PROTOCOLO PARA LA PRESENTACIÓN DEL ANTEPROYECTO DE GRADO OPCIÓN TRABAJO

DIRIGIDO

* ESTE ESPACIO LO DILIGENCIA EL COMITÉ DE TRABAJOS DE GRADO

Referencia del proyecto*

Programa de
Gerencia en sistemas de información y proyectos informáticos
maestría:
Nombre: Juan Gabriel Lozano Murgas
Cédula de Ciudadanía: 15.173.300
Información del
Correo institucional: jlozano73300@universidadean.edu.co
estudiante 1
Teléfonos de contacto: 3008026733
Correo electrónico alternativo: jlozanomurgas@hotmail.com
Nombre: Fabio Hernán Moncayo Alvear
Cédula de Ciudadanía: 98396315
Información del
Correo institucional: fmoncayo6315@universidadean.edu.co
estudiante 2
Teléfonos de contacto: 3144081143
Correo electrónico alternativo: fabher_m@hotmail.com
Nombre: Cesar Armando Rojas Suarez
Cédula de Ciudadanía: 80779000
Información del
Correo institucional: crojass79000@universidadean.edu.co
estudiante 3
Teléfonos de contacto: 3212066901
Correo electrónico alternativo: cesar.rojass@outlook.com

Grupo de investigación:
Línea de investigación:
Empresa: Nombre, sector,
datos de contacto.
Título tentativo del proyecto:
Grupo de gerencia en las grandes, pequeñas y
medianas empresas -G3Pymes
El conocimiento recurso estratégico en las organizaciones
Comestibles Ricos S.A.
Diseño e implementación de un modelo de gestión del
conocimiento en Comestibles Ricos S.A.

Lugar y fecha de presentación

 Índice

1. Antecedentes del problema u oportunidad, objeto del diagnóstico ................................. 4

2. Objetivos de la investigación .............................................................................................. 6
3. Justificación del proyecto ................................................................................................... 7
4. Viabilidad del proyecto. .................................................................................................... 10
5. Marco institucional de la empresa donde realizará el trabajo dirigido ........................... 12
6. Marco teórico del anteproyecto....................................................................................... 20
7. Diseño metodológico del proyecto .................................................................................. 54
8. Contribuciones originales esperadas................................................................................ 58
9. Cronograma ...................................................................................................................... 60 1

10. Referencias ..................................................................................................................... 62 1

1. Antecedentes del problema u oportunidad, objeto del diagnóstico

Comestibles Ricos S.A. es una compañía que trabaja en función de la competitividad

y trascendencia en el mercado de snacks en Colombia, por tal motivo desde el año 2006 se
certifica en ISO 9001, pasó de una desarticulación de los procesos y falta de documentación
estandarizada y actualizada, a unos procesos definidos en función del cliente, pensada en la
mejora continua, con procesos documentados y alineados con la estrategia corporativa. En
el transcurso de los años han ido mejorando las versiones y exigencias de la certificación
como un sistema integrado, pero con un camino que representa cada vez más desafíos, por
las condiciones económicas, ausencia de gestión de cambio desde la cultura organizacional,
limitadas herramientas tecnológicas y de comunicaciones y la limitada medición de los
resultados.
En el direccionamiento estratégico que se construyó en el 2015, se definió llevar la
empresa a convertirla en una organización inteligente, capaz de estructurar la gestión de los
activos intangibles y el “Know How”, para tener la capacidad de anticiparse y responder al
cambio del mercado tan competitivo a la que pertenece la compañía, por tal motivo se inició
el estudio de las diferentes formas de establecer un modelo de gestión de conocimiento,
liderado por el área de capital humano, logrando obtener un documento teórico inicial, pero
sin ninguna trascendencia, debido a la ausencia de un responsable para liderar este proceso y
a la disponibilidad de tiempo que requiere para su desarrollo.
En el 2019 se conforma un equipo de personas de diferentes áreas para desarrollar el
modelo para la gestión del conocimiento, pero igualmente no se logró avanzar debido al
desconocimiento teórico del tema, la asignación de tiempo para avanzar en el plan de trabajo
y la ausencia de colaboración de las áreas de la empresa.
 Actualmente, aunque la organización reconoce la importancia de la gestión del
conocimiento frente a la estrategia, no se cuenta con un modelo que facilite la captura,
organización, uso, tratamiento, apropiación, protección, transferencia y transformación de la
información en conocimiento.
En Colombia se han realizado investigaciones sobre aplicación del conocimiento en
empresas del sector manufacturero, de servicios educativos y financieros, y en cadenas
productivas (Bernal, 2011; Galeano, Sánchez, & Villarreal, 2008; López et al. 2014;
Simanca, Montoya y Bernal, 2016); la mayoría de estas investigaciones hacen énfasis en la
gestión del conocimiento como herramienta tecnológica, valoración de activos inmateriales,
capital intelectual y en la gestión de los recursos humanos (Bernal, 2011). Entre las
investigaciones en cadenas productivas se tiene el estudio de Procesos y prácticas de gestión
del conocimiento en cadenas productivas colombianas (López et al. 2014), el Diseño de un
modelo de Gestión del Conocimiento en el subsector de plásticos para los laboratorios de
polímeros del Centro Nacional ASTIN del SENA (Solís & Pérez, 2009) y el Modelo de
gestión del conocimiento apoyado en la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva
para la cadena productiva de la uva Isabela en la biorregión del Valle del Cauca de (Galeano
et al., 2008), entre otros.
2. Objetivos de la investigación

OBJETIVO GENERAL
Diseñar e implementar un modelo de gestión del conocimiento en Comestibles Ricos
S.A.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Realizar un diagnóstico del estado de la gestión de conocimiento de Comestibles
Ricos S.A.
● Analizar las necesidades de gestión de conocimiento, alineadas a los elementos
estratégicos en Comestibles Ricos S.A.
● Diseñar un modelo de gestión de conocimiento para Comestibles Ricos S. A
● Elaborar un plan de implementación para la gestión de conocimiento en Comestibles
Ricos S.A.
● Desarrollar la planeación estratégica por escenarios del modelo de gestión del
conocimiento para identificar diferentes situaciones del futuro modelo
3. Justificación del proyecto

La economía del conocimiento, más que una nueva tendencia, es una realidad que ha
empezado a partir de la transición de una economía de tangibles (Capital, trabajo, recursos
naturales) hacia los intangibles que empiezan a dar valor a la nueva economía desde un factor
de competitividad y valor diferencial. Estos intangibles valorados hoy en día se pueden
agrupar en cultura, información y conocimiento.
La gestión del conocimiento, según Davenport es fundamental para una organización
u empresa que necesita conocer lo que sabe y debe utilizar como conocimiento efectivo; el
tamaño y la dispersión geográfica hace especialmente difícil localizar este conocimiento y
más difícil de conseguirlo cuando es necesario.
De este modo que se puede determinar que este último, el conocimiento, es el motor
y factor de que en un entorno específico se dé un crecimiento económico y se den una serie
de procesos para la mejora de productividad, siendo así que ambos puntos engranados sean
para la economía el elemento diferenciador dentro del entorno.
La comunicación, este sentido juega un papel fundamental, no como gestor
instrumental para lograr obtener resultados, sino por el contrario debe estar inmersa en todos
los procesos, siendo transversal, con opinión y reconocida para todo el entorno.
Es decir, en este proyecto se logrará desde la gestión del conocimiento generar valor
a todos los procesos organizacionales desde los intangibles con la idea de la comunicación
como un proceso donde el receptor toma gran importancia en el desarrollo del conocimiento
y divulgación de este, que posteriormente representará resultados a la organización en su
modo de hacer las cosas.
Por lo tanto, plantear un modelo de gestión del conocimiento para una organización
no será una tarea sencilla, esta tendrá que entender que se debe dar vuelta a la significación
actual de la idea empresarial, un cambio en su cultura y su forma de hacer las cosas. De esta
manera que plantear un modelo es ambicioso, pero debe empezar a involucrarse desde la
parte operativa de la organización y desde los procesos para tener un cimiento y lograr su
inmersión desde una realidad tangible, creíble y demostrada para la dirección estratégica.
Es así como, “el proceso de la gestión del conocimiento debe estar dado por la
creación, distribución y medición del conocimiento, teniendo en cuenta que cada uno de estos
procesos contiene subprocesos y tareas que deberán cumplir para estar acordes y totalmente
hilados con la estrategia y planeación corporativa”. Es de vital importancia tener en cuenta
el entorno, los sujetos y las herramientas con las que cuenta la organización para lograr la
implementación del proyecto y la visualización de ésta en resultados.

