A1 - Mod1 - Unid7 - Análisis de La Industria

Módulo
Dirección Estratégica
Unidad 07
Análisis de
la industria
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Dirección Estratégica
Unidad 07
Análisis de
la industria
7. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA................................................................................ 05
7.1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA.......................... 06
7.1.1. LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES.................................................... 08
7.1.1.1. BARRERAS A LA ENTRADA.................................................................... 08
7.1.1.1.1. LA EXISTENCIA DE ECONOMÍAS DE ESCALA...................................... 08
7.1.1.1.2. ELEVADA DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO...................................... 09
7.1.1.1.3. ELEVADAS INVERSIONES.................................................................... 10
7.1.1.1.4. ELEVADAS NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO........................... 10
7.1.1.1.5. EXISTENCIA DE ELEVADOS COSTES DE CAMBIO................................ 10
7.1.1.1.6. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN...................................... 10
7.1.1.1.7. TECNOLOGÍA PATENTADA................................................................. 10
7.1.1.1.8. ACCESO FAVORABLE A MATERIAS PRIMAS....................................... 11
7.1.1.1.9. UBICACIONES FAVORABLES............................................................... 11
7.1.1.1.10. SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES...................................................... 11
7.1.1.1.11. CURVA DE APRENDIZAJE O DE EXPERIENCIA .................................. 11
7.1.1.1.12. REQUISITOS LEGALES O GUBERNAMENTALES.................................. 11
7.1.1.1.13. LA REACCIÓN DE LA COMPETENCIA............................................... 12
7.1.2. LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS................................................................. 13
7.1.3. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES........................................ 13
7.1.4. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES...................................... 16
7.1.5. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES........................... 17
7.1.5.1. GRAN NÚMERO DE COMPETIDORES O IGUALMENTE EQUILIBRADOS... 18
7.1.5.2. CRECIMIENTO LENTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL................................. 18
7.1.5.3. COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO.............................................. 18
7.1.5.4. FALTA DE DIFERENCIACIÓN O COSTES CAMBIANTES............................ 18
7.1.5.5. INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD................................ 19
7.1.5.6. COMPETIDORES BASTANTE DIVERSOS ................................................. 19
7.1.5.7. INTERESES ESTRATÉGICOS ELEVADOS................................................... 19
7.1.6. LAS BARRERAS A LA SALIDA.................................................................... 22
7.2. LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA....................................................... 23
7.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO........................................................................ 25
7.4. EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA............................................................... 27
7.4.1. EMERGENTE............................................................................................ 28
7.4.2. CRECIMIENTO.......................................................................................... 29
7.4.3. MADUREZ................................................................................................ 30
7.4.4. DECLIVE................................................................................................... 31
7.4.5. CONCLUSIONES....................................................................................... 32
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Centro Europeo de Postgrado Unidad 07. Análisis de la industria
7. Análisis de la industria
7.5. LA FRAGMENTACIÓN O CONCENTRACIÓN DE UNA INDUSTRIA...................... 33
7.5.1. SECTOR CONCENTRADO......................................................................... 34
7.5.2. SECTOR FRAGMENTADO......................................................................... 34
7.5.3. FACTORES QUE FAVORECEN LA CONCENTRACIÓN DE UNA INDUSTRIA.. 35
7.5.4. MEDICIÓN DEL GRADO DE CONCENTRACIÓN......................................... 37
7.5.5. PROPIEDADES DE LOS INDICADORES DE CONCENTRACIÓN.................... 38 “El análisis estratégico utiliza varias herramientas que tie-
7.5.6. INDICADORES DE CONCENTRACIÓN DE UN SECTOR............................... 39
7.5.6.1. ÍNDICE BÁSICO DE CONCENTRACIÓN.................................................. 39
nen como objetivo dar una visión lo más nítida posible de la
7.5.6.2. CURVA DE LORENZ............................................................................... 39 estructura de la industria, de la intensidad de la competen-
7.5.6.3. ÍNDICE DE GINI..................................................................................... 40 cia y, en definitiva, de las reglas del juego competitivo.”
7.5.6.4. INDICE HERFINDAL HIRSH (HHI)............................................................. 41
7.5.6.5. ÍNDICE DE ENTROPIA............................................................................ 41
7.5.5.6. ÍNDICE DE HANNAH Y KAY (HKI).......................................................... 42
7.5.6.7. ÍNDICE DE ROSENBLUTH....................................................................... 42
Una vez analizado el entorno general, comienza la etapa de conocer en profundidad la
7.5.7. CRÍTICAS DE LOS INDICADORES DE CONCENTRACIÓN............................ 43
estructura y características del sector de actividad en el que opera la empresa.
El primer paso que hay que dar consiste en definir con bastante aproximación cuál es di-
cho sector de actividad, pues ello nos va a permitir definir cuáles son las fronteras del mis-
mo y, con ello, quienes son los agentes que quedarán dentro (y deberán ser analizados) y
quienes fuera. No sólo eso, sino que una correcta definición del sector permite identificar
con mas certeza a los principales competidores, tanto los actuales como los potenciales.
Muchos de los errores en el análisis estratégico derivan de una incorrecta definición del
sector de actividad en el que opera la empresa, pues hoy día las fronteras intersectoriales
son cada vez mas borrosas y, empresas que aparentemente no son competencia, de la
noche a la mañana se convierten en el peor de los enemigos.
Una vez realizado esto, otro de los factores sobre los que hay que reflexionar es la identifi-
cación de los competidores, proveedores y demás agentes que quedan dentro del períme-
tro del análisis. En este sentido, la definición de la misión puede ayudar a entender cuál es
nuestro negocio y quienes pueden ser los principales competidores.
A partir de este momento, el análisis estratégico utiliza varias herramientas que tienen
como objetivo dar una visión lo más nítida posible de la estructura de la industria, de la in-
tensidad de la competencia y, en definitiva, de las reglas del juego competitivo. Para ello,
vamos a ver una serie de herramientas básicas que nos van a permitir tener una visión
más clara de cualquier sector de actividad y realizar un diagnóstico mucho más preciso
con lo que la formulación estratégica estará mejor basada en los análisis.
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Centro Europeo de Postgrado Unidad 07. Análisis de la industria Centro Europeo de Postgrado Unidad 07. Análisis de la industria
7.1. Análisis de las fuerzas competitivas de la industria La intensidad de la competencia en un sector industrial no es una coincidencia sino que
tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamien-
Se trata de una de las herramientas mas conocidas y utilizadas por su carácter pedagógico to de los competidores actuales. La situación de la competencia en un sector industrial
en el análisis de una industria. Esta herramienta, diseñada por M.Porter busca compren- depende de cinco fuerzas competitivas básicas:
der la estructura de una industria así como los determinantes de la competencia en la
misma. Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuer- 1. La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.
zas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector ó
sectores industriales en los cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene 2. La amenaza de productos o servicios sustitutos.
una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibi-
3. La amenaza de nuevos entrantes en el sector.
lidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al
sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las 4. El Poder negociador de los clientes.
fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave
se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. 5. El Poder negociador de los proveedores.
La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector in-

dustrial, en donde el potencial de beneficios se mide en términos del rendimiento a lar-
go plazo del capital invertido. Ahora bien, no todos los sectores industriales tienen el
mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de beneficios finales a
medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas, que pueden variar desde inten-
sas hasta relativamente débiles. Así pues, en aquellos sectores donde la competencia es
intensa, ninguna empresa obtendrá rendimientos elevados, mientras que en los sectores
en los que la competencia es débil, serán mucho más bastante comunes los rendimientos
elevados.
Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector

industrial va más allá de los simples competidores. los clientes, proveedores, sustitutos
y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector
industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstan-
cias particulares. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad
competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más pode-
rosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación
de la estrategia.
En este tema se van a identificar las características estructurales clave de los sectores in-
dustriales que determinan la intensidad de las fuerzas competitivas y, por tanto, la renta-
Por lo tanto, el análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización econó- bilidad del sector industrial. Su conocimiento facilitará el establecimiento de la estrategia
mica dominante en la industria, determinar cuales son las fuerzas competitivas operan- competitiva de la empresa en su sector, que tiene como objetivo el encontrar una posición
tes en ella y que tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles en la cual pueda defenderse mejor contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas
impactos, conocer la posición competitiva de las empresas, establecer los factores claves a su favor.
de éxito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan
atractiva es la industria en términos de rendimiento.
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7.1.1. La amenaza de nuevos entrantes Esta barrera se crea cuando, en un sector, las empresas no alcanzan el nivel de costes más
bajo posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente grande para que les
Si una industria tiene una elevada rentabilidad, las empresas que operan en otros sectores permita volúmenes considerables de producción, ya que, de este modo los costes fijos se
o simplemente los nuevos empresarios, tendrán incentivos elevados para entrar a esa in- reparten entre un mayor número de unidades.
dustria y competir a menos que existan frenos u obstáculos a la entrada de nuevas empre-
sas. Cuando son muchas las empresas que entran en el sector, éste comienza a fragmen- El concepto de economías de escala se apoya en la existencia de elevadas inversiones o
tarse y los beneficios tienden a anularse por el exceso de oferta y la elevada competencia. gastos que suponen costes fijos. En la medida que sea posible fabricar y comercializar
mas unidades del producto, los costes fijos se reparten mucho más haciendo que el coste
En muchos sectores los nuevos competidores no pueden entrar en igualdad de condi- unitario del producto baje exponencialmente.
ciones que las empresas ya establecidas, debido a la existencia de frenos o barreras a la
entrada que determinan hasta que punto el sector puede generar una rentabilidad a largo El problema que representa esta barrera es que obliga a las empresas que desean entrar,
plazo. a quitar una considerable participación en el mercado a las compañías existentes, lo cual
representará, muy probablemente, sufrir pérdidas considerables a corto plazo y corre el
Otro factor relevante es identificar cuáles son las posibles empresas candidatas a entrar peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas del sector.
en un sector rentable y las razones por lo que pueden decidir hacerlo. A veces es simple-
mente por aprovechar la propia rentabilidad, otras por buscar mercados dentro de un pro- Una forma de buscar economías de escala consiste en compartir activos entre diferentes
ceso de diversificación controlado, otras veces como una simple estrategia de crecimiento unidades de negocio o utilizar activos intangibles que suponen un elevado coste fijo al
debido a la saturación de los mercados en donde actualmente operan y, por último, por principio pero, una vez incurrido, no supone un coste marginal elevado. El coste de crear
razones estratégicas. Sea cual sea la razón que justifica la entrada de una empresa, los un activo intangible sólo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede apli-
actuales competidores deben estar alerta y anticiparse. carse libremente a otros negocios, sujetos sólo a pequeños costes de adaptación o modifi-
cación. Por lo tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles pueden
Veamos a continuación las principales barreras a la entrada que pueden existir. conducir a importantes economías.
7.1.1.1. Barreras a la entrada Es preciso reconocer que la presencia de economías de escala siempre representa una
ventaja en coste para las empresas que producen en gran escala (o para la empresa que
La entrada de nuevas empresas en un sector industrial implica la aportación al mismo de puede compartir actividades) en comparación con las empresas que producen volúmenes
capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuen- menores a la escala mínima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalacio-
cia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios reduciendo la rentabili- nes más eficientes, sistema de distribución, organización de servicio y otras actividades
dad. También la adquisición dentro del sector industrial con la finalidad de conseguir una funcionales adecuadas para su tamaño. Así pues, la empresa que produce a gran escala o
posición en el mercado, debe considerarse como un ingreso, aun cuando no constituya diversificada puede repartir sus costes fijos de operación sobre un gran número de uni-
una entidad del todo nueva. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de dades, en tanto que la empresa más pequeña, incluso si tiene instalaciones técnicamente
las barreras para el ingreso que estén presentes, junto a la reacción de los competidores eficientes, no las utilizará plenamente.
existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado
puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza 7.1.1.1.2. Elevada diferenciación del producto
de ingreso es baja.
Por diferenciación se entiende la provisión de un producto o servicio que es considerado
Existen varios factores que actúan como barreras a la entrada: por el usuario como distinto y de mayor valor que el de la competencia. La diferenciación
del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y
7.1.1.1.1. La existencia de economías de escala lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente,
diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La dife-
En algunas industrias, particularmente en las que son intensivas en capital o en procesos renciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar
de investigación y desarrollo, para ser eficientes exigen producir y comercializar a gran grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente, sobre todo, teniendo en cuen-
escala. ta que exige un periodo largo de tiempo para conseguir evitar dicha barrera a la entrada.
Un ejemplo típico de esta barrera es la que supone el posicionamiento de empresas como
Coca Cola o como McDonalds frente a otros que intentan entrar en esas industrias pero
sin éxito.
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7.1.1.1.3. Elevadas inversiones 7.1.1.1.8. Acceso favorable a materias primas

Deriva de la necesidad de realizar grandes inversiones en infraestructuras o en procesos Las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables y/o haber
intensivos en capital, lo que exige disponer de una capacidad financiera elevada. Un ejem- atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta
plo típico sería intentar entrar en el sector de la automoción como fabricantes o en el de y demanda menor a la real.
la fabricación de aviones, ambas industrias exigen no sólo elevadas inversiones sino que
además suponen riesgos importantes que hay que cuantificar. 7.1.1.1.9. Ubicaciones favorables
7.1.1.1.4. Elevadas necesidades de capital de trabajo Las empresas establecidas pueden estar ubicadas en las zonas más favorables, lo que pue-
de dar lugar a unos menores costes frente a la nueva empresa que no puede situarse en
Se basa en la necesidad de algunas industrias o de algunos modelos de negocio de finan- esa zona, o que lo puede hacer pero con un desembolso de capital elevadisimo.
ciar grandes volúmenes de capital circulante para las actividades iniciales de puesta en
marcha, la publicidad de lanzamiento o el mantenimiento de un determinado volumen de 7.1.1.1.10. Subsidios gubernamentales
inventarios previos a la venta del producto o servicio.
Los subsidios estatales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en
7.1.1.1.5. Existencia de elevados costes de cambio algunos sectores. En algunos países, los gobiernos establecen subvenciones a las indus-
trias locales o bien establecen aranceles a las importaciones de competidores extranjeros
Esta barrera se apoya en los costes al cambiar de proveedor, esto es, los costes que tiene con el objetivo de proteger a las empresas nacionales.
que hacer el cliente al cambiar de un proveedor a otro. Dichos costes pueden ser reales (se
pueden medir) o psicológicos (no se miden pero existen en la mente del cliente) y si es- 7.1.1.1.11. Curva de aprendizaje o de experiencia
tos costes del cambio son elevados, entonces los proveedores que desean entrar tendrán
que ofrecer una gran mejoría en el coste o desempeño, para que el comprador cambie al En algunas actividades empresariales se ha observado que los costes unitarios, asociados
actual. al valor añadido que genera la empresa, disminuyen conforme la empresa adquiere ma-
yor experiencia acumulada en la elaboración del producto. La reducción de los costes es
7.1.1.1.6. Acceso a los canales de distribución debida a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes (la clásica
curva de aprendizaje), a las mejoras que se producen en la distribución de la planta que
Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la permiten un mejor funcionamiento del equipo y el desarrollo de equipos y procesos espe-
distribución para su producto. Si los canales lógicos de distribución para el producto ya cializados, a los cambios en el diseño del producto que hacen más sencilla su fabricación
han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los o bien a las mejoras en las técnicas de medición y control de las operaciones, por ejemplo.
canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para
publicidad compartida y similar, lo cual reduce los beneficios. Cuanto más limitados sean La experiencia puede aplicarse no sólo a la producción, sino también a la distribución,
los canales mayoristas o minoristas para su producto y cuanto más los tengan atados los logística y otras funciones. Ahora bien, la búsqueda agresiva de las reducciones de coste
competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial. Los a través de la experiencia puede dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en
competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relacio- otras áreas o puede ocultar la percepción de nuevas tecnologías que anulan la experiencia
nes, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas. En ocasiones esta barrera pasada. Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la cur-
para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal va de experiencia, las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales, ya que al
de distribución completamente nuevo. apoyarse varias empresas en la curva de experiencia pueden llevar al sector a una guerra
de precios que afectará profundamente a la rentabilidad del mismo.
7.1.1.1.7. Tecnología patentada
7.1.1.1.12. Requisitos legales o gubernamentales
Sería una barrera si las empresas que disponen de dicha tecnología mantienen la propie-
dad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante pa- Otro aspecto importante que representa una barrera al ingreso es la política guberna-
tentes o secreto, aunque realmente, hoy día es muy complicado conseguir mantener una mental que puede limitar el ingreso a industrias, principalmente con la fijación de normas
patente legalmente, salvo en el caso de la industria farmacéutica donde la composición de para la aprobación del producto.
una molécula no puede ser imitada.
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Estas normas que suelen ser muy exigentes en industrias como la de alimentación y otros Dato importante
productos relacionados con la salud, pueden imponer sustanciales plazos críticos, que no
solo elevan el coste del capital de ingreso sino que también dan a las empresas estableci- Los proveedores que venden a clientes más fragmentados, por lo general, podrán
das información anticipada del ingreso inminente y en ocasiones pleno conocimiento del ejercer una influencia considerable en los productos, en la calidad y en las condi-
producto del competidor, con lo cual permite formular estrategias de respuesta. Algunos ciones.
expertos afirman que las únicas barreras de entrada realmente importantes son las crea-
das por los gobiernos. El sector del taxi, las farmacias, la banca o las cadenas de televisión 7.1.2. Los productos sustitutos
necesitan la obtención de una licencia de operación expedida por la autoridad competen-
te, lo cual supone en si una barrera importante si dicha autoridad no puede o no quiere Los productos sustitutivos ó sustitutos son aquellos que desempeñan la misma función
autorizar la actividad de la nueva empresa. para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.
Estos productos suponen una amenaza permanente para los que actualmente están com-
7.1.1.1.13. La reacción de la competencia pitiendo en la industria ya que el producto sustitutivo limita el precio máximo que puede
fijarse sobre el producto, reduciendo con ello, los márgenes de la industria. Esta amenaza
Las expectativas de las empresas que pretenden introducirse en un sector con relación a puede agravarse cuando, bajo el impacto de un cambio tecnológico por ejemplo, la rela-
la reacción de los competidores existentes también influirá como una amenaza al ingreso. ción calidad/precio del producto sustitutivo se modifica en relación a la del producto.
Así, si se espera que los competidores existentes respondan enérgicamente a la entrada
de nuevas empresas en el sector, entonces estas nuevas empresas quizá decidan no pene- A medida que el producto sustitutivo constituye una alternativa interesante para el usua-
trar en el mismo. rio, en cuanto al precio practicado, el techo con el que topan estas empresas es más resis-
tente. Evidentemente, la identificación de los productos sustitutivos no es siempre evi-
Las condiciones que señalan una alta probabilidad de represalias ante el ingreso y que dente. El objetivo es buscar sistemáticamente los productos que responden a la misma
por tanto lo impiden o lo demoran son: necesidad genérica ó desempeñan la misma función. Un ejemplo de producto sustitutivo
es el caso del AVE (el AVE es el ferrocarril de alta velocidad en España) frente a las líneas
• Históricamente, las empresas del sector han reaccionado con gran fuerza ante la
aéreas que está mermando significativamente los beneficios de esa industria.
entrada de nuevas empresas.
• Las empresas del sector poseen elevados recursos para defenderse, como exceso 7.1.3. El poder de negociación de los clientes
de liquidez y una capacidad de endeudamiento no utilizado, capacidad productiva
En algunos sectores, los clientes (no necesariamente el usuario final) pueden gozar de
sobrante para satisfacer las necesidades futuras o ventajas con respecto a los cana-
un elevado poder de negociación, en cuyo caso, dichos compradores pueden actuar en
les de distribución o clientes.
el sector industrial forzando la bajada de precios, negociando por una calidad superior o
• El crecimiento del sector industrial es lento, por lo que la entrada de nuevas em- disponer de más servicios, mejorar las garantías o las formas y plazos de pago, llegando
presas va a disminuir las ventas y los resultados financieros de las empresas esta- incluso a exigir la exclusividad del proveedor, y haciendo que los competidores compitan
blecidas. entre ellos - todo a expensas de lo rentable de la industrial -. El poder de cada uno de los
grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias caracterís-
La eficacia de las barreras a la entrada para disuadir a los nuevos competidores potencia- ticas de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en
les depende también de los recursos de éstos, ya que las empresas, pueden ser ineficaces comparación con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concu-
para impedir el paso a empresas que están presentes en otros sectores. Es preciso destacar rren algunas de las circunstancias siguientes:
que las barreras al ingreso cambian a lo largo del tiempo en cuánto varían las condiciones
del sector, y no solo pueden cambiar por razones fuera de control de la empresa, sino que • Está concentrado o compra grandes volumenes con relación a las ventas del
también las decisiones estratégicas de las empresas pueden modificar las barreras, así si proveedor.
las empresas de un sector se integran verticalmente elevarán las barreras al ingreso en
Si una gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva
cuanto a la inversión de capital necesario. Una situación de este tipo la estamos viviendo
la importancia del comprador en los resultados de la empresa. Los compradores
en todo el mundo con la aparición de nuevas plataformas de alquiler con conductor, como
de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está
UBER o CABIFY y las tensiones provocadas con su entrada en el sector del taxi.
caracterizada por grandes costes fijos y eleva el interés de mantener la capacidad
ocupada al máximo.
12 13
• Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción • El producto que se compra no es parte importante para la calidad de los pro-
importante de los costes o compras del comprador. ductos o servicios del comprador.
Aquí los compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios para com- Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el
prar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles
el sector industrial en cuestión representa una pequeña fracción de los costes del a los precios.
comprador, los compradores por lo general son menos sensibles a los precios.
• El comprador tiene información total.
• Los productos que se compran para el sector industrial son indiferenciados.
Si el comprador tiene información completa sobre la demanda, precios de mercado
Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alterna- real e incluso de los costes del proveedor, esto por lo general proporciona mayor
tivos, pueden colocar a una compañía contra otra. Si no existe ninguna diferencia ventaja negociadora que cuando la información es pobre. Con información com-
significativa entre los productos de los diferentes proveedores, la única forma de pleta, el comprador está en una posición mejor que le asegura que obtendrá los
hacerlo es vía precio y los compradores tienen el poder para exigir bajadas del precios más favorables que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos
mismo. de vista de los proveedores de que su situación está amenazada.
• Existen costes bajos por cambiar de proveedor La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tan-
to a los consumidores finales como a los compradores industriales e interme-
Los costes de cambio de proveedor, no mantienen cautivo al comprador a determi- diarios comerciales, sólo se necesita una modificación del marco de referencia.
nados proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el comprador Así, por ejemplo, los consumidores tienden a ser más sensibles al precio si com-
enfrenta costes cambiantes altos, pero el del comprador aumenta si dichos costes pran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en
son bajos. donde la calidad no es de particular importancia para ellos. El poder de compra de
los mayoristas y detallistas está determinado por las mismas reglas, con una con-
• Se obtiene bajas utilidades. sideración de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder
Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. de compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de com-
Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos pra de los consumidores. Los mayoristas similarmente, pueden obtener poder de
sensibles a los precios (por supuesto, esto si el articulo no representa una fracción compra si pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas o de otras
alta de sus costes). empresas a quienes venden.
• Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Lógicamente todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo
o como resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural el
Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creí- poder de los compradores pueden aumentar o disminuir; por tanto, la elección de
ble de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la ne- los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una deci-
gociación. Así, los principales fabricantes de automóviles usan la amenaza de la sión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encon-
autofabricación como ventaja negociadora. En la práctica estas empresas se sue- trando compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en for-
len dedicar a la integración gradual, esto es, producen internamente algunos com- ma adversa, en otras palabras selección de compradores. Rara vez todos los grupos
ponentes para sus necesidades y compran el resto a proveedores externos, de tal de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si
modo que hacen creíble la amenaza de una integración hacia atrás y además al una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos
conocer detalladamente los costes ya que fabrican internamente componentes, dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles
pueden negociar con mayor información, lo que mejora su posición. Lógicamente al precio) que otros.
este poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas
en el sector industrial amenazan con la integración hacia los sectores industriales
del comprador.
14 15
7.1.4. El poder negociador de los proveedores Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las
condiciones con las cuales compra. Por lo general, pensamos en los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un como en otras empresas, pero debe reconocerse a la mano de obra también como
sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchas ramas industriales. Existe
o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector evidencia empírica de que los trabajadores escasos, altamente especializados y/o
industrial incapaz de repercutir los aumentos de coste con sus propios precios. Las con- fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilida-
diciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen des potenciales de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial
poderosos a los compradores si bien de forma inversa. Así pues, un grupo de proveedores de los trabajadores como proveedores son similares a los recién explicados. Los
tiene poder de negociación si concurren algunas de las siguientes razones: elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado
de organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean
• Que este dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector in- puede ampliarse. Si la fuerza laboral está fuertemente organizada o la disponibili-
dustrial al que vende. dad de trabajadores poco comunes está restringida en su crecimiento, el poder de
los trabajadores puede ser mucho. Las condiciones que determinan el poder de los
Los proveedores que venden a clientes más fragmentados, por lo general, podrán
proveedores están sujetas a cambio a menudo fuera del control de la empresa. Sin
ejercer una influencia considerable en los productos, en la calidad y en las condi-
embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones
ciones.
mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de inte-
• Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la ven- gración hacia atrás, puede buscar la generación de costes de cambio de proveedor,
ta en su sector industrial. etc.
El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compi- 7.1.5. La rivalidad entre los competidores existentes
ten con sustitutos.
La rivalidad entre los competidores existentes tiene como objetivo mejorar la posición de
• Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. las empresas competidoras utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas
publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o
Si los proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular de la garantía. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la
no representa una fracción de importancia de las ventas, los proveedores están presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores
más inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia, industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables
la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada a dicho sector industrial sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contra-
y desearán protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales rrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrón
como I+D (Investigación y Desarrollo) y apoyo técnico. de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en ge-
neral en mejor posición. Algunas formas de competir, en especial la competencia en pre-
• Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para cios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor,
el negocio del comprador. desde el punto de vista de la rentabilidad. Las rebajas de precio son rápida y fácilmente
igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las em-
Tal insumo es importante para el éxito del proceso de fabricación del comprador o
presas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte,
para la calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor.
las campañas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de di-
• Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costes ferenciación del producto en el sector industrial, para el beneficio de todas las empresas.
por cambio de proveedor.
La rivalidad en un sector tendrá alta probabilidad de ser intensa si se da la interacción de
La diferenciación o los costes por cambio de proveedor que enfrentan los compra- algunos de los siguientes factores estructurales
dores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro.
• Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia ade-
lante.
16 17
7.1.5.1. Gran número de competidores o igualmente equilibrados 7.1.5.6. Competidores bastante diversos
Cuando el número de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo gene- Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus
ral algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de
hay relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a tama- competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden te-
ño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que son propensas a pelear con ner dificultades al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar
recíproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas. un conjunto de “reglas de juego” para el sector industrial. Las decisiones estratégicas
Cuando el sector industrial está sumamente concentrado o dominado por una o pocas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. Los competidores
empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el líder extranjeros suelen agregar una dosis de diversidad y con frecuencia distintos objetivos a
o líderes pueden imponer disciplina así como tener un papel coordinador en la industria los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los di-
mediante dispositivos como el liderazgo en precios. rectores propietarios de pequeñas empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden
quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para
7.1.5.2. Crecimiento lento en el sector industrial mantener la independencia de su propiedad, en tanto que tales rendimientos son inacep-
tables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de propiedad pública. Así, en
El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia sea fuerte, con el un sector industrial la postura de las empresas pequeñas puede limitar la rentabilidad de
fin de conseguir una mayor participación en el mercado por parte de las empresas que la empresa grande.
buscan la expansión. Si el crecimiento del sector es elevado, la competencia será mucho
más débil ya que las empresas pueden mejorar sus resultados con solo mantener su cuota 7.1.5.7. Intereses estratégicos elevados
de mercado.
La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun mayor, si varias empresas tienen un
7.1.5.3. Costes fijos o de almacenamiento gran interés en lograr el éxito.
Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena A continuación vemos un ejemplo que permite cuantificar cada uno de los aspectos a con-
capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe siderar en el análisis de las fuerzas competitivas de una industria, de forma que podemos
capacidad en exceso. Una situación relacionada con los costes fijos elevados es aquella en ponderar cada uno de los factores.
la cual el artículo, una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar. En este caso,
las empresas están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas.
7.1.5.4. Falta de diferenciación o costes cambiantes

Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por par-
te de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como
resultado una intensa competencia por precio y servicio. Por otra parte, la diferenciación
del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los
compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costes cam- Dato importante
biantes, tienen el mismo efecto. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión
o ven la oportunidad de mejorar su posición.
7.1.5.5. Incrementos importantes de la capacidad
Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a
grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equili-
brio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se
lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad.
Lo cual, suele provocar que el sector se enfrente a excesos de capacidad y rebajas de pre-
cios.
18 19
20 21
7.1.6. Las barreras a la salida Por ejemplo, se puede intentar elevar los costes cambiantes de los compradores, propor-
cionando ayuda técnica a los clientes para diseñar el producto de acuerdo con sus ope-
Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantie- raciones o hacerlos depender de asesoramiento técnico. O la empresa puede tratar de
nen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos elevar la diferenciación del producto mediante nueva clase de servicios, innovaciones
bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida comerciales o cambios en el producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos
son las siguientes: de crecimiento más rápidos del sector industrial, o en áreas del mercado que tengan los
costos fijos más bajos puede reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asi-
Activos Especializados: activos altamente especializados para el negocio que tienen mismo, si es factible, una compañía puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con
poco valor de liquidación o costes elevados de transferencia o conversión. barreras de salida elevadas y así evitar comprometerse en una enconada rebaja de precios,
o puede rebajar sus propias barreras de salida.
Costes Fijos de Salida: entre los que destacan los costes laborales, la existencia de avales,
contratos de larga duración con terceros o cualquier otro compromiso que suponga una Para el análisis de un sector industrial, uno de los aspectos relevantes es el estudio de sus
pérdida económica barreras de entrada y salida que muy a menudo suelen estar relacionadas. Para ello vamos
a representar en la siguiente matriz las diferentes situaciones de rentabilidad y riesgo
Interrelaciones Estratégicas: interrelaciones entre diferentes departamentos o unida-
para cada par de relaciones entre barreras de entrada y salida.
des de negocio de la compañía, lo que causa que la empresa le conceda una importancia
estratégica alta al continuar en el negocio. El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades -beneficios- del sector industrial es
uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aquí
Barreras Emocionales: la oposición de la dirección a tomar decisiones de salida econó-
el ingreso será desanimado y los competidores fracasados abandonarán el sector indus-
micamente justificadas es causada por identificación con el negocio en particular, lealtad
trial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el potencial
hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
de utilidades es elevado, pero por lo general está acompañado de más riesgo. Aunque el
Restricciones Sociales y gubernamentales: éstas comprenden la negación o falta de ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecerán y lucharán en el sector
apoyo gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y efectos industrial. El peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida
económicos regionales. son altas. Aquí el ingreso es fácil y será atraído por alzas en las condiciones económicas
o por otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no abandonará
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se
industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crónicamente mala.
vez de ello, se mantienen en el sector
y debido a su debilidad tienen que re- 7.2. La cadena de valor de la industria
currir a tácticas extremas por lo que
la intensidad competitiva aumenta Dentro del análisis de la estructura de una industria es importante conocer todas y cada
y la rentabilidad de todo el sector una de las actividades que desarrollan los diferentes agentes que participan en dicho
se ve perjudicada. Los factores que sector, desde que se aprovisionan las materias primas iniciales hasta que el producto o
determinan la intensidad de la riva- servicio llega al usuario final. Al conjunto de dichas actividades y sus eslabones es lo que
lidad competitiva pueden cambiar y se llama la cadena de valor del sector, cuyo análisis permite identificar en qué áreas de
cambian, aunque una compañía debe la industria se pueden desarrollar mayores ventajas competitivas y que posibilidades de
vivir con muchos de los factores que integración o desintegración vertical pueden darse.
determinan la intensidad de la riva-
Una vez definida, la cadena de valor industrial nos podemos dar cuenta que la mayoría
lidad en un sector industrial puede
de empresas son sólo una parte o componente de la cadena de valor de allí que el análisis
haber cierta libertad en disminuirla
de dicha cadena es un enfoque externo a la empresa. Aún cuando un competidor no esté
mediante los cambios de estrategia.
presente en toda la cadena, la misma puede ser exclusiva para una empresa, puesto que,
generalmente, dos empresas de la misma industria no utilizan los mismos proveedores, y
no compiten con los mismos productos o procesos productivos, tienen proveedores dis-
tintos de los diferentes materiales utilizados y diversos clientes a quienes van dirigidos
sus productos.
22 23
Por lo tanto, el análisis de la cadena de valor industrial es un método utilizado para des- A partir de ahí se deben analizar las características estructurales de la competencia en
componer la cadena en cada una de las actividades que la conforman, con la finalidad de cada una de las actividades para comprender mejor el funcionamiento de la industria.
facilitar la toma de decisiones estratégicas al ubicar a la empresa frente a sus clientes,
proveedores y competidores, pudiéndose establecer vínculos externos, y decidir sobre 7.3. Factores críticos de éxito
integraciones hacia delante y hacia atrás.
Se entiende por factores críticos de éxito a aquellos elementos de la estrategia en los que
la organización debe sobresalir para superar a la competencia. Estos factores deben estar
apoyados en las competencias nucleares que garantizan el éxito. El análisis de los factores
críticos para el éxito puede utilizarse como punto de partida para diseñar los distintos
planes.
De acuerdo con M. Porter, dentro de este análisis, se puede constatar la existencia de

vínculos externos, llamados “eslabones verticales”, y afirmó que la forma de operar de los
proveedores y canales de distribución afectan el coste y la forma de realizar las operacio-
nes de la empresa. Por cuanto el nivel de costes y de calidad de suministros proporcio-
nados por los proveedores dependen los costes incurridos y el grado de diferenciación
frente a sus clientes; igualmente su aceptación en el mercado o satisfacción del cliente
depende enormemente de los mecanismos de entrega y los niveles de costes incurridos
por los distribuidores, por lo que se puede deducir que el establecimiento de vínculos ex-
ternos se constituye en una excelente oportunidad para el mejoramiento de la utilidad, ya
que pueden idearse mejores formas de hacer las cosas en conjunto, por ejemplo, cuando
se trata de buscar eficientes y atractivas formas para transportar, inspeccionar, procesos
de entrega, empaquetar y desempaquetar los materiales utilizados, diseño del producto,
servicio, y otros. El vínculo debe concebirse como una relación en la cual se benefician
tanto la empresa como a su proveedor o cliente, y no en una explotación del poder de
unos sobre otros, lo que en el fondo es la obtención de sinergias basadas en interrelacio-
nes estratégicas tangibles o intangibles. Normalmente sólo las grandes empresas que ocupan posiciones fuertes en el mercado,
pueden hacer cambios en la estructura de sus propios sectores. Para la mayoría de las em-
Para identificar y dibujar la cadena de valor de una industria, debemos definir las activi- presas, el objetivo fundamental de la estrategia no es mejorar las condiciones generales
dades, en bloque, a través de las cuales se crean productos o servicios de valor para algún del sector sino establecer una ventaja competitiva.
comprador (consumidor final u otra industria) y que sean llevados a cabo por alguna em-
presa, por ello, se debe identificar cada etapa de la cadena en la cual exista un mercado ex-
terno, dado que frecuentemente se puede encontrar una etapa donde el mismo no exista.
24 25
A partir del análisis de la competencia y de la demanda del mercado en el que opera la Para resumir, los factores críticos de exito definen aquellas áreas clave en términos de
compañía se puede identificar el potencial de la ventaja competitiva en un sector determi- rendimiento que son esenciales para que la empresa lleve a cabo su misión, pero no deben
nado en términos de los factores que son importantes para determinar la habilidad de las ser confundidas con los objetivos empresariales. Una cosa son los factores críticos y otros
empresas para sobrevivir y prosperar, a ello, se le define como factores críticos de éxito. los objetivos que, lógicamente estarán alineados con dichos factores. En cualquier caso,
La definición original era “aquellas variables en las que la dirección puede influir a través de la identificación de dichos factores, la compañía tendrá una orientación mucho más
de sus decisiones y que pueden afectar de manera significativa a la posición competitiva clara sobre hacia donde debe enfocar sus esfuerzos para construir, desarrollar y mantener
general de las empresas de un sector … En cualquier sector se derivan de la interacción de sus ventajas competitivas.
dos conjuntos de variables, las relacionadas con las características económicas, tecnológi-
cas y estructurales de un sector y las armas competitivas sobre las que algunas empresas 7.4. El ciclo de vida de la industria
han construido sus estrategias”
Dentro de las herramientas de análisis de una industria, una que permite comprender
Si se desean identificar dichos factores, hay que tener en cuenta que para sobrevivir y bien la estructura de la misma es la que se conoce como el análisis del ciclo de vida, que
prosperar en una industria, una empresa debe encontrar dos criterios, primero suminis- viene a considerar que toda industria evoluciona, es decir, tiene vida y no es estática y,
trar a sus clientes lo que realmente desean comprar y, segundo, debe sobrevivir a la com- por ello, las características estructurales de la misma cambian, haciéndolo igualmente la
petencia. Así pues, la clave está en saber responder acertadamente a dos preguntas forma en que se compite y se desarrollan ventajas competitivas.
1. Quienes son y qué desean los clientes: realmente, es importante saber cómo eligen El concepto de ciclo de vida ha sido ampliamente aceptado como un instrumento valioso
los clientes entre las diferentes ofertas de los competidores para analizar la evolución dinámica de los productos y de las industria en el mercado.
Su lógica consiste en la comprobación empírica que muestra que los productos y las in-
2. Qué necesita una empresa en este sector para sobrevivir: mediante el análisis de los dustrias siguen un comportamiento que puede ser representado dentro de cuatro fases
principales factores estructurales que dirigen la competencia o las formas de obtener llamadas emergente, crecimiento, madurez y declive.
una ventaja competitiva.
Para responder a la primera pregunta es preciso comprender a los clientes y no sólo ver-
los como una forma de ganar dinero a través de su mayor o menor poder de negociación
o como una amenaza a la rentabilidad, sino realmente como algo que existe en el sector
de donde se pueden obtener buenos beneficios. Es fundamental pues, identificar quiénes
son los clientes y cuáles son sus necesidades.
En cuanto a la segunda pregunta, es fundamental realizar el análisis de la industria y del

macroentorno para comprender la estructura de la misma y conocer aspectos como la in-
tensidad competitiva, la fase del ciclo de vida, el grado de fragmentación de la industria,
etc.
Por ejemplo, si un sector suministra un producto básico indiferenciado, lo más probable

es que la competencia esté basada en los precios, lo que exigirá que la empresa establezca
una posición de bajo coste (siendo ello un factor crítico de éxito). El examen de las condi-
ciones de costes de la industria, a través de la existencia de economías de escala o exceso
de capacidad o variabilización de costes, pueden ser factores a considerar.
A un nivel más formal, la identificación de los factores clave de éxito puede derivarse del
esfuerzo para construir un modelo de los determinantes de los beneficios empresariales
en un sector, es decir, que factores determinan unos mayores ingresos y cuáles determi-
nan unos menores costes.
26 27
Los expertos han encontrado que las etapas del ciclo de vida de la industria acompañadas • La estructura del sector se está conformando, no tiene forma concreta
por su correspondiente crecimiento en ventas, son muy útiles para entender cómo las
características financieras de la industria son influenciadas por cada etapa, es decir, existe • Aparecen algunos entrantes (no muchos) lo que conlleva alta fragmentación
una relación entre la fase del ciclo de vida y los beneficios o los flujos de caja que se pue-
den obtener en cada una de ellas. Como se muestra en la figura, los beneficios son nega- • Hay una competencia reducida
tivos durante toda o casi toda la fase emergente, pero tienden a crecer durante la fase de • No existe una estrategia definida, cada empresa prueba estrategias diferentes
crecimiento y madurez, durante la cual la presión de los competidores comienza a causar
efectos en los márgenes. En el último extremo de la fase de declive, los beneficios pueden • A veces no se han desarrollado aspectos legales, administrativos o los canales de
volverse negativas, en caso de que en este estadio no se realice a tiempo un esfuerzo de distribución necesarios
desinversión en el negocio. Lo que es más claro durante el ejercicio diario de las opera-
ciones, es el comportamiento del flujo de caja, el cual alcanza cifras negativas durante las • Se diseñan los modelos de negocio con los que se intenta competir
fases de nacimiento y de crecimiento, representando en realidad una inversión a futuro,
la cual puede recuperarse durante la fase de madurez y aún de declive, en caso de que los • Las empresas funcionan con el método de prueba y error
flujos de caja sigan siendo significativos. Esto es así debido a que en las etapas iniciales,
• Debido a la incertidumbre, existen contínuos cambios tecnológicos, no hay una
es necesario que las empresas pongan toda la carne en el asador, en el sentido de que
tecnología estándar
deben realizar importantes inversiones en las primeras fases para posicionarse y captar
mercado, por ello, los flujos de caja son salientes en términos netos. Una vez realizadas las • El cliente desconoce los beneficios del producto/servicio, debe habituarse al uso
inversiones necesarias, en las etapas de madurez y declive no hay incremento de inver-
siones por encima de las de mantenimiento y ello, genera flujos netos de caja positivos. • Aparecen los early adopters, compradores de primera vez que están dispuestos a
pagar cualquier precio por el producto
Por lo tanto, la evolución de un sector puede aumentar o disminuir el atractivo básico del
mismo como oportunidad de inversión y con frecuencia requiere que la empresa realice • Aun no se recuperan los gastos de i+d, comerciales
ajustes en su estrategia. Entender el proceso de evolución y ser capaz de pronosticar el
cambio es relevante ya que el coste de reaccionar estratégicamente aumenta a medida • Las empresas aprenden de la experiencia del cliente y van adaptando el producto
que la necesidad del cambio resulta más obvia y es mayor el beneficio de utilizar una a sus necesidades.
mejor estrategia para la empresa.
7.4.2. Crecimiento
Los cambios en el sector tendrán importancia estratégica si pueden afectar a la estructura
del mismo, por ello, si están relacionados con el grado de madurez del mismo, es impor- En esta fase los competidores ya comienzan a tener claro el foco del desarrollo del nego-
tante comprender cada una de las etapas por las que puede pasar. cio, en términos como cuáles son los mejores canales de distribución que se deben utilizar
o las tecnologías que van a mantenerse o las funcionalidades que debe tener el producto.
A continuación vamos a ver con mayor detalle las principales características de estas Igualmente se conocen bien quienes son los clientes objetivo y cuáles son sus motivacio-
fases del ciclo de vida nes para la compra. En esta fase, la demanda del producto o servicio crece fuertemente y
la clave de las empresas es captar cuota de mercado a toda costa para posicionarse. Se rea-
7.4.1. Emergente lizan muchas innovaciones en el producto y algunas más tímidas en los procesos. En esta
etapa, las empresas crecen en ventas y beneficios mas que por su propia estrategia porque
Se trata de sectores que acaban de surgir, debido generalmente a una innovación tec- se dejan arrastrar por el empuje del mercado. Un ejemplo puede verse con el crecimiento
nológica o de cualquier otro tipo. En este tipo de fase se refleja la dificultad de vencer la del mercado de televisores de pantalla plana entre el año 2009 y 2010 cuyo incremento se
inercia del comprador y motivarlo a probar el nuevo producto. Por ello, los clientes que debió a factores tecnológicos y también legales (final de la televisión analógica). Algunas
son los primeros suelen ser de rentas altas dispuestos a pagar lo que sea necesario por de las principales características de esta fase son:
adquirir una novedad. Aparte de ello aparecerán diferentes productos pues ni los clientes
ni las propias empresas saben qué es lo que realmente perdurará en el mercado, no se
conoce qué forma o funcionalidades puede tener el producto o servicio, ya que se está
en un proceso de aprendizaje. Así pues, las principales características de esta fase son las
siguientes:
28 29
• Muchos entrantes con estrategias dirigidas y distintos modelos de negocio 7.4.4. Declive
• El mercado crece a tasas elevadas y hay tarta para todos, la competencia no es En esta fase se puede observar un descenso de la demanda del mercado debido a factores
agresiva de tipo:
• El principal objetivo es centrarse en el producto/servicio y captar base de clientes • Cambios en los hábitos de consumo o aparición de modas
• Se comienzan a desarrollar los canales de distribución • Cambios socio-demográficos
• No hay sensación de riesgo, todos ganan • Legislaciones que dificultan el crecimiento de esa industria
• Comienzan a consolidarse las barreras a la entrada y la estructura del sector • Innovaciones tecnológicas
7.4.3. Madurez Algunos de los síntomas que se pueden observar en esta fase es un exceso anormal de
oferta que junto con la elevada capacidad ociosa de las empresas fomenta el incremento
Esta es una fase donde realmente comienza el peligro para los competidores peor posi- de la intensidad competitiva por sobrevivir y, con ello, las guerras de precios. Si las barre-
cionados del mercado, la demanda se estanca o crece a dígitos bajos y ello supone que ras a la salida son elevadas y la incertidumbre de la industria también lo es, la competen-
comienza a observarse un exceso de oferta y capacidad ociosa entre algunas de las em- cia se intensifica duramente.
presas, lo que unido a posibles fuertes inversiones y, necesidad de alcanzar economías de
escala, puede llevar al comienzo de la competencia en precios. Así pues, en esta fase, la ri- Ante una fase como está aparecen las llamadas estrategias de juego final, básicamente
validad competitiva comienza a crecer y la industria tiende a concentrarse como mecanis- son cuatro posibles acciones que una empresa puede llevar a cabo :
mo para repartir mucho mejor los costes fijos. Normalmente comienza a verse ausencia
de innovaciones tecnológicas pues las empresas no quieren realizar fuertes inversiones 1. Mantenerse como líder de la industria, es decir, buscar por todos los medios ser la
debido a que el atractivo del sector ya no es igual que antes y la posibilidad de rentabili- única o una de las pocas empresas que sobrevivan en el sector en declive. Para ello, la
zar nuevas inversiones baja. A partir de aquí el producto no sufre cambios significativos estrategia debe orientarse a sacar del mercado a los demás, ya sea mediante estrate-
siendo algunas de las características de esta fase las siguientes: gias de ataque y derribo (para lo que la posición competitiva y financiera de la empre-
sa que desea mantenerse debe ser elevada) o bien reduciendo las barreras a la salida
• La demanda del mercado crece a tasas cada vez menores llegando a la saturación que tienen los demás, favoreciendo así que salgan de la industria pacíficamente.
• Hay menos competidores que en fases anteriores, sólo sobreviven los más fuertes 2. Buscar un nicho de mercado donde se pueda crecer, pues en algunos casos, aunque
la industria en general esté en declive, se pueden identificar nichos de mercado en
• Los competidores tienen una base de clientes consolidada crecimiento donde una compañía puede especializarse y aislarse de la situación de
degradación general del sector.
• Puede darse exceso de capacidad productiva
3. Desarrollar una estrategia de cosecha, básicamente eliminando cualquier tipo de
• El incremento en cuota de mercado se basa en arrebatarsela al competidor nueva inversión y reduciendo al máximo aquellos costes que ya no sean imprescin-
dibles, lo que permite vender y mantenerse durante un buen tiempo exprimiendo los
• Las reacciones de los competidores (en sectores concentrados) son muy fuertes
flujos de caja que ofrecen ese mercado.
• Se potencia más la segmentación y la búsqueda de nuevos nichos no cubiertos
4. Salir de la industria, básicamente es la más fácil pero dependerá de las barreras a la
• Aparecen productos sustitutivos salida a las que tenga que hacer frente la empresa.
Algunas de las características típicas de esta fase son:
30 31
• Hay un descenso continuado en la demanda del mercado 7.5. La fragmentación o concentración de una industria
• Favorecido por cambios tecnológicos, sociodemográficos La concentración empresarial es un fenómeno que tradicionalmente ha atraído la aten-
ción no solamente de los estudiosos de la economía y del derecho, sino también de la
• Las barreras a la salida pueden determinar una elevada rivalidad política y de la opinión pública. No resulta infrecuente que los medios de comunicación
se hagan eco de las fusiones y absorciones de las empresas, especialmente, si éstas se
• Comienzan a salir empresas
localizan en países diferentes o en sectores que, por una u otra razón, se consideran fun-
• Hay exceso de capacidad damentales. Tradicionalmente las empresas han implementado estrategias con el objeto
de controlar el mercado, los precios, la producción, así como adquirir mayor capacidad
• Hay exceso de oferta no satisfecha de negociación y entrada a otros sectores. Desde un punto de vista clásico, para que ello
ocurra, cada empresa debe obtener elevados beneficios y el sector debe estar muy poco
• Tendencia a la guerra de precios fragmentado, es decir, que sean pocos y participen de forma similar en relación al resto de
las empresas. Cuando en un segmento de mercado son pocas las empresas que compiten,
• El producto/servicio se vuelve indiferente se hace más fácil establecer acuerdos, se busca maximización de beneficios conjuntos y
se distribuyen las operaciones del mercado en proporciones significativas, por lo que, el
• Se reducen gastos innecesarios difíciles de recuperar (i+d, mkt, postventa)
incentivo para actuar en forma independiente es mínimo.
• Aparecen las estrategias de juego final
El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda decreciente es la clave para la esta-

bilidad y rentabilidad durante la fase de declive, todo ello dependerá de las posibilidades
que ofrezca el entorno de poder predecir el declive y de la capacidad para eliminar las
barreras a la salida.
7.4.5. Conclusiones
En tanto el sector evolucione por su ciclo de vida, la naturaleza y características de la com-
petencia irá cambiando, sin embargo existen dos aspectos clave a considerar:
Se desconoce la duración de cada una de las etapas que puede variar de un sector a otro
mucho y, sobre todo, muy a menudo, es difícil saber en qué etapa del ciclo de vida se
encuentra una industria, en especial cuando nos encontramos en las zonas de transición Así pues, la concentración empresarial se define como el proceso por el cual se acumula
(emergente a crecimiento, crecimiento a madurez y madurez a declive) tal y como se ve en pocas manos tanto el capital como las capacidades productivas de un conjunto de
en la figura. empresas. En el gráfico siguiente podemos observar la distribución del mercado de las
telecomunicaciones fijas en España, donde el grado de concentración es elevado a favor
El crecimiento del sector no siempre pasa por el patrón en forma de S pues a veces puede
de Telefónica de España.
omitir la madurez y pasar directamente al declive o puede ocurrir que se despierte el cre-
cimiento tras un periodo de declive o bien el paso por un periodo de emergente es lento. Así pues, una elevada concentración de empresas favorece la actuación mancomunada y
En cualquier caso, no debe confundirse el declive estructural con una recesión coyuntural mayores ventajas que acciones independientes, lo que a la larga posibilita apropiarse de
de una industria, algo que suele ocurrir a menudo generando estrategias incorrectas. la mayor parte del mercado.
32 33
Dato importante
Los indicadores más utilizados para medir la concentración son los denominados
índices, que pretenden mostrar la estructura de las cuotas de mercado de las em-
presas que participan en él.
Evidentemente, ni todas las industrias están totalmente concentradas ni totalmente frag-

mentadas, sino que se encuentran en estadíos intermedios que van evolucionando con el
tiempo.
7.5.3. Factores que favorecen la concentración de una industria

El que un sector esté concentrado o fragmentado es consecuencia de una serie de factores
que influencian la estructura de la industria, algunos de ellos son los siguientes:
1. Barreras a la entrada elevadas: lo que favorece que si el sector es atractivo, que mu-
chas empresas entren a participar de ese mercado.
2. Necesidad de alcanzar economías de escala: debido a las elevadas inversiones y cos-

7.5.1. Sector concentrado tes fijos que exige ese tipo de negocio y, con ello, la necesidad de tener una escala
mínima para rentabilizarlo.
Se suele decir que un sector concentrado es aquel en le que pocas empresas se reparten
el mercado o la mayor parte de ese mercado, dejando para otras muchas un trozo in- 3. Empresas con actividad por debajo de su punto de equilibrio: ocurre en algunas in-
significante del mismo. La industria farmacéutica, la del automóvil, la banca o las líneas dustrias, por las características del mercado y por las necesidades de elevadas inver-
aéreas son sectores que están o que evidentemente tienden a la concentración. En esta siones, que la mayoría de los competidores se encuentran en situación de pérdidas,
industria, las estrategias de las compañías tienen un efecto significativo sobre la posición básicamente porque no hay mercado para tantos y, ante esta situación, la mejor op-
competitiva de las demás y pueden modificar la estructura del mercado. La intensidad ción es fusionarse para así aprovechar sinergias y reducir muchos de los costes fijos
competitiva suele ser elevada y las reacciones de la competencia son algo que es preciso de las compañías. En España existe un ejemplo clásico que es el de la compañía ONO,
anticipar. En este tipo de industrias suele darse mas la estrategia genérica de bajo coste que es la resultante de un proceso de concentración que se inició en el sector del ca-
que la de diferenciación. ble a partir del año 2001, pues ninguna de las operadoras existentes veían previsiones
de beneficios. Otro ejemplo claro fue la fusión de Canal Satélite Digital y Vía Digital,
7.5.2. Sector fragmentado por razones similares.
Sin embargo, se dice que un sector está fragmentado cuando existe un gran número de 4. Costes de transporte bajos: en este caso, puede concentrarse la actividad empresarial
empresas (normalmente medianas y pequeñas) y ninguna de ellas tiene una participación geográficamente y enviar los productos a cualquier parte del mundo. En el caso de
significativa en el mercado, de modo que es necesario acumular los volúmenes de ventas que los costes fuesen elevados se limitaría el tamaño de las plantas de fabricación
de varias de ellas para obtener una cuota de mercado significativa. Realmente, se puede aun existiendo economías de escala. En este caso, la industria estaría mucho más
decir, que la característica principal de un sector fragmentado es que las estrategias de- fragmentada para superar el inconveniente de los costes de transporte.
sarrolladas por las diferentes empresas no afecta a la posición competitiva de las demás
ni modifican la estructura del sector, siendo también relevante tener en cuenta que, en 5. Ventajas por el poder de negociación: cuando la estructura de las empresas de los
este tipo de industria la rentabilidad del negocio no está directamente correlacionada grupos de suministradores y compradores es tal que una empresa obtiene poder de
con la cuota de mercado. Así pues, en este tipo de industrias no tiene sentido desarrollar negociación de elevada importancia al tratar con esos agentes por ser un negocio
estrategias que persigan mejora la cuota de mercado, sino otras que permitan identificar grande, ya sea porque negocia en grandes volúmenes o porque el hecho de ser grande
fuentes de diferenciación. Es decir, en este tipo de sectores, se busca más una estrategia le da un poder de mercado que le permite negociar no sólo con clientes o proveedores
de diferenciación que de liderazgo en coste. sino también con las administraciones nacionales, regionales o locales.
34 35
6. Escasa diferenciación del producto o servicio: cuando esto ocurre no hay límites al ta-
maño de la empresa , el producto se convierte en una commodity y la exclusividad no
es relevante ni la imagen de marca. La estandarización del producto y de los procesos
de negocio asociados favorecen la concentración y las economías de escala.
7. Barreras a la salida elevadas: lo que favorece la concentración de la industria debido a

la existencia de fuertes necesidades de alcanzar un elevado poder de mercado 7.5.4. Medición del grado de concentración
8. Legislación genérica o poco específica: pues si existiese una legislación local parti- Tanto para efectuar comparaciones entre los distintos sectores como para conocer la evo-
cularizada para cada mercado, sería posible la fragmentación de la industria, pero al lución en el tiempo del grado de concentración industrial, es necesario contar con algún
ser la misma en todas partes, la concentración será una de las vías para economizar indicador que permita conocer, de manera sencilla e inequívoca, hasta qué punto la ac-
costes. tividad de un sector está controlada por unas pocas empresas de tamaño relativamente
grande. Ello requiere que dicho indicador recoja, simultáneamente, los efectos de dos
9. Ausencia de legislación en defensa de la competencia: que favorecerá los procesos de elementos: el número de empresas que hay en un sector y el grado de diferencia o de
concentración empresarial y de poder de mercado sin ningún tipo de freno. desigualdad que hay entre ellas.
En cualquier caso, la concentración es un movimiento empresarial que tiene su origen Los indicadores más utilizados para medir la concentración son los denominados índices,
en varias causas, pero afecta negativamente al consumidor, pues un elevado grado de que pretenden mostrar la estructura de las cuotas de mercado de las empresas que partici-
concentración va en contra de la libertad de mercado y de la libre competencia, lo que pan en él. En consecuencia, y de acuerdo con lo anterior, un índice de concentración debe
fomenta que los precios dejen de ser competitivos. Las motivaciones que existen hacia los recoger tanto los aspectos relativos al número de empresas como los correspondientes a
procesos de concentración son de diversa índole, pero las más relevantes son: la desigualdad entre ellas.
• Obtención de sinergias financieras, operativas o estratégicas
• Aumento del poder de mercado y reducción de la competencia
• Rentabilizar los excedentes financieros que tiene la empresa ante la oportunidad

de realizar una buena inversión
• El proceso de globalización de los mercados que cada vez exige una mayor dimen-
sión para poder competir con ciertas garantías
• Obtención de incentivos fiscales que incrementan los beneficios de las fusiones

y adquisiciones, ya sea por exenciones fiscales, bonificaciones o porque se trans-
fieren recursos de una empresa a otra obteníendose importantes reducciones de
impuestos.
• El cumplimiento de los objetivos de los directivos de la empresa, que es más fácil

conseguir a través de procesos de crecimiento externo.
En el siguiente gráfico, podemos ver tres sectores diferentes con diferente número de
empresas, intuitivamente se puede ver cuál de los tres es el que tiene un mayor grado
de concentración. Sin embargo, lo más adecuado sería establecer algún mecanismo que
permitiese objetivizar una medida de dicho nivel de concentración.
36 37
Uno de los aspectos más relevantes en los procesos de concentración empresarial con- 12. Los factores aleatorios que inciden en el crecimiento de las empresas deben contri-
siste en medir de una forma más o menos objetiva el grado de concentración de una in- buir positivamente a la concentración
dustria mediante metodologías que permitan visualizar la evolución del mismo. Para ello,
una de las técnicas más utilizadas es la de calcular una serie de indicadores que miden el 7.5.6. Indicadores de concentración de un sector
grado de concentración
A continuación vamos a ver una serie de indicadores para medir el grado de concentra-
7.5.5. Propiedades de los indicadores de concentración ción de una industria. Son los más utilizados, pero no necesariamente los mejores, sin
embargo son simples y fáciles de calcular, a continuación vamos a ver los más significa-
A continuación se detallan las propiedades básicas que, según los expertos, todo indica- tivos. Una clasificación típica consiste en diferenciarlos en base a lo que intentan medir,
dor de concentración debería cumplir para tener validez: por ello, todos los indicadores miden tres posibles aspectos:
1. El indicador debe ser fácil de calcular y de interpretar de manera inequívoca. • La dispersión de las empresas: que utiliza conceptos estadísticos como la varianza,
la desviación estándar o logaritmos.
2. Debe ser una medida unidimensional.
• La uniformidad del mercado : como es el caso de la curva de Lorenz o el índice de
3. El indicador debe ser insensible al tamaño absoluto del mercado o a la dimensión Gini
absoluta de las empresas.
• La concentración propiamente dicha: en términos de poder de mercado, como es
4. Un aumento en las ventas de las empresas más grandes a costa de las ventas de las el caso de indicadores tales como el Indice General de Concentración, Rosenbluth,
mas pequeñas debe traducirse en un aumento de la concentración mientras que un Entropía, el indicador HKI y su variante el HHI.
aumento en las ventas de las mas pequeñas a costa de las mayores debe disminuirla.
7.5.6.1. Índice básico de concentración
5. La entrada de nuevas empresas en el sector disminuye los niveles de concentración,
salvo que el tamaño del nuevo entrante sea tal que pueda dar lugar a un incremento Se trata del indicador tradicional y mide la cuota de mercado acumulada por las empresas
de los mismos que participan en el sector. Así por ejemplo, si el indicador da un valor del 90% para las
dos primeras empresas del sector, claramente se puede decir que el resto de compañías
6. Cuando dos o mas empresas se fusionan, el valor del indicador de concentración tam- sólo tienen para repartirse un 10% del mercado y, la concentración es obvia.
bién debe aumentar, es decir, dada una dimensión absoluta del mercado, las transfe-
rencias entre empresas, por fusión o escisión, deben afectar al valor del índice, au- La expresión de este indicador es:
mentándolo o disminuyéndolo
7. Si en un mercado hay N empresas de idéntico tamaño, la concentración debe ser una

función decreciente de N. Donde SR indica la cuota de mercado que acumulan las R empresas mas grandes en tér-
minos de participación en el mercado.
8. Si de acuerdo a un indicador un sector está mas concentrado que otro, su curva de
concentración deberá estar en todo momento por encima de la de éste. 7.5.6.2. Curva de Lorenz
9. Dado un número de empresas determinado, el aumento de la cuota de mercado de Una forma gráfica de ver la concentración de una industria y relacionada con este índice
una empresa debe conducir a un incremento del índice como expresión de una mayor es la curva de Lorenz que constituye una aproximación sencilla para medir la desigualdad
concentración económica (las diferencias entre empresas en términos de cuota). Consiste en una representación
gráfica del porcentaje acumulado de las cuotas empresariales frente al porcentaje acu-
10. Debe existir una independencia del valor del índice respecto a las distribuciones re- mulado del número de empresas, ofreciendo las desviaciones frente a la diagonal una
lativas de las empresas medida de la desigualdad entre las empresas.
11. Si todas las empresas de un mercado son estrictamente iguales, la concentración de
dicha actividad es una función decreciente del número de empresas
38 39
En la representación habitual de la curva de Lorenz (que tiene forma cóncava) la ordena- Este índice muestra la desviación de las cuotas de mercado de las empresas del sector
ción de las empresas suele ser decreciente y se representa como puede verse en el gráfico, con relación a la isodistribución (línea diagonal de Lorenz). En el caso de que haya una
las empresas en el eje de ordenadas y la cuota acumulada en el de abcisas. Al ser una igualdad total, el valor del índice será 0.
función adimensional permite las comparaciones entre mercados: una industria estará
más concentrada que otra si todos los puntos de su curva de Lorenz están por debajo de 7.5.6.4. Indice Herfindal Hirsh (Hhi)
los de la segunda (con la obvia excepción de los extremos); sin embargo, si se cortan no
son comparables. La mayoría de las medidas de concentración son, no obstante, medidas acumulativas, ya
que toman en cuenta a la totalidad de empresas de la industria. Una de las más conocidas
En el gráfico podemos observar las curvas de dos sectores, el de color rojo menos con- es el Índice de Herfindahl – Hirschmann, HHI, que se define como las suma de los cuadra-
centrado que el de color azul, siendo el área contenida entre la diagonal y la curva, la que dos de los tamaños relativos de las empresas existentes en el mercado:
muestra la mayor o menor concentración, como se puede observar en el gráfico.
Donde N es el número de empresas que conforman el sector y Ci es la cuota de mercado

de la empresa i. Si la cuota se mide en tanto por ciento, el valor máximo que puede alcan-
zar es 10.000 (situación de monopolio) y el mínimo se aproximaría a 0. Para valores de
HHI < 1.800 se dice que el mercado está concentrado y cuando HHI > 3.600 comienza el
proceso de concentración.
7.5.6.5. Índice de Entropia

El Índice de Entropía de Theil mide el grado de desorden o de incertidumbre existente en
un mercado. Su expresión es la siguiente:
7.5.6.3. Índice de Gini Donde Ci es la cuota de mercado de la empresa i.
A partir de la curva de Lorenz se puede elaborar el Índice Se puede utilizar el inverso de la entropía, cuyo valor tienen a cero cuando hay un gran
de Gini, que se calcula como el cociente entre el área que número de empresas idéntica y 1 en el caso de monopolio
abarca dicha curva respecto a la diagonal y el área total
por encima de la diagonal.
El índice de Gini se corresponde con la expresión que re- Igualmente se puede calcular la entropía relativa, dividiendo:
laciona las areas a y b del gráfico, de tal forma que sería:
Que tenderá a 1 cuando haya multitud de empresas iguales y cero en caso de monopolio.
o bien de una forma más rigurosa sería: En general, cuando hay una sola empresa, el grado de desorden es mínimo y entonces el
indicador vale cero, mientras que cuando todas las empresas son iguales, la entropía es
Donde N es el número de empresas y Ci es máxima y el indicador será igual a:
la cuota de mercado de la empresa i.
40 41
7.5.7. Críticas de los indicadores de concentración

Todos los indicadores de medida de la concentración o fragmentación de un sector tienen
Donde N es el número de empresas. Es importante señalar que el Índice de Entropía es sus ventajas e inconvenientes, sin embargo, las críticas más relevantes son :
una medida inversa de la concentración (los valores menores se corresponden con mer-
• No son muy adecuados cuando nos encontramos en sectores donde existen Hol-
cados más concentrados). El índice de entropía es considerado una medida absoluta de
dings empresariales, pues para medir su poder no vale sólo con considerar la cuota
concentración ya que toma en cuenta todas las unidades de la distribución, midiendo al
de cada empresa sino la de cada uno de los diferentes agentes que toman decisio-
mismo tiempo la importancia de cada una de ellas en relación con el total. El valor mí-
nes
nimo del índice de entropía, correspondiente a la situación de monopolio (Ci = 1) será 0;
mientras que cuando todas las empresas son iguales, Ci =1/N, el valor del índice es log • El indicador puede variar significativamente en función del nivel de agregación y
(N), de modo que, a medida que aumenta el número de empresas iguales, el índice de en- definición del sector, si se define de una forma muy específica no medimos de la
tropía se hace más grande. En consecuencia, el valor del índice de entropía está acotado misma forma que si se define el sector de forma mas generalista
entre 0 y el logaritmo del número de empresas
• Los índices son medidas estáticas que no reflejan la evolución del poder de merca-
7.5.5.6. Índice de Hannah y Kay (Hki) do de las empresas.
Por último, el Índice de Hannah y Kay, resume la idea de que la mayoría de los índices
propuestos comparten una estructura común. En esencia, este índice considera la suma
de las cuotas de las empresas ponderada por una función de esas mismas cuotas, lo que
permite reflejar distintos pesos atribuidos a los tamaños relativos de las empresas y per-
mite modular, en función del valor que se le asigna al coeficiente a, el peso que otorga el
índice a las empresas de mayor tamaño.
En el caso de un valor a=2 nos encontramos con el índice HHI que ya conocemos.
7.5.6.7. Índice de Rosenbluth

Considera todas las empresas de la industria y tiene en cuenta el número de empresas
que intervienen en el mercado que se está estudiando. Las empresas están ordenadas de
mayor a menor, de modo que a mayor número de empresas en el mercado, el valor del
índice es menor y, en consecuencia, también lo es la concentración.
Los valores que puede tomar el índice de Rosenbluth oscilan entre un valor mínimo de
1/n, y un valor máximo de 1, correspondiente éste a una situación de monopolio. En el
caso de que todas las empresas tengan idéntica cuota de mercado, IR = 1/n y, a medida que
el número de empresas tiende a infinito, el IR tiende a cero y la concentración se reduce.
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Web
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La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector in-

Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector

7.1.1.1.3. Elevadas inversiones 7.1.1.1.8. Acceso favorable a materias primas

7.1.5.4. Falta de diferenciación o costes cambiantes

De acuerdo con M. Porter, dentro de este análisis, se puede constatar la existencia de

En cuanto a la segunda pregunta, es fundamental realizar el análisis de la industria y del

Por ejemplo, si un sector suministra un producto básico indiferenciado, lo más probable

• Se comienzan a desarrollar los canales de distribución • Cambios socio-demográficos

Algunas de las características típicas de esta fase son:

El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda decreciente es la clave para la esta-

Evidentemente, ni todas las industrias están totalmente concentradas ni totalmente frag-

7.5.3. Factores que favorecen la concentración de una industria

2. Necesidad de alcanzar economías de escala: debido a las elevadas inversiones y cos-

7. Barreras a la salida elevadas: lo que favorece la concentración de la industria debido a

• Obtención de sinergias financieras, operativas o estratégicas

• Aumento del poder de mercado y reducción de la competencia

• Rentabilizar los excedentes financieros que tiene la empresa ante la oportunidad

• Obtención de incentivos fiscales que incrementan los beneficios de las fusiones

• El cumplimiento de los objetivos de los directivos de la empresa, que es más fácil

7. Si en un mercado hay N empresas de idéntico tamaño, la concentración debe ser una

Donde N es el número de empresas que conforman el sector y Ci es la cuota de mercado

7.5.6.5. Índice de Entropia

7.5.6.3. Índice de Gini Donde Ci es la cuota de mercado de la empresa i.

7.5.7. Críticas de los indicadores de concentración

7.5.6.7. Índice de Rosenbluth

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