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Director
M.Sc., Ing. Wilson Alexander Pinzon
Dedicatoria
A mi mamá y a mi hija Maria Fernanda que no están junto a mí, pero que son parte de mi
inspiración para cumplir con mis metas.
A mi esposa, a mis hijos Ana Karina y Mathias por quienes trabajo día a día para ser un ejemplo
en sus vidas y quienes con su Amor y acompañamiento hacen sentir que no hay cosas
imposibles a realizar
A mi padre y mis hermanos quienes son un apoyo incondicional en las decisiones que tomo. Y
a Dios a quien menciono de último, no por ser menos importante, todo lo contrario, por ser
quien permite bajo su voluntad la realización de todo.
iv
Agradecimientos
El Ingeniero Wilson Alexander Pinzón Rueda, Tutor de este proyecto, por sus valiosos aportes,
orientaciones y disponibilidad desinteresada.
Mi padre José Estupiñan y mi esposa Carolina Acosta, por su apoyo incondicional y paciencia
en esta etapa de mi vida.
Mis compañeros de trabajo por su apoyo y disposición para permitirme culminar con este
trabajo.
La universidad Distrital Francisco José de Caldas, a todos quienes intervienen en la educación de
calidad, profesores, asistentes, secretarias y demás miembros de la institución.
v
Glosario
Autocorrelación. “Es la correlación entre una variable atrasada uno o más periodos consigo
2010)
Residuo. “Es la diferencia entre un valor real y su valor pronosticado”. (Hanke, 2010)
regresión que, en gran medida, dan cuenta de todas las excentricidades de los datos muestrales
Componente estacional. “Es un patrón de cambio que se repite año tras año”. (Hanke, 2010)
Serie estacionaria. “Es aquella cuyas propiedades estadísticas básicas, como la media y la
Serie de tiempo. “Una serie de tiempo consiste en datos que se recolectan, se registran o se
funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del
canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se
Coeficiente de correlación. Es una medida estadística que mide el grado de relación lineal entre
Diseño de experimentos: Son modelos estadísticos clásicos que tienen como finalidad
Metodología: Es una guía o procedimiento que indica las acciones lógicas para realizar
investigación.
Proceso: Es una serie de actividades o eventos organizados mediante los cuales buscan obtener
Producción: Es una actividad que controla una organización y que aporta recursos con mano de
obra, bienes y servicios, para producir otros bienes y servicios con valor.
Stock de seguridad: Es el número de existencias sobre el stock estándar que las compañías
Resumen
compañía del sector de consumo masivo, se elaborará una propuesta metodológica que pretende
Se busca al realizar esta propuesta, ser partícipe del desarrollo y evolución de, no
solo una empresa, sino del sector, alcanzar un progreso en las metodologías utilizadas en
Tabla de Contenido
Introducción ........................................................................................................................... 1
Capitulo 1. Descripción del Trabajo .................................................................................. 3
1.1. Antecedentes ............................................................................................................3
1.2. Justificación de la investigación ...............................................................................4
1.3. Identificación del problema ...................................................................................... 5
1.4. Formulación del problema ....................................................................................... 7
1.5. Sistematización del problema................................................................................... 8
Capitulo 2. Objetivos de la investigación ...........................................................................9
2.1. Objetivo general .......................................................................................................9
2.2. Objetivos específicos................................................................................................ 9
2.3. Hipótesis ................................................................................................................... 9
Capitulo 3. Metodología aplicada al caso de estudio ........................................................ 11
3.1. Fases de la Metodologia ......................................................................................... 11
Capitulo 4. Marco de referencia........................................................................................ 13
4.1. Estado del Arte .......................................................................................................13
4.2. Marco teorico .........................................................................................................24
4.2.1 Concepto de demanda ............................................................................................ 24
4.2.2 Gestión de demanda ............................................................................................... 25
4.2.3 Planeación de la demanda ...................................................................................... 26
4.2.4 Pronóstico ............................................................................................................... 26
4.2.5 Leyes de los pronósticos ........................................................................................ 27
4.2.6 Impacto de los pronósticos ..................................................................................... 28
4.2.7 Metodos de pronósticos .......................................................................................... 28
4.2.8 Selección de un metodo de pronóstico ...................................................................42
4.2.9 Patrones de demanda .............................................................................................. 43
4.2.10 Monitoreo de los pronósticos ................................................................................. 46
4.2.11 Variabilidad de la demanda .................................................................................... 48
4.2.12 Segmentación ABC - XYZ ................................................................................... 50
4.2.13 Planeación agregada .............................................................................................. 52
4.2.14 Horizonte de planeación ........................................................................................ 54
4.3. Marco conceptual ...................................................................................................58
4.3.1 Definición de S&OP (Sales and operations planning) ...........................................58
4.3.2 Definición IBP (Integrated Business Planning) ..................................................... 61
ix
Lista de Tablas
Tabla 1. Publicación para el proceso S&OP en la revista Forbes México por Angel Hermina,
Director de operaciones Sintec Monterrey ..........................................................................19
Tabla 2. Matriz de fases y etapas para el desarrollo de la metodología bajo el proceso
S&OP…………… ................................................................................................................ 75
Tabla 3. Modelo ejecución prónostico .................................................................................. 80
Tabla 4. Datos con la técnica de análisis de autocorrelación ................................................ 81
Tabla 5. Gráfico histórico ventas .......................................................................................... 85
Tabla 6. Propuesta de forecast ............................................................................................. 86
Tabla 7. Tabla de escenarios de los forecast calculados ....................................................... 87
Tabla 8. Consensus ............................................................................................................... 90
Tabla 9. Prónostico compañia en estudio .............................................................................91
Tabla 10. Indicadores de desempeño Costa Rica................................................................ 111
Tabla 11. Indicadores de desempeño Ecuador ....................................................................112
Tabla 12. Indicadores de desempeño Perú ..........................................................................114
Tabla 13. Indicadores de desempeño República Dominicana ............................................ 115
xi
Lista de figuras
Lista de Anexos
Introducción
convencional consiste en pronosticar las ventas de periodos futuros con base en datos
esperados a lo largo del tiempo; sin embargo, la propuesta que se pretende entregar es enmarcar
esta parte del pronóstico en una de las fases de la metodología de planeación de demanda a
metodología donde intervengan los diferentes actores de un ciclo de S&OP (Sales and operations
plannig), al igual que considerar la variables internas y externas que afectan de manera directa e
indirecta al sistema. Otro aspecto fundamental es realizar una evaluación de la influencia por
parte de los líderes del proceso a desarrollar por medio de la metodología a proponer, en el cual
se cree relevante considerar las características personales, académicas, laborales y técnicas en los
del sector de consumo masivo de alimentos, es importante adicional a los fundamentos que se
utilizan actualmente, que se cimienten con métodos, modelos y bases estadísticas, los cuales
todo del proceso; diagnosticar la necesidad de la realización de una metodología que permita dar
2
1.1. Antecedentes
Estudios comparativos con las grandes empresas a nivel mundial realizados por The
Hackett Group y publicados por Supply Chain 247 considerado como un recurso online para
Performer Benefits of Effective Sales & Operations Planning (S&OP) nos permite apreciar los
resultados de un estudio realizado por The Hackett Group indicando que cerca del 70% de los
diferencia entre un proceso S&OP de mejor desempeño y los que denominan un simplemente
como un proceso S&OP. Esto afianza aún más la necesidad de establecer metodología claras que
funciones y procedimiento previamente establecidas. Otros datos relevantes que nos permite
apreciar el autor de dicha publicación la adopción del proceso S&OP como tendencia a utilizar
como que al ingresar al buscador Google con la terminología S&OP su resultado eran más de
diagnosticar el estado actual del proceso de planeación así como las variables que influyen, y
Colombia, con el fin de localizar fallas u omisiones, reasignación de recursos, o situaciones que
no están permitiendo a la compañía ejecutar su mayor poder, ya sea en ventas como en otras
operaciones específicas. Así mismo, la empresa reconoce el problema y está de acuerdo en que
se requiere realizar dicha evaluación que proporcione conclusiones que permitan iniciar un plan
de mejoramiento y evolución de los procesos a nivel regional y global. “La planeación logística
trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y tiene lugar en tres niveles: estratégica,
de la demanda se maneja a través de herramientas tales como Excel y softwares que permiten
necesario establecer el flujo de desarrollo del proceso S&OP a través de una metodología clara y
dinámica que aporte en los avances necesarios en el desarrollo de los planes de demanda dentro
de las organizaciones.
implícitas las variables que afectan la cadena de abastecimiento en una empresa. Un buen
debe basarse en un efectivo pronóstico, punto que afecta en una proporción importante la
ejecución de la planeación.
proyecciones, las cuales serán tomadas como referencias para las posteriores revisiones con las
análisis se utilizan técnicas de series de tiempo según se considere y patrones de demanda como
tendencia, estacionalidad, ciclicidad, eventos especiales, entre otros; algunas de estas técnicas
son: Promedio, Promedio móvil Simple, Regresión Lineal (Simple – Múltiple), Suavización
variables, análisis de datos con apoyo de técnicas existentes como metodología ABC,
involucramiento de las diferentes áreas y evaluación del desempeño y preparación de los líderes
información de pronósticos de ventas. Entendiendo que el eslabón que direcciona las etapas
6
Se puede evidenciar la existencia del problema en los resultados de negocio con las
producto) entre otros indicadores que miden el desempeño del proceso logístico; por otro lado
cuando observamos que las diferentes áreas que deben contribuir a la elaboración de un plan de
demanda no demuestra la integralidad que exige el ciclo S&OP los resultados al final del
ejercicio no serán los esperados por la organización. Lo anterior nos lleva a exponer que la
proceso que evalúen factores internos (cuotas de ventas, promociones, términos de pago,
Ventas actuales
industria que se traduzca en una herramienta factible para planear y programar usando
y facultado para realizar dicha labor, si bien en las metodologías de procesos de planeación se
presume que las personas que lideran y administran tal proceso deben de tener los conocimientos
necesarios para operar en este estudio, también se pretende contrastar dicha hipótesis, por lo que
personales, académicos, laborales, técnicos entre otros que poseen las personas que actualmente
lideran los procesos de planeación de la demanda de una importante multinacional a nivel latino
y centro americano y, cuál es su nivel de correlación frente a los resultados obtenidos por la
compañía.
Existen algunos interrogantes que en gran medida desglosan el interés del desarrollo
de la investigación:
en su función estructural?
¿Cuáles son las variables que intervienen para el desarrollo de la metodología del proceso
de planeación de la demanda?
