálogo, justicia, verdad,
compañerismo, valentía, ideal, etc. Las tarjetas se
depositan en un sobre.
El animador forma los equipos y entrega el material de
trabajo. Explica cómo realizar el ejercicio: las personas
retiran una de las tarjetas del sobre; cada uno comenta
el significado que, le atribuye.
Enseguida el equipo elige una de las palabras y prepara
un grito alusivo.
22. PEDRO LLAMA A PABLO
El objetivo de esta dinámica es lograr que los miembros
de una reunión graben los nombres de sus compañeros
y logren, memorizar rostros y actitudes divertidas de los
participantes.
Se forma un círculo con los participantes, todos ellos
sentados. El jugador que está a la cabeza comienza
diciendo su nombre y llamando a otro jugador, ejemplo:
"Pedro llama a María",
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María responde "María llama a Juan", Juan dice "Juan
llama a Pablo", etc.
El que no responda rápido a su nombre paga penitencia
que puede ser: contar un chiste, bailar con la escoba,
cantar.
24. BARBEROS
Esta dinámica es para grupos grandes. Cada persona
escribe en una hoja grande o papel oficio su nombre y
algunos detalles de sí (edad, gustos, frases, etc... lo que
quieran). Se le coloca delante del pecho.

23. LA CANASTA DE FRUTAS Todos se pasean por la sala procurando relacionarse

con los demás al leer lo escrito por el otro. Se coloca
El animador invita a los presentes a sentarse formado un una música de fondo adecuada.
círculo con sillas, el número de sillas debe ser una
menos con respecto al número de integrantes; designa a Breve resonancia acerca de cómo ven al grupo ahora,
cada uno con el nombre de la fruta. Estos nombres los quienes concordaron en nombre, gustos, etc.
repite varias veces, asignando a la misma fruta a varias
personas.

Enseguida explica la forma de realizar el ejercicio: el

animador empieza a relatar una historia (inventada);
cada vez que se dice el nombre de un fruta, las
personas que ha recibido ese nombre cambian de
asiento (el que al iniciar el juego se quedó de pié intenta
sentarse), pero si en el relato aparece la palabra
"canasta", todos cambian de asiento. La persona que en
cada cambio queda de pié se presenta. La dinámica se
realiza varias veces, hasta que todos se hayan
presentado.

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PARA REFLEXIONAR SOBRE DIFICULTADES

Lea comprensivamente los siguientes textos, reflexione

sobre el rol que actualmente desempeña, su
compromiso en busca de los objetivos comunes y la
manera en que enfrenta las dificultades en su equipo.

1. QUEMAR LAS NAVES

Apendice III Alrededor del año 335 a.C., al

llegar a la costa de Fenicia,
• FÁBULAS Alejandro Magno debió enfrentar
una de sus más grandes batallas.
Al desembarcar, comprendió que
los soldados enemigos superaban
tres veces el tamaño de su gran
ejército. Sus hombres estaban atemorizados y no
encontraban motivación para enfrentar la lucha: habían
perdido la fe y se daban por derrotados. El temor había
acabado con aquellos guerreros invencibles. Cuando
Alejandro hubo desembarcado sus tropas en la costa
enemiga, dio la orden de que fueran quemadas todas las
naves. Mientras los barcos se consumían en llamas y se
hundían en el mar, reunió a sus hombres y les dijo:
"Observen cómo se queman los barcos. Esta es la única
razón por la que debemos vencer, ya que si no

