Evaluacion Economica - Financiera Hotel 3 Estrellas

Propuesta para la implementación de un hotel
express 3 estrellas para atender la demanda

de alojamiento de turistas en Tacna – Perú
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Carreño Castellares, Sandra Marlene; Lazo Romero, Karina

Florem; Rodríguez Muñoz Nájar, Lily Gabriela
Citation Carreño Castellares, Sandra Marlene; Lazo Romero, Karina

Florem; Rodríguez Muñoz Nájar, L. G. (2017). Propuesta para la
implementación de un hotel express 3 estrellas para atender la
demanda de alojamiento de turistas en Tacna – Perú. Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Retrieved from http://
hdl.handle.net/10757/622735
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
MBA EJECUTIVO
Propuesta para la implementación de un hotel express 3 estrellas para atender la

demanda de alojamiento de turistas en Tacna – Perú
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar por el grado académico de Magíster en Administración de Empresas
AUTORAS
Carreño Castellares, Sandra Marlene (0000-0001-9788-8867)
Lazo Romero, Karina Florem (0000-0002-6667-963X)
Rodríguez Muñoz Nájar, Lily Gabriela (0000-0003-3009-6544)
ASESOR
Zamudio Gutiérrez, Alfredo (0000-0003-2334-5290)
Lima, noviembre de 2017

DEDICATORIA
A Dios, por haber puesto en nuestro camino a aquellas personas que han sido guía, soporte y
compañía durante todo el periodo de estudio.
A nuestros padres por su formación, valores inculcados y por enseñarnos a lograr nuestras meta
con esfuerzo, trabajo y dedicación.
A nuestras parejas por su apoyo constante y a nuestros hijos por su comprensión y cariño.
A nuestros compañeros del MBA quienes contribuyeron con sus experiencias, tiempo y
opiniones al enriquecimiento de nuestra formación profesional.

RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis consistió en desarrollar un plan de negocios para la creación e implementación
de un hotel express de 3 estrellas en la ciudad de Tacna, ubicado a escasas cuadras del centro
de la ciudad.
Para ello se realizó un análisis integral del sector y un estudio de mercado en la región. Para
determinar la demanda de nuestro plan de negocio, nos basamos en la información brindada por
PROMPERU y MINCETUR. Para ello, se analizó toda la información disponible y se consideró
los siguientes aspectos: el total de turistas que arriban a Tacna, el perfil del turista extranjero y
el total de turistas que ingresan por la frontera Santa Rosa, entre otros.
Con respecto a la tasa de ocupabilidad, se proyectó para el año 2018 una tasa del 40.91%, para
el año 2019 la tasa de 43.2%, para el año 2020 una tasa de 45.6%, para el año 2021 una tasa de
48.1% y finalmente para el año 2022, se proyectó una tasa del 50.8%. Para atender la capacidad
requerida, se requirió de una inversión inicial que ascendió a S/.6,525,568, financiado en un
60% con aporte propio y en un 40% con préstamo de una entidad financiera local. Al realizar
la evaluación económica, se obtuvo una TIR 20.54% y un VAN de S/ 1,497,322; en la
evaluación financiera, se obtuvo una TIR de 25.28% y un VAN de S/ 1,748,587.
Finalmente la propuesta para la implementación de un hotel express 3 estrellas para atender la
demanda de alojamiento de turistas en la ciudad de Tacna – Perú, resultó viable.
ii

ÍNDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1
REALIDAD PROBLEMÁTICA ............................................................................................... 3
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................................. 5
ANALISIS ESTRÁTÉGICO ..................................................................................................... 5
1.1 Planeamiento estratégico ............................................................................................................... 5
1.1.1 Visión .............................................................................................................................. 5
1.1.2 Misión .............................................................................................................................. 5
1.1.3 Valores............................................................................................................................. 5
1.1.4 Objetivo general .............................................................................................................. 6
1.1.5 Objetivos específicos ....................................................................................................... 7
1.1.6 Análisis FODA ................................................................................................................ 7
1.1.7 Análisis FODA cruzado ................................................................................................ 10
1.1.8 Matrices estratégicas ..................................................................................................... 11
1.1.9 Cadena de valor ............................................................................................................. 18
1.2 Análisis del Macroentorno .......................................................................................................... 22
1.2.1 Análisis político ............................................................................................................. 22
1.2.2 Análisis económico ....................................................................................................... 24
1.2.3 Análisis social ................................................................................................................ 26
1.2.4 Análisis tecnológico ...................................................................................................... 27
1.2.5 Análisis del medio ambiente ......................................................................................... 28
1.2.6 Análisis legal ................................................................................................................. 28
1.3 Análisis del Microentorno ........................................................................................................... 29
1.3.1 Amenaza de nuevos entrantes ....................................................................................... 30
1.3.2 Amenaza de productos o servicios sustitutos ................................................................ 31
1.3.3 Poder de negociación de los compradores ..................................................................... 31
1.3.4 Poder de negociación de los proveedores ...................................................................... 32
1.3.5 Rivalidad entre los competidores existentes .................................................................. 33
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................................... 34
ANALISIS DE MERCADO .................................................................................................... 34
iii

2.1 El mercado ................................................................................................................................... 34
2.1.1 Desarrollo del turismo a nivel nacional ......................................................................... 34
2.1.2 Desarrollo del sector hotelero a nivel nacional ............................................................. 37
2.1.3 Desarrollo del turismo en Tacna .................................................................................... 37
2.1.4 Perfil del Turista Extranjero que visita Tacna ............................................................... 38
2.1.5 El mercado objetivo ....................................................................................................... 39
2.1.6 Perfil del Turista Chileno que visita Tacna ................................................................... 40
2.1.7 Análisis de la competencia ............................................................................................ 41
2.1.8 Participación del turismo en el PBI ............................................................................... 42
2.2 Análisis de la demanda ................................................................................................................ 46
2.2.1 Proyección de la demanda ............................................................................................. 46
2.3 Análisis de la oferta ..................................................................................................................... 47
2.3.1 Oferta del producto ........................................................................................................ 47
2.3.2 Nivel de satisfacción del turista de Tacna ..................................................................... 48
CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................... 50
ANALISIS DE NEGOCIO ...................................................................................................... 50
3.1 Idea de Negocio ..................................................................................................................... 50
3.2 Concepto de Negocio ............................................................................................................ 51
3.3 Estrategia del Negocio ........................................................................................................... 52
3.4 Modelo de Negocios .............................................................................................................. 53
3.5 Marketing mix ....................................................................................................................... 55
3.5.1 Producto......................................................................................................................... 55
3.5.2 Precio ............................................................................................................................. 56
3.5.3 Plaza, distribución y fuerza de ventas ........................................................................... 57
3.5.4 Promoción ..................................................................................................................... 58
3.5.5 Personas ......................................................................................................................... 58
3.5.6 Procesos ......................................................................................................................... 59
3.5.7 Prueba física .................................................................................................................. 59
CAPÍTULO 4 ........................................................................................................................... 60
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA ................................................................. 60
4.1 Supuestos ............................................................................................................................... 60
4.2 Inversión del proyecto ........................................................................................................... 60
4.2.1 Inversión en activos fijos ............................................................................................... 60
4.2.2 Inversión en activos intangibles .................................................................................... 63
iv

4.2.3 Inversión en capital de trabajo ....................................................................................... 64
4.3 Financiamiento ............................................................................................................................ 65
4.3.1 Estructura de capital ...................................................................................................... 65
4.3.2 Esquema financiero ....................................................................................................... 66
4.4 Presupuestos ................................................................................................................................ 67
4.4.1 Presupuesto de ingresos ........................................................................................................ 67
4.4.2 Presupuesto de egresos ......................................................................................................... 68
4.5 Estados Financieros Proyectados ................................................................................................ 72
4.5.1 Estado de Resultados ............................................................................................................ 72
4.5.2 Flujo de Caja ........................................................................................................................ 72
4.5.3 Balance General ................................................................................................................... 73
4.6 Evaluación económica y Financiera ............................................................................................ 74
4.7 Indicadores de rentabilidad ......................................................................................................... 76
5 CONCLUSIONES ............................................................................................................ 78
6 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 79
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 80

v

ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 01: Requisitos mínimos para la clasificación y categorización de hoteles ................... 82
Anexo 02: Área de instalaciones de administración y de servicios (m2) ................................ 84
Anexo 03: Inversión en capital de trabajo................................................................................ 85
Anexo 04: Detalle de presupuesto de producción .................................................................... 86
Anexo 06: Perfil del turista extranjero que visita Tacna 2016 - PROMPERÚ ........................ 89
Anexo 07: Perfil del turista extranjero de Chile 2016 - PROMPERÚ ..................................... 90
Anexo 08: Conociendo al Turista Chileno que visita Tacna 2016 - PROMPERÚ .................. 91
vi

ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1: FODA ................................................................................................................................. 10
Cuadro 2: FODA CRUZADO ............................................................................................................ 11
Cuadro 3: Matriz EFI ......................................................................................................................... 12
Cuadro 4: Matriz EFE ........................................................................................................................ 13
Cuadro 5: Matriz EI............................................................................................................................ 14
Cuadro 6: Matriz PEYEA .................................................................................................................. 15
Cuadro 7: Ranking del índice de competitividad de viajes y turismo en américa del Sur. .......... 23
Cuadro 8: Indicadores Estratégicos .................................................................................................. 25
Cuadro 9: Principales mercados ........................................................................................................ 36
Cuadro 10: Participación del PBI turístico en el PBI Nacional ...................................................... 44
Cuadro 11: Demanda Potencial ......................................................................................................... 46
Cuadro 12: Llegada de turistas internacionales ............................................................................... 47
Cuadro 13: Resumen de las instalaciones del hotel .......................................................................... 62
Cuadro 14: Inversiones en Maquinaria y Equipo ............................................................................ 62
Cuadro 15: Inversión en Muebles y Enseres ..................................................................................... 63
Cuadro 16: Inversión total en activos intangibles ............................................................................ 64
Cuadro 17: Inversión Total del Proyecto (en S/.) ............................................................................. 65
Cuadro 18: Distribución de aporte propio ........................................................................................ 65
Cuadro 19: Total requerimiento de inversión .................................................................................. 66
Cuadro 20: Estructura de financiamiento para la inversión ........................................................... 66
Cuadro 21: Proyección de ingresos por alojamiento ........................................................................ 67
Cuadro 22: Presupuesto de mano de obra directa ........................................................................... 68
Cuadro 23: Presupuesto de materias primas .................................................................................... 69
Cuadro 24: Depreciación de activo fijo e intangibles ....................................................................... 69
Cuadro 25: Resumen de depreciación y amortización de activos ................................................... 70
Cuadro 26: Presupuesto de costos indirectos .................................................................................... 70
Cuadro 27: Presupuesto de gastos administrativos .......................................................................... 71
Cuadro 28: Presupuesto de gastos de ventas .................................................................................... 71
Cuadro 29: Presupuesto de gastos financieros ................................................................................. 72
Cuadro 30: Estado de Resultados proyectado (en S/.) ..................................................................... 72
Cuadro 31: Flujo de caja Económico y Financiero proyectado (en S/.) ......................................... 73
Cuadro 32: Balance General proyectado (en S/.) ............................................................................. 74
Cuadro 33: Costo de capital (COK) .................................................................................................. 75
Cuadro 34: Datos para calcular el WACC ........................................................................................ 75
Cuadro 35: Valor Actual Neto (S/.) ................................................................................................... 76
Cuadro 36: Tasa interna de retorno (en porcentaje) ....................................................................... 76
Cuadro 37: Periodo de Recuperación del capital ............................................................................. 77
vii

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Matriz PEYEA .................................................................................................................. 17

Gráfico 2: PBI Turismo ...................................................................................................................... 45
Gráfico 3: PBI Nacional ...................................................................................................................... 45
viii

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Terreno de Kalisa Hotel Express - Tacna .......................................................................... 4

Figura 2: Cadena de Valor – Hotel Kalisa ........................................................................................ 21
Figura 3: Flujo de Turistas Chilenos en el Perú ............................................................................... 25
Figura 4: Satisfacción respecto al servicio de alojamiento pagado en Tacna ................................ 27
Figura 5: Llegada de visitantes internacionales (Millones de personas) ........................................ 35
Figura 6: PBI Turístico ....................................................................................................................... 43
Figura 7: PBI Turístico ....................................................................................................................... 44
Figura 8: Habitación modelo .............................................................................................................. 50
Figura 9: Desayuno Buffet .................................................................................................................. 51
Figura 10: Modelo Canvas – Kalisa Hotel Express .......................................................................... 54
ix

INTRODUCCIÓN
En la actualidad, a nivel mundial el turismo crece en forma acelerada y el Perú, al ser una
economía emergente, cada vez está atrayendo más turistas como destino para vacacionar. Como
consecuencia, el turismo se ha convertido en la tercera actividad económica que genera mayores
ingresos al Perú. Es por eso que el Gobierno está realizando campañas para atraer a turistas
extranjeros y, a la vez, promoviendo viajes al interior del país. Una de las ciudades más visitadas
por turistas extranjeros es la ciudad de Tacna, siendo la tercera ciudad más visitada, luego de
Cuzco y Lima. Los mayores arribos realizados a dicha ciudad han correspondido a turistas
extranjeros principalmente chilenos, representando el 86% de los arribos. Datos estadísticos
indican que la alta movilidad de chilenos a Tacna, entre 5,000 y 8,000 arribos al día, genera una
alta demanda de alojamientos en la actualidad.
La presente tesis tiene por objetivo evaluar la viabilidad de la implementación de un hotel
express 3 estrellas para atender la demanda de alojamiento de turistas extranjeros en la ciudad
de Tacna.
Dada la tendencia a la recuperación económica y la política actual de gobierno dirigida a
aumentar el turismo en nuestro país, la realización del proyecto arriba descrito se establece
sobre bases sólidas; de esta forma seremos un ente que ayudará al progreso de nuestro Perú en
el ámbito social y económico.
En el capítulo 1 se presenta el análisis estratégico, en donde se analizarán los factores externos
del macroentorno como los factores internos del microentorno, la definición de la visión, la
misión, los valores, así como los objetivos y el análisis FODA, para una definición de la
estrategia del hotel.
1

En el capítulo 2 se presenta el análisis de mercado, donde se aborda el desarrollo del turismo
en Perú y en la ciudad de Tacna, analizando la demanda y la oferta para luego determinar una
demanda insatisfecha, en base a perfiles de extranjeros y estadísticas actualizadas de entidades
especializadas.
En el capítulo 3 se hace un análisis del negocio, presentando la idea, concepto, estrategia y
modelo del negocio, resumiendo este análisis en la matriz Canvas. Así mismo, se presenta el
modelo de las 7 P´s, donde se aborda a detalle cada una de ellas.
El capítulo 4 procederemos a evaluar la inversión de nuestro proyecto, con lo que se evaluará
de una manera más ordenada y racional los resultados.
En el capítulo 5 y 6 se abordan las conclusiones y recomendaciones, respectivamente, del
proyecto.
2