¿En qué mediada influye las diferentes características (personales, académicas, técnicas
una estimación futura, si bien la mayoría de las personas que observen tales interrogantes ya
respuestas que hasta el día de hoy tenemos sobre el tema que en gran medida son verdaderas,
pero que de la misma manera se han venido manejando a lo largo del tiempo como métodos de
demanda en una compañía del sector de consumo masivo de alimentos, aportando en la mejora
definidas con base en los datos históricos con horizonte de planeación mayor a 3 meses.
metodología propuesta.
2.3 Hipótesis
planeación de la demanda en una empresa del sector de consumo masivo de alimentos influirá en
multinacional de consumo masivo de alimentos que a lo largo del trabajo se llamará Empresa de
Alimentos, de ella se obtendrá toda la información real necesaria para el análisis de datos y
validaciones correspondientes.
Para esto será necesario realizar una exploración del proceso, observación y recolección de
resultado con los obtenidos por medio de la operación actual, para luego compararlos con teorías
existentes en la ejecución adecuada de los procesos logísticos; de esta manera tener bases para
basados en los diferentes aspectos de los líderes del proceso en la Empresa de Alimentos.
• Diagnosticar el actual proceso y las fallas más relevantes e identificación de las variables
• Estructuración de la metodología con base en los análisis realizados durante los puntos
anteriores.
dirigido a los líderes del proceso de planeación a nivel centro y Latinoamérica, que nos permita
conocer las características propias que tienen en cuanto a sus aspectos personales, académicos,
laborales y técnicos, analizando los resultados obtenidos por medio de métodos que nos permitan
Existe una gran variedad de modelos para pronosticar, no hay uno que sea mejor que
otro; esto depende necesariamente del resultado esperado con la información existente y la
necesidad según el comportamiento de los datos y los patrones de demanda establecidos para su
características en común apropiadas. Es por esto que se pretende estudiar, evaluar y definir la
inclusión de algunos métodos acordes para establecer una propuesta al problema planteado en
este trabajo. Los acercamientos que se han realizado para la planeación de la demanda están
autores tales como John Hanke en su libro pronostico en los negocios, Daniel Sipper – Robert
la cadena de suministro, Sunil Chopra – Peter Meindl con supply chain management strategy,
planning and operation, entre otros autores de libros y artículos que llegan a designar capítulos
con el desarrollo del trabajo, y que contiene en unas de sus fases las aplicaciones de técnicas de
pronóstico
figura 1, se ilustra algunos de los resultados del estudio y publicados en Supply Chain 247:
donde se puede evidenciar que alrededor del 70% de los encuestados han adoptado un proceso de
Figura 1. Resultados del estudio Top Performer Benefits of Effective Sales & Operations
Planning (S&OP)
Fuente: publicados en Supply Chain 247.
La figura 2 nos permite ver el resultado del estudio donde muestra mejora en el
desempeño de los indicadores claves para los resultados del negocio, mostrando claramente los
Los resultados de las mejoras practicas conducen a que los mejores desempeños se
obtienen donde existe un proceso S&OP establecido de manera formal. Ver figura 3, en esta
figura según el estudio mencionado se observa claramente que las organizaciones que poseen un
S&OP debidamente establecido, la falta citada con mayor frecuencia son relacionadas al
modelamiento, enfoque a corto plazo y pronósticos inexactos, sin embargo podemos apreciar las
diferentes oportunidades que posee generalmente los procesos de menor nivel de maduración
publicados en el sitio Online Supply Chain 247 como resultados de un estudio realizado por The
evaluación comparativa de las empresas y la mejor aplicación firme prácticas para las empresas
globales.
masivo y retail desde su perspectiva ampliando un poco la información de este sector que busca
Los sectores de consumo masivo y retail enfrentan retos sin precedentes. En los
Prever la demanda es un factor clave en sistemas que gestionan sus productos contra
stock, para lograr un adecuado nivel de servicio equilibrando el nivel de inventario. Para lograr
que un sistema de control sencillo o automatizado logre funcionar, es necesario tener en cuenta
tanto pequeñas como grandes y/o costosas variables que influyen en el tradicional stock.
proceso que evalúen factores internos (cuotas de ventas, promociones, términos de pago,
content/uploads/2012/01/SOP-El-proceso-clave-para-la-ejecucion-de-estrategia-de-
proceso que atraviesa a todas las áreas de la operación de una compañía y que implementado de
de 2014 en la revista Forbes Mexico por Ángel Hermina, Director de operaciones Sintec
Fuente: Publicación para el proceso S&OP en 2014 en la revista Forbes México por Ángel Hermina Director de operaciones Sintec
Monterrey
Titulada The Five Operational Keys to Maximizing Business Profitability, Stephen es S&OP /
IBP Consultant, Companies Improve Their Supply Chain Planning, Professional Speaker.
En dicha publicación encontramos que la clave número uno habla de la exactitud del
pronóstico de ventas enfatizando como la entrada más importante para la cadena de suministros
donde todas las decisiones posteriores del negocio se direccionan con base en este input, la
organización de manera adecuada, los resultados de mejora pueden ser importantes para el
negocio como se puede apreciar en la figura 6, y argumentado que el mayor obstáculo para la
realización de todos los beneficios del uso adecuado de S&OP es la falta de apoyo ejecutivo
donde la dirección tiene que liderar el cambio, dado lo argumentado por Stephen es relevante
Figura 6. The Five Operational Keys to Maximizing Business Profitability, Stephen es S&OP / IBP
Consultant, Companies Improve Their Supply Chain Planning, Professional Speaker.
Steven Hainey (2015) al igual que Stephen ha realizado varias publicaciones por la
rede social de profesionales LinkedIn, Steven es orador y escritor internacional que ha tenido
adquisición, almacenamiento y logística para dar servicio a grandes minoristas, incluyendo Wal-
Mart, Lowe, y The Home Depot, Steven el pasado 7 de Septiembre de 2016 generó la
publicación titulada; Methods to Break Down Barriers to Advance S&OP/SIOP /IBP Processes.
En este artículo se resalta la alerta que genera al enunciar que en determinado momento una
desempeño de los KPI de medición, por tal motivo es relevante involucrar tres actores
esta manera y acompañando cada uno de estos actores de manera consistente se podrán lograr
metodología y el estudio realizado a los líderes del proceso de planeación enunciado en uno de
los objetivos del trabajo contempla exactamente los mismos actores en el desempeño de los
resultados de negocio.
En los aportes obtenidos por las publicaciones realizadas por Steven Hainey
obtenemos también los resultados de una encuesta realizada en noviembre de 2015, resultados
que fueron publicados en el artículo titulado The 2015 S&OP Survey Results Are Back!!!, el
pasado 19 de diciembre de 2015, los resultados fueron contundentes enmarcando éxito o fracaso
implementación de un proceso S&OP en las empresas, lo cual indica que no solo es relevante el
clientes y proveedores llevando a las compañías a obtener ventajas competitivas. Esta encuesta
22
se ha venido realizando en los últimos 5 años mostrando las tendencias para ser analizadas, en
esta oportunidad participaron 120 personas de todo el mundo y compartieron sus perspectivas
sobre el proceso S&OP. En la figura 7 se podrán apreciar los resultados del estudio consultados
proceso de S&OP fue el apoyo de la alta dirección, que podría denominarse a una persona o al
https://supplychaintrend.com/2015/12/01/sop-pulse-check-2015-results/.
sistema logístico. El proceso general consiste en pronosticar las ventas de periodos futuros con
base en datos estadísticos y por medio de métodos y modelos existentes guiado en acciones y
establecen con métodos, modelos y bases estadísticas, los cuales matemáticamente aportan a la
conformación de los pronósticos a realizar, pero que no son el todo del proceso, tanto así que se
24
podría afirmar que tan solo son el aporte en una fase de la metodología a proponer para facilitar
como Excel, y softwares que permiten hacer un pronóstico determinístico o estocástico. Pero hay
un contexto que incluye variables externas o de corto alcance que influyen en los resultados, y
que deben tenerse en cuenta en la aplicación de datos en herramientas usadas para este proceso.
El pronóstico “se define como el arte y la ciencia de predecir los eventos del futuro o
Yah, 2003, párr. 1), y es parte fundamental de la logística, dado que están implícitas las
del cual se extraen las siguientes definiciones que aportaran de manera notable para abordar el
como término de demanda: "La demanda es la cantidad de bienes y/o servicios que los
25
deseos, quienes además, tienen la capacidad de pago para realizar la transacción a un precio
pronosticar, generalmente son los artículos cuya demanda no depende de otros por
Tipos de Variables: Existen dos tipos de variables, intrínsecas son aquellas que puedan
tener afectación en el pronóstico a nivel interno, como promociones, precios, fin de mes,
en el día a día por la falta de alineación de las distintas áreas de trabajo. Todas las
información realizar una planeación conjunta para dar respuesta a dicho plan (p. 60).
26
con otros procesos de la cadena, debido a que depende de ellos de manera importante
Operaciones”.
incertidumbre mayor o menor, dependiendo del tiempo y los recursos que se destinan
Porque necesitamos una cierta base -aunque sea mínima-, un criterio, una
justificación para el curso de acción que decidimos tomar. Porque a partir del
4.2.4 Pronóstico:
del pasado. Éstos, se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una
estimación.
27
información disponible.
Cuando la situación no es clara y hay pocos datos, como por ejemplo al estudiar el
donde prevalece la intuición. Por el contrario, cuando la situación es más estable y existen datos
históricos.
(https://www.google.com.co/?gfe_rd=cr&ei=NttyV__qOoGw8wfTrJOoDQ#):
Métodos cualitativos:
Son aquellos que valoran la experiencia y usan su opinión para establecer pronósticos
que predicen, en forma subjetiva, hechos futuros. Son claves sobre todo cuando los
datos históricos no están disponibles o son pocos. Las técnicas cualitativas son
O`Connell y Koehler (2007). Se considera que este ciclo de vida consta de una
primera etapa: el crecimiento, en el que las ventas comienzan muy lentamente, luego
menudo en combinación con modelos estadísticos. Hay que tener en mente las
garantiza que haya opiniones conocedoras realmente del tema; las posiciones muy
Método delphi:
pretende maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de
(ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate,
obtiene un pronóstico global. Tener cuidado con los intereses que pueden tener, ya
31
demanda con tal de que no les falta producto para vender. Si cobran en función al
objetivo menor y así superarlo más ampliamente o con menor esfuerzo (Moreno, E.