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Ganamos, no podremos volver a nuestros hogares y
ninguno de nosotros podrá reunirse con su familia
nuevamente, ni podrá abandonar esta tierra que hoy
despreciamos. Debemos salir victoriosos en esta batalla,
pues sólo hay un camino de vuelta, y es por mar.
Caballeros, cuando regresemos a casa, lo haremos de la
única forma posible: en los barcos de nuestros
enemigos". El ejército de Alejandro venció en aquella
batalla, y regresó a su tierra a bordo de las naves
conquistadas
2. EL DILEMA DEL PRISIONERO: PARADIGMA DEL
CONFLICTO EN LOS EQUIPOS
Dos presos, Maval y Zucor, están detenidos como
sospechosos del robo de un importante cuadro. Los dos
han sido conducidos a la comisaría y encerrados en
celdas individuales. El inspector encargado de la
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Investigación no tiene pruebas suficientes para
mantenerlos detenidos, pero está seguro de que al
menos uno de ellos es culpable. Informado de la
situación, a la mañana siguiente el fiscal del caso habla
con los dos presos por separado y les ofrece el mismo
trato:
Si confiesa el delito y se convierte en testigo del fiscal,
quedará libre, pero a su compañero le caerán 10 años
de cárcel. Si no hace la confesión, pero la hace el
compañero, quien quedará en libertad será el otro y a él
le caerán 10 años. Si confiesan ambos la condena será
de cinco años para cada uno. Por último, si no confiesan
ninguno de los dos, se les acusará de un delito menor y
tendrán una condena de un año.
En primer lugar, la decisión que tome cualquiera de los
presos está condicionada por la del otro y, por
consiguiente, ninguno de ellos, aunque lo crea, es
independiente a la hora de elegir una solución. Lo mismo
ocurre dentro de un equipo de trapajo, todos están
condicionados por todos y las decisiones son
interdependientes.
En segundo lugar, el dilema/conflicto se provoca por la
falta de comunicación entre ellos. Si alguien fuera capaz
de ponerlos en contacto, el problema se resolvería
inmediatamente. Al igual que en nuestros equipos, en
donde la mayoría de los conflictos son provocados por
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Un defecto de comunicación y, sin duda por la falta de
un líder que obligue a iniciar y mantener ese proceso.
3. LA CONFIANZA O “SI TU ME DICES VEN, LO
DEJO TODO”.
Es responsabilidad del líder crear un clima de
compromiso, comunicación y confianza con acciones
encaminadas a servir de apoyo a su equipo, estando
cercano a su gente, escuchándola y siendo honesto.
Estas son las bases que fomentan la confianza y que
hacen que las empresas sean más productivas.

Lo que debemos de tener claro es que la confianza no

Todos conocemos
nace fuera, nace en nosotros mismos cuando estamos
empresas donde sus
convencidos de nuestras aptitudes y de cómo
directivos se
afrontamos nuestras acciones diarias. Como todo, lo
enorgullecen de contar
primero es confiar en nosotros mismos, sino partimos de
con un gran equipo y
aquí es imposible creer que los demás confían en
cuando metes un poco
nosotros.
el dedo te das cuenta
que la comunicación no La confianza nace en nuestro interior pero las
es fluida con lo cual no
relaciones que mantenemos y las respuestas que
se comparten todas las ideas, ni los problemas ni tan obtenemos en ellas son responsables de su crecimiento
siquiera están instaurados procesos de trabajos
y desarrollo, nuestra responsabilidad, es “seleccionar,
comunes porque no hay confianza entre el “equipo” o cuidar y mimar a las personas” que forman nuestro
entre las personas de ese “equipo” y dirección. equipo y, en la medida de lo posible, evitar a las que
minan nuestra confianza por que estarán minando
Como va todo unido, la falta de confianza mina el
nuestra autoestima. Un equipo sin confianza y sin
compromiso y las personas dejan de tomar decisiones,
autoestima nunca podrá llegar a posiciones de éxito,
se vuelven incongruentes, etc. Han perdido esa fuerza
posiciones que se logran sólo con la fuerza que genera
que estimula y entusiasma: Es el fin del equipo y un
la unión que produce esa confianza.
grave problema para la empresa.

