REDES DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

Una red de comunicación interpersonal es un patrón de los fl ujos de la comunicación, las

relaciones y los entendidos que las personas desarrollan entre sí con el transcurso del tiempo, en
lugar de concentrarse en un individuo y en saber si un mensaje específi co ha sido recibido tal
como pretendía el emisor. Las redes implican el fl ujo constante de mensajes verbales, escritos y
no verbales entre dos personas o entre una persona y otras. Las redes de comunicación infl uyen
en la probabilidad de que los mensajes casen, tal como fueron enviados, con la forma en que se
reciben e interpretan. Cuanto mayor sea la exactitud del mensaje que pasa por el canal, tanto
mayor será la claridad con la que el receptor lo comprenda.

(Los elementos básicos del proceso de comunicación - emisores, receptores, transmisores,

receptores, mensajes, canales, ruido, signifi cado, codifi cación, decodifi cación y
retroalimentación- están interrelacionados. La comunicación interpersonal cara a cara tiene el
grado más alto de riqueza de información. Un medio rico en información tiene especial
importancia para desempeñar tareas complejas y resolver cuestiones sociales y emocionales que
involucran bastante incertidumbre y ambigüedad. Las cuestiones importantes suelen contener
cantidades signifi cativas de incertidumbre, ambigüedad y problemas relacionados con las
personas (sobre todo sociales y emocionales). Existen muchos desafíos potenciales para una
comunicación interpersonal efectiva. Las barreras directas incluyen los enfoques agresivos para la
comunicación, el ruido, la semántica, el lenguaje despectivo, las mentiras y la distorsión. Las
barreras que se derivan de las diferencias culturales siempre están presentes. Pueden ser
especialmente) PARA EXPLICAR LO DE ARRIBA

Red individual
Las redes individuales efectivas se concentran en atender a los clientes, agilizar los procesos
internos, resolver problemas y lograr las metas de la unidad y de la organización. La creación de
una red que se concentra en intereses y metas inmediatas que parecen autocomplacientes, suele
ser contraproducente y más cuando sirve tan sólo para perjudicar o sacar provecho de otros.57
Para que una red individual sea efectiva, el individuo debe tener habilidad política, es decir, la
capacidad para comprender de forma efectiva a otros en el trabajo y de utilizar ese conocimiento
para infl uir en ellos de modo que actúen para reforzar las metas personales y/o las
organizacionales a largo plazo.

Su red de comunicación se extiende en formal lateral, vertical y externa. Las redes verticales por lo
habitual incluyen a su superior inmediato y a sus subordinados, así como a los superiores del
superior y a los subordinados de los subordinados. Las redes laterales incluyen a personas que
están en un mismo departamento, al mismo nivel (compañeros) y a personas de otros
departamentos, del mismo nivel. Las redes externas incluyen a clientes, proveedores, entidades
reguladoras, grupos de presión, compañeros de profesión y amigos. Por lo mismo, la red de
comunicación de un individuo puede involucrar a muchas personas. El tamaño de un equipo o
grupo informal limita las redes de comunicación que pueden existir en su interior. En principio, a
medida que el tamaño del grupo incrementa de forma aritmética, el número de posibles
interrelaciones de comunicación aumenta de forma exponencial. Por tanto, las redes de
comunicación son mucho más variadas y complejas en un equipo de doce personas que en uno de
cinco. Cada miembro del equipo (en teoría) se podrá comunicar con todos los demás, pero la
dirección y el número de canales de comunicación en ocasiones son bastante más limitados. Por
ejemplo, en las reuniones de comité, los distintos niveles de formalidad infl uyen en quién puede
hablar, qué se puede discutir y en qué orden. El estatus relativo o el lugar que ocupan los
miembros del equipo también puede ser diferente. Es probable que los miembros que tienen un
estatus más alto dominen las comunicaciones más que aquellos que tienen un estatus más bajo.
Incluso cuando se fomente una red abierta, el miembro de un equipo podría utilizar de hecho un
arreglo limitado de red. Una prescripción común, sobre todo para universitarios graduados que
empiezan a trabajar en una organización, es que empiecen a desarrollar una red de comunicación
individual. En la actualidad o en el futuro, ¿cómo podría saber si ha desarrollado una fuerte red
individual interna? Si contesta que “sí” a la mayoría de las preguntas siguientes, es probable que
esté en el camino correcto:

 ¿Conoce a personas de más de un nivel dentro de la organización? ¿Esas personas

conocen su nombre y saben lo que usted hace?
 ¿Conoce a una serie de personas que no formen parte de su departamento dentro de la
 organización y que desempeñen un trabajo relacionado con el suyo?
 ¿Participa usted en alguna actividad interdepartamental (asignaciones temporales,
comités, fuerzas de tarea, proyectos especiales, actividades voluntarias)?
 ¿Está conectado a la cadena de rumores? ¿Se entera con rapidez de lo que está
ocurriendo?
 ¿Aprovecha toda oportunidad que se presenta para reunirse cara a cara con el propósito
 de defi nir y discutir problemas complejos, cambios de prioridad o áreas de
responsabilidad?
 ¿Está enterado de tendencias que afectarán su trabajo en el futuro y de instrumentos para
 desempeñarlo en la actualidad y habla al respecto con otros?
 Si se entera de un problema que involucra a personas de diversas áreas, ¿toma la iniciativa
 para manifestar su disposición para trabajar en él?
 ¿Pasa a visitar a otros (aun cuando no necesite nada de ellos) cuando el tiempo se lo
permite?
 Las redes

RESPECTO A LOS GERENTES

Los gerentes no pueden eliminar las redes informales de los grupos, como las cadenas de
rumores. De hecho, es frecuente que participen en ellas. El mejor enfoque es comprender
las cadenas de rumores y desarrollar estrategias para utilizarlas a efecto de evitar o
combatir los rumores y chismes falsos o inexactos, tanto internos como externos a la
organización.64 En una organización donde existen niveles bajos de apertura en la
comunicación, cabe esperar que las redes informales de los grupos choquen con las redes
formales de los empleados que ha establecido la alta gerencia.
La escasa apertura en la comunicación se caracteriza por 1) una transmisión del mensaje
de forma cerrada, sigilosa y defensiva; 2) poca confi anza; 3) agendas ocultas y 4) metas
disfrazadas. En una situación así, es probable que las redes de distintos grupos informales
choquen entre sí, y que éstos se enfrasquen en constantes luchas de poder. Por otra
parte, cuando existen niveles altos de apertura en la comunicación y otros atributos de la
comunicación interpersonal ética, las redes individuales, las redes informales de grupos y
las redes formales de los empleados por lo general se apoyarán y serán bastante
congruentes entre sí, reduciendo con ello las barreras, las inconsistencias y la confusión en
las comunicaciones dentro de la organización.
Red de grupo informal
La red de grupo informal implica un patrón de comunicación de muchas redes
individuales. Informal significa los canales de comunicación y los mensajes que no siguen
de forma estricta los caminos de la organización, por ejemplo cuando el presidente se
reúne con todos los empleados o les envía un mensaje de correo electrónico, o cuando un
gerente tiene una junta semanal con los empleados. La forma más común de una red de
un grupo informal es la cadena de rumores; es decir, la cadena extra oficial, y a veces
confidencial, de comunicación verbal, o a veces por correo electrónico, de persona a
persona o de persona a grupo.
Los mensajes más comunes de dicha cadena son simples rumores; es decir, información
no confirmada que puede tener un origen desconocido y que por lo general se difunde de
boca en boca o tal vez por correo electrónico. Los rumores a menudo son el resultado de
circunstancias de estrés, como la percepción de amenazas derivadas de mayores cambios
organizacionales. Por supuesto, los rumores por sí mismos, en especial cuando son falsos,
pueden ser una fuente de estrés e insatisfacción. En general, la frecuencia de rumores
negativos es mucho mayor que la de rumores positivos en las organizaciones. Cuatro de
las rutas principales que siguen los mensajes en las cadenas de rumores de las
organizaciones son:
• Cadena de una línea, la cual se refi ere a que una persona le divulga un rumor a otra y
ésta a su vez lo divulga a otra, la cual se lo menciona a otra más, etc. Así, el rumor se le
menciona a una persona a la vez y va pasando a otras más. En este tipo de cadena la
exactitud es menos que en otras debido a las muchas alteraciones que experimenta la
historia cada vez que alguien la cuenta.
• Cadena de un chisme, la cual se refi ere a que sólo una persona difunde el mensaje,
contando la historia a casi todas las personas con las que tiene contacto. Es probable que
esta cadena sea la que se mueve con mayor lentitud.
• Cadena de probabilidad, la cual se refi ere a que una persona entra en contacto con
varias más de forma fortuita y les cuenta el mensaje. Estas personas, a su vez, entran en
contacto con otras más de forma fortuita y siguen difundiéndolo. Esta cadena no es un
canal defi - nido, porque el mensaje se difunde a algunas, pero pasa a otras por alto.
• Cadena de clusters o racimos, la cual se refiere a que una persona le cuenta algo a varios
contactos próximos y éstos lo transmiten a varias personas con las que tienen contacto
estrecho. Sea como fuere, las personas reciben y transmiten el mensaje en términos de
sus sesgos personales y ello da por resultado que el tema general se mantenga, pero es
muy posible que los detalles cambien. Se usa con frecuencia para difundir rumores y otras
noticias en las organizaciones.
RESPECTO AL GERENTE:
Los gerentes no pueden eliminar las redes informales de los grupos, como las cadenas de rumores.
De hecho, es frecuente que participen en ellas. El mejor enfoque es comprender las cadenas de
rumores y desarrollar estrategias para utilizarlas a efecto de evitar o combatir los rumores y
chismes falsos o inexactos, tanto internos como externos a la organización.64 En una organización
donde existen niveles bajos de apertura en la comunicación, cabe esperar que las redes informales
de los grupos choquen con las redes formales de los empleados que ha establecido la alta gerencia

RED FORMAL DE LOS EMPLEADOS

Una red formal de los empleados es el patrón intencional y los fl ujos de comunicación
relacionada con los empleados, tanto de forma vertical (entre niveles) como lateral (entre
los individuos, los equipos, los departamentos y las divisiones). En este capítulo se
analizan varias de las iniciativas de Kevin Sharer en Amgen para dar forma, desarrollar y
utilizar su red formal de empleados. Nuestro análisis sobre el enfoque de Nokia para
entender el contexto cultural reveló el uso extenso de una red formal de empleados al
planear y realizar sus estudios en distintos países. En nuestra sección Competencia para el
cambio sobre Sue Powers y Worldspan, Powers y su equipo usaron las redes de
empleados individuales, informales y formales para presentar sus ideas, obtener
retroalimentación y fomentar los cambios formales. En casi todos los capítulos del libro se
presentan secciones sobre la competencia que muestran cómo los gerentes pueden
fomentar o evitar el desarrollo de redes formales de empleados efectivas. Nuestro análisis
de seis tipos de equipos formales en el capítulo (como los autodirigidos, los virtuales y los
globales) son ejemplos de iniciativas de la alta gerencia para formar e infl uir en diversas
redes formales de empleados laterales y verticales. Asimismo, en el capítulo 14, Diseño
organizacional, se estudia el diseño de redes como uno de los diseños organizacionales
contemporáneos.
Lineamientos gerenciales Todos los tipos de redes son importantes para la comunicación
diaria en las organizaciones.69 De entrada, es poco probable que una sola red sea efectiva
en todas las situaciones para un equipo que tiene diversas tareas, problemas y metas. Es
probable que este método, en apariencia efi ciente, de bajo costo y sencillo, que requiere
que un superior gire instrucciones a los subordinados no resulte efectivo si se utiliza de
forma exclusiva. La insatisfacción puede llegar a ser tan grande que los miembros
abandonarán el equipo o perderán su motivación para contribuir a él. En segundo, los
individuos y los equipos que afrontan problemas complejos que requieren de mucha
coordinación podrían manejarlos de forma no efectiva, porque no comparten
adecuadamente la información, no consideran bien las alternativas, etc. La gerencia debe
considerar los intercambios o los costos de oportunidad. El uso de una red formal de
empleados comprometidos del todo podría no manejar debidamente problemas y tareas
sencillas que requieren poca consideración de los miembros, quienes, por ejemplo, tal vez
se sientan aburridos e insatisfechos con las reuniones. Con frecuencia lo único que sienten
es que están perdiendo su tiempo. En el caso de una red formal plenamente
comprometida, otro intercambio sería que representa costos laborales más altos. Es decir,
los empleados deben pasar mucho tiempo en reuniones dedicadas a un problema y su
solución, siendo que una red más simple bastaría para ello. Por tanto, la gerencia debe
utilizar el nivel de red que resulte más conveniente para las metas y las tareas en cuestión.

Efectos del correo electrónico

El correo electrónico tiene un efecto sobre las redes individuales, de grupos informales y formales,
así como en la comunicación interpersonal en general. En capítulos posteriores se estudian otras
tecnologías de comunicación, como aquellas relacionadas con los equipos (capítulo 11), la toma de
decisiones (capítulo 13), el diseño organizacional (capítulo 14) y el cambio organizacional (capítulo
16). Así como es posible que las reuniones cara a cara se utilicen demasiado o muy poco en las
organizaciones, lo mismo sucede con el correo electrónico. Los peligros potenciales de éste son
mayores de lo que muchos creen. Las investigaciones sugieren que sólo 50 por ciento de los
usuarios captan el tono o la intención de un mensaje de correo electrónico. Además, la mayoría de
las personas sobrestima la capacidad de transmitir y comprender con precisión los mensajes en
línea. Una mala interpretación puede presentarse con mayor frecuencia cuando el mensaje
proviene del gerente al que reporta una persona.

El correo electrónico se diferencia de la conversación en vivo en dos aspectos importantes: en

primer lugar, no es posible modifi car el contenido de un mensaje con base en la reacción no
verbal de la otra persona. En segundo, los mensajes de correo electrónico son documentos
permanentes. Una vez que se envían, no es posible detenerlos y perdemos el control de quién lee
nuestras palabras. Por desgracia, la naturaleza permanente del correo electrónico se olvida a
menudo en las interacciones cotidianas y es posible que atrape al remitente de maneras
inimaginables. Se han identifi cado tres desafíos principales en el uso del correo electrónico:
primero, y el más importante, los mensajes carecen de claves como expresiones faciales y tono de
voz. Esto hace que para los destinatarios sea difícil decodificar bien su signifi

cado. Segundo, el prospecto de la comunicación instantánea crea una urgencia que presiona a los
usuarios a pensar y escribir con rapidez, lo que puede dar lugar al descuido de la gramática, la
ortografía y el tono. Tercero, la incapacidad de establecer una armonía personal a través del
correo electrónico hace que las relaciones sean frágiles al enfrentar un conflicto.

En efecto, el correo electrónico no puede transmitir las emociones de manera adecuada. Y

cuando lo hace, a menudo se perciben emociones equivocadas o es probable que el remitente
desee recuperar o modifi car las emociones enviadas. Un autor llama lenguaje lenguaje corporal
electrónico a la dimensión emocional transmitida por correo
electrónico. Como se estudiará a continuación, el lenguaje corporal electrónico se transmite en
tres áreas principales.

Tono.

La forma de estructurar y redactar los mensajes de correo electrónico desempeña un papel

importante en su interpretación. Por ejemplo, el uso excesivo de pronombres personales (yo, mi, a
mí) hace que el escritor parezca egocéntrico. Si las palabras nosotros y ellos se emplean con
mucha frecuencia indican una atmósfera competitiva. El uso repetido de signos de exclamación,
enunciados en versales y negritas, y los mensajes marcados como “de alta importancia” cuando en
realidad no la tienen constituyen errores relacionados con el uso del correo electrónico. Estas
prácticas pueden crear con facilidad tonos no intencionados y reacciones relacionadas.

Oportunidad.

Como la gente abre los mensajes de correo electrónico a cualquier hora, es probable que una
persona conteste uno que antecede a otro, dando lugar a una confusión. En ocasiones, los
mensajes llegan con una respuesta rápida esperada cuando el receptor tiene sobrecarga de
trabajo. En una encuesta reciente, 25 por ciento de los 7,800 gerentes entrevistados respondió
que se siente agobiado por la comunicación cotidiana, sobre todo a través del correo electrónico.

Tensión.

El conflicto interpersonal puede dejar una huella desagradable en la comunicación por correo
electrónico. Las explosiones de ira en los mensajes casi siempre hacen que ambas partes parezcan
absurdas, sobre todo cuando los individuos llevan el confliccto a discusiones acaloradas. La forma
de detener una batalla en línea es evitar morder el anzuelo. No responda a este tipo de ataques.
Reconozca que hay una diferencia de opiniones, pero no lleve la situación a sus últimas
consecuencias. Cambiar a una forma de comunicación diferente ayudará a evitar el rastro de
mensajes desagradables.74 El capítulo 12 estudia el manejo y la negociación efectiva del conflicto