Relevancia, implicaciones prácticas, utilidad metodológica y valor teórico

La gestión del conocimiento es el motor más relevante para el desarrollo de ventajas
competitivas, generación de valor a los grupos de interés, crecimiento económico, fortalecer
el aprendizaje y optimización de procesos en función de mejorar la productividad, siendo así
un elemento diferenciador para explotar el capital intelectual de Comestibles Ricos S.A.,
orientado a potencializar las habilidades y competencias organizacionales y de las personas.
Se desarrollará un análisis de la estrategia de la organización alineada con la gestión del
conocimiento.
Establecer una planeación estratégica por escenarios del modelo de gestión del
conocimiento, identificando las mejores prácticas que puede enfrentar el modelo para atender
los riesgos y blindar la continuidad del negocio.

Relación del proyecto con el programa de formación al que pertenece

Dado que la gestión del conocimiento en las organizaciones hoy en día se convierte
en una labor trascendental a nivel gerencial y debido a su estrecha relación con el
desempeño competitivo de la misma, se establece que ésta es fundamental al momento de
emprender la dirección de una organización.
La caracterización de la gestión del conocimiento en Comestibles Ricos S.A., tiene
como propósito establecer la importancia estratégica del conocimiento que domina la
organización, y determinar los conocimientos críticos para el cumplimiento de la visión, la
misión y la promesa de valor, de manera que contribuya al logro de una posición
competitiva de vanguardia en su ambiente competitivo y en su sector o industria.
4. Viabilidad del proyecto.

Criterio Viabilidad o Facilidad

(siendo 1 menor y 5 mayor)
Acceso a la información 5
Procesamiento estadístico o disponibilidad de software 4
Desarrollo de entregables en el tiempo 5
Calidad de la información 4
Costos de la investigación 4
Promedio 4,4

Comestibles Ricos S.A. es una empresa con una alta trayectoria en el mercado de
alimentos, en el sector de snacks, por tal motivo, dentro de su estrategia corporativa,
incorpora en el pilar de aprendizaje, el implementar un sistema de gestión del conocimiento
soportado en conceptos fundamentales como visión compartida, trabajo en equipo y
pensamiento sistémico que orienten a ser una organización inteligente, generando ventajas
competitivas sostenibles frente al mercado, razón por la cual, ha formado un área de
innovación con suficiente personal, dispuesto a aprender e iniciar la implementación.
Además, la organización se encuentra desarrollando actividades de cultura de aprendizaje y
transferencia de conocimiento en sus colaboradores, lo cual facilita la metodología,
disponibilidad de tiempo en cada una de las áreas y el acceso al lugar donde se desarrollará
el proyecto.
La empresa, requiere la total confidencialidad en la información suministrada y
proporcionará la documentación de los procesos, evaluación de los sistemas de información
y datos relevantes que no impacten el Core del negocio, entendiendo que inicialmente se
requiere para el desarrollo de una actividad académica. Se cuenta con una asignación
presupuestal, para el logro de este objetivo, una vez haya sido presentada la propuesta y la
documentación del proyecto a las Directivas de la compañía.
5. Marco institucional de la empresa donde realizará el trabajo dirigido

Comestibles Ricos S.A. es una empresa colombiana con más de 58 años en el

mercado colombiano, dedicada a la producción y comercialización de snacks. Actualmente
cuenta con más de 980 empleados directos y 358 indirectos. Es una de las empresas más
recordadas y queridas del mercado de consumo masivo, ya que fue la pionera de saborizar
los productos como la papa, el plátano, el chicharrón y los extruidos (Alimentos ricos en
proteína y almidón). Actualmente quiere expandirse nacionalmente y ampliar su portafolio
internacional, con conceptos de productos saludables.

Misión
Satisfacer las necesidades de nutrición y deleite de los consumidores, produciendo y
comercializando alimentos y pasabocas de calidad listos para el consumo, mediante procesos
eficientes y competitivos que garanticen la maximización del valor patrimonial, el desarrollo
sostenible y el bienestar de los asociados, bajo los principios de afecto, respeto y
responsabilidad social; con énfasis en el pensamiento estratégico.

(Comestibles Ricos SA, 2020)

Visión
Ser reconocidos como la marca preferida de productos y servicios innovadores de la
mejor calidad, que brinde efectiva respuesta a las necesidades de los consumidores y clientes,
logrando cobertura nacional y presencia internacional; siendo competitivos, generando valor
para nuestros clientes, colaboradores y accionistas.
(Comestibles Ricos SA, 2020)
 Principios
Empresa encaminada hacia el éxito y a trascender a través del tiempo. Los principios
son:

● Verdad
● Respeto
● Ahínco
● Satisfacer

(Intranet Comestibles Ricos, 2019)

Valores

● Servicio
● Confianza
● Innovación
● Excelencia

(Intranet Comestibles Ricos, 2019)

Política de calidad

En comestibles Ricos S.A. Trabajamos integrados con ahínco, efectividad,

innovación e inocuidad, para ser los primeros en calidad, presentación y servicio,
comprometidos con la mejora continua del sistema de gestión y con el cumplimiento de los
requisitos aplicables, produciendo y comercializando alimentos que cuidan de ti.
 (Comestibles Ricos SA, 2020)
Estructura organizacional
Ilustración 1 Estructura organizacional

Fuente: Elaboración propia basada en (Intranet Comestibles Ricos, 2019)

La departamentalización de Comestibles Ricos S.A. se definió desde el gobierno

corporativo por funciones, permitiendo una distribución eficiente de responsabilidades de
cada uno de los colaboradores. La empresa está organizada por áreas especializadas que
manejan y responden por temas específicos alineadas por una estrategia definida.
Este tipo de estructura ha llevado a que Comestibles Ricos S.A. sea más eficiente,
concentre las habilidades, competencias y conocimientos en su capital humano, liderada por
gerentes de cada unidad, alineados con planes estratégicos definidos en función del
cumplimiento de los objetivos corporativos.
 Reseña histórica

El 20 de mayo de 1961 nace la empresa con el nombre de productos Ricos LTDA.,

sus fundadores Carlos Rafael Silva Rojas y Raúl Suescun basados en un proyecto de
emprendimiento de su tesis de grado. Su primera sede fue en el barrio Rionegro de la ciudad
de Bogotá con el producto estrella de papas super ricas.

En los años 60: inicia la consolidación de la imagen y marca de la empresa, con la

producción de papas en una pequeña planta en el barrio Rionegro de la ciudad de Bogotá,
mediante un proceso semi industrial. 1967 cambia su razón social, a Comestibles Ricos Ltda.

En los años 70: sale al mercado el exclusivo sabor a pollo. Siendo la empresa la
pionera en el saborizado de las papas fritas en Colombia. Su distribución inicia con la red de
triciclos y camionetas, llegando a las tiendas en Bogotá. Inicia la automatización de la
producción, incorporando nuevos equipos de fritado y sellado de empaques.

En los años 80: se incluye al área de distribución microempresas compuestas por

antiguos vendedores y trabajadores que fortalecen la red para llegar a todos los puntos de la
ciudad de Bogotá, que fortalecen el crecimiento de la compañía. Se diversifica los productos
y se desarrolla una combinación entre ellos, de papas fritas, tajaditas y chicharrón en un solo
paquete, llamado Todo Rico.

En los años 90: Se da la apertura a la nueva planta de producción en la localidad de

Fontibón, con la inclusión de procesos automatizados y ampliación de la planta de personal
en función de satisfacer la demanda y satisfacción de los consumidores. Se evoluciona en
los empaques con una nueva película para darle mayor frescura y durabilidad a sus productos.

En los años 2000: Se renueva la imagen: con un logo en forma de Sonrisa. Se adquiere
tecnología para ser los primeros en la producción de mixtos, realizando apertura a nivel de
varios departamentos del país y en el campo de las exportaciones, generando mayor utilidad
a sus accionistas.

