Conductas del líder que promueven la

efectividad del grupo y de la organización

Autor: Eva Cerrolaza Juristo

Introducción

Existen personas capaces de resaltar sobre los demás. Si nos fijamos en los grandes líderes de
nuestros tiempos, podremos modelar en ellos las características comunes que les han hecho
ser diferentes, especiales, líderes influyentes. En el terreno organizacional esas conductas se
aplican a los grupos y equipos, haciendo que las personas sigan al líder y hagan lo que de otra
manera no harían.

Contenido

Principales enfoques teóricos

Existen enfoques teóricos que han definido el liderazgo (ya sabemos que es un concepto que
viene siendo complejo de determinar). Estos enfoques buscan saber cómo actúan los líderes,
cuáles son sus cualidades, de dónde surgen y cuáles son sus efectos e influencias.

Antonio Ares, catedrático de psicología social en la Escuela de Trabajo Social de la Universidad

complutense de Madrid, hace una recopilación de estos enfoques bastante completo y que
extractamos. Aquel clasifica las teorías en seis apartadosi:

a. Enfoque de rasgos: enfatiza los atributos personales y las competencias. Algunas personas
tienen ciertas características físicas o psicológicas que otras no tienen. Consideran que los
líderes tienden a ser más altos, más atractivos, más inteligentes, con alta autoconfianza,
dominantes, sanos psicológicamente, extrovertidos y sensibles a los demás. (Gibb 1969).

En 1974, Stodgill determinó que los factores que definen al líder son el uso efectivo de sus
habilidades interpersonales, administrativas-técnicas e intelectuales y en segundo lugar cómo
conecta el líder con el grupo (cohesión, motivación, rendimiento, calidad de trabajo).

b. Enfoque conductual: destaca la conducta y estudia lo que los líderes hacen. Estas
conductas no son innatas, sino que se pueden aprender. Este enfoque se preocupa por
distinguir los estilos más eficaces. A los planteamientos de las diferentes propuestas de
“estilos” de liderazgo dedicaremos un apartado específico en la clase 4. La noción de
“estilo” plantea que los líderes se comportan siempre de la misma manera, siguiendo
patrones.

c. Enfoque situacional: estudia las variables de situación que afectan a la eficacia de la

conducta del líder. Tiene en cuenta básicamente el nivel de preparación de cada integrante
y el nivel de compromiso de este en la tarea, que requerirá del líder la modulación de su
nivel de instrucción y de confianza. Desarrollaremos este aspecto en la clase 4.
d. Enfoque interactivo: se centran en el proceso de la relación “líder-seguidores” y analizan el
proceso de influencia y poder. Pone el énfasis en la influencia mutua a través del
intercambio social. Los líderes hacen transacciones de recompensas a sus seguidores
procurando un balance equitativo.

e. Enfoque carismático y transformacional: analizan los cambios necesarios en la conducta

del líder para revitalizar a sus colaboradores. Según Muchinsky (2001), se refiere al proceso
de inducir cambios importantes en las actitudes de los miembros y crear compromiso para
cambiar los objetivos y estrategias. Se trata de que el líder influya en sus subordinados,
pero el efecto de influencia es dar poder a los subordinados que se convierten en líderes y
agentes de cambio. Es el empowerment. Se basa en:
a. Dar ejemplo.
b. Proporcionar retos atractivos.
c. Estimular la innovación y creatividad.
d. Mentorizar y entrenar.

f. Enfoque humanista: es el movimiento de las relaciones humanas. La función del liderazgo

consiste en modificar la organización a fin de proporcionar libertad a los individuos para
que puedan motivarse a desarrollar su potencial para la satisfacción de sus propias
necesidades humanas, contribuyendo al mismo tiempo al logro de los objetivos
organizacionales. Un claro ejemplo es Google.

Ya hemos visto algunos conceptos básicos a lo largo de la historia del liderazgo. Algo que no
hemos comentado y se hace necesario, es remarcar que el liderazgo como tal podría ser
positivo o negativo. Encontramos en la historia líderes que han construido y líderes que han
destruido. Todos ellos sin embargo han ejercido algún tipo de influencia y convencimiento
sobre el resto, algún tipo de persuasión que se asocia al liderazgo.
Para fijarnos en los líderes como modelos nos detendremos en aquellos líderes cuyo liderazgo
ha estado al servicio de la humanidad y no lo contrario. Entenderemos por liderazgo ese
conjunto de habilidades y competencias que el líder despliega como aporte a su equipo, para
su beneficio y el de la organización.

Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Henry Ford, Albert Einstein, Esteve Jobs… todos ellos
tienen rasgos en común:

 Luchan por una causa importante sobre la que no tienen dudas.