REALIDAD PROBLEMÁTICA
En todos los países del mundo, se impulsa cada vez más el turismo ya que este sector no solo
representa una parte importante de la economía de cada nación sino también permite el
desarrollo social y cultural de los pueblos, la reducción de la pobreza y la generación de
empleos. Cada año se publican en diferentes medios escritos, las listas de los mejores sitios para
visitar, siendo el año 2016 el séptimo año consecutivo de crecimiento sostenido tras la crisis
económica y financiera mundial del 2008.
En América Latina, el turismo crece en forma acelerada seguramente por el interés de la gente
de conocer distintos lugares con historias milenarias, vestigios arqueológicos y lugares
exóticos. Es por ello que cada vez promocionan su cultura, naturaleza y costumbres.
El gobierno del Perú tiene planeado duplicar el turismo para el 2,021, recibiendo 7 millones de
turistas al año por lo que, empezó hace algunos años a través de PROMPERU que es el
organismo técnico especializado adscrito al Ministerio de Comercio Exterior y Turismo;
campañas para incentivar los viajes al interior del país, así como atraer turistas extranjeros.
La ciudad de Tacna ubicada al sur del país forma parte del grupo de ciudades que tienen gran
potencial para recibir a los turistas en especial a los ciudadanos que vienen de Chile; sin
embargo ésta ciudad no cuenta con la cantidad suficiente de establecimientos de hospedaje que
permitan cubrir la alta demanda de turistas extranjeros que aumenta a diario y que además
ofrezcan la calidad de servicios que permitan superar las expectativas de los visitantes.
3

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Es viable la implementación de un hotel express 3 estrellas para atender la demanda de
alojamiento de turistas en la ciudad de Tacna – Perú?
JUSTIFICACION
Nuestro proyecto de negocios será desarrollar una oferta turística competitiva: crear un hotel
donde se ofrezca el descanso, buen trato y comodidad a los visitantes, permitiendo disfrutar
durante su estadía, de nuestra gastronomía, servicios médicos y otras atracciones que ofrece la
ciudad de Tacna.
Llevando a cabo este proyecto se lograría desarrollar esta zona económica y socialmente,
logrando generar mayores niveles de empleo, el conocimiento de lugares turísticos y la
captación de turistas en todas las épocas del año.
Figura 1: Terreno de Kalisa Hotel Express - Tacna
Fuente: Google maps
4

CAPÍTULO 1
ANALISIS ESTRÁTÉGICO
1.1 Planeamiento estratégico
El desarrollo de un plan estratégico permitirá que Kalisa Hotel Express funcione y se consolide
a lo largo del horizonte de tiempo de 5 años.
1.1.1 Visión
Nuestra visión es ser el mejor hotel 3 estrellas en la ciudad de Tacna en atención al cliente y
por ofrecer a nuestros clientes un alto servicio de calidad que les genere valor y confianza,
promoviendo nuestros valores culturales y sociales.
1.1.2 Misión
Ser una empresa hotelera 3 estrellas orientada a satisfacer altos estándares de calidad en los
servicios de alojamiento, alimentación y atención a turistas nacionales y extranjeros basada en
un grupo humano integrado e identificado con los valores de orientación al cliente, hospitalidad
y compromiso, generando beneficios a sus accionistas, bienestar a los trabajadores y
preservando el medio ambiente.
1.1.3 Valores
El propósito de Kalisa Hotel Express está guiado por los siguientes valores:
 Orientación al cliente
5

Un servicio de calidad es un servicio orientado al cliente. Comprende el esfuerzo de
conocer y comprender sus necesidades, ofreciendo un trato personalizado. Para ello es
necesario contar con el compromiso de nuestro personal de ofrecer un servicio que
permita fidelizar al cliente con un trato amable, consiguiendo superar las expectativas
del mismo. Debe existir un buen clima laboral para poder lograrlo.
 Compromiso
Nos aseguramos del bienestar, tranquilidad y buen descanso de nuestros huéspedes.
 Hospitalidad
Nuestro personal está comprometido en brindar la mejor atención a nuestros huéspedes
a través de la cortesía y amabilidad, ofreciendo una experiencia única antes, durante y
después de su estadía.
 Cordialidad
Nuestro hotel tiene como principio el buen trato y amabilidad a nuestros huéspedes,
para asegurar y mantener las buenas relaciones, considerando las diferentes culturas de
los turistas.
1.1.4 Objetivo general
Evaluar la viabilidad de la implementación de un hotel express 3 estrellas para atender la
demanda de alojamiento de turistas en la ciudad de Tacna.
6

1.1.5 Objetivos específicos
1. Realizar un estudio de mercado enfocado a los visitantes de la ciudad de Tacna, para
identificar la oferta y la demanda.
2. Elaborar una propuesta de valor sustentado en un plan de negocio para el proyecto hotelero.
3. Determinar las características del cliente potencial y la competencia en el sector hotelero,
para poder acertar en el diseño de un hotel diferenciador que cumpla con las necesidades
de sus clientes.
4. Presentar un estudio financiero que nos permita observar la viabilidad del proyecto a través
del flujo de caja y determinar la rentabilidad del hotel.
1.1.6 Análisis FODA
Las empresas, en busca de definir las mejores estrategias, identifican a nivel interno, sus
fortalezas y debilidades, pero también las oportunidades y amenazas que pueden afectar al
sector. Una vez definidos todos, es más fácil ser conscientes de ellos y poder plantear las
estrategias.
La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA o SWOT,siglas
en inglés de strengths-weaknesses-opportunities-threats) es una importante
herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: las estrategias FO (fortalezas-oportunidades), las estrategias DO
(debilidades-oportunidades), las estrategias FA (fortalezas-amenazas) y las estrategias
DA (debilidades-amenazas).4 Conciliar los factores externos e internos clave es la
parte más difícil del desarrollo de una matriz FODA y exige muy buen juicio. (David,
Fred R., 2008, pag.221)
7

Fortalezas
Una de las fortalezas del hotel es la ubicación. Está ubicado en la entrada sur de la ciudad, a 5
minutos del centro, específicamente en el Óvalo Callao S/N, en el cual convergen las avenidas
principales de la ciudad de Tacna, siendo el único hotel de 3 estrellas ubicado en ese lugar.
Tendremos personal calificado. Para ello, recibirán una capacitación y entrenamiento
permanente, que permitirá atender a nuestros huéspedes con el servicio de calidad que se
merecen.
Las instalaciones serán acondicionadas de tal forma que podamos ofrecer un servicio propio de
un hotel de 4 estrellas.
Nuestros huéspedes recibirán mayores beneficios sin que el precio por habitación se vea
afectado, lo que nos diferenciará de la competencia.
Oportunidades
La alta movilidad de turistas chilenos en la ciudad de Tacna hace posible que se implemente un
hotel en Tacna para poder atender la alta demanda de alojamientos.
Existe una amplia oferta de terrenos en distintas zonas de la ciudad, con precios accesibles en
comparación con la ciudad de Lima.
El Estado, consciente de la importancia del turismo como generador de ingresos, está
implementando nuevas acciones para promover este sector en la ciudad de Tacna.
Debido a la difusión de nuestra gastronomía y otras actividades como salud y diversión,
convierten a Tacna en una ciudad atractiva para los turistas extranjeros.
8

El mayor porcentaje de turistas extranjeros que ingresan a Tacna, corresponde a los turistas
chilenos.
Debilidades
Los niveles de inversión son altos, sobre todo en la construcción del hotel.
Financiamiento bancario con tasas elevadas.
Ser una empresa nueva en el mercado hotelero.
Amenazas
Incremento de la competencia.
Proliferación de sustitutos de alojamiento no categorizados en Tacna.
Políticas de fomento y desarrollo turístico más audaces y convincentes por parte de países
vecinos como Chile.
9

Cuadro 1: FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Buena ubicación: vías de acceso a los puntos más
El turismo creciente en el país
atractivos de la ciudad
Personal calificado, para conseguir la calidad en los
Nuevas acciones del Estado para promover el turismo
servicios de alojamiento y alimentación.
Gastronomía, servicios de salud y diversión,
Infraestructura adecuada y propia.
constituyéndola en una ciudad atractiva
Mayores beneficios, sin afectar los precios. Alta proporción de turistas chilenos
Terrenos libres por adquirir con proyección a nuevos
hospedajes.
DEBILIDADES AMENAZAS
Los niveles de inversión son altos, sobre todo en la
Incremento de la competencia.
construcción del hotel..
Proliferación de sustitutos de alojamiento no
Financiamiento bancario con tasas elevadas
categorizados en Tacna.
Políticas de fomento y desarrollo turístico más audaces
Ser una empresa nueva en el mercado hotelero
y convincentes por parte de países vecinos como Chile
Fuente: Elaboración propia
1.1.7 Análisis FODA cruzado
Una vez definido el FODA, generaremos las estrategias al combinar las fortalezas y las
debilidades con las oportunidades y las amenazas, con lo que se crean estrategias FO, DO, FA
y DA, de las que luego escogeremos las mejores que se deberán aplicar.
Las estrategias FO usan las fortalezas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades, mientras que las estrategias DO son para superar las debilidades valiéndose de
las oportunidades.
Por otro lado, tenemos las estrategias FA, que usan las fortalezas para disminuir las
repercusiones de las amenazas. Por último, las estrategias DA son tácticas defensivas que tratan
de reducir las debilidades y así evitar las amenazas.
10

Cuadro 2: FODA CRUZADO
Estrategias A O
DA DO
D3A1 Monitorear a la competencia para
D3O1 Invertir en marketing para atraer al turista.
aprender de ellos.
D D3O4 Tendremos a los taxistas como socios
estratégicos para captar el gran porcentaje de
turistas que arriban a Tacna.
FA FO
F3,F4A2 Desarrollar una fuerte campaña
F1O4 Alianzas estratégicas con agencias de
publicitaria para lograr captar el público
turismo para conocer la ciudad.
objetivo.
F
F2A1 Ofrecer un excelente servicio basado en el
F2O4 Ofrecer alimentación típica al turista
buen trato para reducir el impacto de la
chileno.
competencia.
1.1.8 Matrices estratégicas
1.1.8.1 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
En esta matriz evaluamos los factores internos de Kalisa Hotel Express. Asignamos valores
entre el 0 (nada importante) y el 1 (absolutamente importante) de ponderación y luego a cada
factor se le asigna un valor entre 1 y 4 de como las estrategias de la empresa responden a ese
factor (4: excelente; 3: sobre el promedio; 2: en el promedio; 1: deficiente). El valor promedio
es de 2,5 por lo que un valor de 2,49 significa que todavía se pueden mejorar las estrategias
para los factores internos, aunque se está por buen camino.
11

Cuadro 3: Matriz EFI
PESO CALIDAD
RESPUESTA
VALOR
(NIVEL DE IMPORTANCIA ESTRATEGIAS
PONDERADO
ENTRE 1 Y 10) porcentaje ACTUALES DE
del total LA EMPRESA
FORTALEZAS
Buena ubicación: vías de acceso a los puntos más
atractivos de la ciudad 7 16% 4 0.62
Personal calificado, para conseguir la calidad en los
servicios de alojamiento y alimentación. 10 22% 4 0.89
Infraestructura adecuada y propia. 8 18% 3 0.53
Mayores beneficios, sin afectar los precios.
DEBILIDADES
Los niveles de inversión son altos, sobre todo en la
construcción del hotel.. 5 11% 2 0.22
Financiamiento bancario con tasas elevadas 6 13% 1 0.13
Ser una empresa nueva en el mercado hotelero 9 20% 1 0.20
TOTAL 45 100% 2.60
1.1.8.2 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
En esta matriz evaluamos los factores externos que podrían a Kalisa Hotel Express. Al igual
que en la matriz EFI, asignamos valores entre el 0 (nada importante) y el 1 (absolutamente
importante) de ponderación y luego a cada factor se le asigna un valor entre 1 y 4 de como las
estrategias de la empresa responden a ese factor (4: excelente; 3: sobre el promedio; 2: en el
promedio; 1: deficiente). El valor promedio es de 2,5 por lo que un valor de 2,54 significa que
no se está aprovechando del todo las oportunidades que tiene el sector y que existen amenazas
que debemos tener en cuenta.
12

Cuadro 4: Matriz EFE
PESO CALIDAD
RESPUESTA
VALOR
(NIVEL DE IMPORTANCIA ESTRATEGIAS
PONDERADO
ENTRE 1 Y 10) porcentaje ACTUALES DE
del total LA EMPRESA
OPORTUNIDADES
El turismo creciente en el país 10 15% 3 0.46
Nuevas acciones del Estado para promover el turismo 7 11% 4 0.43
Gastronomía, servicios de salud y diversión,
constituyéndola en una ciudad atractiva 8 12% 4 0.49
Alta proporción de turistas chilenos 9 14% 3 0.42
Terrenos libres por adquirir con proyección a nuevos
hospedajes. 8 12% 2 0.25
AMENAZAS
Incremento de la competencia. 8 12% 1 0.12
Proliferación de sustitutos de alojamiento no
categorizados en Tacna. 9 14% 2 0.28
Políticas de fomento y desarrollo turístico más audaces y
convincentes por parte de países vecinos como Chile 6 9% 1 0.09
TOTAL 65 100% 2.54
13

1.1.8.3 Matriz de evaluación externa e interna (EI)
Cuadro 5: Matriz EI
En el desarrollo de la investigación hemos conocido cuales son las debilidades y oportunidades,
fortalezas y amenazas con las que enfrenta Kalisa Hotel Express, hemos detectado que en la
matriz IE la empresa se ubica en cuadrante sostener, por consiguiente, debe aplicar las
estrategias que tiene planeadas, para continuar en el mercado, aprovechando la gran demanda
existente.
14

1.1.8.4 Matriz PEYEA
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción – PEYEA, conocida también
como SPACE, por sus siglas en inglés, (Strategic Position and Action Evaluation), nos ayuda a
determinar qué tipo de estrategias debemos seguir.
Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización específica.
Los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas (fortaleza
financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad
ambiental [EA] y fortaleza de la industria [FI]). Estos cuatro factores son quizá los
determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización.
(David, Fred R., 2008)
Cuadro 6: Matriz PEYEA
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Fuerza Financiera (FF) Calificación Estabilidad del Ambiente (EA) Calificación
Los niveles de inversión son altos, 3 El turismo creciente en el país ‐3
sobre todo en la construcción del
hotel..
Financiamiento bancario con tasas 2 Nuevas acciones del Estado para ‐3
elevadas promover el turismo
Ser una empresa nueva en el mercado 1 Gastronomía, servicios de salud y ‐1
hotelero diversión, constituyéndola en una
Alta proporción de turistas chilenos ‐2
Terrenos libres por adquirir con ‐6
proyección a nuevos hospedajes.
Suma 6 Suma ‐15
Promedio FF 2 Promedio EA ‐3 ‐1
Ventaja Competitiva (VC) Calificación Fuerza de la Industria (FI) Calificación
Buena ubicación: vías de acceso a los ‐2 Incremento de la competencia. 3
puntos más atractivos de la ciudad
Calidad en los servicios de alojamiento ‐1 Proliferación de sustitutos de 2
y alimentación. alojamiento no categorizados en Tacna.
Infraestructura adecuada y propia. ‐2 Políticas de fomento y desarrollo 4
turístico más audaces y convincentes
por parte de países vecinos como Chile
Mayores beneficios a igual precio que ‐2
nos diferencien de la competencia
Suma ‐7 Suma 9
Promedio VC ‐1.75 Promedio FI 3.00 1.25
15

Para graficar esta matriz debemos seguir los siguientes pasos:
Se deben definir las variables de acuerdo a las dimensiones de la matriz, es decir FF, FI, VC y
EA. A cada variable que compone las dimensiones FF y FI se le debe asignar un valor numérico
que oscile entre 1 (el peor) y 6 (el mejor) y también a cada una de las otras variables EA y VC,
asignar un valor numérico que oscile entre 1 (el mejor) y 6 (el peor). En los ejes FF y VC, se
debe hacer una comparación con los competidores y en los ejes FI y EA, con otras industrias.
Luego se deberá calcular un promedio de cada dimensión sumando y luego dividiendo el valor
resultante entre el número de variables considerado, y luego se suman las calificaciones de los
dos ejes consiguiendo una intersección en una de los cuatro cuadrantes, se traza un vector
direccional desde el centro de la matriz al punto de la intersección. Esa intersección revela que
tipo de estrategias son las recomendadas para la organización en estudio, resultando en agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.