En los años 2010 – 2020: Se presentan lanzamientos novedosos para satisfacer las
preferencias y gustos de los consumidores. Apertura de mercado en Antioquia y región
oriental del país. Un trabajo continuo para la consolidación de las marcas: SUPER RICAS y
TODO RICO. Cambiando su razón social a Comestibles Ricos S.A., dentro del marco de la
evolución y nueva estructura organizacional.

Productos y servicios
Comestibles Ricos S.A. produce, comercializa y distribuye productos innovadores de
la línea “snacks”, alimentos ligeros, de la mejora calidad que transforman momentos en
felicidad en los consumidores.
Productos:
● Papas: sabor a pollo, BBQ, gallina, cerdo, natural, gourmet, limón, fosforitos.
● Plátano: Maduro, verde.
● Harinas: Riquillas, trocitos naturales, trocitos pollo.
● Chiricos: Pikanticos, sabor a limón, sabor natural y caramelo.
● Expandidos: Tocineta y chicharrón.
● Maní: Natural, arándanos, mezclas, uvas pasas.

SECTOR Y POSICIÓN EN EL MERCADO

Sector económico: Comestibles Ricos S.A. pertenece al sector secundario o
industrial, debido a la producción de productos tangibles. El proceso de manufactura hace
que exista una transformación industrial de los productos agrícolas en un alimento empacado
para el consumo masivo. En el mercado de snacks los principales competidores de
Comestibles Ricos S.A. son:

● PepsiCo Alimentos Colombia

● Yupi
● Ramo
● Empresas emergentes
● Productos alternativos

En Colombia las cifras para el año 2019, demuestran que el consumo de snacks
(papas, plátanos y expandidos), pasó de generar $2.2 billones de pesos en el 2017 a $4.9
billones para este año (El país, 2019). Este mercado está liderado por multinacionales como
PepsiCo con su marca Frito Lay con una participación corresponde al 46% a nivel nacional,
Yupi con una participación del 15% a nivel nacional y Comestibles Ricos con un 14%
únicamente con sede en Bogotá y tiene cobertura solo en algunos departamentos del territorio
colombiano, Ramo con un 4% a nivel nacional y el 21% restante se considera que es
distribuido entre las 350 empresas emergentes distribuidas en todas las regiones del país.
(El país, 2019).
El consumo de snacks en Colombia, en la actualidad ofrece nuevas experiencias de
alimentación que satisface las necesidades de los consumidores. Los sabores tienen que ir
alineados a las tendencias del mercado con atributos especiales, con categorías que reduzcan
los niveles de sodio, sal y azúcar en los productos. En cuanto a la naturalidad, deben estar
alineados con las tendencias en productos naturales que vengan directamente del campo
colombiano.
Las empresas que se dedican al negocio de macro snacks han sabido responder al
rápido cambio de tendencias que impone el mercado y que apuntan al consumo de productos
naturales y nutritivos. En el país, este mercado que incluye, entre otros, productos de
panadería, confitería, bebidas no alcohólicas, frituras y frutos secos, alcanzó un valor de
US$393,8 millones el año pasado, según la consultora Euro monitor; un monto nada
despreciable para una industria que encuentra en la innovación uno de sus mayores retos,
pero a la vez una de las grandes fortalezas

Ilustración 2 Participación por negocios - Mercado de snacks

Fuente: elaboración propia basada en (Cámara de Comercio Cali, 2017)

 Ilustración 3 Empresas de Mayor Participación Mundial

Fuente: elaboración propia basada en (Cámara de Comercio Cali, 2017)

Si bien el mercado interno es clave para las compañías de esta industria, traspasar
las fronteras se ha convertido en uno de sus objetivos y esto se ve reflejado en un
incremento de 15% en las exportaciones del primer semestre de este año, las cuales
sumaron US$6,5 millones, un común denominador de estas compañías es ajustarse a las
nuevas tendencias de mercado con productos más naturales y saludables, que les permitan
ser competitivos no solo en el mercado local sino fuera del país.
6. Marco teórico del anteproyecto

Origen del conocimiento

El origen del conocimiento en los seres humanos inicia con la necesidad de saber
sobrevivir frente a las condiciones de naturaleza, comprendiendo su entorno, aprendiendo a
organizar la información de manera ordenada, clasificada y redundante para lograr sentirse
más seguro frente a un acontecimiento. Las primeras necesidades fueron el origen de las
ciencias y los mitos, es aquí donde surgen personajes como Albert Einstein y Jean Piaget
quienes postularon que el conocimiento es lo último en ser conocido. En el trascurso de los
años se generaron teorías para buscar una definición más cercana del conocimiento, se
destacan personajes como Platón, Sócrates, Santo Tomas, Descartes, Hume, Kant, Hegel,
Husserl, Heidegger, Newton, Bacon y Locke, los cuales han generado gran cantidad de
teorías y documentación de conocimiento.
A finales de los años 90, Nonaka; Takeuchi (1995); Davenport; Prusak (1998),
fortalecieron nuevos conceptos desde la gestión del conocimiento, como una disciplina
encargada de diseñar e implementar sistemas, en donde sistemáticamente se puede
identificar, capturar y compartir el conocimiento para generar valor compartido.
Ilustración 4 Mapa Conceptual

Fuente: elaboración propia basada desarrollo del marco teórico

En el mundo de hoy, en donde la tecnología y la transformación digital, han cambiado

la forma de hacer las cosas, inicia la segunda generación del conocimiento, la cual se
diferencia a la anterior, gracias a la distinción entre la gestión y el procesamiento del
conocimiento. En el siglo XXI, el gestionar el conocimiento depende en gran número del
compromiso de las personas ya que aportan con el capital intelectual, la experiencia y la
actitud para incrementar la eficiencia de los procesos y el cumplimiento de los objetivos
corporativos.
Según McElroy (2004), en la segunda generación del conocimiento las personas
interiorizan el conocimiento como algo que se puede crear, gestionar y mejorar para lograr
el funcionamiento y crecimiento organizacional en función del resultado, basado en el
procesamiento del conocimiento o sea aprender, resolver problemas, innovar y adaptarse. Es
indispensable la difusión y uso del conocimiento para la mejora continua, el aprendizaje y la
innovación.
En la ilustración 5 se muestra los alcances de la primera y segunda generación del
conocimiento.

Ilustración 5 Diferencias primera y segunda generación del conocimiento

Fuente: elaboración propia basada en M. McElroy (2004)

Conceptos generales
Dato: Es la representación simbólica de una variable, expresada en número, carácter
especial, alfabética, algorítmica y espacial. Según Davenport y Prusak (1998), el dato es
definido como un registro de transacciones. Un dato por sí solo no dice nada, tiene poca o
ninguna relevancia o propósito. Son elementos aislados que no han pasado por ningún
proceso o interpretación frente a un objetivo determinado.

Información: Es el conjunto de datos procesados, organizados y relacionados que

permiten la toma de decisiones, ya que contiene un significado. Es presentada
generalmente en forma de un documento y comunicada de manera oral y/o escrita desde
un emisor a un receptor. La información es capaz de cambiar el mensaje que se desea
trasmitir.
Según Maier (2018), la información está compuesta por datos organizados y cargados
de contenido para generar conocimiento, es capaz de modificar una conducta, depende de la
precisión, debe estar al alcance de las personas y generar utilidad, con contenido vigente y
confiable para la toma de decisiones.

Conocimiento: El conocimiento se entiende como la acción y efecto de conocer

algo, son los hechos o información adquirida por las personas, basados en la experiencia,
repeticiones o mediante la educación. sin embargo, según el diccionario de la real
academia de la lengua lo define como “averiguar por el ejercicio de las facultades
intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas” 1

1
REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. Diccionario de la lengua española. 2001 [en línea]. 22
ed. [Citado el 13 de enero de 2015.] En: http://lema.rae.es/drae/?val=conocer.

De acuerdo con McElroy (2004), el conocimiento se origina dentro de la persona,

como una base en un inventario inicial y el insumo de una nueva información.
En el siguiente gráfico detalla las definiciones presentadas por varios autores, que
ayudarán a generar una idea más clara desde su concepto.

Fuente: Moral (2007); Alegre (2004)

Conocimiento tácito: Según Nonaka y Takeucchi (1997), es el conocimiento

subjetivo, comprende los componentes intangibles, como creencias, puntos de vista,
valores, que resultan de la experiencia personal. Es la capacidad mental para recolectar
experiencias vividas y transformarlas en conocimiento.

