Enfoques de Administración de Stakeholders y Decasos PDF

Weiss, J. (2006). Enfoques de administración de stakeholders y de casos.
En Ética en los negocios:un

enfoque de administración de los stakeholders y de casos (pp.47-112)(4a ed). México, D.F. : Thomson.
(C19088)
Enfoques de administración de stakeholders

y de casos
2.1 ¿Por qué usar un enfoque de administración de stakeholders para la ética

en los negocios?
2.2 Definición del enfoque de administración de los stakeholders
2.3 Cómo ejecutar un análisis de stakeholders
2.4 Métodos de negociación: resolver disputas de stakeholders
2.5 Enfoque de los stakeholders y razonamiento ético
2.6 Responsabilidades morales de profesionales de área multidisciplinarios
2.7 Administración de casos, enfoque de los stakeholders y ética: integración
de estructuras
2.8 Dos enfoques de administración de crisis
Preguntas y ejercicios
Dilema ético
Casos
Microsoft emplea a más de 37 000 personas en 80 países. La compañía figuró en las noti
cias cuando un informe encontró que había estado subcontratando empleos de salarios altos
desde 2001. WashTech, un sindicato con base en Seattle, recibió un paquete anónimo que
contenía documentos con tres años de antigüedad que resumían contratos entre Microsoft
e Infosys Technologies y Satyam Computer Sciences, dos de las compañías de subcontra
tación más grandes de India.1 Microsoft había acordado pagar a estas empresas por pro
porcionar "arquitectos de software" para diversas iniciativas de Microsoft. Los arquitectos
de software son decisivos para desarrollar formas de hacer funcionar el software original.
Gran parte del trabajo que subcontrata Microsoft es del llamado nivel inferior, como prue
bas, preparación de las guías para el usuario y creación de herramientas tecnológicas para
ayudar a resolver problemas con el software.
Las acciones de Microsoft fueron vistas en los medios masivos de comunicación como parte
de un debate en curso respecto al grado en que las compañías de tecnología y otras están
"exportando a Estados Unidos"; es decir, enviando empleos e impuestos sobre la renta al ex
tranjero a expensas de las comunidades estadounidenses. Ronil Hira, un profesor asistente
de políticas públicas en el Instituto de Tecnología de Rochester, declaró que "Es importan
te disipar el mito de que el trabajo no es inmune a la subcontratación en el extranjero ... Lo
que no está claro es cuánto de ese trabajo de alto nivel se irá al extranjero."2 Al tratar de
disipar mayores críticas, Stacey Drake, una vocera de Microsoft, dijo que era política de la
compañía no hablar sobre sus contratos con sus proveedores. También declaró, "con fre
cuencia usamos compañías para proyectos'? y señaló que de los siete mil millones de dó
lares que gasta Microsoft en investigación y desarrollo (IyD) para productos nuevos, 4% es
logrado por compañías externas y 1% por compañías en el extranjero.4
48 Ética en los negocios. Un enfoque de administración de los stakeholders y de casos
Bill Gates había dicho que Microsoft invertirá 400 millones de dólares a lo largo de los pró
ximos tres años para expandir sus actividades en India; de los cuales 100 millones irán a
sus instalaciones en Hyderabad.5
La extensión y final de la subcontratación de empleos, trabajo y operaciones de las

empresas estadounidenses es debatible. Microsoft no es la única empresa que usa
mano de obra y recursos operativos internacionales. Hewlett-Packard (HP) cam
bió 1 200 empleos de servicio al cliente de Compaq de Florida al centro HP exis
tente en India. Una encuesta de 2003 realizada por The Information Technology
Association of America (en español Asociación de Tecnología de la Información de Esta
dos Unidos) reportó que "22% de los que respondieron [empresas de TI] han movido
trabajo al extranjero y 15% han abierto operaciones en el extranjero" . Una encues
ta similar llevada a cabo por Forrester Research (en español, Investigación Forrester)
estima que al ritmo actual, "alrededor de 3.3 millones de empleos de servicio es
tadounidenses, o más o menos 136 mil millones en salarios, se ubicarán en países
como India, Rusia, China y Filipinas para 2015, con la industria de la TI encabe
zando el éxodo masivo al extranjero" . 6 El debate de la subcontratación continúa.
El grado y efecto de la subcontratación global en la economía de Estados Unidos,
incluyendo sus implicaciones éticas, son explorados en el artículo de Christopher
Clott, "Perspectives on Global Outsourcing and the Changing Nature of Work'?
Este capítulo introduce estructuras y métodos que le permitirán exponer de ma
nera sistemática éste y otros casos complejos de ética en las organizaciones y en los
negocios y sus efectos en individuos, organizaciones y sociedades.
2.1 ¿Por qué usar un enfoque de administración de stakeholders para la ética

en los negocios?
El enfoque de administración de los stakeholders es una respuesta al crecimiento

y complejidad de las corporaciones contemporáneas y la necesidad de entender có
mo operan con sus stakeholders y accionistas. La teoría de los stakeholders afirma
que las corporaciones deberían tratar a todas las personas que tienen que ver con
ellas con equidad y que hacerlo así permite a las compañías desempeñarse mejor
en el mercado.8 "Si las organizaciones desean ser efectivas, pondrán atención sólo
a todas aquellas relaciones que pueden afectar o ser afectadas por el logro de los
propósitos de la organización."9
Este capítulo no sólo aplica la administración de los stakeholders en su forma
teórica, sino también como un método práctico para analizar cómo tratan las com
pañías con sus stakeholders. Por consiguiente, usamos el término "análisis de
stakeholders" (el cual es parte de la administración de los stakeholders) para iden
tificar estrategias, acciones y resultados de las políticas de las empresas en su ad
ministración de empleados, competidores, medios de comunicación, tribunales y
accionistas. Más adelante en el capítulo, se introduce la "administración de casos"
como otro conjunto de métodos para administrar stakeholders. La administración
de casos y la administración de stakeholders son teorías complementarias que usan
2. Enfoques de administración de stakeholders y de casos 49
métodos similares, como se mostrará más adelante. Comenzar con un caso u opor
tunidad importante que enfrenta una compañía es una forma de comenzar el aná
lisis de stakeholders.
Una forma más familiar de entender a las corporaciones es el "enfoque de los
accionistas", el cual se enfoca en las relaciones financieras y económicas. En con
traste, un enfoque de administración de los stakeholders es un método descripti
vo que estudia a los actores.10 El enfoque de administración de los stakeholders
toma en cuenta fuerzas ajenas al mercado que afectan a las organizaciones e indi
viduos, como los intereses morales, políticos, legales y tecnológicos, al igual que
los factores económicos.
Subyacente en el enfoque de administración de los stak�holders se encuentra
el imperativo ético que manda que los negocios en sus relaciones fiduciarias con sus
accionistas:1) actúen en el mejor de los intereses y para el beneficio de sus clien
tes, empleados, proveedores y accionistas y 2) respeten y cumplan estos derechos
de los stakeholders. Un estudio concluyó que "nuestro análisis revela con claridad
que múltiples objetivos, incluyendo consideraciones tanto económicas como so
ciales, pueden ser y, de hecho, son buscados de manera simultánea y exitosa den
tro de organizaciones grandes y complejas que en forma colectiva explican una
parte importante de toda la actividad económica dentro de nuestra sociedad" .U
Hay un debate continuo entre algunos estudiosos respecto a la legitimidad del
modelo de administración de los stakeholders.12 Heugens y Van Riel (2002) pre
sentan evidencia que muestra que la administración de los stakeholders puede
causar tanto aprendizaje organizativo como legitimidad sociaP3 Nuestra perspec
tiva aquí se basa en la teoría de los stakeholders de la empresa de Key (1999)14 y
resumida por Mitchell, Agle y Wood (1997):15
Afirmamos que la teoría de los stakeholders debe explicar el poder y la urgencia al igual
que la legitimidad, sin importar cuán desagradables o perturbadores fueran los resultados.
Los gerentes deben saber sobre los grupos en su ambiente que tienen el poder e intentan
imponer su voluntad sobre la empresa. El poder y la urgencia deben atenderse si los geren
tes han de servir a los intereses legales y morales de stakeholders legítimos.
La dimensión ética de este enfoque se basa en la perspectiva de que la maximi