2013).
Estudio de mercado:
Requiere información de los clientes sobre sus intenciones futuras de compra. Esto
incluye tanto sus preferencias, experiencia con el producto, y necesidades, como una
definición del precio máximo que estarían dispuestos a pagar o la cantidad que
coincide lo que el cliente dice con lo que realmente hace. Es sólo una herramienta
más, pero no debe tomarse como “la” verdad (Cohen, 2000; p 4).
para estimar los valores futuros de la variable de interés. Estos modelos se pueden
relacionan de la manera causa efecto con la variable que se desea predecir. Una vez
describir la relación entre estas variables y la variable que se desea pronosticar. Los modelos
de regresión lineal simple y los modelos de regresión lineal múltiple son los más conocidos de
este grupo.
demanda en el próximo periodo será igual a la demanda del periodo más reciente. Es la
mejor predicción para los precios de insumos, acciones, etc. Que cotizan. Porque si el
mercado realmente creyera que en un tiempo valdrá más, compraría tanto hoy que haría
llevar el precio a ese valor esperado. Por ejemplo, si hoy la acción de microsoft cotiza a u$s
20, ¿cuánto predice que va a valer mañana?: u$s 20. Y si en realidad mañana vale u$s 25,
se pueden ajustar a los datos mensuales, trimestrales o anuales. Sin embargo, como
los datos recopilados a lo largo del tiempo son proclives a mostrar tendencias,
aplican a las observaciones que están relacionadas una con otra en el transcurso del
33
tiempo. El ajuste de los modelos de regresión a las series de tiempo debe realizarse
Series de tiempo
datos pasados; es decir que supone que los factores que han influido en el pasado lo
un periodo diario, semanal, mensual, anual... Por ejemplo, los subterráneos tienen
dos claros picos de demanda durante las horas de flujo de pasajeros hacia y desde los
34
trabajos; a su vez, durante los meses de verano tienen menor demanda que durante el
Las variaciones aleatorias, que son “saltos” en los datos causados por el azar y
Media simple
este método pronosticamos un valor futuro similar al promedio de todos los valores
pasados.
Dentro de las ventajas del método tenemos que es muy amortiguado, por lo cual no
El problema es que al tener en cuenta todos los datos históricos, llega un momento
Media móvil
valor de n se elige en función a la influencia que queramos que tenga la historia más
antigua en la predicción de los valores futuros. Un valor de n muy chico, hará que los
pronósticos sigan más de cerca a los últimos valores reales, mientras que un valor de
n más grande, se traduce en una curva más amortiguada aunque, por el mismo
Se utiliza si no hay tendencia o si ésta es escasa. Se suele utilizar para alisar la curva,
Y1 + Yt-1 + … + Yt-k+1
Ŷt+1=
k
Se utiliza cuando se presenta una tendencia. Los datos anteriores pierden importancia
Suavización Exponencial
Se necesita una constante de alisado (α), que toma valores entre 0 y 1, eligiéndola de
Ŷt+1= αYt + (1 - α) Ŷt
Donde
Ŷt+1= nuevo valor suavizado o el valor del pronóstico para el siguiente periodo.
Viendo la fórmula uno podría preguntarse por qué tener en cuenta para un pronóstico
situaciones, los datos observados tienen una tendencia clara y contienen información
necesita una función de tendencia lineal del pronóstico. Puesto que las series de
negocio. Puesto que las series de negocio y económicas rara vez exhiben una
en cuenta la evolución local lineal de las tendencias en una serie de tiempo y puede
la pendiente actual, así como del nivel actual. La técnica de Holt suaviza
Una de las ventajas de la técnica de Holt es que ofrece un alto grado de flexibilidad
2. El estimado de la tendencia
Ŷ1+p = Lt + pT1
Dónde:
Método de Winters
Winters, una extensión del método de Holt, podría representar mejor los datos y
Yt
St = γ + (1-γ) St-s
Lt
Esta última indica que para calcular el componente estacional actual, S1 el producto
valores previos y actuales de Yt/Lt. Yt se divide entre el nivel actual estimado Lt, para
crear un índice (razón) que pueda usarse de forma multiplicativa para ajustar un
Y1
Lt = α + (1-α)(Lt-1 + Tt-s )
S t-s
2. Estimación de la tendencia:
T1 = β( Lt – Lt-1) + (1 – β) Tt-1
3. Es<timado de estacionalidad:
39
Yt
St = γ + (1-γ) St-s
Lt
Dónde:
Tt = estimado de tendencia
St = estimado de estacionalidad
s = longitud de la estacionalidad
Supone relación lineal entre las dos variables (demanda vs tiempo, demanda vs PBI,
(…) Sólo queremos recordarles un punto importante que se suele pasar por alto: el
correlación lineal. O sea, que un valor cercano a cero no significa que no haya
correlación, sino que lo que no hay es una fuerte correlación lineal, pero puede
Cuando nos encontramos con un caso con una marcada estacionalidad, se debe
utilizar un método que lo contemple, como por ejemplo éste. Los pasos a seguir son:
Hank y Wichern expresan: ¨la línea que mejor se ajusta a una colección de puntos
de datos X-Y es la línea que minimiza la suma de los cuadrados de las distancias entre los
como la línea de los mínimo cuadrados o línea de regresión ajustada y su ecuación se llama
valores Y ajustados, las Ŷ´s, se llaman residuos. Los residuos son las distancias
cuadrados.
Tenemos la identidad
O, en símbolos,
Y=Ŷ+(Y–Ŷ)
En este contexto, el ajuste representa el patrón general en los datos, y los residuos
método para pronosticar. Se debe considerar el nivel de detalle. ¿Son necesarios los
futuro de algo general, o factor de resumen (un macro pronóstico)? ¿Es necesario el
pronóstico para algún momento en el futuro cercano (un pronóstico a corto plazo) o
de un momento en el futuro lejano (un pronóstico a largo plazo)? ¿Hasta dónde son
intervalo o de densidad)?
organización. Rara vez un método funciona para todos los casos. Diferentes
productos (por ejemplo, nuevo contra existente), metas (por ejemplo, predicción
sencilla contra la necesidad de controlar una importante directriz del negocio con
una situación dada es posible intentar varios métodos. La metodología que produce
los pronósticos más exactos en un caso quizá no sea la mejor metodología en otra
pronóstico que sea preciso, oportuno y comprensible para la gerencia, de manera que
el pronóstico ayude a tomar mejores decisiones. (Hanke, J., Wichern, D. 2010; p 4).
Tendencia:
demanda, puede ser lineal o exponencial, Ej: Nuevos lanzamientos después del impulso inicial –
Estacionalidad:
Es un patrón de cambio que se repite año tras año, causas de Estacionalidad, clima, días
Ciclicidad:
largo plazo, generalmente no están ligados al calendario, Ej: crisis económicas, ventas de
Figura 17.Ciclicidad
Fuente: Ing Edwin Estupiñan
Eventos especiales:
• Catástrofes naturales
• Huelgas laborales
• Días festivos, como semana santa, los cuales no ocurren exactamente en el mismo
Ruido:
una variable, es lo que queda después de cuantificar la tendencia, estacionalidad y los eventos.
establecer algunos criterios para la elección del método más apropiado. Lo primero
para la toma de una decisión poco importante, probablemente lo mejor sea utilizar los
será la base de una decisión compartida o que deba ser evaluada por otros, habrá que
buscar un equilibrio entre un método sofisticado y más preciso, y uno más simple
función al error (es decir, la diferencia entre el valor real y el que se había
posibles. Simplemente calculamos el valor para los dos métodos que comparemos, y
elegimos el de menor valor. Los dos se independizan del signo del error, ya que de lo
contrario estarían cancelándose los valores muy negativos con los muy positivos,
MSE
pronóstico.
47
MAD =
A veces es útil calcular los errores del pronóstico en términos de porcentajes en vez
error absoluto de cada periodo, dividiendo éste entre el valor real observado en ese
multiplica después por 100 y se expresa como porcentaje. Este enfoque es útil
especialmente útil cuando los valores Y, son grandes. El MAPE no tiene unidades de
MAPE = 1
n ∑ YIY1I
t - Ŷt
t=1
dividiendo éste entre el valor real de ese periodo y luego promediando estos errores
MPE= 1
n
∑ (Yt Y-tŶt )
t=1
manera consistente.
(Hanke, 2010)
De esta manera podemos clasificar la demanda de una compañía como muy estable,
estable, volátil y muy volátil. Lograr tener esta distribución de demanda según
Coeficiente de Correlación
relación de características. Para esto se define un nivel de asociación entre ellas, así
relacionado en el anexo A.
La curva ABC jerarquiza los artículos en inventario en orden descendente por su uso
(o venta) anual en dinero. Esta jerarquía en forma tabular se llama distribución por
Por lo general, las curvas ABC muestran que el grupo A significa alrededor del 20%
de los artículos jerarquizados y el 80% del uso total del dinero. En ocasiones esto se
51
llama regla “80-20”. El que estos dos números sumen 100 es simple coincidencia.
administración de portafolio.
algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada estrategia
XYZ análisis le permite realizar el siguiente paso del análisis del inventario. La
Los requisitos fluctúan sólo ligeramente alrededor de un nivel constante para que la
la experiencia ha demostrado que incluso la previsión para los productos X puede ser
inmediato por lo que pueda responder rápida y adecuadamente. Por esta razón, usted
planificación de la demanda.
materiales, que a menudo pueden observar las tendencias, por ejemplo, que el uso
resulte desordenada.
Daniel Sipper y Robert Bunfil, 2005. hacen el siguiente aporte respecto a la Planeación
La primera estrategia tiene una capacidad menor que la demanda pico y mantiene
Por lo general, crear una nueva demanda para los periodos no pico se hace a través
de publicidad o de promociones.
hay una medida natural, pueden ser número de productos, número de personas, etc.
Los planes a mediano y largo plazo no necesitan este nivel de detalle. Los planes a
largo plazo se llaman planes de capacidad; los planes a mediano plazo se llaman
Costos: muchos costos afectan el plan de producción. En términos generales son los
Los costos de producción incluyen materiales, mano de obra directa y otros costos
atribuibles a producir una unidad. Los costos relacionados con el inventario son el
Las decisiones tomadas para este caso horizonte se llaman decisiones estratégicas.
conoce como planeación táctica. Las decisiones tomadas para este periodo, llamadas
decisiones tácticas.
55
de planeación a corto plazo, también conocido como planeación operativa. Ver figura
22.