Conocimiento Explícito: Según Nonaka y Takeucchi (1997), es el conocimiento

objetivo, que se adquiere con la transferencia por medio de un lenguaje formal, es
articulado, codificado y sistémico.
El conocimiento tácito se puede interpretar como el saber hacer, basado en la
experiencia y el conocimiento explícito es el parametrizable y que se comunica a terceros
mediante técnicas de aprendizaje.

Aprendizaje: Según Maier (2018), se trata de un proceso basado en las

experiencias de las personas y que se adquiere de forma individual o colectiva, de manera
intencional o casual de conocimientos y habilidades. Es la capacidad para tomar acción
efectiva frente a un suceso o acontecimiento.
En la ilustración No. 7 se mostrará las fases de trasformación desde un dato, donde
expresa los hechos y expresiones percibidas, la información que son datos organizados bajo
patrones establecidos y el conocimiento que es información elaborada que se comporta de
acuerdo con unas reglas establecidas para tomar decisiones:

Ilustración 6 Transformación Dato – Información - Conocimiento

Fuente: elaboración propia basada en PANIAGUA E. y LOPEZ, B. (2007)

 Capital intelectual: El capital intelectual se define como la posesión de
conocimientos, basados en la experiencia aplicada a los procesos, tecnología corporativa,
relaciones con los grupos de interés y destrezas en general, que dan a las empresas ventajas
competitivas para la generación de valor y permanencia en el mercado. Se divide en capital
humano, relacional y estructural.

Capital humano: Según McEIroy (2014), son las personas de la empresa, sus
competencias, destrezas, habilidades, conocimiento, comunicación, liderazgo, experiencias,
valores y actitudes en función de la productividad y rentabilidad de la organización.

Capital estructural: Es todo el conocimiento que está incluido en la estructura

organizacional, procesos, modelos, sistemas tecnológicos, patentes, marcas, sistemas de
dirección, programas, bases de datos, entre otros.

Capital relacional: Son las relaciones de la compañía con su entorno, se incluye la

imagen de la empresa, marcas comerciales, alianzas, medios de comunicación, relaciones
con proveedores y clientes.

Gestión del conocimiento: De acuerdo con Cristian Sandoval (2013), la definición

de gestión del conocimiento lo divide en las palabras que lo componen, en primer lugar, el
concepto gestión es hacer que las cosas sucedan y conocimiento se refiere a las creencias y
compromisos más allá de ser una simple información. Por tal motivo, se debe encontrar
formas efectivas de representar, organizar, reutilizar y renovar los conocimientos
individuales y/o grupales.
 J. Swan (2002), comparte que el reto de la gestión del conocimiento es transformar el
conocimiento tácito en un conocimiento explícito, lo que representa que las personas juegan
un papel fundamental y como eje central para convertir el capital humano en capital
intelectual.
La gestión del conocimiento permite ya sea de manera individual o colectiva, crear,
compartir y aplicar de forma sistémica el conocimiento, para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos, incrementando la eficiencia y efectividad de procesos mientras la compañía
genera valor y aprendizaje en los grupos de interés.
Según Probst G, Raub S, Romhardt K (2001), se fundamenta en la gestión de
medición del capital intelectual y gestión de conocimiento organizacional, basado en los
siguientes pasos:

● Identificar el conocimiento: Estrategia alineada al conocimiento, aplicados a

todos los niveles de la organización.
● Adquirir el conocimiento: El conocimiento almacenado debe crecer, basado en
investigación e innovación. Debe existir una estructura bien definida en los
medios de información y de gestión documental.
● Desarrollar el conocimiento: Mejorando las competencias y habilidades de las
personas, en ambientes confortables, promoviendo la innovación y solución de
problemas que generen ventajas a los grupos de interés.
● Compartir el conocimiento: Llevar el conocimiento a donde sea necesario, con
calidad y en el momento preciso.
● Utilizar el conocimiento: utilizarlo de manera efectiva, mediante plataformas
tecnológicas, incentivar su uso.
● Retener el conocimiento: resguardar y almacenar los conocimientos, mediante
selección, conservación y actualización.
 ● Medición del conocimiento: evaluación si cumple o no los propósitos
estratégicos del conocimiento.

De acuerdo con lo expuesto en los párrafos anteriores, dentro de los beneficios de

implementar la gestión del conocimiento, se puede concluir que permite flexibilidad en la
empresa, con una libre circulación, creación de valor, aumento de competitividad, mejora
continua en los procesos tácticos y estratégicos y genera innovaciones con el fin de
competitividad y permanencia en el mercado.

Modelos para la gestión del conocimiento

En la actualidad, existen múltiples conceptos entre los autores que definen los
modelos para la gestión del conocimiento, sin embargo, entre los principales modelos que se
han seleccionado para realizar el presente estudio se pueden destacar:

Modelo SECI de Nonaka y Takeuchi

Nonaka y Takeuchi (1995), Estos autores distinguen el conocimiento en tácito y
explícito con mecanismos constantes de relación y conversión de la siguiente manera:
● De tácito a tácito: conocido como proceso de socialización, donde se adquieren
conocimientos directamente de otros, compartiendo experiencias y vivencias.
● De tácito a explícito: Conocido como proceso de exteriorización, donde el
conocimiento se articula mediante el diálogo y desarrollo de modelos, se observa
en la creación de productos.
● De explícito a explícito: conocido como proceso de combinación, donde se
combinan documentos como bases de datos y fuentes mediante reuniones,
conversaciones telefónicas.
 ● De explícito a tácito: conocimiento de interiorización, se adquieren
conocimientos de los documentos y sus propias experiencias mediante modelos
como mapas mentales y prácticas de trabajo.

En la ilustración No. 8 se observa la relación entre los diferentes procesos que definen
los autores:

Ilustración 7 Modelo SECI de Nonaka y Takeuchi

Fuente: elaboración propia basada en Nonaka y Takeuchi (1995)

Socialización (de tácito a tácito)

Implica compartir el conocimiento tácito entre individuos, y se intercambia a través de
actividades conjuntas, como vivir en el mismo espacio, compartir momentos o hacer
actividades juntos; a diferencia de recibir instrucciones verbales o escritas. “Socialización
significa captar el conocimiento a través de la proximidad física” (Nonaka & Konno, 1998,
p. 42). La clave de la socialización radica en la experiencia. Sin alguna forma de experiencia
compartida, es muy difícil proyectarse en el proceso de pensamiento de otra persona
(Nonaka, 1994).
Otras formas de conseguir la socialización son a través de la observación, imitación y
práctica (Nonaka y Takeuchi, 1995). Un ejemplo de este proceso es el que se da en la
incorporación de un nuevo trabajador de en alguna organización, se requiere de una
transferencia de conocimiento de las actividades a realizar y las características de su
realización, para ello los interlocutores intercambian información y evalúan procedimientos
para garantizar la correcta ejecución de las funciones por el nuevo funcionario.

Externalización (de tácito a explícito)

Es la etapa en la que se transforma el conocimiento tácito en conceptos explícitos o
comprensibles para la organización o para cualquier individuo, a través de la propia
articulación de éste y de su traslado a soportes rápidamente entendibles (Nonaka y Konno,
1998). El diálogo y las técnicas deductivas e inductivas, tales como metáforas, analogías, o
construcción de arquetipos e historias compartidas (Nonaka, 1991; Cleary y Packard, 1992;
Nonaka y Takeuchi, 1995; Van de Ven y Poole, 1995; Palmer y Dunford, 1996)
En esta etapa es indispensable el uso de métodos inductivos como deductivos a través
del uso de metáforas y se combina la intuición y la razón, como base de este método está el
dialogo y permite establecer un puente entre los interlocutores figurando experiencias o
ejemplarizando conceptos de manera que el receptor a través del uso de la razón y la
conceptualización de este pueda esclarecer los conceptos exteriorizados por el emisor.