zación de la ganancia es contenida por la justicia, la consideración de los derechos
individuales deberían extenderse a todas las partes que tienen un interés en un ne
gocio, y las organizaciones no sólo son de naturaleza "económica", sino que pueden
actuar en formas socialmente responsables. Para este fin, las compañías "deberían"
actuar en formas socialmente responsables, no sólo porque "es lo que se debe ha
cer", sino también para asegurar su legitimidad.16
El debate de la subcontratación Las declaraciones competidoras de los stakehol

ders son comunes al dirigir y administrar organizaciones. El debate se acalora
cuando los ejecutivos deben elegir entre una acción que podría beneficiar a la com
pañía y una que podría beneficiar al bienestar de algunos o todos los stakeholders.
Por ejemplo, cuando Microsoft, Dell, Hewlett-Packard y tantas otras empresas es
tadounidenses despiden a un gran número de trabajadores y subcontratan en otros
paises, ¿están violando la confianza y responsabilidad con sus comunidades, sus
empleados y la econornia de Estados Unidos? Subcontratar proporciona oportuni
dades para entender los intereses, poder y ética de diferentes stakeholders.
Los estudios argumentan las ventajas y desventajas de la subcontratación.
Por ejemplo, un estudio de McKinsey Global Institute (en español, Instituto Global
McKinsey) afirmó que, "cada dólar de gasto corporativo que es cambiado al extran
jero por una empresa estadounidense, sobre todo, ahora, a India, genera 1 .13 dólares
en riqueza nueva para la econornia estadounidense" .17 El estudio afirmaba que
70% de los trabajadores cuyos empleos habían sido enviados al extranjero encontra
ron un nuevo trabajo dentro de seis meses, en oposición al40% en lugares como Ale
mania. El estudio afirma que ésta es evidencia de que la econornia estadounidense
todavía está produciendo empleos, mientras otras comunidades luchan por reem
plazar los empleos que han sido enviados a otros paises con costos más bajos.
Por otra parte, un reporte de Forrester Research declaró que los trabajadores
de Estados Unidos pueden perder 120 mil millones de dólares en salarios para
2015, y que se estima que se perderán 1 .7 millones de empleos para 2015. Harris
Miller, presidente de la Information Technology Association of America, un grupo
comercial que representa 500 intereses en tecnología, cree que se está juntando
"una tormenta perfecta" sobre el caso de la subcontratación en Estados Unidos.18
Los argumentos contra la subcontratación significativa de empleos y trabajo inclu
yen estos puntos:
l. En el presente no se están creando empleos en el sector privado, lo cual no

había sucedido antes en la historia de Estados Unidos.
2. El déficit comercial de Estados Unidos continúa agravándose, sin exceden
te comercial en Estados Unidos por más de 20 años.
3. Se han perdido al menos tres millones de empleos a lo largo de los últimos
tres años, sin un final a la vista. La pérdida de empleos no sólo es en los ni
veles inferiores, sino también en niveles medios y administrativos.
4. Las comunidades locales y los estados dependen de los impuestos indivi
duales y corporativos para sobrevivir. La subcontratación masiva amenaza
a la clase media estadounidense al igual que a las comunidades locales.19
En éste y otros casos con problemas complejos, nos preguntamos qué métodos
pueden usarse para evaluar quién tiene la razón y quién se equivoca, y en qué cos
tos debe incurrirse y a cargo de quiénes para resolver los casos de justicia, rectitud
y equidad. Lo "correcto" y lo "equivocado" no siempre es fácil de determinar en
dilemas morales. Como dijo Abraham Lincoln: "El papel verdadero, al determinar
si se abraza o se rechaza algo ... no es si tiene algún mal en él, sino si tiene más mal
que bien. Hay pocas cosas malas por completo o buenas por completo."
De hecho, no existe ninguna fuente de autoridad central o absoluta para eva

luar intereses competitivos entre una compañía y sus stakeholders, en especial en
una sociedad democrática, plural y capitalista como Estados Unidos. Los sistemas
gubernamentales y legales con frecuencia desempeñan funciones en este proceso,
pero, la mayor parte de las veces, estas entidades entran en la contienda después
del hecho. En un sistema de mercado abierto, los intereses especiales, los cabilde
ros y los medios de comunicación son fuerzas significativas que influyen en las de
cisiones corporativas. En una sociedad plurat los líderes corporativos necesitan
un método que les ayude a entender y "llevar la puntuación" de las estrategias, ética
y relaciones de poder cada uno de sus stakeholders.
2 . 2 D EFI N I CIÓN D E L E NFOQUE D E A D M I N ISTRACIÓN D E LOS STAKEHOL D ERS
El enfoque de administración de los stakeholders se basa en una teoría instrumen

tal que sostiene que "un subconjunto de principios éticos (confianza, honradez y
cooperación) puede producir una ventaja competitiva significativa".20 Al mismo
tiempo, este enfoque incluye conceptos analíticos y métodos para identificar, ma
pear y evaluar la estrategia corporativa con los stakeholders. Nos referimos a estos
métodos como "análisis de stakeholders". El enfoque de administración de los sta
keholders, incluyendo estructuras para analizar y evaluar las relaciones de una corpo
ración (presentes y potenciales) con grupos externos, se dirige de manera ideal a
alcanzar resultados colaborativos "ganar-ganar". Aquí, "ganar-ganar" significa to
mar decisiones morales que beneficien a todos los participantes dentro de las res
tricciones de la justicia, la equidad y los intereses económicos. Por desgracia, esto
no siempre sucede. Por lo general hay ganadores y perdedores en situaciones
complejas donde se percibe un juego de suma-cero (es decir, una situación en la
que hay recursos limitados, y lo que es ganado por una persona necesariamente es
perdido por la otra).
Sin embargo, estudiosos y consultores han usado el enfoque de administración
de los stakeholders como un medio para planear y poner en práctica relaciones de
colaboración para lograr resultados ganar-ganar entre los stakeholders.21 El diálo
go estructurado facilitado por los consultores es un foco importante en estas co
municaciones de colaboración. El objetivo al usar el enfoque de los stakeholders
como una estrategia de comunicación es cambiar las percepciones y "reglas de
compromiso" para crear resultados ganar-ganar.
Un enfoque de stakeholders no tiene que resultar de una crisis, como los mu
chos ejemplos que proporcionan la literatura ética y las noticias. También puede
usarse como un método de planeación para anticipar y facilitar las decisiones de
negocios, eventos y resultados políticos. Un análisis de stakeholders tampoco se
limita a empresas grandes. Las unidades de negocios, equipos y grupos pueden
usar este enfoque.
Un enfoque de administración de los stakeholders también comienza, como se