16

Gráfico 1: Matriz PEYEA
En el caso de Kalisa Hotel Express, la intersección se localiza en el cuadrante del tipo de
estrategia competitiva, lo que indica que deben considerar la penetración en el mercado, el
desarrollo del mercado, el desarrollo del producto, integración hacia atrás, hacia delante y
horizontal. En este punto es donde vemos claramente que lo que ofrecerá Kalisa Hotel espress
3 estrellas, está alineado con este tipo de estrategias competitivas, como el desarrollo de un
hotel diferenciado que ofrecerá un servicio mejorado en atención y calidad, como si fuera de 4
estrellas.
17

1.1.9 Cadena de valor
Mediante la cadena de valor se describen las actividades dentro de una organización, que
conjuntamente crean un producto o servicio. En ella distinguimos entre actividades primarias y
actividades de apoyo (Porter, Ventaja Competitiva, 1985)
Las actividades primarias se encuentran directamente involucradas en la creación o entrega del
producto/servicio. Las actividades primarias de Kalisa Hotel Express son:
 Logística Interna
1. Concierge. Recibimiento y salida del huésped, le da la bienvenida y le carga las maletas.
2. Recepción. Se tiene el software Opera de Micros Fidel, un sistema de administración
hotelera, que cubre todos los procesos y funciones hoteleros, como gestión de reservas,
facturación a clientes, asignación de habitaciones y gestión del inventario de
habitaciones.
El huésped deberá llenar un formulario con sus datos personales, método de pago y
todos los datos necesarios según el tipo de reserva.
Registro de entrada o "check in". El cliente realiza el registro de su entrada en el hotel
y verifica sus datos personales.
Entrega de la habitación al cliente. El recepcionista procede a la entrega de las llaves de
la habitación al cliente y le informa sobre la ubicación de la misma.
18

 Operaciones
3. Alojamiento. Personalización de los servicios del cliente: Éste puede solicitar servicios
adicionales, el horario en el que desea que se lleve a cabo la limpieza de la habitación,
entre otros.
4. Alimentos y bebidas. Se tienen en cuenta los requerimientos de los clientes sobre la
comida deseada.
5. Eventos. Se utilizará el ambiente del comedor para la realización de los eventos sociales.
 Logística Externa
Entrega de llaves. El cliente abandona la habitación en la que se ha hospedado antes de las
12 p.m., entrega las llaves en recepción y se lleva a cabo un inventario de los servicios
adicionales contratados y consumidos y se prepara la factura.
Registro de salida (check out). Tras la entrega de llaves, se entrega la factura donde se
detallan los servicios básicos y adicionales contratados durante su estancia para que el cliente
efectúe el pago de los mismos
 Marketing y ventas.
Proporcionan los medios necesarios para que los clientes/turistas conozcan el
producto/servicio y puedan adquirirlo/consumirlo.
 Publicidad.
 Promoción de ventas.
 Ventas
 Relaciones Públicas.
19

 Patrocinio.
 Ferias y exposiciones.
 Servicio.
Incluye aquellas actividades que mejoran o mantienen el valor de un producto o servicio
ofrecido. En este caso podríamos hablar del servicio post-venta realizado por Kalisa Hotel
Express a través de su perfil en las redes sociales, en www.tripadvisor.es donde existe un
apartado donde los clientes pueden escribir opiniones sobre las instalaciones y el servicio
del hotel.
Estas opiniones y comentarios sirven para tener una idea sobre la satisfacción de sus clientes.
Además, dichas opiniones y comentarios serán utilizados para tomar decisiones sobre si es
necesario mejorar o modificar algún aspecto de las instalaciones o del servicio ofrecido.
Cada uno de estos grupos de actividades primarias se encuentra vinculado con las denominadas
actividades de apoyo, que ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de las actividades
primarias. Las actividades de apoyo de Kalisa Hotel Express son:
 Infraestructura. Se refiere a los sistemas formales de planificación, finanzas, control de
calidad, gestión de la información y las estructuras y rutinas que forman parte de la cultura
de Kalisa Hotel Express.
 Dirección de los recursos humanos. Comprende aquellas actividades relacionadas con el
reclutamiento, gestión, formación, desarrollo y recompensas de las personas dentro de la
organización.
20

 Desarrollo de la tecnología. Hace referencia a las actividades valiosas del hotel que hacen
uso de una tecnología y del know-how. Es el caso del uso de las tecnologías de la
información o el desarrollo y eficiencia de procesos.
 Aprovisionamiento: Los procesos que tienen lugar en muchas partes de la organización para
adquirir los distintos recursos necesarios para las actividades primarias. Es el caso de compra
de alimentos para el área de alimentos y bebidas y el minibar de las habitaciones, compra de
material de oficina, compra y mantenimiento de instalaciones, etc.
Figura 2: Cadena de Valor – Hotel Kalisa

RUCTURA
GESTION DE RECURSOS INFRAEST
Estructura organizativa adecuada, contabilidad, apoyo legal, infraestructura
apropiada y moderna
Programa de
capacitación al
HUMANOS
personal en atención Reclutamiento,
al cliente selección y Capacitación en
contratación de marketing
Capacitación en personal
Marg
desarrollos
informáticos
Actividades de apoyyo
en
Sistematización
DESARROLLO DE L A
de reservas en Sistema de atención
TECNOLOGIA
Sistematización de línea Base de datos de de reclamos

reservas en línea clientes
Sistema de Sistema de Base de datos de
Sistema de control control de control de Actualización de reclamos y
de habitaciones habitaciones habitaciones página web sugerencias
A
Compra de
colchones de
marca
Material
COMPRAS
publicitario
Selección de
Buzón de
productos
Servicio de sugerencias
frescos;
actualización de
además,
página web
productos
en
originarios de
Marg
Chile
LOGISTICA LOGISTICA MARKETING Y SERVICIOS POST

OPERACIONES
INTERNA EXTERNA VENTAS VENTA
Servicio a las Entrega de Análisis de
Recepción habitaciones llaves Publicidad satisfacción de los
clientes
Preparación de Registro de Promociones
Registro de ingreso o Servicio de salida o check Seguimiento a las
check in desayuno out ventas
Actividades primarias
21

1.2 Análisis del Macroentorno
La compañía y todos los demás participantes operan en un macroentorno más grande de fuerzas
que moldean oportunidades y plantean amenazas para la empresa (Philip Kotler y Gary
Armstrong, Fundamentos de Marketing”, 2012).
Por ello, hay ciertos factores que podrían afectar la toma de decisiones y las estrategias de las
organizaciones como, por ejemplo, los cambios repentinos en los impuestos, nuevas leyes,
cambios culturales, demográficos, modificaciones en los tratados comerciales y/o cambios en
la política gubernamental.
En este capítulo, se desarrollarán las estrategias de Kalisa Hotel Express, identificando los
factores clave que podrían influir en la organización de acuerdo al entorno competitivo y
dinámico en que nos encontramos.
1.2.1 Análisis político
El actual gobierno ha elaborado un conjunto de estrategias para el fomento del turismo y
asegurar una mejor infraestructura para intercomunicar los destinos de nuestro país, que además
deben de contar con servicios básicos como seguridad e información que los haga destinos
amigables para el visitante. En su plan de gobierno dice textualmente “necesitamos hacer
efectivo el artículo 1º de la Ley General de Turismo (Ley 29408): Declárase de interés nacional
el Turismo y su tratamiento como política prioritaria del Estado para el desarrollo del país”.
De acuerdo al Plan Estratégico Nacional de Turismo 2025, el estado trabajará bajo un modelo
de desarrollo de destino turístico de naturaleza público-privada. Por su carácter flexible, este
modelo permitirá implementar las acciones específicas que se estimen pertinentes de acuerdo a
22

las características propias del destino, así como al contexto local y/o regional donde se
desarrolle.
La crisis política actual podría ser una causa importante de preocupación para el sector turismo.
Los problemas suscitados a raíz del escándalo de Odebretch y la recesión económica daña
nuestra imagen internacionalmente y los peruanos se obligan a ser más cuidadosos en el gasto.
Sin embargo, el gobierno está tomando las medidas pertinentes para hacer del turismo una
actividad competitiva, segura y sostenible que fomente la interculturalidad y beneficie a la
población nacional a través de la generación de trabajo.
El Perú es un país que reconoce su potencial turístico, por lo que, en los últimos años, ha venido
implementando políticas que han permitido aumentar su nivel de competitividad en el sector,
posicionándolo como un país emergente en la región.
Cuadro 7: Ranking del índice de competitividad de viajes y turismo en américa del Sur.
POSICION
PAIS
2011 2013 2015
Brasil 52 51 28
Chile 57 56 51
Argentina 60 61 57
Perú 69 73 58
Colombia 77 84 68
Uruguay 58 59 73
Bolivia 117 110 100
Surinam 0 100 101
Guyana 98 103 104
Venezuela 106 113 110
Paraguay 123 115 113
Fuente: World Economic Forum - The Trave and Tourism Competitiveness Report, 2011, 2013 y 2015.
Elaboración: MINCETUR/VMT/DGIETA-DEPTA
23

1.2.2 Análisis económico
El sector turismo es hoy en día uno de los más estables y de crecimiento sostenido en el mundo.
Según el informe sobre el Panorama del Turismo Internacional de 2015, elaborado por la
Organización Mundial del Turismo – OMT, el número de personas que viajaban por ocio se ha
multiplicado considerablemente: en 1950 eran 25 millones de viajeros y en el 2015 llegaron a
1 184 millones. Es decir que el porcentaje de viajeros pasó del 1% al 16% de la población
mundial, generando una dinamización en este importante sector económico a nivel global.
El turismo en el Perú constituye la tercera fuente generadora de divisas, detrás de la pesca y la
minería; representa el principal motor de la economía peruana pues recoge la historia, cultura
y tradición en diversos bienes y servicios. Este sector ha registrado un crecimiento constante en
los últimos años, con empresas privadas cada vez más invirtiendo en la construcción de hoteles
y restaurantes.
Según la Sociedad de Comercio Exterior del Perú (ComexPerú), la participación del sector
turismo en el Producto Bruto Interno (PBI) real del 2015 fue del 3.75%, cifra que se mantiene
desde el 2009, luego de alcanzar un máximo del 5% en 2008, según el Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI).
A continuación, se muestra los Indicadores estratégicos del PENTUR (plan estratégico
Nacional de Turismo 2025) para el periodo 2016-2025.
Para el presente proyecto, se muestra el cuadro N° 8 la proyección hasta el año 2022. En el
cuadro se aprecia la tendencia creciente del ingreso de divisas por turismo receptivo año tras
año.
24

Cuadro 8: Indicadores Estratégicos
Fuente: PENTUR 2025/MINCETUR/BCR

Elaboración: MINCETUR/VMT/DGIETA-DEPTA
Chile es el primer país emisor de turistas de Sudamérica hacia el Perú. Durante el año 2015
llegaron 984,584 viajeros chilenos, cifra que se incrementa en +9% respecto del año 2014.
Asimismo, el nivel de gasto del turista que viene por la frontera asciende a $ 187 dólares. Según
datos de Promperú, en el año 2015 el crecimiento promedio anual de turistas chilenos en el Perú
fue de 11%.
Figura 3: Flujo de Turistas Chilenos en el Perú
Fuente: MINCETUR
Elaboración: Promperú
25

1.2.3 Análisis social
Los círculos sociales y estilos de vida cambiantes y los estándares de vida han traído muchos
cambios sociales y culturales en todo el mundo. Estos cambios sociales están trayendo
diferentes patrones de pensamiento y también influyen en el sector hotelero en todo el mundo.
A continuación, se presentan algunos patrones de pensamiento clave que influyen en el
comportamiento del consumidor en la toma de decisiones.
 Alto valor por su dinero
 Fácil accesibilidad
 Preferencias para productos de marca fuertes
 Respuesta a las demandas de los clientes
 Sistemas de reservas en línea y centralizados
 Tarifas de habitaciones variables
 Seguridad
 Normas de calidad
 Oferta de descuento y promoción
 Comentarios de los clientes para mejora de calidad percibida
Kalisa Hotel Express se centrará en las satisfacciones de los clientes y mantendrá la estrategia
de negocios con el cambio de los valores sociales y las preferencias de los clientes.
Ofreceremos a nuestros clientes la garantía de la satisfacción del usuario a través de la calidad
de servicio, una habitación de buena calidad, un entorno cómodo y un servicio amable.
Estaremos comprometidos a entender y a satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
26

Figura 4: Satisfacción respecto al servicio de alojamiento pagado en Tacna
Base: Turistas nacionales y extranjeros que utilizaron alojamiento pagado en su visita a Tacna.
Fuente: MINCETUR, Julio 2017
Elaboración: MINCETUR.
1.2.4 Análisis tecnológico
Las operaciones de hospedaje no implican un alto nivel de tecnología, sin embargo, el foco de
la tecnología en el sector hotelero está directamente relacionado con la disponibilidad de
servicios de internet, WiFi, y redes para la comodidad de los clientes.
La tecnología influye en gran medida en la comercialización, promoción de los productos y en
el establecimiento de relaciones con clientes.
Kalisa Hotel Express mantendrá un sitio web interactivo y redes sociales activas. Los servicios
de facilitación de reservas en línea estarán disponibles, tales como Tripadvisor, Booking,
Expedia, etc. También mantendremos una base de datos de clientes y constantemente
27

enviaremos mensajes sobre la oferta de nuevos productos y la campaña promocional. El uso de
móviles también está contemplado dentro de la estrategia para la publicidad.
1.2.5 Análisis del medio ambiente
El cuidado del medio ambiente y la responsabilidad social se consideran como el centro de las
preferencias y expectativas del cliente. Hoy en día los clientes son más vigilantes y
normalmente favorecen a la organización que se preocupa por el medio ambiente.
El primer paso sería aplicar un programa de buenas prácticas ambientales que nos permita
reducir el impacto ambiental de nuestras actividades y servicios relacionado con el agua, la
energía o los residuos.
Nuestros objetivos son los siguientes:
 Sensibilizar e informar sobre la necesaria aplicación de adoptar las políticas de cuidado del
medio ambiente.
 Mejorar los hábitos y el comportamiento ambiental del personal y proveedores del hotel,
así como incentivar la colaboración con los clientes.
 Mostrar los beneficios ambientales, de ahorro de recursos y de mejora de la imagen del
hotel.
1.2.6 Análisis legal
En nuestro análisis legal deberemos tener en cuenta también el marco legal, sobre la base de
una empresa ya conformada y registrada, básicamente tenemos tres puntos resaltantes:
28