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La confianza hay que saber administrarla e implica
reciprocidad. No pidas o exijas confianza a tu equipo o a
tu jefe si tú no muestras confianza en los demás.
PARA REFLEXIONAR SOBRE SINERGIA
Lea comprensivamente los siguientes textos, reflexione
sobre la manera en que su equipo aprovecha la
diversidad y las fortalezas de sus miembros y el aporte
que usted brinda al equipo para lograr los mejores
resultados.
4. LA SINERGIA EN EL TRABAJO DE SELVA S. A.
En una empresa el León (Gerente de Selva S.A.),
buscaba el mejor camino para el logro de la excelencia y
convoco a sus ejecutivos a una convención, en la que
todos participaron activamente durante 3 días.
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La reunión se oriento a los "Factores de Éxito" por
fortalecer.
El Conejo propuso que para lograr la Excelencia todos
debían estar preparados para correr veloces a fin de no
ser presa del peligro.
La Ardilla propuso desarrollar la capacidad de trepar y
escalar ya que desde lo alto de los árboles podía verse
todo con más amplitud.
Un Pato índico que lo más importante era la capacidad
de nadar para atravesar los ríos de Selva S.A.
El Águila señalo la capacidad de Volar como el elemento
clave para el desarrollo del éxito.
Así lo hicieron el resto de los animales señalando otros
atributos sumamente importantes tales como la
capacidad de ver en la oscuridad, o tener colmillos y
garras fuertes, etc.
Ante la diversidad de ideas se conformó un consejo
consultivo y seleccionaron los elementos de éxito: correr,
escalar, nadar y volar.
Acto seguido el León (Gerente) encargo a su
departamento de entrenamiento para preparar al resto
de animales en el dominio de esas capacidades. Por
más que practicaron, no lograban su cometido.
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El Pato excelente en natación tenía dificultades para 5. EL COMPORTAMIENTO DEL TRABAJO EN

correr y se quedaba fuera de hora para practicar, como EQUIPO: EL CABALLO Y EL ASNO
corría lentamente tenía menos tiempo para nadar y por
último las patas se le hincharon y dejo de nadar por
descanso. Un hombre tenía un
El Conejo, gran velocista entro en stress tras la caballo y un asno. Un
frustración de no poder nadar. día que ambos iban
camino a la ciudad, el
La Ardilla, excelente en el arte de escalar, se lesiono en asno, sintiéndose
las clases de vuelo y también saco notas muy bajas en cansado, le dijo al
carrera y natación. caballo:

Al mes se presentaron las evaluaciones y tras el
desencanto el León bastante molesto indico que todo
quedara como antes.
El Mono propuso la siguiente MORALEJA:
Aprendamos de esta experiencia, para enfrentarnos a la
Nueva Era, lo más importante es la capacidad de
trabajar en equipo, colaborando y cooperando unos con
otros.
-Toma una parte de mi carga si te interesa mi vida.
El caballo, haciéndose el sordo, no dijo nada; el asno
cayó víctima de la fatiga y murió allí mismo. Entonces el
dueño echó toda la carga encima del caballo, incluso la
piel del asno. El caballo suspiró y dijo:
-¡Qué mala suerte tengo! ¡Por no haber querido cargar
con un ligero fardo, ahora tengo que cargar con todo y
hasta con la piel del asno!

Debemos participar sumando nuestras cualidades a la Cuando no tiendes la mano al prójimo, te perjudicas a ti
de los demás, actuando cuando seamos necesarios, tras mismo.
el mismo objetivo.
El trabajo en equipo es un comportamiento tendiente al
Esto va a ser más apropiado que tratar de mejorar lo que logro de los objetivos mediante la interacción entre los
hacen los demás. miembros y un flujo operacional altamente coordinado.
El equipo es como las diferentes partes del cuerpo