indicó en el capítulo 1, por preguntar cuáles fuerzas externas en el ambiente gene
ral afectan a una organización. Este contexto con frecuencia puede proporcionar
claves para las respuestas de los stakeholders a las oportunidades, crisis y eventos
extraordinarios. Los escándalos corporativos revelados después de la debacle de
Enron sugieren que hubo varios factores en el ambiente general que estuvieron en
juego además de la codicia de ciertos ejecutivos corporativos. Por ejemplo, la bur
buja punto-com creó un ambiente financiero donde los fondos de inversión siguie
ron ideas innovadoras en formas exorbitantes y exuberantes. La banca de inversión
prestó grandes cantidades a Enron y otras compañías sin la debida diligencia. Los
analistas de valores mintieron y alentaron la inversión engañosa del público. Con
sejos de directores abandonaron sus responsabilidades fiscales, como las empresas
contables grandes como Arthur Andersen, la cual ya no existe. El ambiente legal y
de aplicación de la ley general durante la década de 1990 parecía indiferente a la
vigilancia de las actividades corporativas y la protección de los accionistas. Todo
esto cambió después de Enron. Definamos dos términos importantes antes de ex
plicar cómo hacer un análisis de stakeholders.
Stakeholders Un stakeholder es "cualquier individuo o grupo que pueda afectar o

sea afectado por las acciones, decisiones, políticas, prácticas o metas de la organi
zación".22 Comencemos por identificar al s takeholder focal. Éste es la compañía o
grupo que es el foco de nuestro análisis.
Los stakeholders primarios de una empresa incluyen a los propietarios, clientes,
empleados y proveedores. También son de vital importancia para la superviven
cia de una empresa sus accionistas y el consejo de directores. El director general y
otros ejecutivos de alto nivel pueden ser stakeholders, pero en el análisis de stake
holders, por lo general se consideran actores y representantes de la empresa. En el
escenario de subcontratación de Microsoft con que iniciamos el capítulo, los accio
nistas tienen interés en las ventajas económicas de la subcontratación. Reducir
gastos y ganar participación en el mercado a través del valor agregado de la peri
cia temológica de bajo costo de India y otros países incrementa las ganancias, una
meta primaria de los ejecutivos y los accionistas. Sin embargo, aquellos empleados
que son despedidos debido a los costos de mano de obra menores en otros países
pueden estar perdiendo con la estrategia de subcontratación.
Los stakeholders secundarios incluyen a todos los otros grupos interesados, como
los medios masivos de comunicación, consumidores, cabilderos, tribunales, go
biernos, competidores, el público y la sociedad. Microsoft subcontrata en parte
para superar a sus competidores. Los consumidores pueden ganar o no una ven
taja de la subcontratación de Microsoft, dependiendo de los precios y calidad de
los productos. En algunos casos, los consumidores pueden estar en desventaja a
través de una menor calidad del producto o servicio. (Dell Computer, debido a las
quejas continuas de clientes corporativos respecto a malentendidos de lenguaje y
un servicio de nivel bajo, anunció el 25 de noviembre de 2003 que dirigiría las lla
madas de clientes corporativos sólo a centros de atención telefónica en Texas, Idaho
y Tennessee.)23
Intereses Un interés es cualquier beneficio, participación o derecho que tiene un

grupo o individuo en el resultado de las políticas, procedimientos o acciones de una
corporación hacia otros. Los intereses pueden basarse en cualquier tipo de benefi
cio. Los intereses de los stakeholders no siempre son obvios. La viabilidad econó
mica de empresas competidoras puede estar en juego cuando una empresa amenaza
con entrar en un mercado. La salud física de una comunidad puede estar en peligro
cuando una corporación decide vaciar desechos tóxicos cerca de sitios residenciales.
Los intereses también pueden estar orientados al presente, al pasado o al futu
ro. Por ejemplo, los stakeholders pueden buscar compensación por las acciones pa
sadas de una empresa, como ocurrió cuando los abogados argumentaron que ciertas
aerolíneas debían a sus clientes una compensación monetaria después de haber
amenazado su estabilidad emocional cuando los pilotos anunciaban un desastre
inminente (falla de un motor) que, después, no ocurría. Los stakeholders pueden
buscar reclamaciones futuras; es decir, pueden buscar mandamientos judiciales
contra empresas que anuncian planes para extraer petróleo o construir plantas nu
cleares en áreas designadas o comercializar o agrupar ciertos productos en formas
no competitivas.
2.3 (ÓMO EJECUTAR U N ANÁLISIS D E STAKEHOLDERS
El análisis de stakeholders es una forma pragmática de identificar y entender múl

tiples reclamaciones (con frecuencia competidoras) de muchos participantes. Como
parte de un enfoque de stakeholders general, el análisis de stakeholders es un mé
todo para ayudar a entender las relaciones entre una organización y los grupos con
los que debe interactuar. Cada situación es diferente y por consiguiente requiere
un mapa para guiar la estrategia para que una organización trate con grupos, al
gunos de los cuales pueden no respaldar cuestiones como la subcontratación de
empleos. El objetivo aquí es familiarizarlo con la estructura de modo que pueda
aplicarla en el salón de clases y en eventos noticiosos que aparecen en la prensa y
en otros medios. Aun cuando puede que no sea un ejecutivo o gerente, la estruc
tura puede permitirle ver y entender con más claridad las relaciones corporativas
complejas. Ex alumnos míos que ahora son consultores profesionales, propietarios y
gerentes han informado que haber estudiado el enfoque de los stakeholders les
ayudó a ver el "panorama completo" y a los clientes de manera diferente en sus ca
rreras. Aunque este capítulo se centra en los gerentes de nivel superior y de área
funcional como stakeholders que formulan y dirigen la estrategia corporativa, el
capítulo 3 expone al empleado individual y a la organización como stakeholders.
El capítulo 3 le proporciona además principios éticos que puede usar para evaluar
los criterios morales de estrategias usadas por los gerentes cuando responden a di
ferentes stakeholders.
Adoptar una perspectiva de tercero observador objetivo En la siguiente exposi