Combinación (de explícito a explícito)

 Implica la conversión del conocimiento explícito en conjuntos más complejos de
conocimiento explícito” (Nonaka & Konno, 1998, p. 44) puede ser llevada a cabo actuando
de diversos modos sobre el conocimiento explícito: clasificándolo, adhiriéndolo,
combinándolo y/o categorizándolo (Ruggles & Holtshouse, 2000)
La combinación del conocimiento supone tres procesos: el primero es capturar e
integrar el nuevo conocimiento explícito, el segundo, es diseminar el conocimiento explícito
a través de un proceso de transferencia de conocimiento como presentaciones y reuniones y
el tercero implica editar o procesar el conocimiento explícito por ejemplo en forma de
documentos como planes, informes, datos de mercado, etc. (Nonaka & Konno, 1998). Un
ejemplo de esta actividad son los informes presentados desde el departamento financiero a la
presidencia de la organización, a través de esta información integrada y consolidada se
difunde a los interesados (presidencia) quien finalmente procesará los datos para determinar
las decisiones a tomar.

Internalización (de explícito a tácito)

Esta etapa busca convertirse en conocimiento de cada persona. Dicha internalización
requiere por un lado, la actualización de los conceptos o métodos explícitos y, por otro, la
inclusión de dicho conocimiento explícito en tácito (Nonaka y Konno, 1998), es necesario
que el conocimiento explícito sea vivido o experimentado, bien pasando personalmente por
la experiencia de realizar una actividad, o bien a través de la participación, de las
simulaciones, o de los ejercicios de juego de rol, para que así el individuo lo internalice según
su propio estilo y hábitos. De esta forma los individuos usarán esta etapa para ampliar,
extender y transformar su propio conocimiento tácito iniciando de nuevo el ciclo (Nonaka,
1991).
A través de esta etapa se establece que para que el conocimiento explícito se vuelva
tácito, es de gran ayuda que el conocimiento se verbalice o diagrame en documentos,
manuales o historias orales Nonaka & Takeuchi (1999), adicionalmente es importante que
estos instrumentos combinados materializan el conocimiento y se vuelven una fuente de
consulta e información para actividades asociadas o posteriores permitiéndoles a los
interesados encontrar un insumo para identificar, conceptualizar y construir nuevas ideas o
formas de pensamiento.

Modelo Balanced Scorecard

De acuerdo con (Kaplan y Norton, 1996), Incorpora modelos tradicionales de medición,
realiza una descripción si se están utilizando correctamente los procesos y las personas para
el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
El modelo adicionalmente describe 4 bloques para analizar:
● Perspectiva financiera: describe los indicadores financieros como resultado de la
situación de la empresa.
● Perspectiva de cliente: Estudia el cliente desde el punto de vista de análisis de
valor, calidad y segmentos del mercado.
● Perspectiva de procesos: Evalúa los procesos de la empresa, en función de
satisfacción del cliente y cumplir con las metas financieras.
● Perspectiva de aprendizaje: mejoramiento continuo desde el punto de vista de las
competencias y gestión de los empleados, sistemas de información, cultura
organizacional y motivación para el aprendizaje.
 Ilustración 8 Modelo Balanced Scorecard

Fuente: elaboración propia basada en Kaplan RS, Norton DP (1996)

Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización

tienen como propósito proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido.
El Modelo Balanced Scorecard busca que los objetivos financieros sean explícitos y que se
adapten a la medida de las unidades de negocio, en las diferentes fases de su crecimiento y
ciclo de vida adicionalmente velan por el aumento e intensificación de la rentabilidad, los
rendimientos de los activos y los ingresos.
Cada una de las medidas que se seleccionen para un cuadro de mando debe formar
parte de un vínculo de relaciones de causa – efecto, terminando en los objetivos financieros
que representan un tema estratégico para la unidad de negocio.
 De forma general es posible establecer características comunes para empresas
productoras de manera que dentro de los aspectos a considerar y/o definir podrían ser los
siguientes:

Financieros
● Alcanzar niveles positivos de EBITDA
● Crear sinergia con todas las unidades de negocio
● Mejorar la capacidad de previsión en el desarrollo de las operaciones
● Constituir un crecimiento sostenido entre el 4% y el 7% anual
● Reducir los costos a estándares mundiales de empresas productoras de
alimentos procesados
(Kaplan & Norton, 1996)

Clientes
● Satisfacer las necesidades de nutrición y salubridad de los productos
comercializados
● Garantizar oportunidad y calidad en la atención de nuestros clientes
● Lograr cobertura nacional y presencia internacional con el portafolio de
productos disponible
● Constituir relaciones a múltiples niveles
● Efectuar una eficiente gestión de clientes y CRM permitiendo efectuar un
incremento efectivo de las ventas a través de la vinculación y mejoramiento
de relaciones comerciales con nuestros clientes actuales y futuros
(Kaplan & Norton, 1996)
Procesos
● Mejorar la comprensión de los mercados
● Desarrollar habilidades para la adquisición, procesamiento y uso de
tecnologías de información para la optimización de las operaciones
productivas
● Desarrollar productos con sentido social y dando respuesta a las necesidades
de alimentación balanceada y saludable
● Mejorar la imagen ante los diferentes grupos de interés permitiendo la
adquisición de nuevos mercados y la retención de los actuales
● Hacer más eficiente el proceso de despacho
● Incrementar la eficiencia a través de la estructuración de procesos que
permitan mejorar la productividad y disminuir las deficiencias de calidad
detectadas
(Kaplan & Norton, 1996)

Aprendizaje y crecimiento
● Tener una planta de personal calificada
● Crear y mantener un clima organizacional para el desarrollo de las funciones
● Movilizar el personal a través de incentivos y/o aspectos motivacionales que
permita obtener el mejor de su desempeño
● Desarrollar los activos de información
(Kaplan & Norton, 1996)
 Modelo Technology Bróker
Basándose en Annie Brooking (1996), analiza los detalles cualitativos de la
información relacionada con el capital intelectual, estableciendo la clasificación en cuatro
categorías:
● Activos del mercado: beneficios de la empresa con el mercado, sus indicadores
son la marca, clientes, distribución, pedidos y capacidad de colaboración.
● Activos humanos: Capacidad que tienen las personas de aprender y generar más
conocimiento, entre los indicadores se encuentra: educación, formación,
experiencia, liderazgo, resolución de problemas, objetividad, síntesis, entre otros.
● Activos de propiedad intelectual: Derechos de propiedad intelectual, exclusividad
para utilizar el activo intangible. Los indicadores tenemos: patentes, derechos de
diseño, secretos industriales y todo lo relacionado a copyright.
● Activos de infraestructura: Dentro de esta categoría, se incluye las tecnologías,
filosofías, cultura organizacional, forma de hacer las cosas y la infraestructura del
conocimiento.

Después del análisis y estudio de las categorías anteriores, este modelo concluye
tomando un muestreo para desarrollar una auditoría del capital intelectual que tenga la
compañía, que permita evaluar las bondades y la confirmación de la capacidad de la
organización para lograr las metas corporativas, según González (1996).
Al evaluar las implementaciones desarrolladas con este modelo, se puede inferir que
la percepción inicial del autor en su construcción, fue un modelo en un sentido más
financiero, y que luego desarrolló perspectivas orientadas en los activos intangibles y
humanos, que poseen las empresas, que se enfocan a desarrollar los objetivos estratégicos y
los cuadros de mandos integrales de los procesos.
 En la actualidad la utilización de este modelo permite controlar la información que se
origina, transfiere y fluye en la empresa, con el fin de darle un valor cualitativo real y ayude
a dimensionar el impacto de la transformación en conocimiento.

En la ilustración No. 6. Resume el comportamiento de este modelo y la forma en que

interactúan sus componentes.

Ilustración 9 Modelo Technology Bróker

Fuente: elaboración propia basada en Modelo Annie Brookings (1996)

Modelo de gestión tecnológica del conocimiento

Como mencionan los autores Paniagua y López (2007), el modelo de gestión
tecnológica del conocimiento combina modelos de varios autores y los alinea con la dirección
estratégica de la empresa y su desarrollo. Entre esos modelos que utiliza podemos destacar
los de Holsapple y Joshi, Nonaka y Takeuchi. Se enfoca en una gestión adecuada del
conocimiento para que se convierta en una ventaja competitividad, genere valor a los grupos
de interés y competitividad en el mercado. Cuando se desarrolla este modelo se está
realizando en otras palabras una auditoría de conocimiento en la empresa.

