Como emplear la Psicología Industrial/Organizacional1

para aumentar la Seguridad del Trabajo.

Luis López-Mena (Ph.D.)2

Psicólogo

Todavía en muchos centros de trabajo el empleo de los recursos de la ciencia de la

conducta para ayudar a la Seguridad del Trabajo es escaso. El desconocimiento de estos
recursos es importante y poco ayuda a su empleo la errada caracterización periodística de la
psicología como una disciplina liviana e intuitiva o una profesión de tiza y pizarrón. Los
recuerdos de mi formación como psicólogo contemplan, por cierto, el uso del pizarrón. Allí
el Profesor dibujaba, para aclararnos, respuestas a las dudas que nos generaban ciertas
circunvoluciones de los cerebros humanos que teníamos en nuestras manos, sobre la mesa,
provenientes de fallecidos desconocidos y con un incómodo olor a formalina. Todo ello
ocurría en nuestras clases de Neuroanatomía. Y también recuerdo el pizarrón cuando éste se
utilizaba para describir complicadas fórmulas estadísticas y cálculos de muestreo. O sea,
había pizarrón, pero en absoluto nuestra enseñanza podría reducirse solo a ese elemento. Eso
si habría que señalar que esta visión prejuiciada y falsa de la ciencia de la conducta podría
estar influida por la deficiente formación que entregan a los futuros psicólogos numerosas
Ues, empezando por algunas Ues., especialmente privadas. Estas Universidades no dudan en
ahorrarse los laboratorios de neurofisiología, los instrumentos para evaluar psicomotricidad
o un Laboratorio de Conducta.

Sin embargo, el importante crecimiento de los conocimientos sobre conducta humana,

empleando el método científico, diversos equipos e instrumentos, las neuroimágenes y el
análisis de big data, ( lo que, en general, se conoce como Psicología de la Conducta) debería
ser mejor aprovechado en las organizaciones, para contribuir a la gestión de la conducta en
el trabajo y con ello, a la disminución de incidentes y accidentes del trabajo. Ahora bien, hay
diferentes razones por las que estos amplios conocimientos no son utilizados en la empresa
o lo son de forma parcial y, en ocasiones, en forma equivocada.

1
Esta especialidad de la Psicología, denominada aquí según el criterio de la American Psychological Association (APA). se
ocupa en la empresa de áreas tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos,
calidad de bienes y servicios, marketing, estudio de competencias, gestión del talento, incentivos, condiciones de
trabajo, desvinculación asistida y otras actividades similares y además identifica, describe, analiza, explica e interviene
para generar cambios y mejoras en el comportamiento de las personas y los grupos, los subsistemas de trabajo y la
respuesta de la organización en su conjunto para la mejora de la productividad y bienestar de los trabajadores, ante
estímulos internos y externos a partir de la Visión, Misión y Políticas de la empresa..

2
Psicólogo Director de PERSIST LTDA. Distinción Nacional en Chile, en: Ciencias del Comportamiento Aplicadas a la Prevención.
persist@persist.cl

1
Por consiguiente, el propósito de este documento es sugerir vías de empleo útil y verificable,
de algunos conocimientos y técnicas de la especialidad Industrial/Organizacional de la
psicología de la conducta aplicables a la seguridad del trabajo, probados en nuestra
experiencia directa, en diferentes empresas y países, superior a los treinta años y además,
respaldadas y coincidentes con las prácticas internacionales avanzadas y avaladas por el
conocimiento científico, obtenido con rigor experimental, actualmente disponible en estas
materias.

Es conveniente en forma previa, alertar sobre algunos obstáculos que hasta cierto punto
dificultan a los profesionales de la prevención, utilizar estos conocimientos para mejorar la
Seguridad del Trabajo.

Obstáculos a remover,

1. Habitualmente, el papel de la psicología suele asociarse solamente a la clínica o a

dificultades individuales o a lo sumo grupales; el psicólogo es a quien se acude
cuando existe algún tipo de sufrimiento psicológico, pero rara vez se lo vincula con
un impacto directo sobre la conducta en el trabajo o en las comunidades, ni con el
cambio de prácticas culturales, o la economía3, la dirección de personas y las acciones
necesarias para el cambio climático entre otras actividades en las que debería
participar, porque en todas éstas se encuentra el comportamiento humano jugando
un papel crítico. La visión limitada de la psicología con la clínica como única tarea,
es reforzada en el ámbito popular por series de TV o el mayoritario afán de los
estudiantes de psicología por especializarse, precisamente, en psicología clínica.

2. Existen, sin embargo, otras especialidades de la psicología, internacionalmente

reconocidas por la comunidad científica que en el ámbito hispanoamericano tienen
aún un áspero camino. No se ha logrado difundir suficientemente el potencial para
lograr cambios positivos en la conducta, en diversos contextos no-clínicos, por estas
especialidades, a pesar de la abundante existencia de publicaciones científicas
especializadas al respecto, especialmente en inglés. Un elemento esperanzador es la
creciente Red Iberoamericana de Psicología de las Organizaciones y del Trabajo,
(RIPOT) que une a Facultades de Psicología pioneras en esta área, desde comienzos
de este siglo.

3. Esta falta de difusión es especialmente notoria en dos ámbitos críticos para la

prevención de riesgos laborales: a) en la academia hay una notable escasez de escuela
formativa en psicología del trabajo y de las organizaciones a pesar de los esfuerzos

3 Hay excepciones. Al menos en un par de ocasiones se ha entregado el Nobel de Economía a Psicólogos.

2
 recientes (RIPOT), y b) en la formación de los especialistas en prevención o seguridad
del trabajo. En este último caso, la cantidad de contenidos de psicología
industrial/organizacional en su formación, es escasa, fragmentaria o inexistente, a
pesar de la cantidad de conocimientos disponibles, debido al desconocimiento de la
gran mayoría de los Institutos o Universidades del potencial preventivo de la ciencia
de la conducta.