ción, se le pedirá que asuma el papel de un director general de una compañía pa
ra ejecutar un análisis de stakeholders. Sin embargo, se recomienda que adopte el
papel de "tercero observador objetivo" cuando haga un análisis de stakeholders.
¿Por qué? En este papet necesitará suspender sus creencias y juicios de valor para
comprender las estrategias, motivos y acciones de los diferentes stakeholders. Pue
de no estar de acuerdo con la organización focal o director general a quienes está
estudiando. Por consiguiente, el punto es ser capaz de ver todos los lados de un
caso y luego evaluar de manera objetiva las reclamaciones, acciones y resultados
de todas las partes. Ser más objetivo ayuda a determinar quién actuó en forma res
ponsable, quién ganó y quién perdió, y a qué costos.
Parte del proceso de aprendizaje en este ejercicio es ver sus propios puntos cie
gos, valores, creencias y pasiones hacia ciertos casos y stakeholders. Hacer un aná
lisis de stakeholders a fondo con un grupo permite a otros ver y comentar sobre
su razonamiento. Para la siguiente sección, sin embargo, adopte el papel de un di
rector general de modo que pueda darse una idea de qué se siente estar a cargo de
dirigir un análisis de toda una organización.
Papel del director general en el análisis de stakeholders Suponga que usted es

un director generat trabajando con sus altos gerentes, en una empresa que acaba
de estar implicada en una controversia importante de proporciones internaciona
les. Los medios de comunicación, algunos grupos de consumidores y varios clien
tes importantes le han llamado. Desea manejar la situación sin volver a métodos
de administración para "apagar incendios" innecesarios. Un par de miembros de
su personal de confianza le han aconsejado que adopte un enfoque de planeación
rápido mientras responden a las preocupaciones inmediatas y para entender el
"quién, qué, dónde, cuándo y por qué" de la situación antes de saltar a las cues
tiones del "cómo" . Su planificador estratégico le sugiere que conduzca y participe en
un análisis de stakeholders. ¿Cuál es el siguiente paso?
El análisis de stakeholders es una serie de pasos dirigidos a las siguientes ta
reas:24
l. Mapear las relaciones de los stakeholders.

2. Mapear las coaliciones de los stakeholders.
3. Evaluar la naturaleza del interés de cada stakeholder.
4. Evaluar la naturaleza del poder de cada stakeholder.
5. Construir una matriz de responsabilidades morales de los stakeholders.
6. Elaborar estrategias y tácticas específicas.
7. Vigilar las coaliciones cambiantes.
Cada paso se describe en las siguientes secciones. Exploraremos cada uno y luego
los aplicaremos en nuestro ejemplo de escenario continuo.
Paso 1: Mapear las relaciones de los stakeholders En 1984, R. Edward Freeman

ofreció preguntas que ayudan a comenzar el análisis de identificación de los sta
keholders importantes (figura 2.1). Las primeras cinco preguntas en la figura ofre
cen un inicio rápido en el análisis. Las preguntas 6 a 9 pueden usarse en pasos
posteriores, cuando evalúe la naturaleza de los intereses y prioridades de cada sta
keholder.
Continuaremos nuestro ejemplo con usted como director general. Mientras rea
liza una lluvia de ideas sobre las preguntas 1 a 5 con los empleados que ha selec
cionado que son los más entendidos, actuales y cercanos a las fuentes de los casos a
mano, puede desear trazar un mapa de stakeholders y llenar los espacios en blan
co. Note que su análisis de stakeholders sólo es tan válido y confiable como las
fuentes y procesos que usa p ara obtener su información. Conforme surgen casos
más controvertidos, incompletos o cuestionables, puede desear salir de su grupo
de planeación inmediato para obtener información y perspectiva adicionales. En
la figura 2.2 se muestra un esquema general de un mapa de stakeholders inicial.
Usted identificará y completará el mapa de stakeholders, insertando a cada stake
holder relevante implicado en el caso particular que está estudiando. Por ejemplo,
si fuera a examinar la práctica de subcontratación de Microsoft, colocaría a Micro
soft Corporation (o quizá a una de sus divisiones) en el cuadro de stakeholder del
centro (o focal), luego continuaría identificando a los otros grupos implicados en
ese caso.
Paso 2: Mapear las coaliciones de los stakeholders Después de identificar y ha

cer un mapa de los stakeholders que están implicados con su empresa en el inci
dente que está abordando, el siguiente paso es determinar y mapear cualesquier
coaliciones que hayan formado. Las coaliciones entre stakeholders se forman alre
dedor de los intereses que tienen, o buscan tener, en común. Los grupos de interés
1. ¿Quiénes son nuestros stakeholders en la actualidad?

2. ¿Quiénes son nuestros stakeholders potenciales?
3. ¿Cómo nos afecta cada stakeholder?
4. ¿Cómo afectamos a cada stakeholder?
5. Para cada división y negocio, ¿quiénes son los stakeholders?
6. ¿Qué suposiciones hace nuestra estrategia actual acerca de cada stakeholder importante (en cada
nivel)?
7. ¿Cuáles son las "variables ambientales" actuales que nos afectan a nosotros y a nuestros stakeholders
(inflación, PIB, tipo de interés preferente, confianza en el negocio [en encuestas], identidad corpora
tiva, imagen en los medios, etcétera)?
8. ¿Cómo medimos cada una de estas variables y su impacto en nosotros y en nuestros stakeholders?
9. ¿Cómo llevamos la puntuación con nuestros stakeholders?
Fuente: R. Edward Freeman. 1 984. Strategic Management: A Stakeho/der Approach. Boston: Pitman, 242.
Reproducido con autorización del autor.
56 Ética en los negocios. Un enfoque de adm inistración de los stakeholders y de casos
Comunidad
Grupos
defensores
de clientes
Sindicatos
Fuente: R. Edward Freeman. 1 984. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 25.
y los cabilderos en ocasiones unen fuerzas contra un "enemigo" común. Los com
petidores también pueden unir fuerzas si ven una ventaja en los números. Mapear
las coaliciones actuales y potenciales alrededor de los casos puede ayudarle, como
director generat a anticipar y diseñar respuestas estratégicas hacia estos grupos
antes o después de que se formen.
Paso 3: Evaluar la naturaleza del interés de cada stakeholder Los pasos 3 y 4, los
cuales evalúan la naturaleza del poder de cada stakeholder, se superponen en cier
to grado. La figura 2.4 se explica con más detalle en el paso 6, pero observe en esa
figura los cuatro tipos diferentes de stakeholders que enfrenta como compañía: el
"que da apoyo", el "que no da apoyo", el de "ventajas y desventajas" y el "margi
nal" . El que da apoyo y el que no da apoyo están con y contra usted. Con los de
"ventajas y desventajas" y "marginal", está menos seguro sobre su apoyo para su
estrategia. Identifique en forma breve los intereses de cada uno de estos grupos
con respecto, por ejemplo, a sus prácticas y estrategias de subcontratación, si us
ted estuviera en Microsoft.
En el ejemplo de aperhua de Microsoft un director general hipotético, junto
con su personat podría determinar que los defensores de los planes de subcontra
tación de Microsoft serían unos cuantos miembros del consejo de directores y un
cabildero. Sus intereses son generar una ganancia y ver qué hace usted. Los stake
holders que no apoyan, o aquellos que pueden buscar impedir, interrumpir y / o
2. Enfoques de administración de stakeholders y de casos
cambiar las estrategias de subcontratación de Microsoft, pueden incluir a emplea