Planeación estratégica
Planeación táctica
Planeación operativa
Las personas que llevan un negocio siempre están atentas a lo que ocurre en la
inferior. Si la demanda cae demasiado, puede que aquellos directivos que todavía
creen que es poco ventajoso dejar que los trabajadores y los equipos estén parados,
trata de una minoría. La línea de razonamiento que acabo de describir, también puede
ser correcta, (1) cuando los ajustes de producción no pueden competir con los
cambios de corto plazo en la economía o, (2) cuando una compañía ignora las
En cualquier caso, (a menos que los contratistas estén equivocados o los productores
Una curva de flujo ilustra de una manera adecuada la relación entre suministro y
disponible. Una curva que demuestra las fluctuaciones en el stock se obtiene uniendo
correspondiente a tres veces la desviación típica (3σ) se calcula a partir del valor
estándares por encima y debajo de la media Sn) es 250 piezas, entonces 600-
250=350 (So). Por lo tanto 350 piezas construyen un stock sin sentido. En otras
eso, cuando hay una caída fuerte en la demanda, los inventarios aumentan.
Por otro lado desde el punto de vista de los suministros, el stock actúa como
de trabajadores.
Por lo tanto puesto que 250 piezas (el valor total de 3σ) es la cantidad apropiada para
stock despilfarrado.
indicará por líneas paralelas cuando las cantidades de suministro siguen finalmente
también bajar a cero. Por otro lado, un aumento en las inclinaciones de las cantidades
de suministro (Ph) y las cantidades de demanda (Ch) significa que ambas cantidades
han aumentado. También en este caso, si el suministro sigue con precisión las
paralelas. Otra vez será 3σ igual a cero, y los stocks no serán necesarios. Los
Desde esta perspectiva, está clero que las tendencias económicas y las fluctuaciones
algunos fabricantes). Esto explica también por qué los sistemas de fabricación
flexibles tienen tanto éxito y son de tan alta estima. (Shingo, 1987)
sostenibles por medio de integrar planes de mercadeo y planes de producto & Servicio
de índole operacional que son fundamentales para lograr los objetivos y obtener los
beneficios que este proceso ofrece. La Figura 23 muestra el proceso PVO/ S&OP
implementación de este tipo de proceso a nivel mundial (Wallace & Stah 2006).
En términos más específicos, con este proceso se busca que las empresas traten de
balancear la demanda con el suministro a través de varias etapas en donde los departamentos de
mercadeo, finanzas y operaciones están involucrados. El resultado de este proceso son planes
consensuados que establecen cómo se responderá a los requerimientos de los clientes (Lapide
2004). La figura 24 muestra de forma específica el proceso PVO/S&OP. (Citado por Castro y
Montoya)
60
Como se observa en la Figura 23, el proceso cuenta con 3 etapas que se pueden
como descriptiva, para tomar decisiones intermedias y obtener así las salidas
requeridas que servirán como entradas a las siguientes etapas del proceso, tal como
se muestra en la Figura 24. Tanto las salidas como los modelos obtenidos en estas
etapas iniciales son los que se utilizan en las etapas estratégicas para resolución de
final.
responsable del proceso de planeación del suministro (el cómo) y el área financiera
(el con qué) que actúa de forma transversal dentro del proceso PVO/S&OP. De esta
en cada etapa, las interrelaciones entre las etapas que lo componen, los responsables
y los efectos que las diferentes decisiones que se tomen tienen sobre el plan de
que se realiza actualmente en casi cualquier industria y que es ideal para explicar
Según la publicación del pasado mes de febrero de 2016 por Hanna Hamburger,
Andrew Soss, and Carl Foss en the Hackett Group se define IBP como:
comercialización, así como las aportaciones de los clientes. IBP en última instancia,
proporciona un marco con una cadencia regular (por lo general, mensual) para las
costos para servir, y las mejoras en el capital de trabajo. Los beneficios comunes
conclusión, el IBP impulsa mejoras tanto en ingresos como en utilidad (top and
bottom line)
Para Kotler Philip, Cámara, Grande y Cruz, autores del libro "Dirección de
Marketing", la demanda es "el deseo que se tiene de un determinado producto pero que está
Según Laura Fisher y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la demanda
se refiere a "las cantidades de un producto que los consumidores están dispuestos a comprar a
global que expresa la intención de compra de una colectividad. La curva de demanda indica las
cantidades de un cierto producto que los individuos o la sociedad están dispuestos a comprar en
está dispuesto a adquirir a un precio dado y en un lugar establecido, con cuyo uso pueda
satisfacer parcial o totalmente sus necesidades particulares o pueda tener acceso a su utilidad
intrínseca".
Gregory Mankiw, autor del libro "Principios de Economía", define la demanda como
(proveedores) hasta el consumidor final. Se trata de un modelo conceptual que integra todos los
distribuidores y detallistas con el objeto de que los bienes sean producidos y distribuidos en las
cantidades adecuadas, en los lugares y en tiempos correctos, con rentabilidad para todas las
entidades involucradas y cumpliendo con los niveles de servicio requeridos para satisfacer al
consumidor final.
64
previsión”.
Para Ronald Ballou. “La logística es todo y almacenamiento que facilite el flujo de
productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los
flujos de información que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de
Douglas Lambert. “La define como la parte de la gestión de la SCM que planifica,
productos, así como la información asociada desde el punto de origen hasta el consumo, con el
controla el flujo -hacia atrás y adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes,
objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores." Esta definición, incluye los
final de cada mes. La mayoría de las veces se refleja en ventas, la presión que existe para cumplir
el presupuesto, del cual se generan las comisiones, hace que los vendedores incurran en
satisfactoriamente. Por ejemplo: a fin de mes se autoriza el incremento de los descuentos para
tentar a los clientes, pero si los clientes no trasladan ese descuento a los consumidores finales, lo
único que se ha logrado es que no nos vuelven a comprar durante un tiempo más largo. La venta
en unidades es la misma, pero con menos margen. Algunos clientes aprenden a manejar este
Además se hacen ventas ficticias para cumplir con el presupuesto, y los primeros días
del próximo mes hay que extender las notas de crédito correspondientes.
En compras hay casos en que impiden la entrada de materiales para que el corte de
inventario a fin de mes sea más bajo. Para lograr esto, es necesario pagarles a los transportistas
para que mantengan el producto en los camiones hasta que se cierre el período.
66
En el piso de producción, mientras al inicio de mes todo se hace según el plan que
maximiza las medidas de eficiencia, a fin de mes la presión de ventas hace que las prioridades y
modos de operación se cambien continuamente para poder facturar. El cambio en las prioridades
hace que el tiempo promedio se alargue, la productividad se deteriore y lo propio con el ciclo de
recuperación de cartera.
El término de los pronósticos que se conocen hoy, es probable que el trabajo pionero
sea el libro de R.G. Brown (1962), que sigue siendo una referencia útil. También Box y Jenkins
(1976) hicieron una contribución sustancial, trasladando los pronósticos a un nuevo territorio.
Pero más que ninguna persona, la computadora ha marcado el mayor cambio en los pronósticos
y esos paquetes elaborados de bajo costo y de uso sencillo han puesto los pronósticos a la
que “los pronósticos convencionales dependen de datos históricos para desarrollar un modelo y
utilizarlo para proyectar variables en el tiempo. Pero es implacable hacer un buen juicio
“La descomposición de una serie de tiempo, el análisis de regresión (el cual requiere
criterio y un análisis estadístico). La regresión de los datos de series de tiempo es común en las
El concepto de cadena de suministro aparece desde Forrester cuando este explicó que
“el éxito de las empresas obedecía a una buena comunicación entre el flujo de información,
Dr. Luis Alberto Mora Gutiérrez, quien retoma la clasificación de los métodos de predicción en
tres categorías:
matemática, como algunas que se usan en el sector eléctrico Colombiano, que se fundamentan
en lo intuitivo y otras que se aceptan tras largos años de ensayo y error. Por lo general no
científica, que han sido experimentados y estudiados con profundidad a nivel mundial durante
conocer los adelantos y recomendaciones de las diferentes fuentes encontradas, para esto se
Hackett Group y la indagación del estado de los procesos dentro de la organización en otros
países.
observara en la siguiente parte del trabajo como desarrollo y aporte a la investigación y caso de
estudio realizado por el autor de esta tesis, está basada en las etapas de madurez diseñadas por el
Dr Larry Lapide que explica en su publicación realizada en el año 2005 “Sales and Operations
Planning Part III: A Diagnostic Model”; The Journal Of Business Forecasting, (el Dr Lapide fue
metodología se desarrollara a través del proceso S&OP el cual fue elegido como proceso de
desarrollo del plan de demanda, La metodología pretende identificar el estado actual del proceso
en mención y conseguir la máxima madurez por medio del diseño en cuatro etapas (cada etapa
será un nivel de madurez) que se explicaran en este capítulo, así como sus habilitadores (ver
tabla 2) para el desarrollo de cada actividad necesaria para su ejecución; estos últimos
recomendados en este trabajo, se obtenga a corto plazo llegar a una etapa de madurez II, y a
puertas de iniciar su etapa III. Como se podrá observar en el desarrollo de las etapas las etapas III
69
la demanda en general y no solo del proceso seleccionado para operar (S&OP), este proceso si
bien es parte fundamental para el desarrollo de la propuesta está fuertemente utilizado en cada
una de las fases propuestas. Las fases corresponden a los diferentes pasos que deberían
realizasen en el desarrollo de cada etapa y a medida que se vaya avanzando etapa por etapa los
5.1.1. Matriz de fases y etapas EO&IO (Elemental, Operacional & Integrada, Optima).
como objetivo general de este trabajo, se ve integrada en la matriz EO&IO elaborada por el Ing.
Edwin Estupiñan.
Esta matriz (ver tabla 2) la componen cuatro etapas, dividida en dos grupos, de ahí su
nombre:
componente horizontal por las fases, propósito, áreas involucradas y habilitadores necesarios en
cada etapa.