 Para empezar, se debe tener la licencia de funcionamiento del negocio que la da la
municipalidad de distrito respectiva, en donde se considera el cumplimiento de ciertas leyes
de sanidad y seguridad.
 Se debe cumplir con el Reglamento de Establecimientos de Hospedaje, en donde se deberá
contar con la calificación dada por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(Mincetur).
 Para la autorización y funcionamiento de una empresa, nuestro establecimiento de
hospedaje, deberá inscribirse en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) en la
Administración Tributaria (SUNAT).
Existen otras leyes ligadas al turismo como las siguientes:
 Decreto Supremo Nº 002-2000 - ITINCI. Contiene disposiciones generales, objetivos,
pautas de regulación sobre prestadores de servicios turísticos.
 R.M. Nº 195-2006 - MINCETUR/DM. Se aprueba la política ambiental del sector turismo.
 Norma A-030. Hospedaje
 Norma A-070. Comercio
 Norma A-120. Acceso a personas con discapacidad y de las personas adultas mayores
1.3 Análisis del Microentorno
Michael Porter, en su libro “Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia” establece que en un sector industrial hay cinco fuerzas
externas que afectan a todas las empresas del sector y que las acciones conjuntas de estas cinco
fuerzas determinan la rentabilidad potencial del sector en términos de rentabilidad a largo plazo
del dinero invertido. (Michael Porter, “Estrategia Competitiva”, 1996).
El análisis del microentorno se efectuará en base a estas 5 fuerzas.
29

1.3.1 Amenaza de nuevos entrantes
Es la facilidad con que nuevas empresas pueden ingresar al sector, lo cual depende del tamaño
de las barreras de entrada y de las reacciones esperadas de los competidores presentes en el
sector.
Requisitos de capital
En los proyectos hoteleros se requieren grandes sumas de dinero ya que la inversión inicial
tanto para las instalaciones como para el terreno es elevada, teniendo en cuenta que el terreno
es no menor a 4,999 m2.
Valor de la marca
Está constituido por la calidad percibida y la lealtad e imagen de marca. La diferenciación del
producto a través de la calidad hace que ésta sea una manera de crear cierta lealtad, lo que se
convierte en una barrera de entrada. Al tratarse de servicios, la manera de lograr mayor calidad
es disminuir la diferencia existente entre las expectativas y la percepción de los huéspedes.
Actualmente, existen algunas marcas ya posicionadas en Tacna, como Casa Andina, Park Inn
by Radisson y el renovado DM Hoteles Tacna. Pero hay que tener en cuenta que la lealtad de
un cliente hacia una marca puede disminuir debido a la aparición de otras opciones en el
mercado.
Por lo tanto, podemos concluir que la diferenciación de la calidad de los servicios, así como la
variedad de éstos pueden generar ciertas barreras de entradas, ya que las amenazas de nuevos
participantes están dadas por el gran flujo de turistas, principalmente chilenos, que ingresan por
la frontera Santa Rosa, que permite el ingreso de nuevos competidores debido a la demanda
insatisfecha de hoteles.
30

Políticas gubernamentales restrictivas
No existe impedimento legal que pueda obstaculizar la entrada de más competidores al
mercado. Por tal razón el Hotel a instalar, buscará diferenciarse de los competidores, tanto
actuales como nuevos participantes, desarrollando diferentes servicios de calidad y variedad
para hacer que la experiencia del turista chileno sea única y recomendable en el futuro cercano.
1.3.2 Amenaza de productos o servicios sustitutos
Se refiere a los hoteles que son capaces de satisfacer la necesidad cubierta por Kalisa Hotel
Express. Al 2015, existen hospedajes clasificados y categorizados: 17 de tres estrellas, 59 de
dos estrellas y 12 de una estrella. Por el lado de los hospedajes no categorizados, existen 272
de ellos (DIRCETUR TACNA). Existen solo 2 hoteles de cuatro estrellas y son el Park Inn by
Radisson Tacna y el Casa Andina Select Tacna. Para Kalisa Hotel Express, el sustituto más
próximo es DM Hoteles Tacna.
Por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de sustitutos es baja si se mantiene la satisfacción
del cliente y la comodidad que requieren.
1.3.3 Poder de negociación de los compradores
Es la capacidad de los consumidores de ejercer presión sobre los precios y sobre el nivel de
servicio existentes en el mercado. Este poder se manifiesta en:
a. El tamaño y la concentración de los consumidores. - Chile es el principal emisor de turistas
al Perú (31%), siendo Tacna la tercera región más visitada (30%), luego de Cusco (38%) y
Lima (72%). (Perfil del Turista Extranjero, Turismo en Cifras – PROMPERU 2015).
Durante el año 2015 se generaron 984 584 viajes de chilenos a Perú, lo que representa el
28,5% del total de arribos al Perú, cifra que se incrementa en +9% respecto del año 2014.
31

Asimismo, quienes visitaron por vacaciones tienen una permanencia promedio de 7 noches
en el Perú y un nivel de gasto por persona que asciende a $ 930 dólares. (PROMPERU -
Reporte país de interés: Chile). Los chilenos que visitan Tacna provienen de Arica (34%),
Iquique (21%) y Santiago (17%); el 97% viaja por cuenta propia; el 84% se aloja en Hotel
/hostal de 1 o 2 estrellas; su permanencia promedio es de 4 noches, siendo su gasto
promedio de US$ 248.00.
b. Nivel de información. - Con respecto al nivel de información del consumidor, al ser de
fácil acceso, hace que el consumidor tenga la posibilidad de negociar los precios y el nivel
de servicios. Internet es el medio más utilizado para la búsqueda de información turística,
a través de Google.com y también información sobre Tacna en Ytuqueplanes.com,
plataforma de la página web de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y
el Turismo – PROMPERU donde se da a conocer al turista los destinos turísticos de todo
el país.
c. Perfil del producto. - En relación al perfil del turista de vacaciones, sus características son:
el 61% es del sexo masculino mientras que el 39% es del sexo femenino; el 32% está entre
los 25 y 34 años de edad; el 54% es casado o conviviente; el 44% tiene instrucción
universitaria; el 22% es profesional técnico y el 36% no tiene hijos (Perfil del Turista
Extranjero de Chile – 2015 – PROMPERU).
Según PROMPERU, el 97% de los turistas chilenos viaja por cuenta propia;
En cuanto al turista de negocios, solo representa el 17%.
1.3.4 Poder de negociación de los proveedores
Se refiera a la capacidad que tienen los proveedores de ejercer presión sobre los precios que
cobran y sobre el nivel de servicio que ofrecen en el mercado.
32

Para el caso en estudio, los proveedores de Kalisa Hotel Express ejercen baja o nula presión
sobre los precios que cobran, debido a que son numerosos y, al ser la oferta variada, se puede
elegir entre uno u otro proveedor.
Por otro lado, es difícil para los proveedores entrar en el rubro hotelero para convertirse en
competidores directos por la variedad de productos y servicios que se requieren.
1.3.5 Rivalidad entre los competidores existentes
Se refiere a la intensidad con que las empresas de un sector compiten para mantener su posición
en el mercado
El sector hotelero es muy competitivo en Tacna debido a la alta movilidad de los chilenos a
dicha ciudad, lo que genera una alta demanda por hoteles.
Respecto a las barreras de salida, se encontró que éstas son altas, debido a que la inversión en
este tipo de negocios es muy considerable.
33

CAPÍTULO 2
ANALISIS DE MERCADO
2.1 El mercado
Kalisa Hotel Express está dirigido a los turistas extranjeros, específicamente chilenos, que
cruzan la frontera de Tacna con el propósito de realizar compras, atenciones médicas, diversión,
etc. Y necesitan quedarse al menos 2 noches en un lugar seguro y confortable. Para realizar el
estudio de mercado que permita obtener información de la demanda de este segmento,
determinaremos la situación actual del turismo en el Perú y el desarrollo del mismo en Tacna,
se analizará la demanda potencial de un hotel en Tacna, se identificarán las necesidades de los
clientes potenciales, así como sus características y se analizará la competencia de Kalisa Hotel
Express.
2.1.1 Desarrollo del turismo a nivel nacional
En los últimos años, el sector turismo ha tenido un gran desarrollo y crecimiento sostenido
convirtiéndose en una de las principales fuentes del país, después de la pesca y la minería. El
ingreso de divisas por turismo asciende a US$ 4,151 millones, significando un incremento de
47,5% entre el 2011 y el 2015.
Es por ello que el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo del Perú, Mincetur ha actualizado
el Plan Estratégico Nacional de Turismo (PENTUR) al año 2025, el cual permite tener una
propuesta innovadora, así como una nueva visión para el sector turismo, haciendo del Perú un
destino turístico sostenible y competitivo, con una oferta turística diversa que ofrezca al
visitante experiencias únicas en todo el país.
34

En la figura N° 5, se observa que en el año 2015 llegaron 4,4 millones de visitantes
internacionales, es decir, 1,1 millones más que en el 2011, lo que equivale a un crecimiento
acumulado de 32,8% durante este periodo.
Figura 5: Llegada de visitantes internacionales (Millones de personas)
Fuente: Superintendencia Nacional de Migraciones

Elaboración: MINCETUR / VMT / DGIETA – DEPTA.
Este incremento de turistas se explica por las estrategias y acciones implementadas por el sector,
enfocadas a brindar al visitante una oferta turística diversificada y consolidada.
El siguiente cuadro N° 9, se muestra una lista de los turistas internacionales que visitaron el
Perú en el año 2015 proveniente principalmente de los siguientes países:
35

Cuadro 9: Principales mercados
Llegadas de turistas
Divisas generadas
Posición Visitante al Perú
(en US$ millones)
(en miles de visitas)
1 Chile 951 335
2 Estados Unidos 490 707
3 Ecuador 187 94
4 Colombia 163 166
5 Argentina 155 129
6 Brasil 145 155
7 España 123 175
8 Francia 87 134
9 Alemania 71 113
10 México 74 82
11 Canadá 69 124
12 Reino Unido 62 129
13 Japón 50 76
14 Australia 41 115
15 Italia 41 71
Fuente: Mincetur/PromPerú; elaboración: PromPerú
36

2.1.2 Desarrollo del sector hotelero a nivel nacional
De acuerdo a la información de la Sociedad de Hoteles del Perú (SHP), durante el periodo
2017–2021, la inversión hotelera sumará US$ 1,141 millones, lo que significaría un incremento
de 90.2% en comparación con los US$ 600 millones que se registraron entre los años 2011 y
2016.
Según el estudio "Evolución de la oferta aérea y hotelera" del Ministerio de Comercio Exterior
y Turismo (Mincetur), entre los años 2017 y 2021 se proyecta la ejecución de 62 nuevos hoteles,
lo cual representaría un aumento de la oferta turística en 8,279 habitaciones más.
El estudio del Mincetur también señala que en provincias la inversión será de 265.9 millones
de dólares en la ejecución de 27 hoteles nuevos que representarían 2,406 habitaciones
adicionales.
2.1.3 Desarrollo del turismo en Tacna
Tacna es la tercera ciudad más visitada por los turistas extranjeros (30%), seguida de Cusco
(54%) y Lima (67%), registrando un incremento de las visitas del 8% en el año 2016 con
respecto al año 2015. En el año 2016, el 78% de estas visitas correspondieron al segmento de
turista vacacional. La ciudad de Tacna es reconocida por los turistas extranjeros como una
ciudad económica, segura y con zonas comerciales donde comprar; aspectos que tienen mucha
relación con las razones de visita a la ciudad. Es por ello que Mincetur está lanzando varias
campañas para “fortalecer las fronteras como puertas de entrada” del turismo, y que tiene como
objetivo aumentar la llegada de turistas de Chile, quienes representaron en el año 2015 el 86%
del total de turistas extranjeros que visitaron Tacna.
37

2.1.4 Perfil del Turista Extranjero que visita Tacna
Características sociodemográficas
Los turistas extranjeros que visitan Tacna son en su mayoría de sexo masculino (60%). Sus
edades oscilan entre 25 a 44 años (61%) y son, en su mayoría casados o convivientes (51%),
con hijos de 0 a 14 años (26%) o no tienen hijos (48%). Su instrucción es universitaria y técnica,
representando más del 50% los profesionales técnicos, empleados en servicio, comercio,
vendedores y profesionales ejecutivos.
El 86% de los turistas extranjeros provienen de Chile, seguido de solo un 3% que provienen de
Argentina. (PROMPERÚ, Perfil del Turista Extranjero, 2016)
Características del viaje
El motivo por el cual los turistas extranjeros visitan Tacna es por vacaciones, recreación u ocio
(compras) (75%). Suelen viajar solos o en parejas y por más de una vez. La mayoría de ellos
vino por cuenta propia; no suelen comprar paquetes turísticos.
Generalmente se alojan en hoteles u hostales de 1 o 2 estrellas (10%) o de 3 estrellas (62%),
con una permanencia promedio de una noche.
Actividades realizadas en Tacna
Los turistas extranjeros que visitan Tacna gustan de pasear, caminar por la ciudad, visitar
parques y plazuelas de la ciudad. La mayoría realiza compras (93%) y muy pocos realizan
actividades de diversión y entretenimiento.
38

Motivaciones para viajar
Los aspectos que más influyen en la elección de un destino turístico es el costo del viaje, la
variedad de actividades, la distancia y el idioma. También podemos indicar que las actividades
que más los motivan a viajar son las visitas a los sitios arqueológicos así como conocer y
aprender sobre la gastronomía del país. Estos viajes los realizan generalmente por
recomendación de amigos, visitas a internet o recomendación de familiares.
2.1.5 El mercado objetivo
El segmento de turistas extranjeros que mayor participación tiene en los arribos a la ciudad de
Tacna es el vacacional, del cual, la mayoría proveniente de Chile. Es por eso que nuestro
mercado objetivo estará enfocado en este segmento de turistas. Ya sea de género masculino o
femenino, los gustos y preferencias de los turistas chilenos se centran básicamente en disfrutar
de unas buenas vacaciones, aprovechar en realizar compras en establecimientos con precios
inferiores al país de origen, dándole preferencia también a las atenciones médicas,
especialmente en la especialidad de odontología.
Son personas con una edad que oscila entre 25 a 44 años, casados y solteros. Normalmente, son
profesionales con instrucción técnica y universitaria, con una capacidad adquisitiva que les
permite gastar en promedio US$ 236.00 en un lapso de 3 noches.
Son personas que valoran mucho la hospitalidad y el trato de la gente de la ciudad de Tacna y
se encuentran muy satisfechos con los servicios en los restaurantes y alojamientos.
Los beneficios que valoran en los servicios de alojamiento son básicamente, en orden de
importancia:
 Seguridad
39

 Atención y servicio del personal
 Comodidad de la habitación
 Limpieza e higiene en general
 Restaurante del alojamiento
 Infraestructura
 Precio pagado en relación al servicio
 Servicio de internet / Wi Fi
Basándonos en estas características, la propuesta de valor de Kalisa Hotel Express se centrará
en la calidad del servicio y atención personalizada a sus huéspedes, para que pasen una estadía
confortante y sientan deseos de regresar.
2.1.6 Perfil del Turista Chileno que visita Tacna
Características sociodemográficas
Los turistas chilenos que visitan Tacna son en su mayoría de sexo masculino (54%). En su
mayoría son parejas (67%) con hijos (72%). Su instrucción es superior universitaria completa.
(PROMPERÚ, Conociendo al Turista Chileno que visita Tacna, 2016)
Aspectos previos del viaje
El medio de transporte más utilizado por los turistas chilenos es el ómnibus (68%); un bajo
porcentaje utiliza auto propio (24%). Para realizar el viaje toman al menos una semana para su
planificación y lo hacen por cuenta propia, sin tomar un paquete turístico.
40