dos que serían despedidos, proveedores que podrían perder negocios, un político
local y un grupo antiglobalista contra la subcontratación. Sus intereses son prote
ger sus empleos, sus creencias y las creencias de sus constituyentes. ¿A quién más
agregaría a aquellos que se oponen a Microsoft? Al completar de manera sistemá
tica esta auditoría a través de una lluvia de ideas, usted, como un director general
en crisis, puede crear un panorama más amplio y más objetivo de la situación, los
jugadores y sus intereses, y el papel de su empresa en la situación.
Paso 4: Evaluar la naturaleza del poder de cada stakeholder Esta parte del aná
lisis pregunta: "¿Qué hay en esto para cada stakeholder? ¿Quién adopta una posi
ción de ganar, perder o atraer ciertos intereses?" Tres tipos de stakeholders que
puede usar son aquellos con 1) poder de voto, 2) poder político y 3) poder econó
mico.25 Note que el poder y la influencia son de doble sentido: Microsoft hacia sus
stakeholders, y cada stakeholder hacia Microsoft en un caso dado. Por ejemplo, los
propietarios y accionistas pueden votar en las decisiones de la empresa respecto a
un caso u oportunidad particular, como la subcontratación. Por otra parte, los go
biernos federal, estatal y local pueden ejercer su poder político votando sobre los
privilegios y responsabilidades de Microsoft en sus comunidades. Puede surgir le
gislación nueva con respecto a la subcontratación. Los consumidores pueden ejer
cer su poder económico al boicotear los productos de Microsoft o comprar otros
sistemas operativos, navegadores y software. ¿Qué otras fuentes de poder de los
stakeholders existen?
Paso 5: Construir una matriz de responsabilidades morales de los stakeholders

Después de mapear las relaciones de los stakeholders y evaluar la naturaleza del
interés y poder de cada stakeholder, el siguiente paso es determinar las responsa
bilidades y obligaciones morales que tiene su compañia con cada stakeholder. En
la figura 2.3 se muestra una matriz de responsabilidades de los stakeholders. Por
ejemplo, el director general de Microsoft puede ver la responsabilidad económica de
la empresa con los propietarios (como stakeholders) como "prevenir tantas deman
das costosas como sea posible" . Desde el punto de vista legal, el director general
puede desear proteger a los propietarios y al equipo ejecutivo de la responsabili
dad y daños; esto implicaría negociar de manera proactiva disputas fuera de los
tribunales, si es posible, en una forma que sea equitativa para todos. Desde el pun
to de vista ético, el director general puede mantener a los accionistas y propietarios
al corriente de su pensamiento ético y estrategias para mostrar responsabilidad
hacia todos los stakeholders. El capítulo 3 explica principios y lineamientos éticos
que pueden ayudar en este tipo de toma de decisiones. Desde el punto de vista volun
tario, el director general puede aconsejar a los accionistas que muestren responsa
bilidad anunciando en forma pública sus planes para resolver las acusaciones sobre
los "próximos pasos" de la empresa en una comercialización y distribución de pro
ductos más abiertos y conscientes.
Legal Económico Ético Voluntario
Propietarios
Clientes
Vl
'-
Q)
'O
o
..S::
Q) Empleados
�
10
....,
Vl
Grupos
de interés de la
comunidad
Público (ciudadanos
en general
Esta parte del análisis debería continuar hasta que haya completado la corres
pondencia de las responsabilidades económicas, legales, éticas y voluntarias que
tiene para cada stakeholder, de modo que pueda elaborar estrategias hacia cada
stakeholder que haya identificado.
Paso 6: Elaborar estrategias y tácticas específicas Usando sus resultados de los

pasos anteriores, ahora puede proceder a esbozar las estrategias y tácticas especí
ficas que desea usar con cada stakeholder.
Primero, debería considerar si debe aproximarse a cada stakeholder de manera
directa o indirecta. Segundo, necesita decidir si no hará nada, vigilará o adoptará
una posición ofensiva o defensiva. Tercero, deberá determinar si se acomodará, ne
gociará, manipulará, resistirá, evitará o "esperará y verá" . Por último, deberá deci
dir qué combinación de estrategias desea emplear.
Una tipología útil tanto para identificar como para decidir las estrategias a em
plear en una situación compleja se muestran en la figura 2.4.26 Esta tipología de
diagnóstico de los stakeholders de la organización muestra dos dimensiones: po
tencial para la amenaza y potencial para la cooperación. N ote que los stakeholders
pueden moverse entre cuadrantes, cambiando de posiciones conforme cambian
las situaciones y los intereses.
La situación estratégica ideal para la corporación focal es la tipo 1, el stakehol
der que apoya con un potencial bajo para la amenaza y un potencial alto para la
cooperación. Aquí la estrategia de la compañía focal es involucrar al stakeholder
que da apoyo. Piense en stakeholders internos y externos que podrían apoyar y que
deberían estar involucrados en la estrategia de la organización focal.
2. Enfoques de a dministración de stakeho/ders y de casos 59
/
. - · ., )
FIG.URA 2;4 �
. .
.
Potencial del stakeholder para

amenazar a la organización
Alto Baj o
Tipo 4 Tipo 1
QJ e
'-
VENTAJAS Y DESVENTAJAS QUE DA APOYO
'00
o v Alto
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Fuente: Academy of Management Executive: The Thinking Manager's Source, por G. Savage et al. Dere
chos reservados 1 99 1 por Academy of Management. Reproducido con autorización de Academy of Mana
gement en el formato Textbook vía Derechos reservados Clearance Center.
En contraste, está el tipo 3, el stakeholder que no da apoyo que muestra un po