70
Etapas:
habilitadores para su desarrollo; así como las fases de demanda, operaciones, táctica, ejecutiva y
el iniciar un proceso colaborativo entre las áreas de operaciones, logística y comercial con
mínimos necesarios en cada fase y los habilitadores requeridos para lograr su objetivo. En esta
etapa se debe iniciar reuniones con las áreas involucradas de manera esporádica y comunicación
Como resultado se debe obtener propuestas de planeación de demanda del siguiente mes, el cual
debe ser guía para el desarrollo de los procesos de distribución, presupuestos de ventas y
manufactura; si bien en esta etapa no tenemos la precisión requerida para el desarrollo óptimo de
la operación, si es necesario el inicio controlado e integrado para avanzar con las siguientes
etapas. El tiempo sugerido para el desarrollo de esta etapa e inicio de la siguiente es de 3 meses
desarrollo del negocio y toma de decisiones. Su propósito es utilizar los resultados obtenidos del
proceso de planeación de demanda como inputs oficiales en las fases operativas del negocio y
ampliación del horizonte de planeación de corto a mediano plazo (3 meses); en esta parte se
pretende involucrar en el proceso a las áreas de mercadeo y finanzas, adicional a las áreas
71
incluidas en la etapa I, los requerimientos mínimos necesarios en cada fase, y los habilitadores
requeridos para esta etapa son de mayor rigurosidad para lograr su objetivo. En esta instancia las
reuniones con las áreas involucradas deben ser permanentes y mantener la comunicación
mes el cual debe ser guía para el desarrollo de los procesos de manufactura, distribución,
input para realización de escenarios por el área financiera. En este nivel, la precisión de la
el nivel de servicio, ocupación física del sistema (niveles de inventario) y disminución del error
Etapa III Integrada: El desarrollo de esta etapa se puede iniciar en una compañía que
haya realizado su proceso funcional de planeación de demanda bajo el ciclo S&OP propuesto en
la figura 26, y el desarrollo de etapa II en todos sus fases con permanencia operativa bajo estos
planeación y concientización de proceso en todas las áreas; su urgencia de operar bajo un modelo
mantener los horizontes de planeación a mediano plazo y utilizar los resultados obtenidos del
proceso de planeación de demanda como inputs oficiales en las fases operativas, comerciales y
72
financieras del negocio. En esta etapa ya existe involucramiento de todas las áreas necesarias
para el desarrollo del proceso. Se inicia con acercamientos formales en los comités ejecutivos de
la organización con el fin de presentar los planes de demanda para su aprobación. Los
requerimientos en cada fase continúan siendo cada vez más exigentes; en la parte de
habilitadores, será necesario para continuar en esta etapa, obtener por parte de la empresa
de negocio deberán contener información relevante como aporte en las reuniones realizadas
durante cada fase y la intervención de todas las áreas como aporte en la construcción del plan de
demanda debe estar establecido en cada una de las etapas del proceso. Como resultado se debe
obtener propuestas de planeación de demanda robusta. Al igual que en la etapa II, debe ser guía
mayor precisión y aportes direccionados a cada área según corresponda, en este nivel la
compañía solo debe estar tomando un único plan de demanda como resultado de este proceso y
última de la propuesta realizada en este trabajo. Su nombre se dio dado que se entiende por
óptimo según el diccionario de la lengua española como todo aquello que es “sumamente bueno,
que no puede ser mejor”. Esta etapa seria el ultimo nivel de madurez de la metodología
deben venir direccionados de los niveles directivos locales y regionales si así corresponde.
Algunos autores que han estudiado el tema llegan a afirmar que es un nivel muy difícil de ser
todas sus fases. Por otro lado en esta etapa los habilitadores deben ser totalmente automatizados
y sofisticados, se debe contar con información de primera calidad, es decir, información histórica
interna y externa con un nivel de confiabilidad muy alto para su procesamiento, también debe
contar con información externa que le permita incluir en el proceso con input adicional a los
datos internos previamente construida. Dicha información permitirá analizar por ejemplo
variables externas.
tácticos y operativos del negocio con un horizonte de planeación a largo plazo (mayor a un año).
Los cálculos realizados por medio de los habilitadores incorporados tendrían mayor
precisión, el desarrollo y capacitación funcional del personar encargado de liderar esta fase del
proceso debe ser contemplado previo al inicio de esta etapa, la realización de foros y revisiones
con los comités directivos deben ser de carácter permanente y de obligatorio cumplimiento, no
demanda obtenido en esta etapa debe ser el proceso rector de la organización en esta área, todas
las personas que integran este proceso debe tener el nivel de conocimiento y capacidad de
direccionamiento y toma de decisiones, los indicadores de desempeño en esta etapa deben ser
como resultado de procesos, deben ser la fuente de alimentación de todos los procesos operativos
metodológico de planeación de la demanda bajo el proceso S&OP, del cual también se realiza
una propuesta de realización bajo las diferentes fases sugeridas en la figura 26.
Matriz de Fases y Etapas EO&IO para el desarrollo de la Metodológica bajo el proceso S&OP (Desarrollada con base a Maturity Model Lapide)
Etapa I - Elemental Etapa II - Operacional Etapa III - Integrada Etapa IV - Óptima
Utilizar los resultados obtenidos como inputs oficiales en las
Fase inicial del trabajo colaborativo interno - horizonte de Involucramiento total en los planes financieros y operativos Participación en los planes estratégicos, tácticos y operativos del
Propósito fases operativas del negocio - horizonte de planeación
planeación corto plazo del negocio - horizonte de planeación mediano plazo negocio - horizonte de planeación Largo plazo
mediano plazo
Áreas Operaciones-Logística-Finanzas-Mercadeo-Comercial-Staff -
Operaciones-Logística-Comercial Operaciones-Logística-Finanzas-Mercadeo-Comercial Operaciones-Logística-Finanzas-Mercadeo-Comercial-Staff
involucradas Clientes
- Cálculos y análisis de demanda por medio de tecnología de
- Cálculos y análisis de demanda utilizando técnicas de
planificación integrada con procesos de manufactura y
- Cálculos y análisis de demanda utilizando técnicas de - Cálculos y análisis de demanda utilizando técnicas de estimación estadística necesaria y generación de escenarios
distribución, generación de escenarios como soporte en la toma
estimación sencillas. estimación estadística (series de tiempo etc.). para analizar, utilizando aplicaciones de software como
Fase Demanda de decisiones.
- Incorporación de información del equipo comercial y de - Incorporación de información del equipo comercial, soporte.
- Incorporación de información del equipo comercial,
operaciones. operaciones, mercadeo y finanzas. - Incorporación de información del equipo comercial,
operaciones, mercadeo, finanzas, objetivos de negocio y
operaciones, mercadeo, finanzas y objetivos de negocio.
fuentes de información externa.
- Reuniones formales con el equipo de manufactura y Supply
- Reuniones informales con el equipo de manufactura para - Reuniones formales con el equipo de manufactura y logística - Reuniones formales con el equipo de manufactura y logística Chain para determinar restricciones generales y parciales del
Fase Operaciones
determinar restricciones del sistema. para determinar restricciones del sistema. para determinar restricciones del sistema. sistema, generando planes de accione y toma de decisiones con
base a la información analizada.
- Reuniones formales con los diferentes lideres de las áreas - Reuniones formales con los diferentes lideres de las áreas - Reuniones formales y continuas con los diferentes lideres de
- Reuniones informales con los diferentes lideres de las áreas
involucradas con el propósito de establecer el consensus del involucradas con el propósito de establecer de manera las áreas involucradas con el propósito de establecer de manera
Fase Táctica para alinear la planeación realizada.
plan de demanda. conjunta del plan de demanda. conjunta del plan de demanda y hacer seguimiento del
cumplimiento del mismo.
- Reuniones programadas formalmente como agenda del
- Reuniones programadas formalmente como agenda del
- Reuniones esporádicas a solicitud del comité ejecutivo con comité ejecutivo con el propósito de presentar el plan de
- Reuniones esporádicas al comité ejecutivo con el propósito comité ejecutivo con el propósito de presentar el plan de
Fase Ejecutiva el propósito de presentar el plan de demanda construido en el demanda construido en el punto anterior obteniendo
de presentar el plan de demanda construido. demanda construido en el punto anterior obteniendo
punto anterior. aprobación por parte del mismo y socializándolo a la alta
aprobación por parte del comité.
dirección.
- Comunicación del plan de demanda realizado como objetivo
- Comunicación del plan de demanda realizado como objetivo - Comunicación del plan de demanda realizado como objetivo de planes de producción, distribución y ventas.
- Comunicación del plan de demanda realizado.
Fase de plan de ventas. de planes de producción, distribución y ventas. - Comunicación de indicadores de desempeño a todos los
- Comunicación de indicadores de desempeño a las áreas de
Comunicación - Comunicación de indicadores de desempeño a las áreas - Comunicación de indicadores de desempeño a todos los niveles de la compañía.
operaciones y logística.
involucradas en esta etapa. niveles de la compañía. - Comunicación de Seguimiento del cumplimiento a todos los
niveles.
- Software de soportes para cálculos y modelamientos
- Software de soportes para cálculos y modelamientos estadísticos de información.
- Hoja de Calculo Excel
- Hoja de Calculo Excel estadísticos de información. - Informes de negocio que contengan la información
Habilitadores - Informes de negocio con detalle de historia de ventas y
- Informes básicos de negocio. - Informes de negocio que contengan la información suministrada por las herramientas de modelamiento.
escenarios de pronósticos.
suministrada por las herramientas de modelamiento. - Información por medio de bases de datos y/o interface de
clientes o fuentes externas.
GRUPO I GRUPO II
Tabla 2
Tabla 2. Matriz de fases y etapas EO&IO para el desarrollo de la metodología bajo el proceso S&OP
Como se pudo observar anteriormente en la matriz EO&IO (Tabla 2), se realiza una
claros y objetivos propuestos en función del alcance que tenga la empresa. Evidentemente, se
que la organización determine como responsable. Sin embargo, es muy relevante establecer
identificarlas de manera clara dimensionado las oportunidades de mejora o riesgo que impacten
operación:
estén dentro de los estándares de error para su aceptación y ejecución dado que su afectación es
trabaja día a día en procesos de mejora, adicional a los impactos por incurrir con costos de
oportunidad al tener bajo nivel de servicio la percepción de los clientes influyen de manera
organización, es muy importante por parte del proceso de planeación tener un conocimiento
común entre la demanda que podrá satisfacer y las capacidades del sistema.
77
relevantes cuando el negocio depende de la salud financiera del mismo, por parte de planeación
para satisfacer el cliente sin incurrir con costos adicionales y afectaciones al área financiera.
Ingresos: Cuando hablamos de ingresos entendemos que son todos los flujos de
efectivo con los cuales la compañía se sostiene, apalanca y capitaliza la operación, de manera
que fortalece su musculo financiero, por tal motivo reducir la venta perdida por faltante de
mercancía bajo una responsabilidad directa del pronóstico y permitir reasignación de inversiones
metodología.
planeación.