Para la utilización de este modelo se debe evaluar los siguientes aspectos:

● Organización, Estrategia y Gestión del Conocimiento: Desarrollando una evaluación

de la compañía, agrupando los empleados como una sola entidad, enfocados a
participar en actividades que aporten al Core del negocio, misión y visión de futuro,
siempre orientado a permanecer en el mercado. Evaluar y desarrollar la estrategia
corporativa, enmarcada en un plan, para utilizar de la mejor manera los recursos, la
información y la tecnología.
● De la misma manera, evaluar permanentemente, las diferentes alternativas de
obtención de ventajas competitivas y lograr la sostenibilidad en el tiempo;
identificando los componentes básicos de la organización, el entorno, la forma de
actuar y la utilización de la información en función de los procesos. Es relevante la
división del trabajo acorde a la coordinación de trabajo, teniendo en cuenta el ciclo
de vida de la organización.
● La complejidad del entorno en la actualidad, es uno de los factores a describir, si es
dinámico, hostil y la diversificación de los mercados.
● La evaluación del tipo de organización y la estrategia, representa las diferentes formas
de coordinación y centralización de los procesos y el actuar sistemáticamente entre
los integrantes de la cadena de valor.
● La Planificación Estratégica debe ser evaluada desde la perspectiva de la ingeniería
del conocimiento, para ser más competitiva, organizada, motivada y con un grado de
éxito determinado.
 ● Gestión del conocimiento en la empresa, para evaluar las diferentes estructuras,
comportamientos y relación entre el conocimiento y la estrategia.
● La Auditoría del Conocimiento: Se debe identificar y evaluar las fuentes de
conocimiento para validar cuales aportan a generar ventajas competitivas en la
organización, actividades de transformación, factores de influencia y establecer las
estrategias de la gestión tecnológica del conocimiento.

En la siguiente figura se detalla el proceso de modelo de gestión tecnológica del

conocimiento, según los autores Paniagua y López. Donde desarrolla conceptos como
conocimiento en los empleados, cultura organizacional, infraestructura, recursos externos.
La combina con las actividades de transformación del conocimiento y evalúa los
factores de influencia en la gestión del conocimiento.

Ilustración 10 Modelo de gestión tecnológica del conocimiento

Dimensión Componente Elemento

Conocimiento de los Personas y núcleo, Experiencia
agentes Sistemas Físicos, Información
Cultura de la organización Principios, Normas y Reglas
Nivel Funcional
Infraestructura
Nivel Operativo
Recursos de Productos
Artefactos
conocimiento Servicios
Misión y Visión
Posicionamiento Estratégico
Estrategia
Estrategia Competitiva
Factores Clave de la Estrategia Competitiva
Recursos Externos Componente (Compartido, Adquirido)
 Socialización del Compartición de Experiencias
Conocimiento Identificación de Expertos
Identificación y Categorización
Exteriorización del Evaluación
Actividades de
Conocimiento Selección
Transformación del
Formalización
Conocimiento
Combinación del Fusión
Conocimiento Ampliación
Interiorización del Aprendizaje
Conocimiento Acceso a las Experiencias
Motivación
Inestabilidad
Influencia de los Agentes
Inercia
Aptitudes
Factores de Mecanismo de Coordinación
Influencia en la Nivel de Agrupación
Gestión del Influencia de la Gestión Tipo de Centralización
Conocimiento Nivel de Liderazgo
Núcleo o Elemento Clave
Agentes Externos
Influencia del Entorno (Clientes, Proveedores, Competidores, Agentes
Sociales, Clima GEPSE)

Fuente: elaboración propia basada en PANIAGUA E. y LOPEZ, B. (2007)

Modelo de Knowledge Management Assessment Tool

El modelo está construido sobre la base del modelo de administración del
conocimiento organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC
(American Productivita & Quality Center). Este modelo es un instrumento de evaluación y
diagnóstico, que propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que
favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional. Estos son descritos así:

● Estrategia y liderazgo: Comprende la estrategia y como la organización define su

negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
● Cultura: refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la
innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento
al cambio y al nuevo conocimiento.
● Tecnología: Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se
puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.
● Medición de resultados: Incluye la medición del capital intelectual y la forma en
que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el
crecimiento.

Hay que resaltar la importancia de los procesos, los cuales incluyen los pasos
utilizados por la empresa para identificar las brechas de conocimiento; esto ayuda a capturar,
adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los
resultados
En la ilustración No. 10, se relacionan los 4 pilares principales de este modelo y se
combina con las fases de la gestión como crear, identificar, recolectar, adaptar, organizar,
aplicar y compartir el conocimiento.
 Ilustración 11 Modelo de Knowledge Management Assessment Tool

Fuente: elaboración propia basada en Arthur Andersen y APQC (1999)

Modelo integrado-situacional de gestión del conocimiento (MIS)

Riesco (2004) describió un modelo de gestión de conocimiento desde una doble
dimensión, la holística y la particular, y con una perspectiva social y tecnológica. Define los
constructos “conocimiento” y “gestión del conocimiento” analizando los diversos modelos
de GC integrado y situacional. Propone una arquitectura básica que sustenta la creación y
desarrollo del conocimiento en la empresa basada en la cultura y liderazgo, memoria
corporativa, tic, redes, equipo de gestión de conocimiento y comunidades de práctica
colaborativas. Todos relacionados entre sí, estructurados en una rueda que facilite el
desarrollo y consolidación del conocimiento, tal y como se presenta en la siguiente
ilustración.
 Ilustración 12 Arquitectura del modelo integrado-situacional

Fuente: elaboración propia basada en Riesco (2004)

Los procesos del desarrollo del conocimiento en el modelo integrado situacional se

describen en la siguiente tabla.
 Ilustración 13 Procesos de desarrollo del conocimiento en el MIS
Se identifica el conocimiento requerido para la organización. Se
establece cuál se tiene disponible, cuál no, y sus fuentes. En este
proceso se selecciona la estrategia apropiada de adquisición. La
Adquisición
adquisición del conocimiento y su utilización se dinamizará de
acuerdo con la estructura administrativa de la organización, la cual
influirá en un mejor desempeño en el logro de los objetivos.
Antes de almacenar se clasifica y filtra el conocimiento valioso
adquirido. Para esto es necesario establecer criterios que permitan
Almacenamiento priorizar y esquematizar el conocimiento. Se pretende conformar la
memoria corporativa, donde se integra la tecnología con la estructura
organizativa.
El conocimiento adquirido y almacenado es dinámico y cambiante en
el tiempo de acuerdo a las necesidades de la organización. Por esto es
importante su transferencia entre los miembros de la empresa para
Transformación
Procesos enriquecerlo y convertirlo en nuevo conocimiento. Esta transferencia
puede realizarse de forma magistral o mediante la experiencia práctica
diaria.
Es el proceso que establecerá cómo el conocimiento llegará a los
miembros de la organización. Para ello, existen estrategias que deben
conducir al éxito de la difusión con los elementos tecnológicos
necesarios. Estas estrategias son: Push (selección automática y
Distribución
programada sin preguntas explícitas) y Pull (selección provocada por
la acción o pregunta intencionada y concreta del buscador de
conocimiento). Su utilización será de acuerdo al tipo de organización,
ubicación y formato del conocimiento.
El conocimiento tendrá un valor apreciado cuando su utilización
direccione a la organización a mejoras en sus procesos, toma de
Utilización
decisiones, innovación, resolución de problemas y cualquier otra
circunstancia que beneficie la misión y visión de la empresa
Fuente: elaboración propia basada en Riesco (2004).
 Las actividades puntuales correspondientes a cada proceso de desarrollo de
conocimiento descrito anteriormente se presentan son:

Ilustración 14 Procesos y actividades de desarrollo de conocimiento

Procesos de desarrollo del
Actividades
conocimiento
Identificación del conocimiento valioso
Selección de estrategias de adquisición
Adquisición
Compra/alquiler
Creación
Almacenamiento Filtrado, codificación, clasificación y ubicación
Cambio de nivel del conocimiento, reciclado,
Transformación
actualización y adaptación
Distribución Compartición, transferencia y aprendizaje
Nuevos productos, innovación y mejora de procesos,
Utilización
toma de decisiones
Fuente: elaboración propia basada en Riesco (2004)