tencial alto para la amenaza y un potencial bajo para la cooperación. La estrategia
sugerida en esta situación exige que la organización focal defienda sus intereses y
reduzca la dependencia de ese stakeholder.
Un stakeholder tipo 4 es uno de ventajas y desventajas, con un potencial alto tan
to para la amenaza como para la cooperación. Este stakeholder exige una estrate
gia de colaboración. En esta situación, el stakeholder podría volverse uno que da
apoyo o uno que no da apoyo. La meta son los intentos de colaboración para mo
ver al stakeholder hacia los intereses de la compañía focal.
Por último, el tipo 2 es el stakeholder marginal. Este stakeholder tiene un po
tencial bajo tanto para la amenaza como para la cooperación. Tales stakeholders
pueden no estar interesados en el caso que nos preocupa. La estrategia recomenda
da en esta situación es vigilar al stakeholder, "esperar y ver" y minimizar el gasto de
recursos, hasta que el stakeholder se mueva a una posición de ventajas y desven
tajas, de dar apoyo o de no dar apoyo.
La figura 2.5 presenta una ilustración de la tipología en la figura 2.4, usando
el caso de apertura de subcontratación en Microsoft como ejemplo. Indica otros
stakeholders que podrían estar o que fueron influidos por la decisión de Micro
soft de subcontratar. Usando su "perspectiva de tercero" objetivo, determine el
movimiento entre las posiciones de los stakeholders: ¿quién influyó a quién, por
qué medio y cómo? U sando flechas en este diagrama, sugiera quién podría mo
verse de un cuadrante a otro. Mientras observa la figura 2.5, pregúntese: ¿estoy de
acuerdo con este diagrama tal como está completado? ¿Quién es probable que se
mueva de Que da apoyo a Que no da apoyo? ¿De una posición de Ventajas y des
ventajas a una Que no da apoyo o Que da apoyo? ¿Por qué? ¿Cómo? Apoye su ló
gica y defienda su posición.
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2. Enfoques de administración de stakeholders y de casos 61 1
Desde el punto de vista del stakeholder focat mientras usted como director
general elabora estrategias específicas, tenga en cuenta los siguientes puntos:
l. Su meta es crear un conjunto de resultados ganar-ganar, si es posible. Sin

embargo, esto puede significar costos económicos para su empresa si, de he
cho, miembros de su empresa son responsables ante ciertos grupos del da
ño causado como consecuencia de sus acciones.
2. Pregunte: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuá
11
les son nuestras responsabilidades ante los stakeholders, ante el público y

ante la empresa?" Tenga en cuenta su misión y responsabilidades conforme
avanza.
3. Considere las consecuencias probables de sus acciones. ¿Para quiénes? ¿A
qué costos? ¿Durante qué periodo? Pregunte: ¿Cómo es una situación ga
11
nar-ganar para nosotros?"

4. Tenga en cuenta que los medios que use son tan importantes como los fines
que busca; es decir, la forma en que enfoca y trata a cada stakeholder puede
ser tan importante como lo que hace.
Ahora pueden articularse estrategias específicas y asignarse a personal corpo

rativo para su revisión y puesta en práctica. Recuerde, la responsabilidad social es
una variable clave; es tan importante como los factores económicos y políticos de una
decisión debido a que la responsabilidad social está vinculada con los costos y bene
ficios en otras áreas. En este punto, puede preguntar en qué medida son justas y
equitativas sus estrategias y considerar el bienestar de los stakeholders afectados
por su decisión.
Los ejecutivos usan una gama de estrategias, en especial en situaciones de cri
sis a largo plazo, para responder a amenazas y stakeholders externos. Sus estrate
gias con frecuencia son estrechas de miras y comienzan como una defensa. Al
observar y usar un análisis de stakeholders, cuestione por qué los ejecutivos res
ponden a sus stakeholders de esa manera. Seguir de manera sistemática las pre
guntas y métodos de este capítulo le ayudará a entender por qué stal<eholders
clave responden como lo hacen.
Paso 7: Vigilar las coaliciones cambiantes Debido a que el tiempo y los eventos
pueden cambiar los intereses y los stakeholders, y sus estrategias, necesita vigilar
la evolución de los casos y acciones de los stakeholders, usando la figura 2.4. Dar
seguimiento a las tendencias y eventos externos y las estrategias resultantes de los
stakeholders puede ayudar a un director general y a su equipo a actuar y reaccio
nar en consecuencia. ¿Cómo se sentiría si fuera Bill Cates cuando le explicó a sus
empleados, su consejo de directores y a un Club Rotario local la necesidad de su
compañía de subcontratar empleos y procesos de negocios para reducir costos, sacar
ventaja de los recursos globales de bajo costo e incrementar su participación en el
mercado y sus ganancias?
62 Ética en los negocios. U n enfoque de adm inistración de los stakeholders y de casos
Resumen del análisis de stakeholders Ahora ha completado el análisis de stake

holders básico y debería poder proceder con la puesta en práctica de estrategias
en formas más realistas, meditadas, interactivas y responsables. El enfoque de stake
holders debería implicar a otros tomadores de decisiones dentro y fuera de la or
ganización focal.
El análisis de stakeholders proporciona una base racional sistemática para enten
der casos implicados en relaciones complejas entre una organización y sus consti
tuyentes. Ayuda a los tomadores de decisiones a estructurar sesiones de planeación
estratégica y decidir cómo cumplir las obligaciones morales de todos los stakehol
ders. El grado en que las estrategias y resultados resultantes sean morales y efecti
vos para una empresa y sus stakeholders depende de muchos factores, incluyendo
los valores de los líderes de la empresa, el poder de los stal<eholders, la legitimidad
de las acciones, el uso de recursos disponibles y las exigencias del ambiente cam
biante. Muchos directores generales y equipos administrativos altos podrían bene
ficiarse al administrar a sus constituyentes usando este método analítico, con los
derechos y responsabilidades de todos en mente.
2.4 MÉTODOS DE NEGOCIACI Ó N: RESOLVER DISPUTAS DE STA KEHOLDERS
Las disputas son parte de las relaciones de stakeholders. La mayor p arte de las
disputas se manejan en el contexto de relaciones de confianza mutua entre stake
holders; otras se mueven al sistema legal y regulador.27
Las disputas ocurren entre diferentes niveles de stakeholders: por ejemplo, en
tre profesionales dentro de una organización, consumidores y compañías, de
negocio a negocio (B2Bt gobiernos y negocios, y entre coaliciones y negocios. Se es
tima que los altos ejecutivos de recursos humanos de las Fortune 500 están involu
crados en disputas legales 20% de su tiempo de trabajo. Además, los gerentes por
lo general pasan 30% de su tiempo manejando conflictos. El costo oculto de mane
jar conflictos entre profesionales en las organizaciones puede producir ausentis
mo, rotación, costos legales y pérdida de productividad.28
Se estima que se gastó más de un billón de dólares en comercio electrónico de
negocio a negocio el año pasado, con un gasto proyectado de cinco billones de dóla
res para 2005. Con ese volumen, habrá disputas entre negocios. Un estudio de The
American Arbitration Association (en español, Asociación estadounidense de Arbitra
je) encontró que:
l. 58% de las compañías no tenían planes en vigor para manejar disputas ne
gocio a negocio de comercio electrónico.
2. Siete de cada 10 ejecutivos y abogados generales afirman que se requieren
lineamientos adicionales para manejar las disputas en línea.
3. Sólo 41% de las compañías tienen lineamientos para llevar a cabo relaciones
de comercio electrónico de negocio a negocio.
4. La mayoría de los ejecutivos encuestados dijo que colocar cadenas de sumi
nistro en línea crea tipos diferentes y nuevos de disputas.29 Se requieren mé
todos para la resolución de conflictos y disputas entre stakeholders.
Métodos de resolución de disputas entre stakeholders La resolución de disputas