Características del viaje
El motivo por el cual los turistas chilenos visitan Tacna es por vacaciones y recreación (94%).
Suelen viajar en grupo familiar (padres e hijos) (54%) y en pareja (28%). Su permanencia en
Tacna es en promedio dos noches, con un gasto promedio de S/ 689.00.
Atractivos visitados y actividades realizadas en Tacna
Los atractivos turísticos más visitados son el Paseo Cívico y la Catedral (65%),termas de
Caliente (44%), el museo ferroviario (19%); así mismo, gustan de ir a restaurantes (71%), ir a
centros comerciales (64%), pasear por parques y plazas (55%), comprar artículos de vestir
(33%), entre otros.
2.1.7 Análisis de la competencia
En el sector hotelero existe una fuerte competencia debido a la alta demanda de hoteles en la
ciudad de Tacna. Esto a consecuencia del gran flujo de turistas chilenos que ingresan, en su
mayoría, por la frontera Santa Rosa.
En cuanto a las barreras de ingreso, no son muy altas por los motivos antes expuestos, por lo
que generalmente hay inversionistas que actualmente desean invertir en hoteles, especialmente
de 2 y 3 estrellas.
En la actualidad, solo existen 2 hoteles de 4 estrellas y son el Casa Andina Select Tacna y el
Park Inn by Radisson. Si bien es cierto que son cadenas de hoteles con presencia a nivel
mundial, no son una competencia directa, ya que estos hoteles están dirigidos a un público
objetivo distinto al que estamos analizando.
41

La competencia directa de Kalisa Hotel Express son los hoteles Platinum y Gran Hotel Tacna,
los cuales poseen la infraestructura parecida al hotel en estudio y cuyas características
mejoraríamos para tener una propuesta de valor ahí generada.
Lo que sí podría ser una barrera de ingreso sería el precio del metro cuadrado. Al ser una ciudad
con mayor demanda de hoteles, la venta de terrenos ha subido y, por ende, el precio del metro
cuadrado, alcanzando un valor de US$ 600 a 800/m2, comparado al año 2016 que fue de US$
500 a 700/m2.
2.1.8 Participación del turismo en el PBI
El turismo es una industria que contribuye al crecimiento y desarrollo de la economía. En el
año 2015, el Producto Bruto Interno Turístico representó el 3.9% del PBI nacional, generado
por actividades económicas como el transporte de pasajeros, provisión de alimentos y bebidas,
alojamiento, entre otros, según se indica en la Medición Económica del Turismo publicada por
MINCETUR. En la figura N° xx se puede apreciar el aporte del PBI turístico al PBI nacional
durante el periodo 2011-2015, el cual ha sido sostenido a razón de 0.1% anual.
42

Figura 6: PBI Turístico
Fuente: INEI, MINCETUR

Elaboración: MINCETUR / VMT / DGIETA – DEPTA
Dentro de estas actividades económicas, el alojamiento para visitantes contribuyó con el 14%
a la generación del Producto Bruto Interno Turístico, tal como se puede apreciar en la figura N°
7.
43

Figura 7: PBI Turístico
Fuente: INEI, MINCETUR

Elaboración: MINCETUR / VMT / DGIETA – DEPTA
Cuadro 10: Participación del PBI turístico en el PBI Nacional
PBI turismo
PBI nacional
en miles de Participación
en miles de
AÑO nuevos soles porcentual en el
nuevos soles
constantes año PBI
constantes
base 2007
2011 15,234,600 406,256,000 3,75%
2012 16,169,963 431,199,000 3,75%
2013 17,129,513 456,787,000 3,75%
2014 17,537,475 467,666,000 3,75%
2015 17,975,912 479,357,650 3,75%
2016 18,300,765 481,599,079 3,80%
Fuente: Observatorio turístico del Perú
Elaboración: Propia
44

Gráfico 2: PBI Turismo
Gráfico 3: PBI Nacional
45

2.2 Análisis de la demanda
En el año 2016 arribaron al Perú 4´575,753 turistas extranjeros, 30% de los cuales visitaron la
ciudad de Tacna, siendo ésta la tercera ciudad más visitada. Los turistas que visitaron Tacna
por motivo de vacaciones recreación u ocio representaron el 78%, es decir, 1´070,726 turistas
y de éstos, el 86% fueron chilenos. La preferencia por alojamientos en hoteles 3 estrellas
representó el 60% y su permanencia fue de 2 noches en promedio, por lo cual existen 1´104,989
viajeros que demandan alojamiento de hotel de 3 estrellas.
Cuadro 11: Demanda Potencial
Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016

Turistas extranjeros a Perú 3,487,346 3,800,216 3,858,686 4,220,080 4,575,753
Turistas a Tacna 29% 27% 27% 30% 30%
1,007,843 1,037,459 1,041,845 1,266,024 1,372,726
Vacacionistas a Tacna 70% 71% 77% 75% 78%
705,490 736,596 802,221 949,518 1,070,726
Turistas chilenos 90% 91% 90% 86% 86%
634,941 670,302 721,999 816,585 920,825
Van a 3 estrellas 42% 31% 32% 59% 60%
Viajeros 296,306 228,345 256,711 481,785 552,495
Pernoctaciones promedio 2 2 2 2 2
Viajeros 592,612 456,689 513,421 963,571 1,104,989
2.2.1 Proyección de la demanda
De acuerdo al Plan Estratégico Nacional de Turismo (PENTUR) 2016-2025, observamos que
para el año 2022, la llegada de turistas internacionales ascenderá a 5,897,339 de turistas. Esta
proyección considera un crecimiento anual del 8%, considerando al año 2015 como año base.
46

Cuadro 12: Llegada de turistas internacionales
2015 (año
INDICADOR 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
base)
Llegada de turistas
internacionales (1) 3,455,709 3,723,164 4,013,069 4,322,113 4,655,507 5,032,761 5,444,977 5,897,339
Fuente: PENTUR 2015-2015

Elaboración: Propia
La proyección de la demanda se realizará considerando este crecimiento anual. A este
crecimiento se añadirá un porcentaje adicional, basado en la captación de turistas extranjeros
que visitan Tacna y que no están satisfechos con el servicio ofrecido por otros hoteles sustitutos.
Kalisa Hotel Express se diferenciará por el trato amable y cordial a sus huéspedes, lo que
permitirá captar a esta demanda insatisfecha.
2.3 Análisis de la oferta
2.3.1 Oferta del producto
Según cifras presentadas por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo – MINCETUR,
existen 97 establecimientos clasificados y categorizados, con un total de 2404 habitaciones y
4621 plazas-cama; y 406 establecimientos no categorizados, con un total de 4083 habitaciones
y 7532 plazas-cama. Dentro de los establecimientos clasificados y categorizados, existen 21
establecimientos de 3 estrellas con un total de 702 habitaciones y 1429 plazas-cama.
A la fecha, existen solo dos hoteles 4 estrellas que se instalaron en Tacna en el año 2016, siendo
éstos el Casa Andina Select Tacna y el Radisson Inn.
47

La oferta actual de habitaciones en los hoteles de 3 estrellas es de 702 habitaciones por mes,
con una ocupabilidad promedio de 31.5%, es decir, 221 habitaciones ocupadas por mes.
Entonces, la oferta de habitaciones al año asciende a 80,665 habitaciones. Considerando que en
promedio hay 2 camas por habitación, el total de la oferta anual es de 161,330 huéspedes.
Demanda insatisfecha
De acuerdo al análisis de la demanda y la oferta actual, se puede apreciar que existe una
demanda insatisfecha al tener una oferta de 161,330 camas y 1,104,989 viajeros demandando
alojamiento en hotel 3 estrellas. Se concluye que existe una demanda insatisfecha de 943,659
viajeros.
2.3.2 Nivel de satisfacción del turista de Tacna
Conocemos mejor a los turistas extranjeros que visitan Tacna, gracias al estudio del nivel de
satisfacción del turista que visita Tacna, hecho por el Mincetur en diciembre de 2016 y
presentado en julio de 2017.
Uno de los datos principales es que la mayoría de turistas es extranjero, siendo el 73.2% del
total y de los extranjeros el 93.6% vienen de Chile, por lo que Kalisa Hotel Express está dirigido
principalmente a chilenos.
Para conocer mejor a nuestro segmento, podemos rescatar que más de la mitad de turistas
extranjeros visita Tacna solos o en parejas (55.4%) y en promedio se quedan por dos noches.
El motivo principal del viaje es de vacaciones con un 68.1%, por temas de salud 12.3% y de
compras con un 11.22%.
48

El resultado general de la satisfacción de los extranjeros con respecto a la visita a Tacna tiene
un puntaje de 86,4, en donde los extranjeros sienten una satisfacción de 85.6 puntos con
respecto a la hospitalidad y trato de la gente, pero en cuanto a limpieza y seguridad su
satisfacción baja a 78,3 y 76,9 respectivamente y, con respecto a transporte local y el tránsito
baja drásticamente a 59,3 y 39,8. Superaron sus expectativas el 10.7%, las cumplieron el
86,5%.
En cuanto a los servicios turísticos en Tacna, destaca que los extranjeros puntúan con 86,8 a los
servicios de restaurant y 84 puntos al alojamiento pagado.
Los puntos evaluados en el servicio de alojamiento pagado en Tacna son la seguridad, atención
y servicio del personal, precio pagado en relación al servicio, servicio de internet, limpieza,
comodidad, entre otros, donde los hoteles 3 estrellas tienen la menor calificación.
49

CAPÍTULO 3
ANALISIS DE NEGOCIO
3.1 Idea de Negocio
Hoy en día el turismo se ha convertido en una de las industrias de más rápido crecimiento. El
desarrollo de esta industria trae consigo nuevos lugares de trabajo, mejora del flujo de inversión,
mejora en el sistema de transporte, etc.
Por ello, nuestra idea es el establecer un hotel que brinde un servicio de alojamiento que permita
que nuestros visitantes pasen momentos de comodidad y seguridad, teniendo una diferenciación
en servicios con un enfoque de calidad y una excelente atención personalizada, haciéndolo
sentir como en su casa.
Figura 8: Habitación modelo
Foto referencial
50

3.2 Concepto de Negocio
El hotel está ubicado en un área de 2,100 m2 en la ciudad de Tacna, en el Óvalo Callao S/N. El
proyecto contará con 50 habitaciones. Se brindarán los servicios de alojamiento confortable y
seguro, con servicio de alimentación parcial (desayuno-buffet), incluida en la tarifa de
hospedaje.
Se ha previsto que el nivel de ocupabilidad sea de 40.9% al inicio del proyecto y se incremente
paulatinamente a lo largo del mismo; el segundo año, 43.2%, el tercer año a 45.6%, el cuarto
año 48.1% y finalmente, el quinto a 50.8%.
El hotel, categorizado en 3 estrellas, está dirigido a turistas extranjeros que provienen de Chile,
de las ciudades de Arica, Iquique y Tarapacá, especialmente. Son turistas entre 25 a 40 años de
edad que visitan Tacna para realizar compras, hacer turismo y atención médica, básicamente
odontológica, considerando que los precios son mucho más bajos en Perú que en Chile.
Figura 9: Desayuno Buffet
Foto referencial
51

3.3 Estrategia del Negocio
Cuando hablamos de estrategia del negocio, debemos hablar de las tres estrategias genéricas de
Porter, quien identificó tres. La primera es la de liderazgo general en costos, que se refiere a
como las empresas pueden tener la capacidad de reducir sus costos a lo largo de su cadena de
valor, es decir reducir sus costos gracias a la curva de la experiencia y con eso poder tener
mayor participación de mercado.
La segunda estrategia de Porter es la de Diferenciación, que se refiere a como las organizaciones
pueden producir productos o servicios únicos, exclusivos que puedan ser percibidos de esa
forma por los clientes y al superar sus expectativas paguen más por ellos.
Para terminar, tenemos la estrategia de enfoque, también conocida como segmentación, en la
que se determina y se satisfaga las necesidades de un segmento específico. (Porter, 1996)
Utilizaremos para Kalisa Hotel Express, la estrategia de diferenciación y segmentación.
La diferenciación de Kalisa Hotel Express se logrará mediante una combinación entre los
precios asequibles de los hoteles de 3 estrellas y el servicio y atención personalizada que se
recibe en un hotel 4 estrellas. Así mismo, se logrará a través del desayuno bufett que ofrecerá
una gran variedad de alimentos con los que nuestros huéspedes se sentirán satisfechos para
aprovechar su estadía de acuerdo a sus necesidades.
52

3.4 Modelo de Negocios
Un modelo de negocios, según Osterwalder y Pigneur “…describe las bases sobre las que una
empresa crea, proporciona y capta valor”. (Osterwalder y Pigneur, 2011, pag 14). Existen
metodologías que explican los modelos de negocios, siendo el modelo Canvas el que mejor las
describe:
“Creemos que la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve
módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos.
Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es una especie de
anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de
una empresa.” (pág.15)
53

Figura 10: Modelo Canvas – Kalisa Hotel Express
MODELO CANVAS – Kalisa Hotel Express

SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES PROPUESTA DE RELACIONES CON SEGMENTOS DE
CLAVE VALOR CLIENTES CLIENTES
Lavandería Recepción Una combinación entre

Servicio de Administración de reservas los precios asequibles de Atención personalizada Turistas extranjeros
Movilidad. Recepción de huéspedes los hoteles de 3 estrellas Atención telefónica Vacacionistas
Empresa de Atención a huéspedes y el servicio y atención Atención preferencial De 25 a 54 años
vigilancia personalizada que se
Guías turísticos de recibe en un hotel 4
la zona. estrellas.
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
El alojamiento incluye
el desayuno bufett con
Infraestructura una gran variedad de
Personal capacitado alimentos con lo que
permanentemente nuestros huéspedes se Redes sociales - Página
Sistema integrado de sentirán satisfechos para web
aprovechar su estadía de Agencias de viaje -
operaciones OPERA lite.
acuerdo a sus OTAS
necesidades. Radio
ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJO DE INGRESOS

Sueldos de personal, capacitación, colchones, 
internet, teléfono, luz, agua, mantenimiento,  Alojamiento de 50 habitaciones con un
servicio de limpieza. Comidas y bebidas. promedio de dos personas por habitación. Venta
de alimentos y bebidas como restaurant y alquiler
de espacio para eventos.
54

3.5 Marketing mix
El marketing mix es un conjunto de herramientas que la compañía utiliza para aplicar su
estrategia de marketing (Philip Kotler, Gary Armstrong, 2012). Dentro de estas
herramientas se encuentras las llamadas 4 P´s: Producto, Precio, Plaza y Promoción, a través
de las cuales, la empresa ofrece sus productos, establece la estructura de precios, el sistema
de distribución y las actividades para promocionarlo. No obstante, al tratarse de servicios,
se desarrollaron 3 herramientas adicionales, que aunadas a las 4 P´s tradicionales, se
convierten en las 7 P´s. Este nuevo modelo de marketing contempla 3 nuevas herramientas:
personas, evidencia física y procesos. La mezcla de estas 7 herramientas permitirá estar
acorde con las expectativas y necesidades del cliente.
3.5.1 Producto
Kalisa Hotel Express ofrecerá a sus huéspedes alojamiento y desayuno buffet, con la
seguridad y comodidad de sentirse como en su casa.
Conscientes que existe una alta demanda de hoteles por la alta movilidad de turistas chilenos
en la ciudad de Tacna, Kalisa Hotel Express brindará una estadía confortante y placentera,
con seguridad y comodidad mediante la atención especial del personal capacitado
especialmente en atención al cliente.
Los hospedajes existentes en Tacna brindan servicios de acuerdo a la categoría que ostentan.
Por lo cual, Kalisa Hotel Express presenta una estrategia de diferenciación basada en los
servicios otorgados, diferenciándose en ofrecer beneficios de un hotel de categoría 4
estrellas.
55