 Están dispuestos a pasar dificultades persiguiendo su meta.
 Poseen valores sólidos entre los que suelen estar la perseverancia, el servicio y la
coherencia.
 Toman decisiones; no se detienen en parálisis por análisis.
 Son buenos comunicadores, saben transmitir sus ideas.
 Son capaces de asumir retos, sin miedo, o también asumen retos con miedo.
 Se adaptan a los cambios, aprenden continuamente, quieren mejorar siempre.
 Tienen creencias firmes.
 Confían en sí mismos y saben generar confianza en los demás.
 Saben relacionarse con diferentes tipos de personas y establecer relaciones duraderas y
estables.
 Son entusiastas.
  Curiosos, muy curiosos.
 No crean falsas expectativas.
 No se dan fácilmente por vencidos.
 Son creativos.
 Tienen pasión por lo que hacen.
 Crean compromiso y se atreven a ser impopulares.
 Cuidan su autoestima y apoyan la autoestima de los demás.
 Se cultivan y aprenden.
 Son conscientes de su poder y lo utilizan sabiamente.
 Desarrollan su Inteligencia emocional y social.
 Crean resonancia y clima positivo.
 Gestionan la presión y el estrés del sacrificio intrínseco al liderazgo.
 Construyen una visión personal fuerte.

Mención especial al liderazgo emocional

Estamos en un momento en que las investigaciones sociales confluyen con la neurociencia. La

psicología se apoya en algunos de sus paradigmas por los recientes descubrimientos de la
neurociencia (neuronas espejo, circuitos emocionales…). Todo ello arrojando información
nueva y valiosa que coloca a las emociones en un punto primordial del comportamiento
humano.

La inteligencia emocional entró en juego de la mano de Daniel Goleman, quien la definió como
“Impulsos arraigados que nos llevan a actuar”.ii Cada emoción cumple una función, juega un
papel singular y prepara al organismo con distintas respuestas fisiológicas. La ira, el miedo, la
felicidad, el amor, la sorpresa, el disgusto, el odio, rabia… todas nuestras emociones nos sirven
para algo y no hay realmente ninguna “negativa” como es frecuente que las califiquemos. Nos
ayudan y nos dan información valiosa para sobrevivir a nuestro entorno y para relacionarnos
con él.
¿Qué tienen que ver las emociones con el liderazgo?

La respuesta parece obvia: si lideramos personas… estamos liderando seres emocionales… por
lo tanto… ¿tiene sentido ignorar aquello que nos hace más humanos; nuestra propia esencia?

Entonces… si esto resulta tan obvio… ¿por qué en nuestra sociedad y nuestras organizaciones
las emociones han sido denostadas, ignoradas, incluso acalladas?

Hace tiempo que existe un debate entre aquellos que han defendido el liderazgo basado en la
gestión eficaz y los resultados, y aquellos que defienden un líder que posee un equilibrio entre
el gestor eficaz y la orientación hacia las personas.

Centrarnos en los resultados y tareas exclusivamente puede ser un síntoma de limitación en el

liderazgo. ¿Se le ocurre algún directivo que no cuide las relaciones ni las personas? No será
casualidad que su foco esté en tareas exclusivamente y que tenga ciertas dificultades en
cuanto a competencias interpersonales se refiere. Un lado de la balanza puede ser la tapa de
una carencia del otro lado.
Conclusiones

Liderar requiere humildad para mirarse en un espejo, valentía para afrontar esa imagen y
coraje y respeto para modificarla.

La mayoría de nosotros no nos damos cuenta de la cantidad de roles que asumimos, de cuánta
gente depende de nuestro liderazgo ni de cómo reacciona nuestro poder.

Las personas que se dan cuenta de su poder tienden a utilizarlo de manera más concienzuda y
consciente. Por tanto, tienden a desarrollarse más a mejorar y entrar en un círculo de
aprendizaje continuo.

La inteligencia emocional permite a los líderes afrontar sus propias reacciones internas, y sus
estados de ánimo y mentales. La inteligencia social nos informa de cómo hemos de interactuar
con los demás. Los líderes que han desarrollado Inteligencia emocional y social son eficaces y
capaces. Se auto gestionan con eficacia bajo presión y en circunstancias ambiguasiii.
Y continúa:

Los líderes emocionalmente inteligentes motivan, inspiran, gracias a compartir con los demás
la esperanza, y una perspectiva optimista de futuro llegando a crear un clima de emoción
audacia y apoyo.

i
A. Ars Parra: Liderazgo de Grupos” www.antonioares.es/documentos/lecturas/Liderazgo_en_los_grupos.PDF
ii Daniel Goleman, “La Inteligencia emocional” Ed Vergara, 2006
iii R. Boyatzis, A. Mckee, Frances Johnston “ Líder emocional” Ed Deusto 2008