es una pericia conocida también como "resolución alternativa de disputas" (RAD).
Las técnicas de resolución de disputas abarcan una variedad de métodos que pre
tenden ayudar a litigantes potenciales a resolver conflictos. Los métodos pueden
verse en un continuo que va desde la negociación frente a frente hasta el litigio, co
mo lo ilustra la figura 2.6. Los partidarios de los métodos alternativos de resolu
ción afirman que el litigio no necesita ser el estándar p ara evaluar otras técnicas
de disputa.30 La figura 2.6 ilustra el grado en que las partes en disputa ceden el
control del proceso y del resultado a un tercero neutral.
El continuo RAD
¿Quién limita la gama de opciones y remedios disponibles para las partes, las
partes o un tercero neutral? ¿El resultado es producto del consentimiento mu
tuo de las partes o les es impuesto por un tercero neutral?
Consensual Adjudicativo
Las partes deciden Alguien neutral

el resultado decide el resultado
Las partes
conservan
1 Las partes ceden
el control sobre
el control Facilitación el proceso
sobre
el proceso Negociación Mediación Arbitraje Litigio
Evaluación neutral (inicial)

Conferencia de convenio
Juicio sumario
Informal Grado en que las partes controlan la entrada en Formal

el proceso, y las reglas que rigen el proceso.
64 Ética en los negocios. Un enfoque de adm inistración de los stakeholders y de casos
El lado izquierdo del continuo se basa en métodos de resolución de disputas

consensuales, informales. La negociación, la facilitación y alguna mediación son
métodos donde las partes mantienen el control sobre el proceso de resolución del
conflicto. Moviéndose al lado derecho del espectro (adjudicativo), las partes en
disputa ceden el control a árbitros terceros y luego a litigantes (juzgados, tribunales
y arbitraje vinculante). Por ejemplo, con respecto a los casos de subcontratación
expuestos antes en el capítulo, la mayor parte de las compañías tienen la al:ltori
dad para tomar decisiones de subcontratación. Sin embargo, con respecto al control
de la subcontratación sobre quiénes y qué tipo de contratos se usarán para recons
truir Irak, el Congreso está debatiendo el uso de contratistas externos que realizan
trabajos federales. Halliburton recibió varios contratos exclusivos de subcontrata
ción en este esfuerzo. El Congreso está usando el decreto de autorización fiscal de
2005 para permitir a empleados del servicio civil en las Secretarías de Defensa, Se
guridad Nacional, el Servicio de Impuestos Internos y el Pentágono controlar el uso
de contratistas externos. Aunque los senadores republicanos y demócratas deba
ten este caso, algunos afirman que los licitadores de compañías privadas tienen
derecho de apelación.31
El enfoque de administración de los stakeholders incluye la gama completa de
técnicas de resolución de disputas, aunque de manera ideal se intentarían primero
los métodos más integradores y relacionales que los distributivos o basados en el poder.
(Los enfoques basados en el poder se fundamentan en métodos autoritarios y ba
sados en la competencia donde el grupo o individuo más poderoso "gana" y el
grupo opositor "pierde" . Este enfoque puede causar que surjan otras disputas.)
Los enfoques integradores se caracterizan como sigue:
• Los problemas se ven como que tienen más soluciones potenciales de las que
son obvias de inmediato.
• Los recursos se ven como expansibles; la meta es "expandir el pastel" antes
de dividirlo.
• Las partes intentan acomodar tantos intereses de cada una de las partes co
mo sea posible.
• El llamado enfoque "ganar-ganar" o "todos ganan" .32
Los enfoques distributivos tienen las siguientes características:
• Los problemas se ven como "suma cero" .

• Los recursos se imaginan como fijos: "dividir el pastel" .
• "Reclamación de valor" .
& Regateo o "dividir la diferencia" .33
Los enfoques relacionales (los cuales consideran el poder, los intereses, los dere
chos y la ética) incluyen y se basan en:
2. Enfoques de administración de stakeho/ders y de casos 65
@ "Formación de relaciones" .
o Enfoques "narrativos", "deliberativos" y otros "dialogísticos" (es decir, basa
dos en el diálogo) para la negociación y la mediación.
Justicia reconstituyente y reconciliación (es decir, enfoques que respetan la
dignidad de todas las personas, crea entendimiento y provee oportunidades
para que las víctimas obtengan restauración y que los ofensores acepten la
responsabilidad por sus acciones).
g Otros enfoques "transformativos" para la construcción de la paz.34
El proceso de negociación de principios del libro de Roger Fry y William Ury, Getting
to Yes, continúa usándose para casi cualquier tipo de disputa. Los cuatro principios
incluyen:
l.Separar a las personas del problema.

2. Enfocarse en intereses en lugar de en posiciones.
3. Generar una variedad de opciones antes de establecer un acuerdo.
4. Insistir en que el acuerdo se base en criterios objetivos.35
Los enfoques adjudicativo, legislativo, de justicia reconstituyente, reparación y ba

sados en los derechos son necesarios cuando los derechos, propiedad u otras re
clamaciones legítimas han sido violados y se ha producido un daño. Los líderes y
profesionales que practican un enfoque de administración de los stakeholders in
corporan y obtienen competencia al usar una amplia gama de métodos de resolu
ción de disputas de conflicto y alternativos.36
2 . 5 E NFOQUE DE LOS STA KE H O LDERS Y RAZONAMIENTO ÉTICO
El razonamiento ético en el análisis de stal<eholders implica preguntar: "¿Qué es

equitativo, justo, razonable y bueno para aquellos que afectan y son afectados por
las decisiones de negocios? ¿Quiénes son los stakeholders más débiles en función
del poder y la influencia? ¿Quién puede ayudar, quién ayudará y quién debería
ayudar a los stakeholders más débiles a hacer escuchar sus voces y fomentar su
participación en el proceso de decisión?" Por último, el análisis de stakeholders re
quiere que los stakeholders principales definan y cumplan sus obligaciones éticas
con los constituyentes afectados.
El capítulo 3 explica los principios éticos importantes que pueden usarse para
examinar la motivación individual para resolver un dilema ético. Ese capítulo ex
plica varios principios y estructuras éticos, incluyendo los siguientes: 1) derechos,
2) justicia, 3) utilitarismo, 4) relativismo y 5) universalismo, todos los cuales pueden
aplicarse a sistemas de creencias, políticas y motivos. Puede desear referirse a los
capítulos 2 y 3 cuando use principios éticos para describir las políticas morales,
motivos y resultados observados de individuos y grupos reales en casos que esté
estudiando o creando a partir de su experiencia o investigación.
2 . 6 R ESPONSAB ILIDADES MORALES D E PROFESIO NALES