Compromiso: Es una de las variables más relevantes dado que como se mencionó
anteriormente la planeación de la demanda más allá del modelamiento estadístico que requiere,
establecida.
78
acontecimiento futuros de las variables que se estén estudiando, poder ampliar de manera
sostenida los horizontes de planeación permitirán que las organización tenga una perfectiva
futura del desarrollo del negocio aportando de esta manera como apoyo efectivo en la toma de
lo largo del desarrollo del caso podremos comprender de una manera clara la función y
de las áreas y personas que intervienen en el proceso y los resultados del estudio realizado a los
Centro y Latinoamérica,
A continuación se relacionan las fases del ciclo metodológico para para la realización del
proceso de planeación de la demanda por medio del proceso S&OP basados en la metodología
propuesta en el numeral 5,4 y 5,5 del presente trabajo; de la misma manera se ilustra el caso de
estudio realizado en una empresa de alimentos contemplando una madurez de Etapa II con
Esta actividad se lleva acabo con el uso de la herramienta Excel, donde se recopila la
información, además se depura, es decir se filtra la data que corresponde a situaciones que
cuenta en el futuro pero no en el mismo periodo de tiempo, se deben recalendarizar de tal manera
racionalizadas del portafolio, es decir, que ya no se están vendiendo. Ya sea porque fueron
productos que se crearon para una temporada en especial o que no lograron los resultados
esperados por la compañía y que por dicho desempeño se tomó la decisión de no producirlos ni
venderlos más. También se incluyen las promociones y/o actividades de impulso, movimientos
en los precios y demás variables que puedan causar el no tener una base de datos óptima para la
Como primera instancia para la selección del pronóstico a realizar en esta parte del
autocorrelación con el propósito de determinar si los datos históricos que se pretenden utilizar
Los resultados obtenidos nos permiten afirmar que existe una Autocorrelación
para el retraso de 1 es 0,44 indicando de esta manera que las ventas promedio día mes sucesivas
Por otro lado se realizó un diagrama de dispersión Figura 27 que de la misma manera
Tabla 4.
nos permite
Datos concluir
con la técnica que la
de análisis de correlación
autocorrelación.de retraso 1 realizada anteriormente será positiva.
elegir es el resultado en la medición de precisión del pronóstico el cual para efectos del modelo y
de forecast para el periodo de tiempo a analizar. Dicha plantilla está diseñada bajo parámetros
del modelo estadístico Holt Winters, este modelo es uno de los más utilizados puesto que
contempla componentes de nivel base, estacionalidad y tendencia. Factores que se alinean con el
comportamiento que refleja a largo plazo los posibles crecimientos o decrecimientos del
tiempo trazada en los mismos periodos, es decir que se repiten continuamente, ejemplo
temporada navideña. El nivel base; como punto de partida del pronóstico el cual no se ve
influenciado por ningún tipo de irregularidad. A continuación se detallará los pasos utilizados
para la elaboración del modelo bajo el manejo de Excel como herramienta de cálculo:
estacional).
o Hallar los factores estacionales para cada ciclo estacional, Periodicidad (p).
Dónde:
Ŷ: Pronóstico Y: Demanda
siguiente fórmula
realiza por medio de un componente de Excel llamado solver el cual nos permite la asignación de
correspondientes a los valores que podrían tomar las Constante de suavización anteriormente
mencionados.
Los resultados del pronóstico obtenido con base en los pasos anteriormente
de producción las posibles restricciones que se puedan presentar para cada una de las líneas de
se revisan factores como: Materia Prima, empaque y otros que pueden influir en el no
Esto con el fin de identificar los posibles Gaps en toda la cadena de suministro,
proponer escenarios alternativos para suplir la dificultad identificada, y hacerlos conocer a los
integrantes del foro de Demanda, esta revisión se realiza en toneladas ya que es la unidad de
medición con la que se calculan los temas concernientes a producción. Ver tabla 6.
Tabla 6.
Escenarios de los forecast calculados.
Familia / Cat.: TOTAL INDEX ACUMULADO 14.9% Base Line SDV / Units
22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Dias 25 26 24 25 25 24 25 24 26 22 27 24 26
Mes SEP, 2015 OCT, 2015 NOV, 2015 DIC, 2015 ENE, 2016 FEB, 2016 MAR, 2016 ABR, 2016 MAY, 2016 JUN, 2016 JUL, 2016 AGO, 2016 SEP, 2016 Tendencia RR Daily
CP YTD ENE, 2014 A B R, 2014 % Mix
Planeador de producción.
procede a la presentación del horizonte generado al equipo asistente al foro de demanda, con el
fin de consensar una propuesta de forecast que tenga los inputs de todas las áreas involucradas en
Se aconseja para que la reunión tenga un mejor flujo comunicar con antelación un
pre work con la información pronosticada por el equipo de planeación para que los integrantes
puedan dar una revisión previa y preparar sus comentarios para discutirlos en la sesión.
Tabla 7.
Propuesta de forecast.
Este ejercicio se realiza de manera detallada por Categoría y Producto debido a que
incorporan todos los Building Blocks presentados por cada área, se discute y se define el
se sugiere diligenciar un acta con toda la información de la reunión. Ver figura 29.
88
las propuestas para disminuir o cerrar totalmente los Gaps identificados en el foro anterior.
Adquiriendo el compromiso como equipo de ejecutar dichos planes y buscar los recursos
89
necesarios para los mismos, esto con el fin de alinearse a los objetivos de negocio planteados.
En los casos que no se logre determinar una estrategia que minimice los riesgos
siguiente nivel.
equivalente en la organización, del pronóstico trabajado en las sesiones anteriores. En esta parte
del ciclo es importante contar con un formato que resuma y muestre de manera ejecutiva los
indicadores más importantes para la medición del forecast; crecimiento vs. YAGO (Year Ago),
necesarios para resaltar las oportunidades del negocio y que faciliten la aprobación del Forecast.
Como es la etapa de formalización del proceso es importante tener los soportes de las
revisiones realizadas, Building Blocks incorporados, actas de las juntas, riesgos definidos por el
equipo, actividades extras que necesitan aprobación de la inversión con el fin de generar un
Tabla 8.
Consensus
Consensus Month 2016 ($MM)
102,978 104,709
719 10 583 265 152
Growth : 1.7%
Apoyos Trade -
Consensus
Base
G2M - Planes
Campañas y
Act. Ongoing
Innova - Line
Promo.- DN
Especiales
Total
Ext.
MK
información a las áreas involucradas en el proceso, de este modo se asegura que todos tengan la
Ver tabla 9.
91
cada departamento recibirá únicamente la información necesaria para su labor. Ejemplo; para el
departamento de ventas se envía una plantilla que contenga la información por canal y categoría,
Tabla 9.
Pronóstico compañía en estudio
comportamiento real del pronóstico (ver tabla 9) cuando ya está cursando el mes, debido que se
forecast y de este modo ejecutar planes de acción que mantengan alineados los equipos al
objetivo.
decir que cada área pueda encontrar en él, la parte que corresponde a su labor y hacer las
92
comparaciones necesarias que apoyen a la toma de decisiones a corto y largo plazo. Ejemplo:
Los conceptos a tener en cuenta para facilitar la compresión del seguimiento son:
terminadas o listas para la venta que están almacenadas en los diferentes centros de distribución
demanda o consumo promedio, en este caso está siendo medido vs el pronóstico promedio día.
Un correcto seguimiento aporta que al cerrar el ciclo del proceso los indicadores de
medición estén alineados con los target establecidos, también es importante que se genere la
actualización al menos de manera semanal de este modo se mantiene alineado al día a día de la
operación.
Con el fin de mantener una performance alienada a los objetivos del negocio, dentro
de la metodología se aconseja que se generen espacios de revisión y control de los resultados que
se presentan durante el desarrollo del proceso. Es importante que estos se efectúen al menos una
seguimiento.
Se deben tener en cuenta los compromisos pactados en las anteriores etapas del
proceso, revisión del progreso de las iniciativas o Building Blocks establecidos, en caso de
plasmen los planes de mejora, los responsables de la ejecución de los mismos y la agenda con la
realizar una medición de resultados, esto con la finalidad de saber explícitamente que tan cerca o
Percentage error), este indicador calcula el error porcentual absoluto medio, es decir nos indica
porcentualmente el tamaño del error o desviación del pronóstico vs la venta (Actual), para su
∑
Abs(Forecast - Ventas)
X 100
Ventas
(Abs(112-101)+Abs(123-146)+Abs(157-134)+Abs(112-134))
101+146+134+134
78
515
0,152 x 100 15.2%
direccionamiento del mismo indicándolo de manera positiva o negativa, logrando de esta forma
decir que el sistema podría estar incurriendo con faltantes de productos derivados de diferentes
( Forecast - Ventas)
∑ Ventas
X 100
Ejemplo;
((112-101)+(123-146)+(157-134)+(112-134))
101+146+134+134
-11
515
0,2135 x 100 -2.2%
dos años de la empresa de alimentos, como bien lo mencionamos anteriormente este indicador es
96
unos de los elegidos para la medición de desempeño del proceso de planeación de la demanda, y
en línea a la formulación del problema de este trabajo se pretende mostrar la mejora del
desempeño de dicha medición a lo largo del tiempo con el fin de observar la evolución y mejora
del mismo.
demanda independientemente la metodología y/o ciclo con el cual se desempeñe, son procesos
que requieren de la intervención de diferentes áreas para poder obtener resultados satisfactorios,
es relevante conocer cuáles son estos actores que deberían participar en el desarrollo del plan de
demanda, perfiles mínimos de dichas personas y responsabilidades que deben cumplir para
Interfuncional constante y las personas delegadas por el área a participar en el desarrollo del
proceso deben estar totalmente capacitadas y facultadas para la toma de decisiones si así se
requiere.
Esta persona será la que el negocio determine como líder del proceso de planeación
Dirigir y liderar todas las fases del proceso, informando a la dirección el resultado
Liderar los seguimientos en los periodos que así se determine (semanal, mensual,
etc) identificando el desarrollo y manteniendo una comunicación fluida con todos los integrantes
del proceso.
scorecard definido.
demanda son:
el desarrollo futuro con el propósito de sumarlas a la línea base estadística generada de manera
Liderar revisión junto con las áreas de manufactura y de cadena de suministro las
Área de Mercadeo
Participación activa en los foros del proceso S&OP con el propósito de apoyar,
determinadas por la dirección y/o gerencia del área comercial, como participantes del proceso,
comunicándolas a los líderes del proceso para ser incluidas en el plan de demanda con los
soportes correspondientes.
proceso S&OP con el propósito de validar y apoyar todas las iniciativas propuestas y
establecidas por las demás áreas, generando los comentarios correspondientes para contemplar
Area de Ventas
proceso S&OP con el propósito de validar y apoyar todas las iniciativas propuestas y
la compañía.