4. Y esta situación da lugar a la siguiente paradoja: a los estudiantes de Seguridad,

ingenieros o técnicos, se les forma con un importante conjunto de conocimientos
sobre normas de seguridad, inspecciones, protección de maquinarias, planes de
emergencia, normativa legal aplicable, investigación de accidentes y otros temas
similares de gran importancia preventiva y cuyo volumen puede llegar a cubrir el
80% de su malla curricular. Quizás en el 20% restante se incluyan algunas charlas
sobre conducta humana y seguridad. Cuando estos estudiantes salen al campo laboral,
se encuentran con una situación totalmente inversa a la conocida durante su período
estudiantil. Observan que, tal como lo señala la literatura técnica hace décadas, el
80% o más de las causas de los accidentes reside en la conducta humana. Y el 20%
restante podría atribuirse a otras causas. Aunque hay autores que discrepan de estos
valores y señalan que el rol de la conducta se observa hasta en el 88% de causas de
incidentes. (National Safety Council, 2000). O sea, la realidad contiene esta
interesante paradoja o contradicción entre los contenidos de la formación del
especialista en seguridad, por una parte y las necesidades del ejercicio profesional,
por otra. Si bien es cierto se han hecho interesantes aplicaciones de la técnica
psicológica denominada costo de respuesta (el encendido intermitente de una luz en
el coche cuando no se usa el cinturón de seguridad, o el cambio de música que emite
la emisora al conducir a más de 100 k.p.h.) como estímulos intrusivos, que no impiden
la conducta pero incomodan activamente al conductor infractor, todavía ellos no son
sistemáticamente empleados en el ámbito laboral, pese a que logran cambios en la
conducta insegura, observables.

5. Si el estudiante de Prevención de Riesgos, desea perseverar y continuar sus estudios,

en un Magister por ejemplo, se encontrará que dicha paradoja se repite. Se insiste una
y otra vez en profundizar en los mismos contenidos previos al post-grado, los que
desconocen la realidad conductual. La responsabilidad de las Universidades que
ofrecen estos post-grados en prevención de riesgos laborales es enorme y la falta de
actualización de la mayoría de estas instituciones en el conocimiento científico sobre
las aplicaciones de la ciencia de la conducta a la prevención de accidentes de trabajo,
resulta sorprendente.

3
6. Otra dificultad añadida resulta de la deficiente formación de los psicólogos en estas
materias. Cuando, algunos psicólogos, por diversas razones descubren este
importante territorio de intervención, suelen intentar acceder a él y en ocasiones lo
logran, pero con conocimientos incompletos o tratando de incorporar estrategias de
intervención propias de otras especialidades de la psicología, como la clínica por
ejemplo, al campo laboral, con lo que su fracaso suele estar asegurado, o al menos
sus logros resultan mínimos. Y esta situación claramente desalienta a las
organizaciones a buscar especialistas en la ciencia de la conducta para trabajar en
seguridad.

7. El interés de las empresas por un control más eficiente de la accidentalidad

empleando metodología conductual es escaso, a pesar que conozcan esta
metodología, que la hayan probado y obtenido resultados. Un ejemplo real ayudará a
ilustrar este desinterés. Entre los años 2013 y 2014, nuestra firma colaboró, después
de preparar un equipo de psicólogos especializado, con la Cia. Barrick Gold, en un
proyecto binacional de dos países americanos en el que laboraban hasta 3.500
trabajadores. La intervención conductual fue un éxito preventivo. Se trabajó con hasta
26 empresas contratistas directamente. El trabajo fue financiado integramente por
Barrick. Las empresas contratistas experimentaron el trabajo seguro y conocieron los
procedimientos conductuales y sus resultados, en una clara relación de causalidad,
intervención-resultado. Ahora bien, cuando el proyecto concluyó, ¿Cuántas de estas
empresas siguieron empleando estas estrategias de gestión de la conducta de sus
colaboradores en seguridad?. La respuesta a esta pregunta es desalentadora pero real:
ninguna. Lo hicieron solo por exigencias de su Contrato y porque la empresa
mandante pagó el trabajo.

8. El acto de fe en la capacitación: La instituciones públicas y algunas privadas, suelen

admitir con fuerte convicción, que la capacitación es la gran herramienta (no parecen
conocer otra) para cambiar la conducta insegura en el trabajo. A ello dedican enorme
burocracia y registros de horas-hombre capacitación. Es cierto que en algunos países
la accidentalidad ha descendido a lo largo de los años, pero atribuir tal descenso solo
a la capacitación, sería un error de proporciones. El uso intensivo de la capacitación
como casi única forma de intervención sobre la conducta en el trabajo, a su vez,
impide o limita el acceso a tiempo y recursos para dedicarlo a programas más
eficaces, como los programas que ofrece la psicología de la conducta en los que la
capacitación no suele constituir más que un porcentaje no mayor al 15%. Cierto es
que la capacitación es necesaria e imprescindible, pero diversos estudios muestran
que un curso no cambia mas allá de un 17% de la conducta objetivo del cambio (no
nos referimos aquí a destrezas) y como mostraron gráficamente Zohar et.al., ya en
1980, estos cambios de conducta perduran hasta dos meses a dos meses y medio. Por