En cuanto a la alimentación, considerando que los turistas se quedan en promedio 3 días,
solo se ofrecerá desayuno buffet, que está incluido en la tarifa del alojamiento: café, té,
chocolate, con o sin leche, pan, mantequilla y mermelada, quesos, embutidos, fruta y
cereales. Se ofrecerá para el desayuno platos típicos de la ciudad de Tacna como del país
vecino chileno, siempre con la consigna de que el huésped se sienta como en su casa.
El desayuno será servido en el comedor de 6:00 a.m. a 11:00 a.m.
Para complementar los servicios, se realizarán alianzas estratégicas para satisfacer los gustos
y preferencias de los turistas, como son el turismo, realizar compras y atenciones médicas.
Los servicios adicionales serían:
 Ofrecer paquetes turísticos por un día a los huéspedes del hotel mediante alianzas
estratégicas con las agencias de viajes que les permita conocer los atractivos turísticos
de la ciudad de Tacna.
 Transporte personalizado a los lugares donde puedan realizar compras y/o se realicen
atenciones médicas para procurar la seguridad del huésped, a través de alianzas con
taxistas de la ciudad.
En relación a los paquetes turísticos, incluyen tanto city tours, que tienen una duración
máxima de 4 horas, como tours de un día. Las salidas a los city tours serán en las mañanas
y en las tardes, a partir de las 9:00 a.m. y las 14:00, respectivamente.
3.5.2 Precio
Las tarifas ofrecidas por Kalisa Hotel Express corresponderán a los estándares del mercado,
diferenciándose de la competencia según el valor agregado que se ofrezca. El precio
promedio del mercado está entre S/ 180.00 y S/ 220.00. La competencia directa del Kalisa
Hotel Express es DM HOTELES TACNA, hotel 3 estrellas, cuyo precio por habitación es
56

de S/ 206.00. Así mismo, el precio por habitación de Casa Andina Select Tacna, hotel de 4
estrellas, es de S/ 258.00.
Considerando que el desayuno está incluido dentro del precio del alojamiento, la estructura
de precios consistirá en ingresos por alojamiento, por alquiler de espacio para eventos y por
restaurant-bar, y en costos por alojamiento y alimentación.
Al realizar alianzas estratégicas permitirá que los huéspedes decidan hospedarse en el Kalisa
Hotel Express, para lo cual se tiene identificado a agencias de turismo.
En cuanto a las alianzas con taxistas, al ser el servicio personalizado, se establecerán rutas
específicas a un grupo reducido de personas, de tal manera de poder ofrecer un servicio
único que no brinden otros taxistas.
3.5.3 Plaza, distribución y fuerza de ventas
En la ciudad de Tacna existe una amplia oferta de terrenos donde se podría ubicar el hotel,
pero es la ubicación lo que permitirá mayor afluencia de huéspedes. Es así que Kalisa Hotel
Express estará ubicado en el Óvalo Callao S/N, una excelente ubicación, considerando que
en el mismo óvalo se encuentra la Mezquita Musulmana, además de encontrarse cerca de
un paradero de autobuses interprovincial y a pocas cuadras del centro de la ciudad. Además,
de ser el único hotel de 3 estrellas ubicado en dicha zona.
La distribución se realizará en forma directa e indirecta.
En forma directa, a través de internet.
En forma indirecta, a través de las agencias de turismo, con los cuales se realizarán alianzas
estratégicas, como también con los taxistas.
57

La fuerza de ventas estará representada por una ejecutiva de ventas, quien se encargará de
coordinar con las OTAS (Online Travel Agencies) y las agencias de turismo, así como
también el personal que tiene contacto con los huéspedes, que a través de un trato amable
genera fidelidad de los huéspedes con nuestro hotel, para que regresen.
3.5.4 Promoción
Las promociones se realizarán a partir del mes de mayo, 4 meses antes de la apertura del
hotel, es decir, agosto. Estamos proponiendo este mes, considerando que en dicho mes se
celebra el aniversario de Tacna y la movilidad de los turistas chilenos es alta.
La promoción se realizará a través de:
 Página web
 Redes sociales
 Whatsapp
 Boletines
 Promoción en radio y prensa
 Ferias y eventos turísticos
3.5.5 Personas
El capital humano es el principal motor del servicio ofrecido por Kalisa Hotel Express.
Contaremos con personal calificado, debidamente entrenado. Mantendremos un programa
de capacitación a todo nivel, tratando de esta manera obtener una ventaja competitiva frente
a la competencia. El personal estará capacitado principalmente en atención al cliente; tendrá
las habilidades interpersonales apropiadas, manteniendo una actitud coherente con el
servicio que se está ofreciendo. Se dará preferencia de contratar al personal de la zona,
58

principalmente para los puestos de ama de llaves, concierge, ayudante de cocina y otros
relacionados a personal no calificado. Para el caso de personal administrativo, se contratará
a personas calificadas y con experiencia. En lo posible, se contratará a un gerente que haya
trabajado en un hotel de las mismas características de los ya instalados en Tacna.
3.5.6 Procesos
Los procedimientos permiten mantener una estandarización de las actividades realizadas en
el hotel. Esto permite que los huéspedes perciban que nuestros servicios son iguales para
todos y no diferenciados, Entre los procesos principales está la recepción del cliente, quien
será recibido por un concierge y estará a su disposición para los servicios que necesite como
son llevar sus maletas a la habitación, entre otros. Así mismo, se tendrá especial cuidado en
el proceso de registro, para lo cual se mantendrá un software integrado que permita hacer
una trazabilidad desde el ingreso hasta la salida del huésped.
3.5.7 Prueba física
La prueba física permite proporcionar alguna evidencia física como fotos, estadísticas,
encuestas o testimonios que sustenten la calidad de servicio que el hotel declara a sus
huéspedes y cómo ellos la perciben. Kalisa Hotel Express contará con un ambiente
agradable y limpio que cubra las expectativas de los clientes; a través de su página web y la
asociación con OTAS, los clientes podrán registrar sus testimonios durante su estadía, lo
cual servirá como una oportunidad de mejora al expresar sus opiniones sobre el servicio en
general.
59

CAPÍTULO 4
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
La evaluación económica y financiera tiene como finalidad determinar la viabilidad
económica del proyecto. En este capítulo desarrollaremos el cálculo de la inversión total del
hotel, el tipo de financiamiento, el flujo de caja, los Estados Financieros y los índices de
rentabilidad como el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el plazo
de recuperación de la inversión (PAYBACK).
4.1 Supuestos
 Impuesto a la Renta: Asumimos una tasa de impuesto a la renta del 29.5% a lo largo
de todo el proyecto.
 Tipo de cambio: S/. 3.25 por dólar norteamericano.
 Tiempo de análisis del proyecto: 5 años.
 IGV: 18%. Para efectos de las inversiones, todos los montos incluyen el IGV.
 Crecimiento anual: 3%
 Inflación anual: 2.5%
4.2 Inversión del proyecto
4.2.1 Inversión en activos fijos
Esta inversión la integran los bienes adquiridos y construidos con la finalidad de emplearlos
en las operaciones del hotel. Se hace referencia al terreno, construcción, maquinaria y
equipo y mobiliario. Todos los activos están sujetos a depreciación, excepto el terreno.
60

A. Inversión en Terreno
El terreno necesario para la construcción del hotel, está ubicado en el óvalo Callao S/N,
en la ciudad de Tacna; tiene un área de 2,100 m2. El costo del metro cuadrado es de
S/.600.00 incluido IGV. La municipalidad acepta el uso del terreno para hotel ya que
promoverá el desarrollo de la ciudad.
B. Inversión en edificios
La inversión en edificios es el costo por la construcción de habitaciones, oficinas e
instalaciones del hotel.
Para determinar el costo unitario por metro cuadrado de área construida, se estima un
costo promedio por metro cuadrado construido de US$ 700 considerando estructuras
de concreto (ver cuadro N° 13).
Para la distribución del hotel, se tomó en cuenta los requisitos mínimos del MINCETUR
para la clasificación y categorización de hoteles (ver anexo 01).
A continuación la distribución de las áreas del hotel (ver anexo 02).
Habitaciones: 50 habitaciones de 25 metros cuadrados en promedio.
Áreas administrativas: Recepción del hotel (18m2), sala de estar (15m2), SSHH (3m2).
Áreas de servicio: comedor (240m2), bar (100m2), cocina y comedor de servicio
(33m2), lavandería (32m2), habitaciones del personal, almacén tópico, otros (73.25
m2).
61

Cuadro 13: Resumen de las instalaciones del hotel
Construcción Cant. m2 Total m2 US$/m2 Total US$

Habitaciones standard 50 27 1,325 700 927,500
Areas administrativas 1 36 36 700 25,200
Areas de servicio y mantenimiento 1 562 562 700 393,225
Area libre (patios, jardines, pileta, otros) 1 500 500 70 35,000
TOTAL CONSTRUCCIÓN US$ 1,380,925
Fuente: Elaboración propia.
C. Maquinaria y equipo
Es el costo que representa la inversión en maquinaria y equipo que se instalará en las
habitaciones, en las áreas administrativas y de servicios de Kalisa hotel express. Éste
alcanza una suma de S/ 124,625 (Ver el Cuadro Nº 14), en el que se detalla el costo de
la maquinaria y equipo.
Cuadro 14: Inversiones en Maquinaria y Equipo
62

D. Muebles y enseres
La inversión en muebles y enseres se estiman en S/ 249,100. Ver el Cuadro Nº 15, en
el que se detalla el costo de cada uno de los muebles.
Cuadro 15: Inversión en Muebles y Enseres
4.2.2 Inversión en activos intangibles
Estos gastos considerados como preoperativos, son efectuados en la etapa previa al
inicio de operaciones de la empresa. En el siguiente cuadro N° 16 se muestra el
resumen de la inversión en activos tangibles.
63

Cuadro 16: Inversión total en activos intangibles
PRECIO UN TOTAL
ITEM RUBRO CANTIDAD
S/. S/.
1 Estudios y proyectos 1 5,000 5,000
2 Honorarios Arquitectos/Ingenieros 1 100,000 100,000
3 Constitución y Organización de empresa:
Constitución de empresa 1 700 700
Categorización 1 1,134 1,134
Licencias Municipales 1 500 500
Libros y Registros 1 400 400
Registro de marca 1 900 900
Regulación sanitaria 1 500 500
4 Lanzamiento ‐ Publicidad 1 48,750 48,750
5 Página Web 1 5,000 5,000
6 Software 1 39,000 39,000
7 Reclutamiento y Selección de Personal 1 41,420 41,420
TOTAL GASTOS PREOPERATIVOS S/. 243,304
4.2.3 Inversión en capital de trabajo
Además de la inversión fija, la empresa necesita de un capital de trabajo para la operación
normal del proyecto durante el primer año.
Para calcular el capital de trabajo, utilizaremos el método del Mayor Déficit Acumulado
(Sapag, N., 2001 “Evaluación de proyectos de inversión en la empresa”), según el cual
el capital de trabajo es igual al mayor déficit acumulado entre los ingresos y egresos.
En el anexo N° 03 se calcula el capital de trabajo y se observa que existe mayor déficit
acumulado en el primer mes, este valor asciende a S/ 160,532.
4.2.4 Inversión Total del Proyecto
En el cuadro N° 17 se observa la inversión total del proyecto.
64

Cuadro 17: Inversión Total del Proyecto (en S/.)
4.3 Financiamiento
Para el proyecto se utilizará el capital propio y préstamos de terceros. Se buscará el
financiamiento del Banco Continental a través del programa Banca Empresas.
4.3.1 Estructura de capital
La estructura de la inversión tiene como objetivo mostrar la relación entre la deuda contraída
y el capital que cubra el total de la inversión.
Aporte propio
Es el aporte hecho por los accionistas, dicho aporte cubrirá el 100% del monto destinado a
la compra del terreno, parte de la construcción y el capital de trabajo. En el siguiente cuadro
se muestra el aporte.
Cuadro 18: Distribución de aporte propio
Rubro Costo Total S/.
Terreno 1,260,000
Edificios y Construcción 2,468,403
Capital de trabajo 160,532
Total aporte propio 3,888,936
Elaboración: propia
65

En el siguiente cuadro se muestra el financiamiento del proyecto por crédito (40%) y el
aporte propio (60%).
Cuadro 19: Total requerimiento de inversión
Importe S/. % participación
Fuente Interna 3,888,936 60%
Fuente Externa 22,636,632 40%
Total 26,525,568 100%
Cuadro 20: Estructura de financiamiento para la inversión
Concepto Costo Total S/. Capital Deuda

Terreno 1,260,000 1,260,000
Edificios y Construcción 4,488,006 2,468,403 2,019,603
Maquinaria y Equipo 124,625 124,625
Mobiliario 249,100 249,100
Intangible 243,304 243,304
Capital de trabajo 160,532 160,532
TOTAL ACTIVOS TANGIBLES 6,525,568 3,888,936 2,636,632
% participación 60% 40%
4.3.2 Esquema financiero
Para el proyecto del hotel, el monto del préstamo asciende a S/.2,636,632 y este valor
corresponde al 40% (ver cuadro 19) de la inversión total. Al no contar con un historial
crediticio, se podría acceder a un préstamo con una tasa de interés de 16% anual, colocando
como garantía el terreno que es propio.
El préstamo tiene las siguientes condiciones:
Tipo de moneda: dólares americanos
Plazo de amortización: 5 años
Amortización: mensual
66

4.4 Presupuestos
4.4.1 Presupuesto de ingresos
Kalisa Hotel express recibirá ingresos principalmente por la venta del servicio de hospedaje
a los turistas nacionales y extranjeros que visitan Tacna, además se obtendrá ingresos por la
venta de alimentos y bebidas que se expenderán en horas de la noche. También hay ingresos
por el alquiler del salón. A continuación se describe el ingreso por venta de alojamiento,
venta de alimentos y bebidas en el restaurant y el ingreso por el alquiler del salón de eventos.
A. Venta por servicio de alojamiento
Las ventas por servicio de hospedaje estarán dirigidas a los turistas chilenos, personas con
una edad que oscila entre 25 a 44 años, casados y solteros. Normalmente, profesionales con
instrucción técnica y universitaria, con una capacidad adquisitiva que los ubica dentro del
segmento B y C. Se considera que para el primer año 2018, el porcentaje de ocupación
promedio anual de Kalisa hotel express será de 40.91%, lo que equivale a 14,932 huéspedes
(pernoctaciones) al año a una tarifa promedio de S/.200. Estas ventas tendrán un crecimiento
anual de 5,5% anual (ver cuadro 21 Proyección de ingresos). Para el presente proyecto se
considera que la tarifa promedio por persona de S/ 220, incluye los servicios de;
1. Alojamiento
2. Restaurante
3. Bar
4. Lavandería.
Cuadro 21: Proyección de ingresos por alojamiento

Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Días por año 365 365 365 365 365
Número de habitaciones 50 50 50 50 50
Número de camas 100 100 100 100 100
Capacidad instalada (anual) 36,500 36,500 36,500 36,500 36,500
Porcentaje de ocupación promedio anual 40.91% 43.2% 45.6% 48.1% 50.8%
Huéspedes pernoctaciones 14,932 15,765 16,643 17,571 18,551
Tarifa promedio S/. 200 211 223 235 248
Total Ventas anuales S/. 2,986,430 3,326,334 3,704,925 4,126,606 4,596,281
Elaboración propia
67

B. Venta de alimentos y bebidas
Se ofrecerá el servicio de restaurante a todos los turistas extranjeros y nacionales que visiten
la ciudad de Tacna. Se considera un consumo por cliente de S/.80 al 40% de ocupabilidad
(16 huéspedes por día).
C. Ingreso por alquiler de espacio para eventos
Se podrá disponer del comedor para el alquiler de diferentes eventos que permitan tener in
ingreso adicional. Se espera alquilar el espacio a S/.2,800 solo los fines de semana.
4.4.2 Presupuesto de egresos
A. Presupuesto del personal operativo
Se incluyen todos los pagos que se efectuarán a todo el personal de mano de obra directa
con el que contará la empresa.
El siguiente cuadro observamos el detalle del personal operativo.
Cuadro 22: Presupuesto de mano de obra directa