100
las restricciones que pueda incurrir el sistema dado la complejidad que esté operando.
costos.
con el propósito de entregar todos los posibles riesgos que pueda incurrir la operación logística
Área Finanzas.
Dar visibilidad del estado del negocio desde el punto de vista financiero.
para ser revisados y evaluados por el equipo antes de ser presentados a la gerencia y/o dirección
general.
y apreciaciones.
realizar en los siguientes meses, lo anterior con el fin de incorporar estos datos a los planes de
traspasa toda la operación en donde la participación tiene que ser activa, constante y objetiva con
apreciar en el Anexo B.
Se puede concluir con los análisis anteriormente realizados que el 67% de las personas
adicional se observa que el rango de edad donde mayor concentración existe es personas de 26 a
30 años.
contempladas para realizar la investigación, donde se observa que un 78% de las personas son
profesionales en Ingeniería.
Se realizó una serie de preguntas (20 a la 31 del cuestionario – Anexo B) con el siguiente
interrogante ¿Actualmente conoce los siguientes conceptos?, procesados los datos los resultados
% de respuestas Cantidad de
% part.
afirmativas** Pers.
58% 2 11%
67% 1 6%
75% 3 17%
83% 3 17%
92% 3 17%
100% 6 33%
Total 18 100%
**12 preguntas realizadas
En línea con el punto anterior se realizó otro grupo de preguntas (32 a la 43 del
% de respuestas Cantidad de
% part.
afirmativas** Pers.
17% 1 6%
25% 2 11%
33% 2 11%
42% 3 17%
50% 3 17%
58% 2 11%
67% 2 11%
75% 1 6%
83% 2 11%
Total 18 100%
**12 preguntas realizadas
106
podemos concluir que las personas ingresaron al área de planeación de la demanda en la empresa
demanda, en este caso tan solo el 11% de los participantes conocían el 83% de los conceptos
mencionados, ninguno conocía el 100% de los conceptos y tan solo el 17% de los encuestados
Al revisar el tiempo que las personas del área de planeación de la demanda llevan en sus roles en
la empresa de alimentos nos encontramos que el 89% de dichas personas llevan menos de 3 años
un grupo de preguntas (50 a la 58 del cuestionario – ver anexo B) para conocer el estado del
proceso, ¿Acorde al proceso de planeación de demanda que etapas y que nivel de gestión
% de respuestas Cantidad
% part.
afirmativas** de Pers.
11% 2 11%
56% 2 11%
67% 6 33%
78% 3 17%
89% 3 17%
100% 2 11%
Total 18 100%
**9 preguntas realizadas
Como podemos apreciar en los resultados anteriormente señalados tan solo el 11% de las
personas encuestadas ejecutan el 100% de las etapas y los procesos de gestión que están
Al relacionar los datos anteriormente mencionado con la matriz de maduración metodología bajo
la ejecución del proceso S&OP el estado en cada grupo de resultados serían los siguientes:
108
planeación realizado con el propósito de creación de escenarios y toma de decisiones con fines
Con base en esta variable los resultados obtenidos en la investigación realizada nos muestra que
personas (33%) de 4 a 6 meses y tan solo 2 personas (11%) tienen un alcance en horizontes de
año.
Horizonte de
Respuestas % part.
planeación
1 - 3 Meses 10 56%
4 - 6 Meses 6 33%
6 Meses - 1 año 2 11%
2 Años 0 0%
3 Años 0 0%
Mas 3 Años. 0 0%
Total 18 100%
última parte del cuestionario de la pregunta 69 a la 77 ver Anexo B se pretende identificar de las
109
personas y países encuestados cual es el nivel de utilización de esta herramienta, obteniendo los
siguientes resultados:
Como se puede apreciar en los resultados a este último grupo de preguntan el 44% de las
personas que participaron el en estudio conocen de la existencia del software como soporte al
proceso del planeación, el 28% lo Utilizan, el 17% lo conocen y lo utilizan y el 11% de las
Con base en los resultados de la encuesta y los diferentes indicadores de desempeño obtenidos en
cada país, se decidió por medio de una herramienta muy útil en el diseño de experimentos,
realizar análisis estadísticos de datos estudiando los mismos por medio de ANOVAS.
Los datos tomados para el análisis corresponden a los indicadores de desempeño reportados por
los países basados en los siguientes criterios: se seleccionaron los 3 países que en los análisis de
110
los grupos de preguntas tuvieron una baja calificación, y el país que en este mismo análisis
obtuvo una de las mayores calificaciones. Dicha selección estuvo sujeta a disponer por lo menos
Los países seleccionados fueron: Costa Rica, Ecuador, Perú y República Dominicana.
La variable dependiente a analizar en todos los casos es el resultado del MAPE, y las variables
independientes en cada país son: Bias, Fill Rate (nivel de servicio), Stock Out (Agotado de
que las variables independientes se utilizaron con base en su disponibilidad según el país.
Luego de obtener las variables definidas se procede a establecer la hipótesis nula y alternativa
para ser validad en todos los casos por medio del valor F Critico vs F Calculado en el análisis de
Ha= Existe relación entre las variables independientes y la variable dependiente (MAPE)
Para el caso del análisis de datos de Costa Rica las variables disponibles para analizar fueron:
MAPE (Variable dependiente) y Bias, Fill rate, stock out y DOH (Variables Independientes).
111
Se realizó por medio de una regresión lineal múltiple el análisis de las variables anteriormente
mencionadas (ver tabla 10) obteniendo los siguientes resultados por medio de un análisis de
Tabla 10.
Indicadores de desempeño Costa Rica.
Realizando el cálculo del valor F critico en la prueba obtenemos como resultado 3,006
vs el valor del F Calculado el cual fue 9,425, por tal motivo se determina que si existen
relación entre las variables independiente con los resultados del MAPE
Con la muestra realizada y con un nivel de confianza del 95% se rechaza la H o dado que
si existe relación en los resultados del Mape y las demás variables analizadas.
Los resultados del Bias, Fill rate, Stock Out y DOH en conjunto explican en un 70,2% el
Ŷ = -1,856 + 0,705X1( Bias) + 1,651X2 (Fill rate) + 0,007X3 (Stock outs) + 0,009X4 (DOH)
Según la ecuación anterior podemos afirmar que por cada unidad de incremento en el
resultado del Bias, Fill rate, Stock outs y DOH, el resultado del MAPE incrementara en
Para el caso del análisis de datos de Ecuador las variables disponibles para analizar fueron:
MAPE (Variable dependiente) y Bias, Fill rate y stock out (Variables Independientes).
Al igual que con los datos obtenidos en Costa Rica se realizó por medio de una regresión lineal
múltiple el análisis de las variables (ver tabla 11), obteniendo los siguientes resultados por medio
Tabla 11.
Indicadores de desempeño Ecuador.
Num Dato MAPE BIAS FILL RATE STOCK OUT
1 0,19 -0,01 0,97 7,28
2 0,28 -0,07 0,96 7,68
3 0,36 0,03 0,90 7,13
4 0,28 0,03 0,94 6,50
5 0,24 0,02 0,93 5,80
6 0,30 0,12 0,88 8,90
7 0,30 0,05 0,92 8,60
8 0,24 0,03 0,95 5,80
9 0,38 0,16 0,94 7,40
10 0,27 0,10 0,93 6,70
11 0,25 0,04 0,95 6,10
12 0,28 0,04 0,91 6,90
13 0,22 0,04 0,95 9,30
14 0,21 -0,03 0,94 6,60
15 0,27 0,06 0,94 7,70
16 0,31 0,15 0,94 7,90
17 0,27 0,11 0,96 9,70
18 0,24 0,09 0,95 7,90
19 0,31 0,13 0,96 9,50
20 0,64 0,54 0,97 12,10
21 0,28 0,12 0,96 11,00
113
Realizando el cálculo del valor F critico en la prueba obtenemos como resultado 3,196
vs el valor del F Calculado el cual fue 23,085, por tal motivo se determina también en
esta ocasión que si existen relación entre las variables independiente con los resultados
del MAPE
Con la muestra realizada y con un nivel de confianza del 95% se rechaza la H o dado que
si existe relación en los resultados del Mape y las demás variables analizadas.
Los resultados del Bias, Fill rate, y Stock Out en conjunto explican en un 80,2% el
Según la ecuación anterior podemos afirmar que por cada unidad de incremento en el
resultado del Bias el Mape incrementaría en 0,697 unidades y por cada unidad de
aumento en el Fill rate y los Stock outs y DOH, el resultado del MAPE disminuirá en
MAPE (Variable dependiente) y Bias, Fill rate, stock out, DOH y Cumplimiento presupuesto de
Al igual que con los datos obtenidos en Costa Rica y Ecuador se realizó por medio de una
regresión lineal múltiple el análisis de las variables (ver tabla 12), obteniendo los siguientes
Num Dato MAPE BIAS FILL RATE STOCK OUT (DOH) Index vs Ventas
1 0,15 0,03 0,95 3,83 8,07 0,98
2 0,17 0,06 0,95 3,83 8,07 0,98
3 0,19 0,03 0,96 5,91 8,80 0,96
4 0,21 0,08 0,98 0,91 7,14 0,92
5 0,18 0,05 0,97 2,70 5,82 0,96
6 0,25 0,12 0,96 4,10 9,48 0,86
7 0,77 0,17 0,92 3,20 7,03 0,88
8 0,62 0,04 0,94 3,30 8,06 0,94
9 0,38 0,02 0,96 5,40 6,05 0,95
10 0,26 0,01 0,98 3,90 5,92 0,95
11 0,48 0,08 0,95 3,40 5,81 0,92
12 0,16 0,14 0,95 3,80 9,05 0,90
13 0,20 -0,02 0,97 3,30 7,72 0,99
14 0,19 0,04 0,97 3,00 6,13 0,87
15 0,22 0,05 0,95 4,50 5,77 0,96
16 0,23 0,04 0,95 4,08 6,49 0,94
17 0,21 0,07 0,95 5,60 5,39 0,94
18 0,23 0,14 0,96 5,10 5,79 0,89
19 0,21 0,00 0,96 4,80 6,17 0,97
20 0,17 -0,01 0,95 4,50 4,49 0,97
21 0,18 -0,01 0,97 3,00 6 0,97
Realizando el cálculo del valor F critico en la prueba obtenemos como resultado 2,901
vs el valor del F Calculado el cual fue 3,724, por tal motivo se determina también en
esta ocasión que si existen relación entre las variables independiente con los resultados
del MAPE
Con la muestra realizada y con un nivel de confianza del 95% se rechaza la Ho dado que
si existe relación en los resultados del Mape y las demás variables analizadas.