La dimensión holística o integrada parte de un enfoque dinámico y complejo,

incorpora el entorno de los negocios y los mercados, los factores sociales, políticos,
económicos y legales; así como diversas perspectivas como: dirección estratégica,
organizacional, tecnológica procesos. Es tratada de manera interdisciplinar y sistémica.
También contempla la auditoría, arquitectura del conocimiento, gestión de procesos y
evaluación del conocimiento.
 Ilustración 15 Dimensión integrada MIS

Fuente: elaboración propia basada en Riesco (2004)

La dimensión situacional se refiere a la situación particular donde se desarrollará el

modelo de gestión de conocimiento y se caracteriza por su apertura, su perfectibilidad y
presenta las siguientes variables: cultura de la organización, tipo de cambio a gestionar, tipo
de trabajo a realizar y gestión de personas. Es decir, para Riesco, en la implementación del
modelo de gestión de conocimiento es tan importante tener la visión del todo global donde
se inserta la empresa como sus propias peculiaridades, sobre todo aquellas relacionadas con
la gestión de gente. Eso permitirá que la empresa pueda implementar el modelo a su medida,
lo que requiere de un completo análisis situacional.
 Ilustración 16 Modelo integrado – Situacional (MIS)

Fuente: elaboración propia basada en Riesco (2004)

Este modelo tiene la particularidad de establecer alcances más allá del aspecto
tecnológico ya que involucra variables organizacionales, culturales, sociales y políticas. Con
este modelo se une la dimensión general, motivada en los principios, enfoques y componentes
de los proyectos de gestión de conocimiento; y la práctica, visualizada en la dimensión
particular, enfocada en el perfil del negocio y el tipo de trabajo a realizar. Además, el modelo
permite diagnosticar el conocimiento valioso, su desarrollo, el aporte tanto del tácito como
del explícito a la organización y establecer criterios sobre estrategias indicadas dependiendo
del tipo de empresa.

Modelo de KPMG Consulting

El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿Qué factores condicionan el aprendizaje
de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?
 Para responder a esta pregunta KPMG realiza un modelo que expone los factores que
condicionan la capacidad del aprendizaje de una organización, así como los resultados
esperados. Una de las características esenciales del modelo es que explica dos de los factores
más importantes al hablar de gestión del conocimiento: los factores condicionantes del
aprendizaje, y los resultados esperados del aprendizaje.
Los factores que intervienen activamente en el aprendizaje en una organización son:
la existencia de un claro compromiso nítidamente liderado por la dirección de la
empresa, que habrá asimilado la necesidad de la gestión del conocimiento para cumplir
con los objetivos de la misma; la existencia de climas que fomenten el aprendizaje,
pues los miembros de la organización deben estar situados en un ambiente que
favorezca la formación y el intercambio de experiencias; y la existencia de unas
infraestructuras que permitan que la empresa funcione óptimamente en todos sus
aspectos: dirección, producción, recursos humanos, entre otros.
 Ilustración 17 Representación del Modelo KPMG

Fuente: Construcción propia a partir de Tejedor y Aguirre 1998

En el modelo KPMG se produce una interacción de elementos como: la estructura

organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las
personas, la capacidad de trabajo en equipo, entre otros aspectos, los cuales no son
independientes, sino que están conectados entre sí.
No obstante, no se debe borrar de la memoria que las condiciones organizativas
pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades
de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.
 Competitividad empresarial
Según Benavides, M., Pedraza, X. (2018), La gestión del conocimiento juega un papel
fundamental en la competitividad de las organizaciones, ya que la dinámica de los mercados
en el mundo es muy acelerada y cambiante, lo que implica estar preparados no solo en la
actualización tecnológica sino en la estrategia fundamentada en el conocimiento.
El concepto de competitividad se encuentra determinada desde tres enfoques:

● Enfoque Micro: entendida desde la empresa, es definida por Larios (2016), como la
capacidad que tiene una empresa de mantener y optimizar sus ventajas
socioeconómicas frente a la competencia, con el fin de producir bienes y servicios en
mercados de competencia e incrementar su rentabilidad. Desarrolla procesos para
generar nuevas oportunidades de crecimiento.
● Enfoque meso: entendido desde el sector económico, la competitividad la define
como la capacidad de una empresa para mantener o aumentar las condiciones de libre
competencia, logrando una mayor participación en los mercados, y un determinante
crecimiento de los ingresos Bernal, Fracica y Frost (2012).
● Enfoque Macro: entendido desde lo nacional o global. El Foro Económico Mundial
(WEF), lo define como la habilidad de los países para lograr mayores niveles de
prosperidad a sus ciudadanos; del Instituto Mexicano para la Competitividad
(IMCO), lo define como la habilidad que tiene un país para para atraer y retener
inversiones; y la del Anuario de Competitividad Mundial, lo determina como la
capacidad de una nación para crear y mantener un entorno para la generación de valor
para las empresas y los empleados por Larios (2016).

En la ilustración No. 19 muestra la relación de la gestión el conocimiento y la

competitividad de las empresas Según Benavides, M., Pedraza, X. (2018). Es importante
resaltar que establece 4 dimensiones fundamentales como son la tecnología, las ventajas
competitivas, la innovación y la estrategia, en función de la gestión del conocimiento y la
competitividad.

Ilustración 18 Relación de la gestión del conocimiento y competitividad en las

organizaciones

Fuente: elaboración propia basada en Benavides, M., Pedraza, X. (2018)

Para Hernández y Calderón (2016), la gestión del conocimiento se debe tener en

cuenta desde dos campos fundamentales la economía de la innovación y la economía de las
competencias; lo que llevará a des +, v-… lvl +arrollar competencias en la capacidad de
actuar, procesar e interpretar información.
 La competitividad es la base fundamental de la dinámica empresarial, es una ventaja
competitiva generando en las empresas que busquen mercados externos para alcanzar
mejores niveles de rentabilidad, se deben diseñar sistemas productivos y operativos más
eficientes, alineados con el desarrollo tecnológico y definir frente a la estrategia la habilidad
y capacidad para gestionar el conocimiento de una manera más eficiente y eficaz en los
grupos de interés.

Sistemas de gestión y tecnologías para la gestión del conocimiento

Gottschalk (2006), establece cuatro fases de crecimiento de la tecnología para la
gestión del conocimiento:

● Soporte de TI para los trabajadores del conocimiento. Donde se generan

procesamiento de textos, hojas de cálculo y correo electrónico como base inicial.
● Contar con un sistema de información que permita acceder al conocimiento por
dentro y fuera de la empresa. Ejemplo: Intranet.
● Desarrollar un sistema que almacene lo que los trabajadores del conocimiento
conocen en términos de información. Ejemplo: base de datos.
● Contar con sistemas de procesamiento de la información, que evalúe situaciones
presentes y futuras. Ejemplo: sistemas expertos de inteligencia de negocios y analítica
de negocios.

(Baroni & Ferreira, 2009) realizaron un estudio de 26 soluciones informáticas e

identificaron las mejores categorías de software de gestión de conocimiento:

● Knowledge Portals: Portales de conocimiento

● Business Intelligence: Inteligencia de negocios
 ● Innovation Support Tools: Herramientas de apoyo a la innovación
● Knowledge Map systems: Sistemas de mapas de conocimiento.
● Intranet-based systems: Sistemas basados en intranet.
● Work Flow: Flujos de trabajo
● Artificial Intelligence-Based Systems: Sistemas basados en inteligencia artificial e
internet de las cosas.
● Group ware: Artículos grupales sistematizados
● Content Management Systems: Sistemas de gestión de contenidos
● Competitive Intelligence Tools: Herramientas de inteligencia competitiva.