4
 esa razón nos llama poderosamente la atención cuando el empresario o su
representante nos consulta de buenas a primeras y nada más insinuar nuestra
propuesta, ¿y cuántas horas tiene este curso? El curso es, hasta ahora, el único recurso
de cambio de conducta que ellos conocen. Para el empresario un curso es una
intervención breve, acotada y cumple, al menos formalmente, con lo que le indica la
legislación. A pesar de estos comentarios, es conveniente señalar que la psicología
proporciona la metodología para establecer con propiedad los efectos reales de la
capacitación sobre la conducta objetivo de cambio, con una clara relación de
causalidad. Entre otros, sirve como recurso técnico para ello el modelo LBM, pero
su empleo es muy escaso o simplemente desconocido, incluso por los profesionales
de la capacitación. Esta falta de empleo de un modelo distinto o nuevo, puede deberse
al hecho que, si bien es difícil elaborar nuevas metodologías o instrumentos, suele ser
mas difícil aún que las personas las utilicen, pues sus circuitos cerebrales suelen estar
trabados por la práctica de hábitos antiguos. Para destrabarlos el profesional necesita
efectuar presentaciones sólidas, convincentes y muy bien preparadas porque de esta
forma puede actuar con la suficiente convicción para persuadir a los directivos y
obtener recursos y presupuesto destinados a realizar acciones preventivas diferentes
que le permitan alcanzar mejores resultados.

9. La falta en la constancia de propósitos: Deming, el conocido autor en calidad,

formuló un modelo de trabajo de 14 puntos, cuya primera indicación es la constancia
de propósitos…para alcanzarla. El trabajo de la Psicología de Conducta es científico
y su objetivo, cambiar el comportamiento, constituye un proceso con tiempos
acotados pero a lo largo de un período. La conducta actual de las personas es producto
de los años de su historia de aprendizaje individual. Este aprendizaje, reside en
circuitos cerebrales enlazados fuertemente por la práctica continuada. La tecnología
de la conducta dispone de medios para revertir o alterar, en sentido positivo, estos
circuitos, pero requiere de tiempo y esfuerzo para alcanzar este propósito.
Desafortunadamente, en la empresa esta constancia de propósitos suele estar ausente
y un simple cambio en la jefatura suele interrumpir o desviar el programa conductual.
Un programa basado en la Psicología de la Conducta, no es solo un programa. Es la
forma probada, con rigor experimental, para la gestión profesional del
comportamiento en la empresa. Puede comenzar en Seguridad pero fácilmente se
puede hacer extensivo a la gestión de la conducta en otros ámbitos, contribuyendo a
la productividad de la organización.

En resumen, el desinterés de los estudiantes o profesionales de Psicología por esta

especialidad y la falta de escuela, a lo que se añade el desconocimiento de los especialistas
en Seguridad y de la mayoría de los empresarios sobre las importantes capacidades actuales
de la ciencia de la conducta aplicada a la empresa, limita el acceso a las intervenciones

5
conductuales que reducen la accidentalidad en el trabajo. A ello se agrega la visión de la
Psicología como una ciencia solo clínica, los prejuicios sobre la enseñanza de esta ciencia, la
hipertrofiada visión de las capacidades de la capacitación como casi única acción de
intervención y el relativo poco interés de los empresarios en aplicar técnicas que conocen
escasamente, con la constancia que el cambio de conducta requiere para mantenerse en el
tiempo.

En nuestra experiencia, aplicando la ciencia de la conducta a la prevención de los riesgos

laborales, a través de varias décadas, hemos encontrado variadas lecciones que estimamos
puede ser de interés compartir, al menos algunas de ellas, con los especialistas en seguridad,
confiando en que éstas puedan ayudarles en su trabajo preventivo.

Algunas de estas lecciones son las siguientes:

1. Las jefaturas y supervisores deberían distinguir entre la gestión de la conducta y la

administración de los recursos. No es lo mismo y tiende a confundirse. Aunque
ambas tareas son importantes y propias de la supervisión, hemos observado que estas
personas tienden a ejecutar mejor las tareas de administración, gestión de recursos,
distribución de tareas, orden de la bodega, por ejemplo, pero carecen de las
competencias para liderar personas inspirándolas para ejecutar la conducta segura
frente a una situación de riesgo. Sus capacidades en las mal llamadas habilidades
blandas, que en realidad son habilidades críticas, es una limitación importante que
les complica enormemente para influir, persuadir o generar las confianzas claves en
la comunicación aplicada a la seguridad. La carencia de estas habilidades les lleva a
utilizar un comportamiento cuasi similar al de gestionar materiales cuando están
tratando con sus trabajadores. Para contribuir a despejar esta dualidad desde hace
algunos años utilizamos el Inventario de Liderazgo Continuado, elaborado por
Rupprecht et al, (2013), que evalúa a la supervisión en sus competencias para: a)
identificar una misión o visión para su grupo de trabajo; b) compartir valores; c)
elaborar una estrategia; d) facultar y entrenar a los colaboradores y f) influir, alentar
e inspirar. Los resultados de este Inventario, permiten aprender a equilibrar las
competencias de administración de los recursos y las de las personas y ayudan a los
supervisores a encontrar técnicas que faciliten la autoeficacia de sus colaboradores.
Con esta acción pueden elevar los niveles de confianza necesarios en el equipo, para
trabajar en forma segura.

2. Cercano a la experiencia comentada, se encuentra el trato entre supervisor y

supervisado. Generalmente, escuchamos que se recomienda a los supervisores que
traten a sus colaboradores como a ellos mismos les gustaría ser tratados. Esta
expresión se ha convertido en un lugar común y puede ser de poca ayuda, pues el
supervisor, generalmente, tampoco ha sido particularmente bien tratado y pudiese

6
 ocurrir que trate a los demás como a él le trataron. (o le tratan). La recomendación
para aplicar la psicología a la prevención en este punto es clara: Procure tratar a los
trabajadores como ellos quieren ser tratados. Lo hemos escuchado en diferentes
empresas y países: los trabajadores quieren ser tratados con respeto, quieren que se
les escuche, que sus ideas no sean aprovechadas por otros sin darles ningún crédito,
que su trabajo sea valorado… Y que, por el contrario, se eviten apodos humillantes o
inducir el miedo como estrategia de gestión, empleando amenazas y recriminaciones
constantes. Esta diferente forma de trato facilita conductas pro-sociales en el trabajo
y relaciones interpersonales más auténticas y ayudan a conformar, sin forzarlo, un
sentido de comunidad de necesidades, intereses y objetivos que, además, la seguridad
ayuda a alcanzar, porque ésta mantiene la salud psicológica y la física. Los avances
en el conocimiento de las conductas pro-sociales son interesantes, Un grupo de
psicólogos canadienses, estudió las posibilidades de aumentar estas conductas a
través de la oxitocina. Este es un neuropéptido que en el cerebro se comporta como
neurotransmisor y participa en los vínculos sociales, laborales y de cuidado entre las
personas. Si bien se trata de estudios recientes, cabe destacar que la oxitocina por vía
intranasal empleada en personas con poco interés en los demás o egoístas, produjo el
aumento de sus conductas pro-sociales. (Roberts, I., Teoh Y.Y., Hutcherson, C.,
2019). El solo hecho de explicar de forma didáctica a los trabajadores el trabajo de la
química cerebral que contribuye a configurar su conducta, contiene un importante
potencial de cambio conductual, según hemos comprobado directamente en terreno.
También, para favorecer la liberación de oxitocina en el cerebro, con el fin de
aumentar las conductas prosociales de cuidado en el trabajo, podrían utilizarse
técnicas conductuales y una vez observados algunos cambios en estas conductas
prosociales, aplicar las consecuencias positivas correspondientes.

3. Emplee la empatía como un recurso psicológico útil. La conducta de las personas

oscila entre la razón y la emoción, a tal extremo que se comenta que la razón actúa
solo cuando la emoción lo permite. En realidad, los avances de la psicología actual
entregan diferentes recursos técnicos aplicables al trabajo que dejan las frases
anteriores solo como un recuerdo. Actuar de forma empática es un acto profesional
para el supervisor que requiere formación para ello y paciencia y perseverancia por
su parte. Pero los resultados observados son óptimos y medibles: puede aumentar la
autoestima y la autoprotección entre sus colaboradores, fortalecer la confianza y el
sentido de pertenencia a un equipo. El trabajador se siente acogido, apoyado.
Experimenta cambios en su química cerebral que favorecen el trabajo preventivo.
Explicamos este proceso de cambio en forma más amplia en otro lugar. (López-Mena,
2010) Además, en breves talleres realizados sobre este punto con prácticas dirigidas,
observamos la sorpresa primero y la buena acogida después, de supervisores y
trabajadores que participan en ellos. Pero también un supervisor profesional puede
auto-educarse en estas temáticas con apoyo del psicólogo de empresa. Eso si, emplear

7
 la empatía nos recuerda la necesidad de aplicar los procedimientos de intervención
conductuales considerando las emociones de los trabajadores. Es posible que el
trabajador comprenda racionalmente su conducta insegura, pero ello no parece ser
suficiente para el cambio de esta conducta, sin lograr su involucramiento emocional
en este proceso de cambio. Aquí, mediante el diálogo preventivo, con preguntas y
escucha empática, el supervisor puede aprender cómo es estar, o sentirse en el
momento que vive su interlocutor.

Es conveniente comentar brevemente la relación entre los supervisores y la empatía.

La empatía es una conducta aprendida sobre la base de un sistema nervioso capaz de
aprender permanentemente. Es decir, está al alcance de todas las personas. ¿Porqué
no la emplea el supervisor si se sabe que entre otras caracteristicas positivas,
aumenta la confianza, una clave imprescindible para mejorar la seguridad del
trabajo? La psicología social lo explica señalando que la empatía, el cuidado, la
sensibilidad y otras conductas similares, son vistos en general, como propios del
comportamiento femenino. Muchos supervisores suelen creer que el actuar empático
será visto como una señal de falta de firmeza en su mando. Un signo de debilidad de
su masculinidad. O ignorar el imperativo de mantener las distancias con sus
colaboradores… Y con estas erróneas creencias, se desdeña y desperdicia una
importante herramienta psicológica para crear el necesario apoyo de la supervisión,
la confianza y la cercanía individual y además, propiciar y facilitar la formación de
equipos de trabajo cohesionados.

4. Fortalezca la conducta segura, no solo corrija la conducta insegura. La conducta

insegura debe ser corregida de inmediato, claro, pero no todo debe reducirse al mero
reproche. Esa es la parte fácil. La psicología enseña y demuestra que se obtienen
mejores resultados en seguridad del trabajo, cuando se aplican consecuencias sociales
positivas a quienes hacen su trabajo siguiendo los procedimientos seguros, y/o
empleando los EPP correspondientes, entre otras conductas seguras.