Número de Costo Costo mensual Total costo Meses del Total costo
Cargo Clasif.
puestos Unitario Sueldo Essalud 9% Mensual año Anual
Secretaria/Recepcionista MOD 2 1,600 3,200 288 3,488 12 41,856
Concierge MOD 2 1,400 2,800 252 3,052 12 36,624
Ama de llaves MOD 2 1,300 2,600 234 2,834 12 34,008
Cajero del comedor/bar MOD 2 1,400 2,800 252 3,052 12 36,624
Cheff MOD 2 2,000 4,000 360 4,360 12 52,320
Ayudante de cocina MOD 2 1,000 2,000 180 2,180 13 28,340
Mozo MOD 2 1,500 3,000 270 3,270 12 39,240
Barman MOD 1 1,600 1,600 144 1,744 12 20,928
TOTALES S/. 22,000 1,980 23,980 289,940
Elaboración propia
B. Presupuesto de materias primas
La ocupabilidad de Kalisa hotel express se irá incrementando de 40.91% en el año 2018 al
50.8% en el año 2022. A continuación se detalla el gasto en materias primas.
68

Cuadro 23: Presupuesto de materias primas
Alimentos y bebidas desayuno 298,643 315,292 332,870 351,427 371,019
Licores 209,050 220,705 233,009 245,999 259,714
Sabanas de algodón 14,400 5,891 6,219 6,566 6,932
Protector de colchones 2,000 2,110 2,226 2,348 2,478
Cobertor térmico 8,000 8,440 8,904 9,394 9,911
Almohadas 7,000 2,864 3,023 3,192 3,370
Frazadas 24,000 9,818 10,366 10,944 11,554
Toallas 9,000 3,682 3,887 4,104 4,333
Jabón de tocador 2,560 1,047 1,106 1,167 1,232
Papel higiénico 7,808 3,194 3,372 3,560 3,759
Toallas de papel 6,000 6,330 6,678 7,045 7,433
Menajes 20,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Accesorios 10,000 10,550 11,130 11,742 12,388
Total Producción S/. 618,461 590,924 623,791 658,490 695,122
Elaboración propia
C. Presupuesto de depreciaciones
En el siguiente cuadro se muestra el cálculo de la depreciación anual en base a los
porcentajes actuales de depreciación por rubro así como la amortización de intangibles.
Cuadro 24: Depreciación de activo fijo e intangibles
Concepto Inversión Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Terreno 1,260,000 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Edificios y Construcción 4,488,006 224,400 224,400 224,400 224,400 224,400
Maquinaria y Equipo 124,625 12,463 12,463 12,463 12,463 12,463
Mobiliario 249,100 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910
Activos adicionales ‐ ‐ ‐ 5,528 2,550 ‐
Activos intangibles 243,304 48,661 48,661 48,661 48,661 48,661
Depreciación del periodo 310,434 310,434 315,961 312,984 310,434
Depreciación acumulada 310,434 620,867 936,828 1,249,812 1,560,246
Activos fijos neto 6,054,602 5,744,168 5,483,482 5,195,998 4,885,565
Elaboración propia
69

Cuadro 25: Resumen de depreciación y amortización de activos
D. Presupuesto de costos indirectos
En el cuadro 26 se calcula el presupuesto de los gastos que se incurrirán en el desarrollo de
operaciones de manera indirecta.
Cuadro 26: Presupuesto de costos indirectos

Energía Eléctrica 168,000 177,240 186,988 197,273 208,123
Agua Potable 60,000 63,300 66,782 70,454 74,329
Teléfono/Internet 22,200 23,421 24,709 26,068 27,502
Uniformes 770 812 857 904 954
Lavandería (tercerización) 74,661 78,767 83,099 87,670 92,492
Mantenimiento 48,000 50,640 53,425 56,364 59,464
Seguridad (tercerización) 72,000 75,960 80,138 84,545 89,195
Total Costos Indirectos S/. 445,631 470,140 495,998 523,278 552,058
Elaboración propia
E. Presupuesto de gasto de administración
Incluye los costos que provienen de realizar la gestión administrativa de la empresa. Se
considera los sueldos del Gerente General y administrador así como otros gastos generales
de oficina.
70

En el cuadro 27 se calcula el presupuesto anual de los gastos administrativos
Cuadro 27: Presupuesto de gastos administrativos

Utiles de escritorio 3,600 3,798 4,007 4,227 4,460
Utiles de limpieza 12,000 12,660 13,356 14,091 14,866
Sueldos administrativos 183,120 183,120 192,276 192,276 201,890
Plan de capacitación 7,680 8,102 8,548 9,018 9,514
Outourcing contable 18,000 18,990 20,034 21,136 22,299
Servicios generales (agua, luz, telf, otros) 30,000 31,650 33,391 35,227 37,165
Total Gastos Administrativos S/. 254,400 258,320 271,612 275,976 290,193
Elaboración propia
F. Presupuesto de gasto de ventas
Son aquellos gastos en los que se incurren para que nuestros servicios sean conocidos por
nuestros futuros clientes. En el cuadro 28 se muestra el presupuesto de estos gastos.
Cuadro 28: Presupuesto de gastos de ventas

Publicidad 60,000 63,300 66,782 70,454 74,329
Otas 40,000 42,200 44,521 46,970 49,553
Actividades y eventos 24,000 25,320 26,713 28,182 29,732
Merchadising 12,000 12,660 13,356 14,091 14,866
Sueldos ventas 26,160 27,599 29,117 30,718 32,408
Total Gastos de Ventas S/. 162,160 171,079 180,488 190,415 200,888
Elaboración propia
g. Presupuesto de gastos financieros
Son los intereses a pagar al banco por el préstamo recibido. Estos costos se registrarán por
separado. El presupuesto de gastos financieros se muestra en el siguiente cuadro.
71

Cuadro 29: Presupuesto de gastos financieros
Rubro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Interes de la deuda S/. ‐411,572 ‐321,227 ‐235,044 ‐152,874 ‐152,874
Elaboración propia
4.5 Estados Financieros Proyectados
Los estados financieros proyectados mostrarán la posición financiera y los resultados de las
operaciones del negocio al final del periodo contable anual proyectado.
4.5.1 Estado de Resultados
En el estado de Resultados se resume todos los ingresos y gastos que se han generado en los
5 años que dura el proyecto. En el cuadro 30 se muestra el estado de Resultados proyectado
y se observa que en el primer año del ejercicio existe una utilidad de S/.779,773 y al final
del horizonte del tiempo se llega a obtener una utilidad de S/.1,988,826.
Cuadro 30: Estado de Resultados proyectado (en S/.)

ESTADO DE RESULTADOS
(Expresado en miles de soles)
Ingresos por Alojamiento 3,598,659 3,965,202 4,371,917 4,823,290 5,324,312
Costo de Ventas ‐1,354,032 ‐1,353,903 ‐1,415,557 ‐1,480,494 ‐1,548,893
Utilidad Bruta 2,244,627 2,611,299 2,956,360 3,342,796 3,775,418
Gastos de Ventas ‐162,160 ‐171,079 ‐180,488 ‐190,415 ‐200,888
Gastos de Administracion ‐254,400 ‐258,320 ‐271,612 ‐275,976 ‐290,193
Depreciación ‐310,434 ‐310,434 ‐315,961 ‐312,984 ‐310,434
Utilidad operativa 1,517,633 1,871,466 2,188,298 2,563,421 2,973,904
Ingresos/Gastos Financieros ‐411,572 ‐321,227 ‐235,044 ‐152,874 ‐152,874
Utilidad antes de impuestos 1,106,062 1,550,239 1,953,254 2,410,547 2,821,030
Impuesto 29.5% ‐326,288 ‐457,321 ‐576,210 ‐711,111 ‐832,204
Utilidad Neta 779,773 1,092,919 1,377,044 1,699,436 1,988,826
Elaboración propia
4.5.2 Flujo de Caja
El flujo de caja nos muestra las necesidades esperadas de efectivo a los largo de la vida útil
del proyecto. No considera el IGV en las ventas por ser un análisis propio del tema
tributario. En el cuadro 31 se muestra el flujo de caja económico y flujo de caja financiero.
72

Cuadro 31: Flujo de caja Económico y Financiero proyectado (en S/.)
Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas por alojamiento 2,986,430 3,326,334 3,704,925 4,126,606 4,596,281
Ventas por Restaurant/bar 477,829 504,468 532,592 562,284 593,631
Ventas por alquiler espacio para eventos 134,400 134,400 134,400 134,400 134,400
Total Ventas 3,598,659 3,965,202 4,371,917 4,823,290 5,324,312
Costo de Producción ‐618,461 ‐590,924 ‐623,791 ‐658,490 ‐695,122
Costo de Mano de Obra Directa ‐289,940 ‐292,839 ‐295,768 ‐298,725 ‐301,713
Costos Indirectos ‐445,631 ‐470,140 ‐495,998 ‐523,278 ‐552,058
Total Costo de ventas ‐1,354,032 ‐1,353,903 ‐1,415,557 ‐1,480,494 ‐1,548,893
Utilidad Bruta ‐ 2,244,627 2,611,299 2,956,360 3,342,796 3,775,418
Gastos Administración ‐254,400 ‐258,320 ‐271,612 ‐275,976 ‐290,193
Gastos de Ventas ‐162,160 ‐171,079 ‐180,488 ‐190,415 ‐200,888
EBITDA ‐ 1,828,067 2,181,899 2,504,259 2,876,405 3,284,337
Depreciación y amortización ‐310,434 ‐310,434 ‐315,961 ‐312,984 ‐310,434
EBIT ‐ 1,517,633 1,871,466 2,188,298 2,563,421 2,973,904
Impuestos 29.5% ‐447,702 ‐552,082 ‐645,548 ‐756,209 ‐877,302
NOPAT ‐ 1,069,932 1,319,383 1,542,750 1,807,212 2,096,602
Depreciación 310,434 310,434 315,961 312,984 310,434
Inversiones en Activo Fijo ‐6,121,731 ‐ ‐ ‐55,275 ‐25,500 ‐
Inversiones en Activo Fijo Intangible ‐243,304
Inversión en Capital de Trabajo ‐160,532
Valor de rescate AF ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 3,172,526
Recuperación del CT 70% 112,372.67
Flujo de caja Económico (1) ‐6,525,568 1,380,365 1,629,817 1,803,436 2,094,696 5,691,935
Préstamo 2,636,632 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Amortización Deuda ‐514,465 ‐501,917 ‐489,675 ‐477,732 ‐466,080
Gastos Financieros ‐411,572 ‐321,227 ‐235,044 ‐152,874 ‐152,874
Escudo tributario 29.5% 121,414 94,762 69,338 45,098 45,098
Flujo de caja de Financiamiento (2) 2,636,632 ‐804,623 ‐728,382 ‐655,381 ‐585,508 ‐573,856
Flujo de caja Financiero (1+2) ‐3,888,936 575,742 901,435 1,148,055 1,509,188 5,118,079
4.5.3 Balance General
Se muestran los bienes, derechos y deberes que la empresa tendrá a lo largo del horizonte
de tiempo. En el cuadro 32 se muestra el Balance General proyectado para los 5 años.
73

Cuadro 32: Balance General proyectado (en S/.)
BALANCE GENERAL
(Expresado en miles de soles)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVO
Activo Corriente Neto
Capital de Trabajo Neto 160,532 736,275 1,637,710 2,841,040 4,375,728 6,208,908
Activo No Corriente
Activo Fijo 6,365,035 6,365,035 6,365,035 6,365,035 6,365,035 6,365,035
Depreciación Acumulada 310,434 620,867 936,828 1,249,812 1,560,246
TOTAL ACTIVO 6,525,568 6,790,876 7,381,878 8,269,247 9,490,951 11,013,698
PASIVO
Pasivo No Corriente
Deuda 2,636,632 2,109,305 1,581,979 1,054,653 527,326 ‐
PATRIMONIO
Capital 3,888,936 3,888,936 3,888,936 3,888,936 3,888,936 3,888,936
Utilidad 779,773 1,872,692 3,249,736 4,949,172 6,937,998
Rentabilidad Nominal 12,862 38,271 75,923 125,517 186,764
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 6,525,568 6,790,876 7,381,878 8,269,247 9,490,951 11,013,698
Elaboración propia
4.6 Evaluación económica y Financiera
Para analizar la evaluación económica y financiera del proyecto, primero describiremos el

costo de capital y el promedio de capital.
A. Costo de capital
El costo de capital representa el costo de oportunidad del capital (COK), que es la
rentabilidad que estaría ganando el dinero de utilizarlos en la mejor alternativa de inversión.
Para tener un mayor grado de exigencia, el COK será la suma de la tasa pasiva promedio
más la inflación proyectada para el 2017 y el porcentaje de ganancia esperado por los
inversionistas (5.5% anual en promedio). En el cuadro 33 se presenta el cálculo del COK
que se utilizará para analizar la viabilidad del proyecto.
74

Cuadro 33: Costo de capital (COK)
B. Promedio ponderado de capital - WACC
La inversión del proyecto será financiada en un 60% mediante aporte de capital propio,
mientras que el 40% restante será financiado en el Banco Continental BBVA a una tasa fija
del 16% anual efectiva en cuatro años, siendo la modalidad de los pagos con amortización
constante mensual. El costo ponderado de capital (WACC) se calcula de acuerdo a la
participación de los aportes en la inversión utilizando un COK de 14.84%.
El WACC se calculará utilizando la fórmula:
WACC = (MP/ (AP+MP) x (CP)*(1-0.30) + (AP/ (AP/AP+MP) x (COK)
Donde:
AP: Aporte propio
COK: Costo de capital
MP: Monto del préstamo a terceros
CP: Costo del préstamo
Cuadro 34: Datos para calcular el WACC
75

Remplazando los valores del cuadro Nº 42 en la fórmula obtenemos WACC igual 13.40%.
4.7 Indicadores de rentabilidad
A continuación se describe el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR)
y el periodo de recuperación.
A. Valor actual Neto (VAN)
En el cuadro 35 se muestra los resultados para el VAN económico (VANE) y el Valor actual
financiero (VANF). Dado que ambos resultados son mayores que cero, entonces es
recomendable realizar la inversión en el proyecto.
Cuadro 35: Valor Actual Neto (S/.)
Indicador de Rentabilidad Importe S/.
VANE 1,497,322
VANF 1,748,587
Elaboración propia
B. Tasa Interna de Retorno (TIR)
En el cuadro 35 se muestra la Tasa Interna de Retorno Económico (TIRE) y la Tasa Interna

de Retorno Financiero (TIRF) del proyecto. Dado que ambos resultados son mayores al
costo de oportunidad (COK) de 14.84%, es recomendable llevar a cabo el proyecto.
Cuadro 36: Tasa interna de retorno (en porcentaje)
Indicador de
Porcentaje
Rentabilidad
TIRE 21%
TIRF 25%
Elaboración propia
76

C. Periodo de recuperación
El periodo de recuperación de capital es un indicador que muestra el número de años
necesarios para que el inversionista logre recuperar el capital invertido en el proyecto. Para
el proyecto de Kalisa hotel express el capital invertido es de 4 años y medio.
Cuadro 37: Periodo de Recuperación del capital
Periodo Año 0 1 2 3 4 5
Flujo de caja Económico (1) ‐6,525,568 1,380,365 1,629,817 1,803,436 2,094,696 5,691,935

Valor presente flujo ‐6,525,568 1,217,236 1,267,362 1,236,640 1,266,614 3,035,038
Recupero descontado 6,525,568 5,308,332 4,040,970 2,804,330 1,537,716 ‐1,497,322
Periodo de recupero 1 1 1 1 0.5
Periodo de Recuperación 4.5
Elaboración propia
77

5 CONCLUSIONES
En esta tesis se evaluó la viabilidad de la implementación de un hotel express 3 estrellas
para atender la demanda de alojamiento de turistas en la ciudad de Tacna.
El análisis del macro y microentorno que consideran factores como el crecimiento
económico del país, la expansión del mercado turístico y hotelero, el desarrollo de eventos
internacionales, el desarrollo de la tecnología, el incremento de arribo de turistas extranjeros
a la ciudad de Tacna, entre otros, propician las inversiones en el sector hotelero.
Se demostró, a través del estudio de mercado, que existe demanda para desarrollar el hotel
en la ciudad de Tacna. De esta manera, el proyecto mantendrá una ocupabilidad promedio
anual de 45,73%.
El estudio económico permitió observar la viabilidad del proyecto, para lo cual se consideró
la inversión total del proyecto hotelero es de S/ 6,525,568, de los cuales se optó por financiar
el 40% mediante un préstamo bancario, obteniéndose una tasa interna de retorno financiera
de 24,95% y un valor presente neto financiero de S/ 1,688,667.
Considerando que Tacna es la tercera ciudad más visitada por los turistas extranjeros y, que
el 86% de los visitantes son turistas chilenos, podemos concluir que la propuesta para la
implementación de un hotel express 3 estrellas para atender la demanda de alojamiento de
turistas en la ciudad de Tacna – Perú, es viable.
78

6 RECOMENDACIONES
Fortalecer la imagen del hotel en un mercado cada vez más competitivo, con más
promociones, publicidad y participación en ferias internacionales.
Tener una constante mejora en los estándares de calidad para obtener certificados de
hoteles, y con esto, mejorar la reputación y el reconocimiento de los huéspedes y
agencias.
Contratar personal de la zona en régimen PYME para aminorar los costos de nómina.
Hacer alianzas estratégicas con los proveedores para de este modo, bajar los costos de
materias primas.
Implementar un hotel express en Tacna para alojar a los turistas extranjeros.
Elaborar un estudio de mercado de las ciudades fronterizas con Chile más próximas a
la ciudad de Tacna para determinar la demanda potencial en cada una de dichas
ciudades, teniendo en cuenta la alta movilidad de los turistas chilenos hacia la ciudad
de Tacna. A través de este estudio podremos determinar cuáles son las expectativas
particulares de cada ciudad y de esta manera incrementar el flujo a hoteles con las
mismas características del que se ha considerado en la presente evaluación.
Tacna es una ciudad que atrae a muchos turistas por su gastronomía y ciudades, por lo
cual se recomienda hacer alianzas con la Municipalidad para promover no solo el tema
de la gastronomía sino también las visitas a los centros turísticos, para lo cual el
personal debe estar capacitado principalmente en atención al cliente.
79

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Libros
DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Decimoprimera edición. Pearson
Educación, México, 2008
KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Marketing, decimocuarta edición. Pearson
Educación, México. 2012.
OSTERWALDER, Alexander y PIGNEUR, Yves. Generación de modelos de negocio: un
manual para visionarios, revolucionarios y retadores, primera edición. Barcelona -
Deusto. 2011.
PORTER, Michael. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia, México, D.F: CECSA. 1996.
PORTER, Michael. Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño
superior. México, D.F: CECSA. 1987.
SAPAG, Nassir. Proyectos de inversión: formulación y evaluación, primera edición.
Pearson Educación de México SA. 2007.
Documentos electrónicos
PROMPERÚ. Perfil del turista extranjero del 2015
http://www.promperu.gob.pe/TurismoIN
MINCETUR. Reglamento de hospedajes
MINCETUR. Medición económica de turismo
80

https://www.mincetur.gob.pe/wp-
content/uploads/documentos/turismo/publicaciones/MEDICION_ECONOMICA_TURIS
MO_ALTA.pdf
MINCETUR. Plan Estratégico Nacional de Turismo 2015-2025
https://www.mincetur.gob.pe/wp-
content/uploads/documentos/turismo/documentos/PENTUR/PENTUR_Final_JULIO2016.
pdf
http://gestion.pe/economia/piensas-abrir-negocio-hospedaje-toma-nota-requisitos-2134255
http://www.elperuano.com.pe/normaselperuano/2015/06/09/1248181-2.html
http://elcomercio.pe/economia/negocios/como-tener-hotel-lujo-vivir-contarla-noticia-
1398857
http://elcomercio.pe/economia/dia-1/hoteles-sector-hotelero-alista-mas-100-proyectos-
hasta-2018-noticia-1867637
Sociedad de Hoteles del Perú (20 de julio de 2015). Proyecciones de las inversiones
hoteleras en el Perú del 2015 al 2018. Diario Gestión. [Fecha de consulta: 17 de marzo de
2016]. Recuperado de http://gestion.pe/economia/proyecciones-inversiones-hoteleras-
peru-2015-al-2018-2137636/16
http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/bitstream/10757/596582/1/Plan+de+Negocios
+-+Inkaterra+Cusco+Catedral.pdf
81

ANEXOS
Anexo 01: Requisitos mínimos para la clasificación y categorización de hoteles
82

Fuente: Reglamento de establecimiento de hospedaje Decreto Supremo N° 029-2004-
MINCENTUR.
Elaboración: Mincetur
83

Anexo 02: Área de instalaciones de administración y de servicios (m2)
Habitaciones
Habitación matrimonial (x 25) 24.00 600.00
Habitación triple (x 25) 29.00 725.00
Total 53.00 1,325.00
Instalaciones Administrativas
Recepción 18.00
Estar 15.00
SSHH 3.00
Total 36.00
Instalaciones de los servicios de alimentación
Comedor/Restaurante 240.00
Bar 100.00
Cocina 13.00
SSHH (caballero) 4.00
SSHH (dama) 4.00
Depósito y dispensa 15.00
comedor de servicio 20.00
Total 396.00
Instalaciones de servicios auxiliares
Depósito (toallas, sábanas, uniformes, otros) 15.00
Area de lavandería 32.00
Area de planchado y pequeño almacén 12.25
Tópico de atención primeros auxilios 20.00
SSHH 3.00
Total 82.25
Instalaciones de mantenimiento
Habitación del residente con baño privado 20.00
Almacén general 40.00
Almacén de limpieza 7.50
Sala de máquinas 16.00
Total 83.50
84

Anexo 03: Inversión en capital de trabajo
Año 2,018
Rubro
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Diciembre
Remuneraciones 41,420 41,420 41,420 41,420 41,420 41,420 41,420 41,420 41,420 41,420 41,420 41,420
Costo de Producción 206,154 37,482 37,482 37,482 37,482 37,482 37,482 37,482 37,482 37,482 37,482 37,482
Costos Indirectos 49,144 8,935 8,935 8,935 8,935 8,935 8,935 8,935 8,935 8,935 8,935 8,935
Sub Total 296,717 87,838 87,838 87,838 87,838 87,838 87,838 87,838 87,838 87,838 87,838 87,838
Servicios
Energía eléctrica 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000
Agua potable 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Teléfono 1,850 1,850 1,850 1,850 1,850 1,850 1,850 1,850 1,850 1,850 1,850 1,850
Mantenimiento 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000
Sub Total 24,850 24,850 24,850 24,850 24,850 24,850 24,850 24,850 24,850 24,850 24,850 24,850
Total costo del Servicio 321,567 112,688 112,688 112,688 112,688 112,688 112,688 112,688 112,688 112,688 112,688 112,688
Gastos de Ventas 54,053 9,828 9,828 9,828 9,828 9,828 9,828 9,828 9,828 9,828 9,828 9,828
Gastos Administrativos 84,800 15,418 15,418 15,418 15,418 15,418 15,418 15,418 15,418 15,418 15,418 15,418
Total Egresos 460,421 137,934 137,934 137,934 137,934 137,934 137,934 137,934 137,934 137,934 137,934 137,934
Cálculo del déficit Acumulado
Total Ingresos 299,888 299,888 299,888 299,888 299,888 299,888 299,888 299,888 299,888 299,888 299,888 299,888
Total Egresos 460,421 137,934 137,934 137,934 137,934 137,934 137,934 137,934 137,934 137,934 137,934 137,934
Saldo mensual ‐160,532 437,822 437,822 437,822 437,822 437,822 437,822 437,822 437,822 437,822 437,822 437,822
Saldo acumulado ‐160,532 277,290 715,112 1,152,934 1,590,756 2,028,578 2,466,400 2,904,221 3,342,043 3,779,865 4,217,687 4,655,509
85

Anexo 04: Detalle de presupuesto de producción

Sabanas

Costo
14,400 5,891.04 6,219.47 6,566.20 6,932.27
Ocupabil. 40.9% 43.2% 45.6% 48.1% 50.8%

compra
240.00 98.18 103.66 109.44 115.54

uso
98.18 103.66 109.44 115.54 121.98

Stock
141.82 136.34 130.56 124.46 118.02

Almohadas

Costo
7,000 2,864 3,023 3,192 3,370
Ocupabil. 40.9% 43.2% 45.6% 48.1% 50.8%

compra
200.00 81.82 86.38 91.20 96.28

uso
81.82 86.38 91.20 96.28 101.65

Stock
118.18 113.62 108.80 103.72 98.35

Frazadas

Costo
24,000 9,818 10,366 10,944 11,554
Ocupabil. 40.9% 43.2% 45.6% 48.1% 50.8%

compra
240.00 98.18 103.66 109.44 115.54

uso
98.18 103.66 109.44 115.54 121.98

Stock
141.82 136.34 130.56 124.46 118.02

Toallas

Costo
9,000 3,682 3,887 4,104 4,333
Ocupabil. 40.9% 43.2% 45.6% 48.1% 50.8%

compra
300.00 122.73 129.57 136.80 144.42

uso
122.73 129.57 136.80 144.42 152.47

Stock
177.27 170.43 163.20 155.58 147.53
86

PH

Costo
7,808 3,194 3,372 3,560 3,759
Ocupabil. 40.9% 43.2% 45.6% 48.1% 50.8%

compra
9,760.00 3,992.82 4,215.42 4,450.42 4,698.54

uso
3,992.82 4,215.42 4,450.42 4,698.54 4,960.48

Stock
5,767.18 5,544.58 5,309.58 5,061.46 4,799.52

Jabones

Costo
2,560 1,047 1,106 1,167 1,232
Ocupabil. 40.9% 43.2% 45.6% 48.1% 50.8%

compra
3,200.00 1,309.12 1,382.10 1,459.16 1,540.50

uso
1,309.12 1,382.10 1,459.16 1,540.50 1,626.39

Stock
1,890.88 1,817.90 1,740.84 1,659.50 1,573.61

Elaboración propia.
87

Anexo 05: Indicadores macroeconómicos de Chile
Fuente: Promperú
Elaboración: Promperú

88

Anexo 06: Perfil del turista extranjero que visita Tacna 2016 - PROMPERÚ

89

Anexo 07: Perfil del turista extranjero de Chile 2016 - PROMPERÚ

90

Anexo 08: Conociendo al Turista Chileno que visita Tacna 2016 - PROMPERÚ

91

92

93

Evaluacion Economica - Financiera Hotel 3 Estrellas

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Evaluacion Economica - Financiera Hotel 3 Estrellas

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Propuesta para la implementación de un hotel

express 3 estrellas para atender la demanda

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Carreño Castellares, Sandra Marlene; Lazo Romero, Karina

Citation Carreño Castellares, Sandra Marlene; Lazo Romero, Karina

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 25/08/2020 05:12:48

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/622735

Propuesta para la implementación de un hotel express 3 estrellas para atender la

Zamudio Gutiérrez, Alfredo (0000-0003-2334-5290)

Lima, noviembre de 2017

compañía durante todo el periodo de estudio.

con esfuerzo, trabajo y dedicación.

opiniones al enriquecimiento de nuestra formación profesional.

La presente tesis consistió en desarrollar un plan de negocios para la creación e implementación

PROMPERU y MINCETUR. Para ello, se analizó toda la información disponible y se consideró

requerida, se requirió de una inversión inicial que ascendió a S/.6,525,568, financiado en un

la evaluación económica, se obtuvo una TIR 20.54% y un VAN de S/ 1,497,322; en la

evaluación financiera, se obtuvo una TIR de 25.28% y un VAN de S/ 1,748,587.

Finalmente la propuesta para la implementación de un hotel express 3 estrellas para atender la

demanda de alojamiento de turistas en la ciudad de Tacna – Perú, resultó viable.

Gráfico 1: Matriz PEYEA .................................................................................................................. 17

Figura 1: Terreno de Kalisa Hotel Express - Tacna .......................................................................... 4

consecuencia, el turismo se ha convertido en la tercera actividad económica que genera mayores

extranjeros principalmente chilenos, representando el 86% de los arribos. Datos estadísticos

alta demanda de alojamientos en la actualidad.

La presente tesis tiene por objetivo evaluar la viabilidad de la implementación de un hotel

express 3 estrellas para atender la demanda de alojamiento de turistas extranjeros en la ciudad

Dada la tendencia a la recuperación económica y la política actual de gobierno dirigida a

el ámbito social y económico.

En el capítulo 1 se presenta el análisis estratégico, en donde se analizarán los factores externos

estrategia del hotel.

demanda insatisfecha, en base a perfiles de extranjeros y estadísticas actualizadas de entidades

En el capítulo 3 se hace un análisis del negocio, presentando la idea, concepto, estrategia y

modelo de las 7 P´s, donde se aborda a detalle cada una de ellas.

El capítulo 4 procederemos a evaluar la inversión de nuestro proyecto, con lo que se evaluará

de una manera más ordenada y racional los resultados.

En el capítulo 5 y 6 se abordan las conclusiones y recomendaciones, respectivamente, del

desarrollo social y cultural de los pueblos, la reducción de la pobreza y la generación de

económica y financiera mundial del 2008.

de conocer distintos lugares con historias milenarias, vestigios arqueológicos y lugares

organismo técnico especializado adscrito al Ministerio de Comercio Exterior y Turismo;

¿Es viable la implementación de un hotel express 3 estrellas para atender la demanda de

alojamiento de turistas en la ciudad de Tacna – Perú?

logrando generar mayores niveles de empleo, el conocimiento de lugares turísticos y la

captación de turistas en todas las épocas del año.

Figura 1: Terreno de Kalisa Hotel Express - Tacna

Fuente: Google maps

1.1 Planeamiento estratégico

a lo largo del horizonte de tiempo de 5 años.

promoviendo nuestros valores culturales y sociales.

servicios de alojamiento, alimentación y atención a turistas nacionales y extranjeros basada en

y compromiso, generando beneficios a sus accionistas, bienestar a los trabajadores y

preservando el medio ambiente.

conocer y comprender sus necesidades, ofreciendo un trato personalizado. Para ello es

necesario contar con el compromiso de nuestro personal de ofrecer un servicio que

Nos aseguramos del bienestar, tranquilidad y buen descanso de nuestros huéspedes.

Nuestro personal está comprometido en brindar la mejor atención a nuestros huéspedes

a través de la cortesía y amabilidad, ofreciendo una experiencia única antes, durante y

1.1.4 Objetivo general

Evaluar la viabilidad de la implementación de un hotel express 3 estrellas para atender la