(Riascos S, 2012), afirma que el apoyo de la gestión del conocimiento en el proceso

de prospectiva tecnológica inicia desde la definición del alcance, identificación de los
elementos tangibles e intangibles de la organización, establecer las prioridades entre ellos.
Se identifica los elementos tácitos y explícitos, los individuales y sociales para desarrollar
fortalezas soportadas en los retos tecnológicos. Desarrollar la evaluación de impactos
tecnológicos es de gran utilidad para la sistematización de la información como base para los
planes estratégicos y prospectivos de la empresa.
En la ilustración No. 19 Riascos, S. (2012) fundamenta su teoría en establecer las
herramientas de gestión de conocimiento, con una correcta adquisición, identificar los activos
tangibles e intangibles, desarrollar los modelos de gestión de conocimiento, aplicar las
taxonomías del conocimiento y generar la creación de nuevos conocimientos con el fin de
hacer una continua prospección.
Ilustración 19 Integración de la gestión del conocimiento y la prospectiva tecnológica

Fuente: elaboración propia basada en (Riascos S, 2012)

7. Diseño metodológico del proyecto

El modelo elegido para hacer el diagnóstico inicia realizando un DOFA estratégico,

ya que puede ser alineado al sistema de gestión de calidad de Comestibles Ricos S.A. el cual
ya se encuentra implementado y en estado de madurez alto. El conocimiento debe ser en la
empresa un elemento transversal a todos los procesos de la organización y a la estrategia de
la compañía, con un enfoque por procesos.

Se desarrollará bajo la matriz DOFA, en donde se definirán: las oportunidades y las

amenazas de la implementación de la gestión del conocimiento, y las debilidades con las
oportunidades basadas en el diagnóstico que se realizará inicialmente, basados en factores
internos y externos. Para el desarrollo de la matriz DOFA se utilizarán las siguientes
herramientas:

Observación Directa: Este proceso consiste en la recopilación de información

presencial de manera rigurosa y sistemática, que por medio de la observación permitirá
conocer a fondo el entorno organizacional, analizarlo y proporcionar conclusiones de la
gestión del conocimiento, su estado actual y la identificación de debilidades y oportunidades,
que permitan la medición de conducta real, minimizar el sesgo de la información y conocer
los procesos organizacionales desde la experiencia de operar en vivo de cada una de las áreas
de la empresa de acuerdo al organigrama.

Entrevistas: Esta herramienta permite la recopilación de datos de una forma privada,

con la tranquilidad del entrevistado de suministrar los detalles solicitados. Se desarrollarán
entrevistas a los directivos (8 personas), líderes de los procesos (18 personas), áreas
operativas (30 personas) y áreas de control (4 personas), para un total de muestra de 60
personas. Las entrevistas tendrán contenido cualitativo y cuantitativo con preguntas abiertas
y cerradas para lograr mayor cantidad y calidad de información. Se pretende en el desarrollo
de las entrevistas tener una comunicación fluida, pero con la confidencialidad, honestidad y
tranquilidad para que los colaboradores brinden el detalle requerido.

Análisis de contenido: Se desarrollará un análisis sistemático de los resultados

obtenidos, se utilizarán medios como documentos físicos, archivos digitales, guías, sistemas
de información, procedimientos, notas y grabaciones; las cuales servirán para desarrollar
estrategias de validación y filtración de información que apoye al éxito del proyecto.

Las debilidades y amenazas encontradas en el análisis sistemático, se deberán

convertir en oportunidades y permitirá tener un conocimiento amplio del negocio para el
desarrollo de la implementación.

De acuerdo a los resultados del DOFA, se continuará estableciendo un mapa de

conocimiento organizacional, donde se desarrollará un inventario del conocimiento, que
permitirá concluir el estado actual y que posteriormente servirá para compararlo con los
requisitos del mercado.

Posteriormente, se debe planear la estrategia de la gestión del conocimiento, donde

se evaluará la manera de transferir el conocimiento, definir las posibles iniciativas y
mejoramientos de procesos y evaluación de la estructura interna y externa. Evaluación de
costos y beneficios de implementación.
 Ilustración 20 Integración de la gestión del conocimiento y la prospectiva tecnológica

Fuente: elaboración propia

Es indispensable una vez definida la estrategia de gestión de conocimiento llevar a

cabo los siguientes pasos:

- Evaluar y determinar la manera de adquirir el conocimiento clave, evaluando los procesos

de Comestibles Ricos S.A. para gestionarlo con el intelecto humano.

- Determinar herramientas para transformar, distribuir y aplicar el conocimiento en la

organización.
 - Establecer la estructura para gerenciar el conocimiento, asignando la persona más
idónea que represente y sea el responsable.

- Construir programas de incentivos y motivación para darle continuidad al sistema de

gestión de conocimiento.

- Facilitar la gestión del conocimiento, creando una cultura para el cambio, ambientes
de innovación y procesos de comunicación.

- Monitorear la gestión del conocimiento, mediante seguimiento, evaluaciones y ajustes

estratégicos.

Igualmente se desarrollará un enfoque desde los pilares de formación y educación,

divulgación, transformación y documentación.
8. Contribuciones originales esperadas

Debido a que en comestibles Ricos S. A no se tiene un modelo para la gestión del

conocimiento, con esta iniciativa queremos generar una contribución a la organización
aportando los conocimientos adquiridos durante nuestra formación académica.

La gestión del conocimiento es el proceso por el cual una organización, facilita la

trasmisión de informaciones y habilidades a sus empleados, de una manera sistemática y
eficiente. Es importante aclarar que para comestibles Ricos S.A las informaciones y
habilidades no tienen por qué estar exclusivamente dentro de la empresa, sino que pueden
estar o generarse generalmente fuera de ella.

Este matiz final es muy importante. Generalmente la mayoría de las empresas

identifican gestión del conocimiento solamente con la información y habilidades internas de
la empresa, lo que se conoce como Business Intelligence o inteligencia empresarial. De esta
forma casi todos los esfuerzos se orientan a canalizar la información y habilidades que ya
posee una organización centrándose en la eficiencia de los procesos de comunicación interna
a través de la implantación de sistemas como CRM, ERP y un CMI, aunque esto puede ser
un objetivo de este proyecto no basta solamente con la información interna como se dijo
anteriormente.

Para ello se pretende alcanzar los objetivos de esta propuesta y generar los siguientes
aportes:

● Realizar un diagnóstico del capital intelectual en la organización, ya que no sólo

constituye la base para implementar un modelo de gestión del conocimiento, sino que
también sirve para determinar cuál es la mejor estrategia que se puede seguir para
 alcanzar los objetivos corporativos, con el fin de generar resultados que permitan
conocer cuál es el estado de los activos intangibles que agregan valor.
● Se espera generar una base de conocimiento tácito y explícito con el fin de que esté
disponible para todos los colaboradores y que está ayude a la toma de decisiones.
● Como aporte es evidenciar todos aquellos mecanismos a través de los cuales
Comestibles Ricos S.A puede aprender y aumentar su capital intelectual a partir del
conocimiento, las experiencias y los aprendizajes que se generan en las distintas
áreas, todo esto con el fin de que lo anterior redunde en el desarrollo de ventajas
competitivas.
● Plantear un modelo de gestión del conocimiento soportados en las plataformas
tecnológicas para que los colaboradores de Comestibles Ricos S.A puedan compartir
su conocimiento rápidamente.
● Ayudar a la organización a generar productos o servicios diferenciadores que
conlleven al alcance de los objetivos estratégicos propuestos.

Un último aspecto para considerar es que el conocimiento generado en los proyectos de

innovación tiene un valor económico que debe ser medido, manejado y protegido
adecuadamente. En este sentido hay que tener presente que el conocimiento diferencial
constituye una clara ventaja competitiva y será necesario analizar la conveniencia, de
proteger dicho conocimiento, en sus diversas manifestaciones, a través de patentes,
copyright, etc.
9. Cronograma
10. Referencias

Comestibles Ricos S.A. (28 de 03 de 2020). https://www.superricas.com/home. Obtenido de

https://www.superricas.com/home: https://www.superricas.com/home

Intranet Comestibles Ricos. (2019). http://superricas.com/intranet. Obtenido de

http://superricas.com/intranet: http://superricas.com/intranet

Articulo revista Dinero El negocio de los snacks 11/08/2018 Disponible en

https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/como-esta-cambiando-el-
negocio-de-los-snacks/263954

Cámara de comercio de Dinámica Económica del Clúster de Macro snacks Disponible en

https://www.ccc.org.co/ritmo-cluster-13-macrosnacks/

Baroni, R., & Ferreira, M. (2009). Knowledge Management Software. En software

Applications: Concepts, Methodologies, Tools, and Applications (págs. 438- 449). IGI
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Sugerencia (1) de director de trabajo de grado:

Nombre: Edicson Jair Gil Acosta

Información del docente
Correo institucional: egil@universidadean.edu.co

Sugerencia (2) de director de trabajo de grado:

Nombre:
Información del docente
Correo institucional: