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Anteponer las personas y los productos a las utilidades fue algo mágico en
Ford.
Cuando Merck & Comany cumplió cien años, publicó un libro titulado Values
and Visions: A Merck Century. Observemos que el título ni siquiera menciona lo
que hace la compañía. Bien podia haber titulado el libro From Chemicals to
Pharmaceuticals: A Merck Century, o A Hundred Years of financial Success at
Merck. Pero no lo hizo así. Prefirió en cambio recalcar que a lo largo de su
historia ha sido una compañía guiada e inspirada por cientos ideales. En 1935
(decenios antes de que se popularizaran las “declaraciones de principios”)
George Merck II expresó esos ideales diciendo: “Somos trabajadores en la
industria, a quienes inspiran genuinamente los ideales de avance de la ciencia
médica y del servicio a la humanidad”En 1991 – después de 56 años y tres
generaciones completas de liderazgo- el presidente de Merck P. Roy Vagelos
cantó la misma tonada idealista: “Por sobre todo, recordemos que el éxito de
nuestro negocio significa la victoria sobre la enfermedad y la ayuda a la
humanidad”
Con estos ideales como telón de fondo, no nos sorprende que Merck resolviera
desarrollar y regalar la droga Mectizan, cura para la “ceguera de río”,
enfermedad que infecta a más de un millón de personas en el Tercer Mundo
con un gusano parásito que invadía los tejidos orgánicos y al fin llegaba hasta
los ojos, donde producía una dolorosa ceguera. Un millón de clientes son un
mercado nada despreciable, salvo que éstos eran clientes que no tenían con
qué pagar. Aunque la compañía sabía que el proyecto no iba a producir un
gran rendimiento sobre la inversión ( si es que algo producía), siguió adelante,
con la esperanza de que alguna dependencia gubernamental u otra entidad
(+)
Caítulo 3 del libro Empresas que Perduran. Editorial Norma, Bogotá, 1995
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Cuando se le preguntó por que Merck tomó esa decisión sobre el Mectizan,
Vagelos señaló que el no haber seguido adelante con el producto tal vez habría
desmoralizado a los científicos de Merck – científicos que trabajaban para una
compañía que explícitamente se veía a sí misma “en el negocio de conservar y
mejorar la vida humana”. Igualmente comentó: cuando fui por primera Vezal
Japón, hace quince años, la gente de negocios de ese país me dijo que Merck
había sido la que llevó la estreptomicina al Japón después de la Segunda
Guerra Mundial, para eliminar la tuberculosis que estaba acabando con su
sociedad. Eso lo hicimos, es cierto, No ganamos dinero. Pero por algo Merck
es hoy la mayor compañía farmacéutica estadounidense en el Japón. Las
consecuencias a largo plazo (de esas acciones) no siempre se pueden prever,
pero yo creo que de una u otra manera siempre son recompensadas.
¿La decisión sobre el Mectizan obedeció a los ideales de Merck, ideales que
habían definido consecuentemente la identidad de la compañía desde los
últimos años 20? ¿O Merck tomó la decisión por razones pragmáticas – buen
negocio a la larga y buenas relaciones públicas? Nuestra respuesta es: Ambas
cosas. Los ideales de Merck desempeñaron un papel importante en la decisión,
y los datos que desempeñaron un papel importante en la decisión, y los datos
que tenemos indican que la compañía habría seguido adelante con el proyecto,
creara o no creara beneficios comerciales a largo plazo. Pero los hechos
también indican que Merck actuó sobre el supuesto de que tales actos de
buena voluntad “de una u otra manera siempre son recompensados”. Este es
un ejemplo clásico en que “el genio de la agregación” prevalece sobre “la
tiranía de la disyuntiva”. Merck ha mostrado a lo largo de su historia altos
ideales, lo mismo que intereses pragmáticos. George Merck Ii explicó esta
paradoja en 1950:
Desde luego, alguien podría pensar: “Claro, es fácil para una compañía como
Merck proclamar y perseguir inspiraciones idealistas porque ella produce
drogas que realmente salvan vidas, curan enfermedades y alivian el
sufrimiento”. Una buena afirmación. Estamos de acuerdo. Pero, en contraste
con su compañía de comparación, Pfizer – una compañía que está en la misma
industria, una compañía que también produce drogas que salvan vidas, curan
enfermedades y alivian el sufrimiento – encontramos que Merck ha tenido un
impulso más ideológico.
Merck tituló su historia Values and Visions, al paso que Pfizer tituló la suya
Pfizer... An Informal History. Merck ha afirmado de manera explícita y en forma
muy visible un conjunto armónico de altos ideales durante cuatro generaciones,
mientras que no encontramos indicio alguno de similares discusiones en Pfizer
hasta fines del decenio de los 80. Ni encontramos en Pfizer ningún episodio
parecido a las decisiones sobre el Mectizan o la estreptomicina de Merck.
Desde luego que una compañía como Merck podía darse el lujo de tener altos
ideales. En 1925, cuando George Merck II sucedió a su padre, la compañía ya
tenía una trayectoria de gran éxito comercial y un colchón financiero muy
apreciable. ¿Será entonces que tener altos ideales es sólo un lujo para
compañías como Merck que han tenido tanto éxito que ya pueden proclamar
una ideología? No. Encontramos también altos ideales – una ideología central
en compañías visionarias no sólo cuando tienen éxito sino también cuando
están luchando por sobrevivir. Considere usted los dos ejemplos siguientes:
Sony en el momento de su fundación y Ford durante la crisis de recuperación
de 1983.
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Cuando Masaru Ibuka inició a Sony, en 1945, en medio de las ruinas del Japón
derrotado y destruido por la guerra, tomó en arrendamiento un cuarto
abandonado para un operador telefónico, en lo que quedaba de un edificio
bombardeado e incendiado que había sido una tienda de departamentos en el
sector comercial de Tokio, y con siete empleados y US$1600 de economías
personales empezó a trabajar. Pero ¿cuáles debían ser sus prioridades?¿Qué
era lo primero que tenía que hacer en tan deprimentes ruinas? ¿Generar flujo
de caja? ¿Resolver qué negocio debía emprender? ¿Lanzar productos?
¿Conseguir clientes?
Ibuka se concentró, en realidad, en todas esas tareas. Pero también hizo otra
cosa – Algo notable para un empresario que luchaba con el problema de
sobrevivir, día tras día: codificó una ideología para su recién fundada
compañía. El 7 de mayo de 1946, menos de diez meses después de haberse
establecido en Tokio y mucho antes de obtener ingreso alguno, creó un
“Prospecto” para la compañía, en que incluyó los puntos siguientes (ésta es
una traducción parcial, pues el documento original es muy extenso):
Propósito de la fundación
Reglas de Administración
grandes cuando apenas están luchando por conseguir con qué mantener
abiertas las puertas? ¿Cuántas compañías ha encontrado que expongan una
ideología clara al comenzar la empresa, sin tener aún una idea clara de qué
productos van a hacer? (Entre paréntesis, si usted está en las primeras etapas
del desarrollo de una compañía y ha venido aplazando la exposición de una
ideología corporativa hasta que haya logrado éxito en el negocio, bien podría
detenerse a considerar el ejemplo de Sony. Nosotros encontramos que la
ideología de Ibuka expuesta tan a comienzos de la historia de su compañía
desempeñó un papel importante para guiar a esta empresa en su evolución).
En 1976, Nick Lyons observó en su libro The Sony Vision que los ideales
incorporados en el Prospecto ”han sido una fuerza directriz para la compañía
durante estos últimos treinta años, modificados sólo ligeramente a medida que
(Sony) crecía con extraordinaria rapidez”. Cuarenta años después Ibuka
escribió el Prospecto, el presidente de Sony, Akio Morita, volvió a exponer la
ideología de la compañía en una declaración sencilla y precisa, titulada “El
espíritu pionero de Sony”:
Sony es una pionera, y nunca imitará a otros. Por medio del progreso
quiere servir al mundo entero. Siempre explorará lo desconocido. Sony
tiene el principio de respetar y fomentar la habilidad de uno, y siempre
trata de sacar lo mejor que hay en cada persona. Esta es la fuerza vital de
Sony.
Veamos ahora una compañía en el otro extremo del espectro –un gigante
envejecido, en una desesperada crisis de recuperación. En los primeros años
del decenio de los 80, Ford Motor Company se encontró tambaleando,
sangrando tinta roja de heridas causadas por los repetidos golpes que recibió
de sus competidores japoneses. Deténgase usted un momento y póngase en el
lugar de la alta administración de Ford: un equipo administrativo en la cumbre
de una compañía que había sufrido durante tres años pérdidas de US$3300
millones ( el 43% de su valor neto). ¿Qué debían hacer? ¿Cuáles debían ser
sus más altas prioridades?
Si usted está familiarizado con la historia de Ford, bien podría ser escéptico en
cuanto a dicho orden. Nosotros tampoco creemos que la conducta de Ford
haya sido ejemplar en toda su historia de relaciones laborales y calidad de
productos. Las sangrientas y brutales disputas con los trabajadores en los años
30 y el fracaso del Ford Pinto en los años 70 ciertamente dejan a la compañía
con un récord muy desigual. A pesar de todo, encontramos pruebas de que las
deliberaciones del equipo Ford en torno a las tres prioridades se remontaron en
el tiempo para reavivar un ideología propuesta por Henry Ford en los primeros
tiempos de la compañía. El equipo que realizó la recuperación delos años 80
no estaba inventando ideales completamente nuevos, pero sí les infundió
nueva vida a los ideales que habían permanecido largo tiempo dormidos.
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Digamos de paso que Henry Ford, según parece, emprendió “la mayor tontería
que se haya intentado en el mundo industrial” por influencia del filósofo
idealista Ralph Waldo Emerson, y, en particular, de su ensayo Compensation.
Sin embargo, no estando dominado por la “tiranía de la disyuntiva”, también
emprendió ese camino con pleno conocimiento de que los trabajadores que
ganaban US$5 al día, combinados con los bajos precios de los automóviles,
llevaría a mayores ventas del Modelo T. ¿Pragmatismo? ¿Idealismo? Sin duda.
Merck, Sony y Ford, cada una ofrece un aspecto distinto de un patrón general:
la existencia de una ideología central como elemento primario en el desarrollo
histórico de las compañías visionarias. Lo mismo que los ideales
fundamentales de una gran nación, una iglesia, una escuela o cualquier otra
institución perdurable, la ideología central de una compañía visionaria es un
conjunto de preceptos básicos que clavan una estaca firme en tierra. “Esto es
lo que nosotros somos, esto es lo que representamos”. Lo mismo que los
principios directivos incorporados en la Declaración de Independencia de los
Estados unidos (“Sostenemos que estos principios son evidentes...”) y
reiterados 87 años después en la Oración de Gettysburg (“una nación
concebida en la libertad y consagrada a la proposición de que todos los
hombres fueron creados iguales”), la ideología básica es tan fundamental para
la institución que rara vez o nunca cambia.
Un análisis detallado, pareja por pareja, mostró que las compañías visionarias
han sido en general más motivadas ideológicamente y menos por las utilidades
que las compañías de comparación en 17 de nuestras 18 parejas Esta es una
de las más claras diferencias que encontramos entre unas y otras.
Los que trabajaron con Packard describen su estilo gerencial como práctico,
exigente, con la actitud de “remanguémonos la camisa, y manos a la obra”. En
la universidad, Packard estudió para ingeniero, no para profesor de filosofía,
pese a lo cual, pese a lo cual meditaba sobre lo que se podría denominar el
existencialismo corporativo, reflexionando acerca de la “razón de ser” filosófica,
no comercial, de su compañía. “Las utilidades”, según decía, “no son la
finalidad y meta apropiada de la administración – son lo que posibilita las
finalidades y las metas apropiadas.
Johnson & Johnson, lo mismo que HP, habla primero de ideales más allá de
utilidades, y después recalca la importancia de las utilidades en el contexto de
esos ideales. En 1886, Robert W. Johnson fundó la compañía con el propósito
idealista de “aliviar el dolor y la enfermedad” En 1908, había ampliado esto a
una ideología de negocios que anteponía tanto el servicio a los clientes como el
interés por los empleados al rendimiento para los accionistas. Fred Kilmer, uno
de los primeros gerentes de J&J, explicó a comienzos de 1900 cómo está
filosofía enmarcarcada las labores del departamento de investigación:
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En 1935 Robert W. Johnson, hijo, se hacía eco de estos sentimientos con una
filosofía que llamó “egoísmo ilustrado” en la cual “está primero el servicio a los
clientes... segundo el servicio a los empleados y administradores y por último el
servicio a los accionistas”. Más tarde (2n 1943), agregó a la lista servicio a la
comunidad (incluso antes que a los accionistas) y codificó la ideología de J&J
en un documento titulado “Nuestro Credo”, que se imprimió en pergamino al
estilo antiguo y con un tipo como el que se empleó en la Declaración de
Independencia de los Estados Unidos. “Cuando estas cosas se hayan
realizado”, escribió, “los accionistas deben recibir un rendimiento equitativo.
Aunque después de 1943 J&J ha revisado periódicamente el Credo y le ha
hecho ligeras modificaciones, la ideología esencial – la jerarquía de
responsabilidades descendentes desde clientes hasta accionistas y el énfasis
explícito en rendimiento equitativo, no máximo – ha permanecido constante a lo
largo de la historia del credo.
Este es el texto del Credo original que redactó en 1943 R.W. Johnson, hijo.
NUESTRO CREDO
A los pocos días de la crisis del Tylenol, Bristo-Myers se vio ante un problema
casi idéntico: unas tabletas de Excedrin habían sido adulteradas en el área de
Denver. En lugar de proceder a recogerlas en todo el mercado de los Estados
Unidos como lo había hecho J&J, Bristol – Myers sólo retiró la las tabletas del
Estado de colorado, y no lanzó ninguna campaña para alertar al público. El
presidente dela Junta Directiva de Bristol-Myers, Richard Gelb, quien se
describió a sí mismo como “un administrador prudente que gusta de contar las
cosas hasta el último grano”, se apresuró a recalcar en el Business Month de
Dun que el caso del Excedrin “produciría un efecto insignificante en las
utilidades de Bristol-Myers”. J&J tenía en vigor una ideología codificada que
guió su repuesta a la crisis (para bien o para mal), mientras tanto que los datos
de que disponemos indican que Bristol-Myers no tenía ninguna guía semejante.
Veamos, por ejemplo, la decisión de Boeing de hacer el 747. Sin duda, tuvo
sus motivos económicos, pero también tuvo motivos que no eran financieros.
Boeing construyó el 747 tanto por su propia identidad como por su deseo de
utilidades -porque creía que debía ir a la vanguardia en transportes aéreos.
¿Por qué hacer el 747? “¡Porque somos Boeing!” Cuando un miembro de la
junta directiva Crawford Greenwalt, le preguntó a un miembro de la alta
administración cuál era el rendimiento sobre la inversión que se esperaba del
proyecto del 747, le contestó que se habían hecho algunos estudios al
respecto, pero que no recordaba los resultados. En Legend and Legacy, Robert
Serling escribe: “Greenwlt se tomó la cabeza a dos manos, y murmuró: ¡Dios
mío, estos tipos ni siquiera saben cuánto va a producir esta inversión!””.
1964 1984
J. Willard Marriott, padre J. Willard Marriott, hijo
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A mi me encantan los cigarrillos. Son una de las cosas que hacen que
valga la pena vivir la vida... Los cigarrillos corresponden a algún deseo,
a algún (aspecto) de la ecuación humana fundamental. La ecuación
humana siempre está tratando de equilibrarse, y el cigarrillo desempeña
en ello algún papel.
Esperamos que no nos interpreten mal. No creemos que Philip Morris esté
trabajando en forma altruista por el bien de la humanidad.
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Pero lo que sí puede sorprender al lector (como nos sorprendió a nosotros) fue
que encontramos que Philip Morris comparte con Merck un esprit de corps
vinculado a una fuerte ideología central. Sin duda, la ideología de Philip Morris
es sumamente distinta de la Merck, pero ambas compañías se destacan por
encima de las compañías con las cuales las comparamos en el estudio, por el
grado en que son guiadas ideológicamente. Por este aspecto, Philip Morris ha
tenido más en común con Merck durante los últimos 40 años que con R.J.
Reynolds, y Merck ha tenido en común con Philip Morris que con Pfizer.
El hecho de que tanto Merck como Philip Morris – dos compañías que están en
los extremos opuestos del espectro en cuanto a lo que sus productos hacer
para la gente – se muestren como compañías visionarias guiadas por
ideologías vigorosas, aunque radicalmente distintas, plantea algunas preguntas
interesantes. ¿Hay una ideología central “correcta” para ser una compañía
visionaria? ¿Importa el contenido de la ideología? ¿Hay elementos comunes o
pautas que prevalezcan en todas las ideologías centrales de las compañías
visionarias?
Compañía Ideología
3M Las equivocaciones cometidas de buena fe
Calidad y Innovar; “No matarás una nueva idea de
producto”
Absoluta Integridad
Respetar la iniciativa individual y el crecimiento
personal
Tolerar confiabilidad del producto
“Nuestro verdadero negocio es resolver problemas”
American Express Servicio heroico al cliente
Confiabilidad mundial de los servicios
Estímulo a la iniciativa individual
Boeing Ser la vanguardia de la aeronáutica. Ser pioneros
Aceptar inmensos retos y correr enormes riesgos
Producir seguridad y calidad
Integridad y ética en los negocios
“Comer, respirar y soñar el mundo de la aeronáutica”
Citicorp Expansionismo: de tamaño, de los servicios
ofrecidos, de presencia geográfica
Estar al frente: como ser el más grande, el mejor, el
más innovador, el más rentable.
Autonomía y espíritu de empresa (mediante
descentralización)
Meritocracia
Audacia, confianza en sí mismo
Ford Los individuos como fuente de nuestra fortaleza
El producto como “el resultado final de nuestro
esfuerzo” (estamos para hacer automóviles)
Las utilidades como medio necesario y medida del
éxito
Honradez e integridad básica
(Nota: Este es el orden del documento Ford “Misión,
valores, principios guiadores” de los años80. En distintas
épocas de la historia de Ford el orden ha variado)
General Electric Mejorar la calidad de la vida por medio de tecnología
e innovación
Equilibrio interdependiente entre responsabilidad ante
los clientes, los empleados, la sociedad y los
accionistas (no hay una jerarquía clara)
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¿Palabras o Hechos?
Las compañías visionarias logran una conformidad más permanente con una
ideología central – en aspectos como metas, estrategia, táctica y diseño
organizacional- que las compañías de comparación.
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Valores Centrales
Es importante entender que una ideología central existe como una elemento
interno, en gran parte independiente del ambiente externo. Por analogía, los
fundadores de los Estados Unidos no infundieron la ideología central de
libertad e igualdad porque el ambiente lo dictará, ni esperaban que el país
abandonara jamás esos ideales básicos en respuesta a condiciones
ambientales. Visualizaban la libertad y la igualdad como ideales eternos
independientes del ambiente (“Sostenemos que estas verdades son evidentes
por sí mismas...”) – ideales por los cuales habría que luchar constantemente y
que les servirían de guía e inspiración a todas las futuras generaciones. Lo
mismo se aplica a las compañías visionarias.
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(En 1949), asistí a una reunión de líderes de los negocios. En ella sugerí que
los individuos de la administración tienen una responsabilidad más allá de
ganar dinero para sus accionistas, Dije que... tenemos para con nuestros
empleados la responsabilidad de reconocer su dignidad como seres humanos
y ver que participen en el éxito que su trabajo hace posible. Señalé,
igualmente, que tenemos una responsabilidad para con los clientes, lo mismo
que para con la comunidad en general. Me sorprendió y me dolió que ni uno
solo de los asistentes estuviera de acuerdo conmigo. Si bien manifestaron su
desacuerdo con fórmulas razonables de cortesía, se vio claro que todos creían
firmemente que yo no pertenecía a su grupo y que, obviamente, no estaba
calificado para administrar una empresa importante.
Propósito
Sony puede evolucionar (de ollas para arroz y burdos cojines de calefacción a
grabadoras magnetofónicas, radios de transistores, televisión en colores
trinitron, videograbadoras, el Walkman, sistemas robóticos y quién sabe qué
más en el silo XXI), pero nunca dejará de perseguir su propósito central de
experimentar el goce puro de la innovación tecnológica aplicada, “que produce
un placer incomparable y beneficios indecibles... y la elevación de la cultura
(japonesa)”.