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Humano y debe “pensar con la misma cabeza”. Aunque Luego, al ver que llevaba mucha ventaja, decidió
los miembros desarrollen diferentes funciones están sentarse bajo un árbol para descansar un rato, recuperar
integrados en un organismo y actúan coordinadamente fuerzas y luego continuar su marcha.
utilizando un cerebro coordinador.
Pero pronto se durmió. La tortuga, que andaba con paso
La vivencia del trabajo en equipo requiere que los
lento, la alcanzó, la superó y terminó primera,
miembros tengan claro su objetivo, estén comprometidos
declarándose vencedora indiscutible.
con él y mantengan una comunicación fluida y sincera
entre sí. El resultado debe ser el aprovechamiento del Moraleja: Los lentos y estables ganan la carrera.
talento colectivo, de manera que el todo sea mayor que
la suma de las partes. Pero la historia no termina aquí: La liebre, decepcionada
tras haber perdido, hizo un examen de conciencia y
reconoció sus errores. Descubrió que había perdido la
6. LA LIEBRE Y LA TORTUGA carrera por ser presumida y descuidada. Si no hubiera
dado tantas cosas por supuestas, nunca la hubiesen
Una tortuga y una liebre vencido.
siempre discutían sobre
quién era más rápida. Entonces, desafió a la tortuga a una nueva competencia.
Esta vez, la liebre corrió de principio a fin y su triunfo fue
Para dirimir el argumento, evidente.
decidieron realizar una
carrera. Eligieron una ruta Moraleja: Los rápidos y tenaces vencen a los lentos
y comenzaron la y estables.
competencia.
Pero la historia tampoco termina aquí: Tras ser
La liebre arrancó a gran derrotada, la tortuga reflexionó detenidamente y llegó a
velocidad y corrió enérgicamente durante algún tiempo. la conclusión de que no había forma de ganarle a la
liebre en velocidad. Como estaba planteada la carrera,
ella siempre perdería. Por eso, desafió nuevamente a la

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Liebre, pero propuso correr sobre una ruta ligeramente Pero, a menos que seamos capaces de trabajar con
diferente. La liebre aceptó y corrió a gran velocidad, otras personas y potenciar recíprocamente las
hasta que se encontró en su camino con un ancho río. habilidades de cada uno, no seremos completamente
efectivos. Siempre existirán situaciones para las cuales
Mientras la liebre, que no sabía nadar, se preguntaba no estamos preparados y que otras personas pueden
"¿qué hago ahora?", la tortuga nadó hasta la otra orilla, enfrentar mejor.
continuó a su paso y terminó en primer lugar.
La liebre y la tortuga también aprendieron otra lección
Moraleja: Quienes identifican su ventaja competitiva vital: cuando dejamos de competir contra un rival y
(saber nadar) y cambian el entorno para comenzamos a competir contra una situación,
aprovecharla, llegan primeros. complementamos capacidades, compensamos defectos,
potenciamos nuestros recursos... ¡y obtenemos mejores
Pero la historia tampoco termina aquí: El tiempo pasó y resultados!
tanto compartieron la liebre y la tortuga, que terminaron
haciéndose buenas amigas. Ambas reconocieron que 7. EL REY LEÓN
eran buenas competidoras y decidieron repetir la última
carrera, pero esta vez corriendo en equipo. En la primera
parte, la liebre cargó a la tortuga hasta llegar al río. Allí,
la tortuga atravesó el río con la liebre sobre su
caparazón y, sobre la orilla de enfrente, la liebre cargó
nuevamente a la tortuga hasta la meta. Como
alcanzaron la línea de llegada en un tiempo récord,
sintieron una mayor satisfacción que aquella que habían
experimentado en sus logros individuales.

Moraleja: Es bueno ser individualmente brillante y

tener fuertes capacidades personales. Cuenta una historia que en una ocasión el León, el Rey
de la selva, estaba muy angustiado por la cantidad de