Los resultados del Bias, Fill rate, Stock Out, DHO y CPV en conjunto explican en un
Ŷ = 11,900 - 0,933X1( Bias) – 10,333X2 (Fill rate) - 0,049X3 (Stock outs) - 0,013X4 (DOH) -
1,514X5 (CPV)
Según la ecuación anterior podemos afirmar que por cada unidad de incremento en el resultado
del Bias, Fill rate, Stock outs, DHO y PVC el resultado del Mape disminuiría en 0,933, 10,333,
Con la operación de Republica Dominicana las variables disponibles para analizar fueron:
MAPE (Variable dependiente) y Bias, Fill rate, stock out y DOH (Variables Independientes).
Al igual que con los datos obtenidos en las demás operaciones se realizó por medio de una
regresión lineal múltiple el análisis de las variables (ver tabla 13), obteniendo los siguientes
Tabla 13.
Indicadores de desempeño República Dominicana.
Num Dato MAPE L6 BIAS FILL RATE STOCK OUT (DOH)
1 0,22 0,09 0,97 5,86 13
2 0,16 -0,09 0,95 5,45 12
3 0,13 0,07 0,96 2,60 12
4 0,18 0,05 0,96 4,21 12
5 0,18 0,05 0,97 4,42 16
6 0,08 0,02 0,99 3,65 21
7 0,06 0,01 0,99 2,97 27
8 0,11 -0,02 0,99 2,36 25
9 0,08 -0,03 0,98 3,12 19
10 0,08 -0,04 0,97 3,85 18
11 0,10 0,00 0,97 5,38 15
12 0,10 0,00 0,99 4,23 16
13 0,12 0,00 0,98 4,15 16
14 0,12 -0,01 0,97 4,46 14
15 0,13 0,00 0,98 2,72 12
16 0,11 0,02 0,98 3,82 12
17 0,10 0,02 0,96 5,17 17
18 0,15 0,05 0,97 2,90 18
19 0,08 0,05 0,98 5,79 16
116
Realizando el cálculo del valor F critico en la prueba obtenemos como resultado 3,112
vs el valor del F Calculado el cual fue 3,181, en este caso los valores fueron muy
cercanos sin embargo aún se puede se determina que si existen relación entre las
Con la muestra realizada y con un nivel de confianza del 95% se rechaza la H o dado que
si existe relación en los resultados del Mape y las demás variables analizadas.
Los resultados del Bias, Fill rate, Stock Out y DOH en conjunto explican en un 47,6%
el comportamiento del MAPE, como se puede apreciar en esta caso la relación no es tan
Ŷ = 1,362 + 0,293X1( Bias) – 1,237X2 (Fill rate) + 0,001X3 (Stock outs) - 0,002X4 (DOH)
Según la ecuación anterior podemos afirmar que por cada unidad de incremento en el resultado
del Bias y los Stock outs el resultado del Mape incrementaría en 0,293 y 0,001 respectivamente,
de la misma manera por cada unidad de incremento del Fill rate y los DOH el Mape disminuiría
Conclusiones.
Una vez realizada la matriz EO&IO se comprueba que es posible conocer el nivel de madurez
Se evidencia que las empresas que tienen mayores niveles de madurez en el proceso S&OP,
En los procesos funcionales de cualquier organización es muy importante contar con una
dirección de la empresa son totalmente relevantes para conseguir los propósitos consignados
La planeación de cualquier organización debe estar establecida en el tiempo de tal manera que
determinados.
base estructural de las compañías que requieran tener planes sólidos y consistentes para sus
economías y negocios.
118
Es importante tener claridad en los diferentes roles y responsabilidades de los actores que
intervienen en los procesos de planeación de la demanda con el fin de obtener los resultados
susceptible a mejora.
teniendo datos teóricos de los mismos, creando modelos que llevan a conclusiones y
Se pudo evidenciar en este trabajo que el diseño de experimento es una herramienta, la cual
conlleva a tener un resultado exitoso en las explicaciones del comportamiento de las variables
Como conclusión final se pudo evidenciar a lo largo del análisis de las operaciones y las
lo contrario los avances no podrán materializarse sin permitir una evolución hacia la
del negocio.
119
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fits+of+Effective+Sales+%26+Operations+Planning/
Prokopets, L. (2013). Top Performer Benefits of Effective Sales & Operations Planning. The
media/ibp-differentiator/
123
ANEXO A
CORRELACION
Dentro de él hay tres flechas o vectores. Todas las flechas o vectores representan
“cuantitativa”. Es de notar que en el papel donde está impreso este círculo plano una
pueden verse tres vectores. Como se observa en la segunda figura, El primero con un
alta correlación positiva va en dirección del vector de base, con correlación “a” de
este suele decirse que tiene una “alta asociación positiva” y es diferente del vector
base.
“C” o “-A” es decir de la misma magnitud de “A” y en dirección opuesta (Pág. 45-
46.)
Seno
Coseno
C=-a b a
125
ANEXO B
126
Num PREGUNTA
INFORMACION GENERAL:
1 Pais
2 Nombre
3 Genero
4 Edad Actual
5 Cargo
6 Fecha Inicio en Empresa de Alimentos
7 Fecha Inicio en el cargo
8 Fecha Final
9 Profesion (pregrado)
10 Profesion (postgrado)
11 Idioma Natal
12 Otros Idiomas
13 Dominio Idioma 1
14 Dominio Idioma 2
15 Dominio Idioma 3
16 Estudia Actualmente?
17 Que Estudia?
18 ¿Cuánto tiempo hace que dejó de Estudiar? Meses / Años.
19 Ultimo Estudio
¿ACTUALMENTE CONOCE LOS SIGUIENTE CONCEPTOS?
20 Mape
21 Bias
22 Regresión Lineal / Multiple
23 Variabilidad
24 Patrones De Demanda
25 Pronostico Holts Winter´s (triple exponencial)
26 CPFR
27 Fill Rate
28 Innovation Fcst
29 Wrtite- off
30 Stock Outs
31 S&OP
¿ANTES DE SER DEMAND PLANNER EN LA EMPRESA DE ALIMENTOS CONOCIA LOS SIGUIENTE CONCEPTOS?
32 Mape
33 Bias
34 Regresión Lineal / Multiple
35 Variabilidad
36 Patrones De Demanda
37 Pronostico Holts Winter´s (triple exponencial)
38 CPFR
39 Fill Rate
40 Stock Outs
41 Innovation Fcst
42 Wrtite- off
43 S&OP
127
Num PREGUNTA
RELACIONADO CON EL PROCESO EN LA EMPRESA DE ALIMENTOS
44 Conoce y entiende el concepto de MAPE en niveles L5, L6 y L7 para la Empresa de Alimentos?
45 Cuantos modelos y/o metodos de pronosticos conoce?
46 ¿Hace cuánto tiempo trabaja en planeación de la demanda?
47 ¿Cuántas horas al día dedica a la planeación de demanda?
En miras a su plan de carrera ¿Considera ud que dentro de su area exite una persona con las
48
capacidades para realizar el trabajo que ud hoy realiza.
49 ¿En que % de conocimiento de sus labores esta la persona que menciono en la pregunta anterior?
¿ACORDE AL PROCESO DE PLANEACION DE DEMANDA QUE ETAPAS Y QUE NIVEL DE
GESTION REALIZA?
50 Alineación de calendario de innovaciones
51 Limpieza de datos historicos (outliers)
52 Generacion de baseline estadistico
53 recopilacion de iniciativas (building block)
54 Lideracion de foro mensual de Fcts (Junta de Demanda)
55 Lideracion de foro restricciones de demanda
56 Lideracion de reunion Tactica (Alineación de gaps)
57 Reunion ejecutiva (Sign off)
58 Gestion Forecast Operativo (ajustes semanales)
FUNCIONES GENERALES PROCESO S&OP
59 realiza el calculo de KPI´s del area MAPE, BIAS
60 Con base a los indicadores se ejecutan planes de acción
61 Tiene otras funciones adicionales a planeacion de la demanda?, Cuales?
62 ¿Cuál es el horizonte de planeacion que manejan actualmente para Salty?
63 ¿Cuál es el horizonte de planeacion que manejan actualmente para Food?
64 ¿Cuál es el nivel de planeacion que manejan actualmente (L5, L6, L7)?
65 Conoce alguna suite informaticas de planeacion de la demanda o analisis estadistico?, Cual (es)?.
66 Con base a la pregunta anterior en cual (es) tiene dominio?
67 Ha sido capacitado en i2DP?, si es asi cuando y por quien?
68 Considera suficiente la capacitacion obtenida para la labor actual?
¿DE LOS SIGUIENTES CONCEPTOS DEL SISTEMA i2 DP / DM CUALES CONOCE Y UTILIZA?
69 Navegadores de Dimension (Tiempo, Geografia y Producto)
70 Configuracion de Graficas
71 Bookmarks.
72 Modelos.
73 Computations (modelos pre-configurados)
74 User Function, (Triple plus, Pick best, etc)
75 Configuracion XMAM
76 Filtros y banderas (XMAM)
77 Custom list
RESUMEN ANALISIS DE VARIANZA OPERACIÓN COSTA RICA
Estadísticas de la regresión
Coeficiente de
0,837889
correlación múltiple
Coeficiente de
0,702058
determinación R^2
R^2 ajustado 0,627572
Error típico 0,069018
Observaciones 21
F Critico 3,00691728
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados
Suma de Promedio de los Valor
de F
cuadrados cuadrados crítico de F
ANEXO C
libertad
Regresión 4 0,17958928 0,04489732 9,425412043 0,000410851
Residuos 16 0,07621493 0,004763433
Total 20 0,25580421
ANÁLISIS DE VARIANZA
Valor
Grados de Suma de Promedio de
ANEXO D
F crítico
libertad cuadrados los cuadrados
de F
Regresión 3 0,13612531 0,045375103 23,08522813 3,15E-06
Residuos 17 0,033414301 0,001965547
Total 20 0,169539611
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de Suma de Promedio de Valor
F
libertad cuadrados los crítico de
ANEXO E