Hace bastantes años consultamos a una muestra de 252 supervisores de empresas de

diferentes rubros, mediante una encuesta, sobre por qué no empleaban algún tipo de
reconocimiento social en su empresa a pesar que, paradojalmente, todos los
supervisores encuestados coincidían en su importancia. Las principales respuestas,
(que escuchamos hasta hoy), por lo que conservan su vigencia, es que no se aplica
reconocimiento en el trabajo, por: a) temor a las reacciones de los colaboradores
cuando éstos son reconocidos; b) lo que llamamos en su momento, un estereotipo viril
en la empresa y c) por la falta de habilidad (no sé cómo hacerlo) o inexistencia de
modelos en la empresa. (López-Mena, 1992). La investigación demuestra que estas
expresiones son mayoritariamente disculpas, sin base real. Pero además, y como se
ha visto y demostrado, los supervisores, especialistas en seguridad o médicos

8
 ocupacionales, utilizan actualmente el reconocimiento social en la empresa, de forma
improvisada, casi intuitiva, sin un procedimiento que asegure resultados, como sería,
por ejemplo, un programa de razón variable. El uso que hacen de este recurso
psicológico sigue el azar y roza la manipulación. Esta situación y sus causas, se ha
explicado en López-Mena, (2008, p. 67) incluso empleando, para ilustrar esta extraña
situación, el modelo estadístico de Gauss.4 Pero esencialmente puede observarse, por
ejemplo, que los supervisores suelen dar más trabajo a quienes son mejores
trabajadores (como una curiosa forma de reconocimiento) y, paradójicamente, dan
menos trabajo a quienes tienen el más pobre desempeño. Si tal es el caso, puede
preguntarse, ¿Quién le regula la conducta a quién?

Para aclarar esta situación, la psicología enseña que una consecuencia positiva
aplicada a la conducta segura correctamente, en un contexto debidamente conocido,
siguiendo de forma sistemática y ordenada una pauta profesional establecida, tiene la
capacidad para aumentar y mantener ésta conducta en la dirección prevista, lo que
conlleva la disminución de la accidentalidad.

Una consecuencia positiva verbal que sigue a la conducta segura del trabajador, no
son solo palabras de buena educación. Cuanto el trabajador escucha palabras o frases
que alientan su comportamiento seguro, su cerebro libera hormonas de la familia de
las endorfinas que le proporcionan una sensación general de bienestar y de
disposición a la acción. Lo que la ciencia de la conducta facilita en esta oportunidad,
es emplear los conocimientos que posee sobre los procesos naturales del aprendizaje
humano, establecidos en el último siglo, para lograr el aumento de la conducta segura
en el trabajo.

Aumentar y mantener la conducta segura en el trabajo es, hasta ahora, el medio más
eficaz para reducir la accidentalidad en la empresa. También resulta interesante
aclarar que, si no se trabaja primero en lograr cambios mediante intervenciones
conductuales de este tipo, intentar comenzar por cambiar la cultura de seguridad,
puede resultar un ejercicio frustrante, laborioso y extremadamente difícil de evaluar.
Además, si el supervisor corrige al trabajador inseguro, pero en cambio, cuando él
observa la conducta segura no dice nada, esta indiferencia puede provocar extinción
de la conducta segura, tal como nos enseña el proceso natural de aprendizaje conocido
como condicionamiento clásico, nada menos que desde 1898. Una pregunta para
formularse a sí mismo: ¿Cuándo fue la última vez que Ud., reconoció una conducta
segura en su trabajo?

4
Ilustrado en el libro, Intervención psicológica en la empresa, p. 65

9
5. Observe directamente la conducta de sus colaboradores en el trabajo. Este es, en
nuestra experiencia un proceso clave. El supervisor y el especialista en seguridad
pueden recibir entrenamiento y apoyo del psicólogo de empresa para esta tarea.
Conviene señalar que esta acción ha recibido denominaciones innecesarias tales como
liderazgo visible o programa de observaciones de conducta. Esta última es además
incorrecta. Las observaciones de conducta comprendidas en un Programa de
Seguridad Basada en la Conducta, son solo una parte del mismo. Y en demasiadas
ocasiones las observaciones, se inician y se terminan ahí mismo, por
desconocimiento de sus fundamentos científicos y por desconocer las diferentes
etapas subsiguientes del Programa, por ejemplo, de las técnicas de intervención
conductual y/o del modelo de Análisis Funcional de la Conducta de cuatro pasos, con
lo que estas observaciones tienen escaso o ningún efecto sobre la conducta segura y
pueden servir solo para acumular papeles. El automatismo de estos procedimientos
conlleva falta de convicción para efectuar las observaciones y para formular los
pobres comentarios que el supuesto observador hace al respecto. Rápidamente se
pierde el interés en este proceso pues se desconoce su propósito y sentido.

Se sabe además, que en estos Programas conductuales de seguridad se debe lidiar

también con el total desconocimiento de los mismos por parte de muchos Gerentes
de Seguridad y con la impaciencia de las Direcciones de la empresa siempre: estas
personas parecen estar convencidas que el cambio de una conducta que se ha
practicado, en ocasiones, durante décadas, puede resolverse en un par de horas, días
o en una semana. Carecen de constancia de propósitos, aprisionados por la búsqueda
de la inmediatez.

Estos directivos que presionan por cambios rápidos de conducta solo constituyen un
agente estresor para el especialista en seguridad. Próximamente el estrés, que provoca
mucho daño, podrá ser evaluado por el psicólogo, no solo a través de cuestionarios o
el uso de un polígrafo, sino además, mediante la medición del cortisol contenido en
una muestra de saliva y el empleo del instrumento respectivo. Esta acción derivará en
la aplicación de estrategias conductuales de control externo o de autocontrol, que
permitirá la mejor auto-regulación de las presiones propias y externas, empleando el
principio psicológico del biofeedback (de forma casi similar a como lo emplean las
populares app de salud en el smartphone). El biofeedback, empleado hace años por
los psicólogos induce cambios en la conducta a partir de la información directa
obtenida de los propios parámetros biológicos personales. El trabajo de Zohar et. al.,
antes citado, fue un interesante precursor del empleo combinado de medidas
biológicas con técnicas conductuales externas de cambio.

10
 El mayor aporte de la observación directa de la conducta5 en el terreno mismo, es que
hace posible aprender de otros a partir de su mejor ejecución segura de las tareas. El
aprendizaje de conducta segura entonces, puede ayudarse empleando estos modelos
de conducta segura, los que pueden ser empleados como tales, lográndose el doble
efecto de fortalecer y reconocer la conducta del modelo y lograr que sus conductas
sean imitadas.

La investigación científica en psicología ha demostrado que nuestra capacidad de

imitar conductas de otros es innata y nuestras neuronas espejo, situadas por los
especialistas en el lóbulo parietal inferior, son el sustrato básico, quizá no el único,
de este importante tipo de aprendizaje Pero también la imitación puede funcionar en
el sentido inverso, no deseado. Por ejemplo, se ha investigado y observado que la
conducta que con mayor frecuencia y facilidad se imita en la empresa es la conducta
abusiva o insolente.

En un instrumento que evalúa el Sistema de Seguridad y Cuidado del Medio

Ambiente de la empresa (Cuestionario EPRA-9) incluímos reactivos sobre imitación
de la conducta, como los siguientes: ¨respeto más a mis compañeros que hacen su
trabajo en forma segura¨, es decir que hay una observación directa, o también,
prefiero ser yo mismo quien observe como es mi conducta en seguridad¨ que evalúa
la capacidad de autoobservación y que entrega interesantes resultados.

Por otra parte, al hablar de sentido no deseado de la imitación nos referimos a que los
trabajadores imiten conductas inseguras de otros modelos, porque proceder así puede
tener además, ventajas para ellos. De esta comprobación nace para el especialista en
seguridad y el supervisor, el imperativo de utilizar este proceso de modelado, natural
y presente en todas las personas, para emplearlo en función del aumento de la
conducta segura, comenzando por el ejemplo, o modelo de conducta que deben
proporcionar ellos mismos.

6. Entregar retroalimentación, pero también recibirla. Nuestra experiencia, en el país

y en gran cantidad de empresas de diferentes países, nos enseña que lo primero se
hace muy poco y lo segundo aún menos. Las personas necesitan saber de parte de su
supervisor, del especialista en seguridad, cómo están ejecutando su trabajo y como
podrían mejorar. No se deja a los trabajadores a ciegas o intentando interpretar o
adivinar a través de gestos, como se recibe su tarea porque los trabajadores no son

5
Utilizar la observación de la conducta requiere responder previamente, un conjunto de preguntas: quienes observaran, qué
observaran, por cuanto tiempo en qué momento y otras similares. En nuestro caso, obtenemos una serie temporal de datos de
conducta observados, una sucesión de variables aleatorias indexadas de acuerdo a parámetro creciente con el tiempo. Cuando la
esperanza matemática de dichas observaciones conductuales es constante o varía de manera cíclica, se dice que la serie es regular
y puede ser intervenida estableciendo relaciones de causalidad entre la intervención efectuada y los resultados observados.

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 adivinos. La forma más razonable y probada de aumentar y mantener la conducta
segura, es señalar claramente a las personas que es lo que están haciendo bien y que
es lo que pueden mejorar, tan pronto como sea posible hacerlo. Lamentablemente
muchos supervisores o especialistas en seguridad carecen de esta habilidad
profesional. Harían bien en pedir ayuda, ilustrada con ejemplos reales y simulaciones.
Las muecas de disgusto o expresiones de agrado o desagrado y la escasa atención,
suelen ser siempre interpretables en cualquier sentido, no necesariamente para
mejorar la conducta segura.

Y el supervisor, tanto como el especialista en seguridad, podrían estar atentos y

receptivos para recibir también retroalimentación o feedback sobre su propia
conducta. Esta escucha activa al trabajador, favorece el diálogo constructivo sobre la
seguridad del trabajo. Lo que señalan los trabajadores generalmente es interesante.
Por ejemplo, ellos no suelen usar atajos de riesgo para ejecutar una operación, por
simple porfía o tozudez. Generalmente conviene revisar los procedimientos actuales.

A lo largo de estas líneas hemos comentado algunas discordancias que, en base a nuestra
experiencia, estimamos que requieren ser resueltas para el avance en la prevención de riesgos
en el trabajo. Como resumen, hemos escogido tres contradicciones, a nuestro juicio, muy
relevantes:

a) enseñar técnicas de ingeniería de la prevención en un 80% de las horas de estudio vs. 20%
de horas dedicadas a estudiar como intervenir la conducta humana en el trabajo. Y
encontrarse después que, en el trabajo, las dificultades en seguridad, son exactamente al
revés.

b) Insistir y estancarse en el falso dilema sobre que hacer primero, si cambiar la conducta
para la seguridad o la cultura de seguridad. ¿Qué es lo que se debe cambiar?. Los psicólogos
del trabajo, han investigado y concluído que solo si se cambia la conducta, entonces se
cambia la cultura, dado que la cultura es solamente un antecedente de conducta. Invertir
estas acciones y tratar de empezar por la cultura, puede hacerse, pero los resultados son
extremadamente lentos, inciertos y difíciles de medir. En nuestras clases de Magister para
médicos ocupacionales, en la Universidad de un país americano, describimos la cultura de
seguridad empleando un popular modelo de cuatro estadios. El primer estadio es llamado de
pensamiento mágico, donde las acciones de prevención tienen muchisimo que hacer pues las
creencias y supersticiones predominan en la organización. Los trabajadores creen no tener
control alguno sobre su conducta y lo que ha de suceder, sucederá por la acción de una
“presencia” externa. El papel del pensamiento mágico en relación a la conducta, no debería
subestimarse. Hemos coleccionado cientos de frases sobre creencias mágicas vinculadas a
las causas de accidentes del trabajo en diversos países y la influencia de este tipo de conductas
verbales está presente incluso en personas con estudios, no solo en los trabajadores. (tocar

12
madera…creer que el uso de determinada vestimenta es responsable de un resultado…la
suerte… y muchas otras similares). El trabajo de Hutson, (2012) es particularmente útil en
este tema.

En el segundo estadio, llamado normativo, la organización se limita a cumplir con lo que

dice la legislación local. Aquí se aplican las normas externas y solo con lo justo. El tercer
estadio se denomina reflexivo, pues se comienza a pensar un poco más allá de lo meramente
normativo. Aquí no debería desaprovecharse la capacidad creativa de equipos tales como los
comités de seguridad. Finalmente, el cuarto estadio es llamado valórico, en que la propia
organización establece la seguridad de los trabajadores como un valor en la empresa. En estos
cuatro estadios descriptivos de la cultura se aprecia que su definición conductual es bastante
acertada: cultura es el conjunto de conductas predominantes en una organización porque estas
conductas son socialmente reconocidas por ésta. Por consiguiente, si dirigimos la atención y
nuestros esfuerzos a apoyar las conductas seguras, se logran cambios en la cultura. Cambiar
la conducta y realizar acciones para la mantención de estos cambios, es más práctico,
metódico, plausible y evaluable. Y, en tercer lugar,

c) Una discordancia similar ocurre en la duda sobre si observar e intervenir desde fuera la
conducta de los trabajadores o por el contrario, facultarles (empowerment) para que ellos
practiquen el autocontrol conductual en seguridad.

Al respecto, el trabajo de algunos psicólogos, especialmente estadounidenses, se ha dirigido

de forma preferente, a utilizar la caja de herramientas de la psicología para efectuar
intervenciones conductuales externas. En una línea similar funciona nuestro Método TEPS6
que ha logrado resultados importantes en reducción de la accidentalidad (López-Mena, 2008
op.cit.) con abundantes experiencias sobre esta forma de intervención la que logra cambios
de conducta interviniendo desde fuera, exponiendo al trabajador al Método TEPS completo,
lo que incluye el Análisis Funcional ampliado de su conducta e introduciendo en el ambiente
laboral consecuencias positivas para aumentar conducta segura.
A diferencia de esta intervención externa sobre la conducta, trabajar con los colaboradores
para aumentar su capacidad interna, personal de autoregulación de su conducta, puede
comenzar por aplicarles el Test para Evaluar su Conducta frente al Riesgo (Test CFR)7, que
mide, mediante la evaluación de seis factores, la forma, segura o insegura de la conducta, con
la que el trabajador, enfrentará las situaciones de riesgo. Este Test mide entre otras, las
debilidades conductuales, las habilidades sociales y el gobierno de las propias emociones
frente al riesgo, facilitando con este conocimiento, una intervención dirigida y basada en
datos.

6
El Método TEPS comenzó a elaborarse en 1982. Desde entonces ha experimentado constantes cambios y actualizaciones. Se utiliza en empresas de
diferentes países mediante nuestra autorización para la traducción. Actualmente 12 traducciones. Hace algunos años se le agregó el apoyo de su Software
Conductual de Seguridad.
7 El Manual del Test CFR es distribuido en el país y en el extranjero por el Consejo Nacional de Seguridad de Chile.

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Hemos apreciado directamente en las empresas, que, para los trabajadores es posible alcanzar
elevados niveles de autocontrol de su propia conducta frente al riesgo, lo que demuestra su
capacidad para el cambio de su propia conducta insegura si son apoyados tecnicamente en
este proceso.

Este apoyo puede estar constituido, por ejemplo, con diversas metodologías8 las que hemos
ordenado en un método denominado Método PREMAC. Ellas ponen énfasis en incentivar la
visión personal de la propia vida, el autoconcepto de los trabajadores, sus metas de vida, su
autoestima, el gobierno de sus emociones, a dignificar su persona, su trabajo y su posición
social, entre otras importantes características que, influídas con estos recursos, ayudan de
forma precisa al trabajador a aumentar el cuidado de sí mismo y el de los demás en el trabajo.
El trabajador es alentado a tomar el control de su conducta y a desoir y vencer la desconocida
esclavitud en la que vive, provocada por la acción mecánica de los circuitos de refuerzo del
cerebro y por su dificultad para reconocer y gobernar sus propias emociones. (Salmurri,
2015). Con esta metodología, la presión externa del supervisor o de otros agentes, por la
conducta segura se reduce al mínimo. Pero, por el contrario, la presión propia, personal, por
el comportamiento seguro, experimenta un fuerte aumento. Facultar (empowerment) al
trabajador es un antecedente de conducta clave que facilita la conducta segura. Y esto es
precisamente, lo que enseña el Método PREMAC9. Por supuesto, cuando la conducta segura
se presenta, la consecuencia positiva es una consecuencia necesaria, auto-aplicable, para este
comportamiento auto-motivado hacia la seguridad. La potencialidad de este Método, como
hemos comprobado, es muy elevada. Ahora bien, al menos hay dos razones que limitan su
aplicación en la empresa: a) suele ser visto erróneamente, con temor por parte de algunos
directivos como una posible pérdida de su poder o autoridad en la empresa al facultar a los
trabajadores a gestionar su conducta y b) cierto escepticismo inicial frente a la capacidad de
autocontrol de la conducta en los trabajadores. Este escepticismo puede provenir de las
propias dificultades de los mismos directivos para regular su propia conducta. Puede deberse
a que tampoco ellos han practicado estrategias de autocontrol en su propia conducta.

A partir de nuestra experiencia y los datos obtenidos, podemos postular un cierto perfil de un
trabajador accidentable. Este sería el de un trabajador preferentemente joven, habitualmente
aislado, que prefiere trabajar solo y elige comer solo, con un tono de humor excesivamente
serio o grave, inexpresivo, cabizbajo, que no sonríe, con súbitos arranques de irritabilidad,
escasa expresión oral y cierta invisibilidad para los demás.

8 Al respecto puede consultarse nuestro Método PREMAC por (Prevención Mediante Autocontrol) que tiene enorme aceptación entre
los trabajadores y resultados rápidos en la disminución de la accidentalidad por las técnicas que aplica el trabajador para regular y
aumentar su conducta segura en el trabajo.
9
Un informe preliminar sobre autocontrol y conducta segura, se encuentra en el trabajo que publicamos en la Revista del IST (Instituto
de Seguridad del Trabajo), 1997; 112: 4-11.

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El supervisor y el especialista en seguridad podrían estar atentos a estas conductas que suelen
corresponder a personas hurañas, malhumoradas, sin alicientes en el trabajo, con escasa
autoestima y desinterés sobre cómo hacer, en forma segura, las tareas que se le señalan.

Por el contrario, tampoco se trata de aplicar programas de felicidad en el trabajo o de

búsqueda de lo positivo casi sin límites, pues esta búsqueda podría producir bloqueos a nivel
emocional, de las emociones negativas y positivas. Estos programas de juegos, sombreros y
disfraces en el trabajo, pueden ser bien intencionados y divertidos pero carecen de datos que
señalen su eficacia. Más bien hay estudios que señalan que solo son un desperdicio de dinero.
(Jones, Molitor y Reif, 2018)

Cuando empleamos la psicología industrial/organizacional para contribuir a la Seguridad, lo

que se hace es orientar el trabajo y los cambios de la química cerebral para dirigirla al cuidado
de si mismo entendiendo que éste si es la base del bienestar. El bienestar psicológico no es
un estado que se alcanza sino una habilidad que se puede aprender, para lo que se ponen en
juego las metodologías señaladas y entre otras, cuatro conductas esenciales: resiliencia,
perspectiva positiva, atención plena y generosidad. (Davidson, 2013).

Las personas no acuden al psicólogo solo cuando se sienten mal. También se puede apoyar a
quienes están bien, pero sienten que no están alcanzando los objetivos que desearían lograr.
Biglan, (2015) sostiene que ¨si consideramos los problemas que más amenazan nuestro
bienestar: control de armas nucleares; reducciones en guerras, crímenes, “trastornos
mentales”, fracaso académico, abuso de drogas, y evitar más cambio climático. Todos esos
son problemas de conducta humana¨… Y agrega refiriéndose a los cursos o la enseñanza en
general, ¨es fácil ver cómo los antecedentes afectan la conducta, pero tuvimos que esperar
hasta la segunda mitad del siglo XX para poder mostrar que la conducta humana es una
función de sus consecuencias¨. De hecho hasta que Skinner lo describió en Ciencia y
Conducta Humana.

Sin duda, la principal responsabilidad de diseñar y construir ambientes de trabajo seguros

está en la ingeniería y la arquitectura. Y es probable que en un futuro cercano la robótica y
la inteligencia artificial contribuyan a esta importante tarea. Pero mientras la conducta
humana esté directamente al frente, intervenga o se sitúe detrás de estos avances, el
supervisor y el especialista en prevención, requieren aplicar la Psicología a la Seguridad
porque esta es una herramienta que, correctamente empleada, produce resultados precisos,
evaluables y observables.

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Referencias

Alvero, A. M., Rost, K., & Austin, J. (2008). The safety observe effect. Journal of Safety
Research, 39(4), 365–373.

Biglan, A. (2015) The Nurture Effect: How the Science of Human Behavior Can Improve
Our Lives and Our World. Oakland: New Harbinger

Davidson, R. J. et., al. (2013) Compassion training alters altruism and neural responses to
suffering. Psychological Science; 24(7): 1171–1180.

Jones, D., Molitor, D., Reif, J. (2018) What Do Workplace Wellness Programs Do? Evidence
from the Illinois Workplace Wellness. Study NBER Working Paper No. 24229.
Hutson, M. (2012) The seven laws of magical thinking. New York: Hudson Street Press.
López-Mena, L. (1992) Dificultades para la motivación mediante refuerzo positivo en la
empresa. Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. (22); 9; 77-87.

López-Mena, L. (2008) Intervención psicológica en la empresa. Madrid: Pirámide.

López-Mena, L. (2010) Aplicaciones actuales de la psicología y la neurociencia a la
prevención de riesgos laborales. VIII Congreso ORP. Valencia. Recuperado de:
https://www.academia.edu/35653274/Aplicaciones_actuales_de_la_psicolog%C3%ADa_y
_la_neurociencia_a_la_prevenci%C3%B3n_de_riesgos_laborales
Roberts, I., Teoh Y.Y., Hutcherson, C., (2019) Oxytocin and the altruistic goldilocks zone.
Nature Neuroscience; 22; 510–512

Rupprecht, E.,Waldrop, J., y Grawitch, M. (2013) Initial validation of a new measure of

leadership. Consulting Psychology Journal: Practice and Research. (65) 128-148.

Salmurri, F. (2015) Razón y Emoción. Barcelona: RBA.

Zohar, D., Cohen A. y Azar, P. (1980). Promoting increased use of ear protector in noise
through information feedback. Human factors, 22, 69-79.

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