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Cazadores que perseguían a los animales. El León
decidió reunir un ejército para defenderse de éstos.
Buscando, al primero que encontró fue a un enorme y
pesado Elefante. Buenos días, majestad, saludó el
elefante.
Buenos días querido Elefante. ¿Quieres formar parte de
mi ejército? Le preguntó el león.
Por supuesto majestad, respondió rápidamente el
elefante.
Entonces el león añadió: Tú serás nuestra gran defensa,
ya que eres grande y fuerte, irás siempre por delante.
Así continuaron los dos a la búsqueda de nuevos
aliados. Al poco se encontraron con el Lobo, que saludó
respetuosamente: Buenos días majestad.
Muy buenos días señor Lobo, estoy preparando un
ejército para defendernos de los cazadores. ¿Querrás
venir con nosotros? El elefante miró al león y le
preguntó: ¿De qué nos va a servir un animal tan
pequeño, comparado conmigo? ...El rey de la selva,
haciendo caso omiso del comentario se dirigió de nuevo
al lobo y le dijo: Tú podrás ser uno de los más feroces
soldados.
El lobo aceptó sin duda alguna y los tres continuaron la
marcha a la búsqueda de más soldados. De repente se
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Encontraron con un Mono chillón y el león le formuló la
misma pregunta para que formara parte de su ejército.
¿Para qué quieres a éste en nuestro ejército? no sirve
para nada... comentó el lobo... Siempre será bueno
distraer al enemigo, y nadie lo hará mejor que él, zanjo
el león.
De allí continuaron los cuatro el camino, mientras el león
comenzaba a ver cómo se iba formando su ejército. De
pronto aparecieron en su paso una atemorizada Liebre y
un pobre Burro que apenas podía caminar. El león se
dirigió a ellos ante la incredulidad del elefante y el lobo
¿los vas a reclutar, majestad? Preguntaron al unísono.
¡Claro que sí! rugió el león. Pero ¿para qué? preguntó el
lobo...no te das cuenta que la liebre es un animal
siempre atemorizado, que siempre escapa a todo correr
y que este pobre burro está tan tullido que no puede ni
con su peso. Estos no nos van a ayudar en nada. Ante
su asombro, el león los reclutó.
Pasaron muchas jornadas cuando finalmente llegó el día
de la batalla. El Burro, sentado en un punto avanzado
rebuznó bien fuerte y avisó a todos de la proximidad del
enemigo. La Liebre, aprovechando su velocidad, corría
llevando mensajes de uno a otro. El Mono chillón distraía
a los cazadores saltando de árbol en árbol gritando
como solo sabía hacerlo él. Mientras tanto, el Elefante
aparecía con su trompa, rebufando hacia todos lados;
detrás de él, por un lado apareció el Lobo con la espalda
electrizante y enseñando los colmillos. Por el otro lado el
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León hizo su aparición estelar rugiendo y zarandeando Lo negativo: ver solamente los defectos y puntos débiles
su magnífica melena. de aquellos con quienes nos toca vivir o trabajar.
El resultado fue evidente: los cazadores huyeron tirando Lo positivo: darnos cuenta de las cualidades y puntos
las armas y jurando no volver más a la selva. fuertes de los demás y aprovecharlos para beneficio de
El león fue un verdadero líder, ya que consiguió trabajar todos, contando con un equipo extraordinario.
con las fortalezas de los miembros de su equipo, aun 8. EL CUENTO DE LAS HERRAMIENTAS
cuando los demás veían claramente sus debilidades. El
elefante veía muy pequeño al lobo. Estos dos no veían
utilidad alguna en el mono y aun menos en la liebre y el
burro. En un pequeño pueblo,
existía una diminuta
Si consiguiéramos concentrarnos más a menudo en las
carpintería famosa por
cualidades y no en los defectos de aquellos que nos
los muebles que allí se
rodean, bien seguro que nuestra vida sería más
fabricaban. Cierto día las
agradable. Por el contrario es mucho más habitual hacer
herramientas decidieron
lo contrario, es decir, gente concentrada en los puntos
reunirse en asamblea
desagradables de los demás, ¿no recordáis a esa
para dirimir sus
persona que siempre está criticando todo y encontrando
diferencias. Una vez
defectos a todos con los que se cruza? ¿A que no es
estuvieron todas
agradable estar con alguien así? reunidas, el martillo, en
su calidad de presidente tomó la palabra.
Si no somos capaces de ver alguna buena cualidad en
los demás, debiéramos preocuparnos, pero por nosotros
-Queridos compañeros, ya estamos constituidos en
mismos, ya que nos hemos podido volver tan negativos
asamblea. ¿Cuál es el problema? -Tienes que dimitir-
que no podemos percibir todo lo bueno que hay
exclamaron muchas voces.
alrededor nuestro.
-¿Cuál es la razón? – inquirió el martillo. -¡Haces
demasiado ruido!- se oyó al fondo de la sala, al tiempo

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Que las demás afirmaban con sus gestos. -Además -
agregó otra herramienta-, te pasas el día golpeando
todo.
El martillo se sintió triste y frustrado. _Está bien, me iré
si eso es lo que queréis. ¿Quién se propone como
presidente?
-Yo, se autoproclamó el tornillo -De eso nada -gritaron
varias herramientas-.Sólo sirves si das muchas vueltas y
eso nos retrasa todo.
-Seré yo -exclamó la lija- -¡Jamás!-protesto la mayoría-.
Eres muy áspera y siempre tienes fricciones con los
demás.
-¡Yo seré el próximo presidente! -anuncio el metro. -De
ninguna manera, te pasas el día midiendo a los demás
como si tus medidas fueran las únicas válidas – dijo una
pequeña herramienta.
En esa discusión estaban enfrascados cuando entró el
carpintero y se puso a trabajar. Utilizó todas y cada una
de las herramientas en el momento oportuno. Después
de unas horas de trabajo, los trozos de madera apilados
en el suelo fueron convertidos en un precioso mueble
listo para entregar al cliente. El carpintero se levanto,
observo el mueble y sonrió al ver lo bien que había
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Quedado. Se quitó el delantal de trabajo y salió de la
carpintería.
De inmediato la Asamblea volvió a reunirse y el alicate
tomo la palabra: “Queridos compañeros, es evidente que
todos tenemos defectos pero acabamos de ver que
nuestras cualidades hacen posible que se puedan hacer
muebles tan maravillosos como éste”. Las herramientas
se miraron unas a otras sin decir nada y el alicate
continuo: “son nuestras cualidades y no nuestros
defectos las que nos hacen valiosas. El martillo es fuerte
y eso nos hace unir muchas piezas. El tornillo también
une y da fuerza allí donde no actúa el martillo. La lija
lima aquello que es áspero y pule la superficie. El metro
es preciso y exacto, nos permite no equivocar las
medidas que nos han encargado. Y así podría continuar
con cada una de vosotras.
Después de aquellas palabras todas las herramientas se
dieron cuenta que sólo el trabajo en equipo les hacia
realmente útiles y que debían de fijarse en las virtudes
de cada una para conseguir el éxito.
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Aptitud: Aptitud, rasgo general y propio de cada

individuo que le facilita el aprendizaje de tareas
específicas y le distingue de los demás.

Autómata: Persona excesivamente débil, que se

deja dirigir por otra.

Autoridad: Prestigio y crédito que se reconoce a una

Apendice IV persona o institución por su legitimidad o por su

calidad y competencia en alguna materia.

• GLOSARIO
Calidad: Valor absoluto. Hacer las cosas bien desde la
primera vez.

Eficacia: Alcanzar los objetivos propuestos con el fin de

obtener grandes logros.

Eficiencia: Obtener grandes resultados aprovechando

los recursos disponibles, optimizando los desperdicios.

Egocéntrico: tendencia a considerar exclusivamente la

opinión de uno mismo y los propios intereses. Forma de
concebir el mundo, la persona egocéntrica es ella misma
el centro del universo.

Estipular: Convenir, concertar, acordar.

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Ganar-ganar: Todos logramos la victoria, mejoramos y

prosperamos.

Globalización: concepto que pretende describir la

realidad inmediata como una sociedad planetaria, más
allá de fronteras, diferencias étnicas, credos religiosos,
ideologías políticas y condiciones socio-económicas o
culturales.

Paradigma: Conjunto de formas que sirven de modelo

en los diferentes tipos de flexión.

Sinergia: El término se aplica de manera especial a la

acción combinada de 2 o más personas que resulta más
BIBLIOGRAFÍA
poderosa que la suma de sus efectos cuando trabajan
por separado.

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importancia-de-la-actitud-en-un-equipo-de-trabajo/
www.uch.edu.ar/rrhh
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