DE Á REA M U LTIDISCIPLINARIOS
Una meta de un análisis de stakeholders es alentar y preparar a los gerentes de la

organización para articular su propia responsabilidad moral, al igual que las res
ponsabilidades de su compañía y su profesión, hacia sus diferentes constituyentes.
El análisis de stakeholders se centra en el proceso de atención y toma de decisio
nes morales de la empresa sobre eventos externos. El enfoque de los stakeholders
también se aplica de manera interna, en especial con gerentes individuales en áreas
funcionales tradicionales. Estos gerentes pueden verse como conductos a través de
los cuales son influidos otros stakeholders externos.
Debido a que nuestra preocupación es la administración de la responsabilidad
moral en las relaciones de la organización con los stakeholders, para ilustrar los
dilemas morales que pueden surgir, esta sección delinea en forma breve algunas de
las responsabilidades de gerentes de área funcional escogidos. Con la Internet, la
transparencia de todos los actores de la organización y stakeholders internos au
menta el riesgo e intereses de las prácticas poco éticas. Los salones de charla, table
ros de mensajes y sitios de noticias de último minuto proporcionan plataformas
instantáneas para exponer tanto rumores como verdades sobre las compañías. (En
la controversia del tabaco, fue un investigador y defensor antitabaquismo quien
publicó primero en Internet información interna de un denunciante. Esta acción
fue un primer paso hacia la apertura de los documentos internos de las compañías
tabacaleras al escrutinio público y las demandas resultantes.)
La figura 2.7 ilustra los stakeholders de un gerente. El área funcional particu
lar en que esté interesado puede tenerse en cuenta mientras lee las deseripciones
que se exponen a continuación. Note que también pueden usarse los mismos pro
cedimientos, pasos 1 a 7, presentados en el análisis de stakeholders para este nivel
de análisis.
Las áreas funcionales y expertas incluyen mercadotecnia, investigación y de
sarrollo, manufactura, relaciones públicas y administración de recursos humanos
(ARH). Se exponen las dimensiones morales básicas de cada una de éstas. Aun
cuando las áreas funcionales con frecuencia se confunden en algunas estructuras
de redes emergentes de la organización y equipos autodesignados, muchas de las
responsabilidades de estas áreas gerenciales permanecen intactas. Entender estas
funciones gerenciales desde una perspectiva de los stakeholders ayuda a aclarar
las presiones y responsabilidades morales de estos puestos de trabajo. Esta sección
puede leerse y repasarse después de leer el capítulo 3, el cual presenta principios
éticos y pruebas éticas rápidas para profesionales.
Departamento
relacionado
L
de subsidiaria
Dependencias Dependencias Otros

gubernamentales gubernamentales clientes
N L
Fuente: R. Edward Freeman. 1 984. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 2 1 8.
Nota: Las letras K, L, M y N son designaciones hipotéticas en l ugar de nom bres de departamento reales.
Las líneas punteadas se refieren a vínculos hipotéticos.
Profesionales y gerentes de mercadotecnia y ventas como stakeholders Los pro

fesionales y gerentes de ventas están ocupados continuamente, en forma electró
nica y / o frente a frente, con clientes, proveedores y vendedores. Los profesionales
de ventas también son evaluados por cuotas y expectativas cuantitativas en forma
semanal, mensual y trimestral. El estrés y la presión para cumplir con las expecta
tivas siempre están presentes. Los profesionales de ventas deben equilibrar en for
ma continua su ética personal y sus presiones profesionales. Con frecuencia el
dilema es: "¿A quién represento? ¿Qué peso tienen para mí mis creencias y ética
cuando se miden contra las medidas de desempeño de mi departamento y de mi
compañía?" Otra pregunta clave para los profesionales de ventas en particular es:
"¿Dónde está para mí la línea entre las prácticas éticas y poco éticas?" Además, de
bido a que los clientes son una parte integral del negocio, estos profesionales deben
crear y mantener el interés y la lealtad de los clientes. Deben preocuparse por
la seguridad y bienestar de los clientes, mientras incrementan los ingresos y obtie
nen nuevas cuentas. Muchos profesionales de mercadotecnia y ventas también
son responsables de determinar y administrar la publicidad de la empresa y la ve
racidad (y legalidad) de los datos e información que presentan al público sobre los
productos y servicios. Deben interactuar con muchas de las otras áreas funciona
les y con agencias de publicidad, clientes y grupos de consumidores. PueC:en sur
gir dilemas morales para los gerentes de mercadotecnia a los que puede pedírseles
que promuevan productos peligrosos o que realicen campañas publicitarias que
sean inexactas o que no sean en los mejores intereses del consumidor.
Varios corredores de acciones ordinarias durante y después de los escándalos
corporativos estuvieron implicados en mentir a los clientes sobre los "perros" (ac
ciones que ellos sabían que tenían un mal desempeño). Parte de su motivo era
mantener populares ciertas acciones y en un modo de "comprar" de modo que su
propio desempeño de ventas fuera valorado más, dándoles mejores bonos.
Un dilema moral importante para los gerentes de mercadotecnia es tener que
elegir entre una decisión rentable y una socialmente responsable. El análisis de
stakeholders ayuda a los gerentes de mercadotecnia en estas situaciones cuestiona
bles desde el punto de vista moral al identificar a los stakeholders y entender los
efectos y consecuencias en ellos de las ganancias y servicios. Equilibrar la rentabili
dad de la compañía con los derechos e intereses humanos es una responsabilidad
moral de los comercializadores. Las compañías que no tienen código de ética ni polí
ticas socialmente responsables, al igual que aquellos que las tienen, pero no las apli
can, aumentan la presión personat dolor y responsabilidad de los profesionales
individuales. Tales tensiones pueden conducir a actividades poco éticas e ilegales.
Profesionales y gerentes de ingeniería de investigación y desarrollo como stake

holders Los gerentes e ingenieros de investigación y desarrollo son responsables
de la seguridad y confiabilidad del diseño del producto. Los productos defectuo
sos pueden significar protestas del público, lo cual puede producir una exposición
indeseada en los medios de comunicación y tal vez (quizá de manera justificable)
demandas. Los gerentes de investigación y desarrollo deben trabajar y comunicar
se de manera efectiva y consciente con profesionales en manufactura, mercadotec
nia y sistemas de información; altos gerentes; contratistas y representantes del
gobierno, para nombrar a unos cuantos de sus stakeholders. Como ilustran los es
tudios e informes sobre el desastre del transbordador espacial Challenger, los in
genieros y gerentes en la National Aeronautics and Space Administration (NASA,
en español Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio) y la compañía cola
boradora, Thiokol, tenían prioridades, percepciones y juicios técnicos diferentes
respecto a la decisión "ir o no ir" de ese lanzamiento espacial. La falta de respon
sabilidad individual y juicio crítico contribuyó a la mala comunicación y al desas
tre resultante.
Pueden surgir dilemas morales para los ingenieros de investigación y desarrollo
cuyos juicios técnicos y evaluaciones de riesgo entran en conflicto con los gerentes
administrativos que buscan ganancias y fechas límite de tiempo para comerciali
zar. Los gerentes de investigación y desarrollo también pueden beneficiarse al hacer
un análisis de stakeholders, antes que ocurran desastres como el lanzamiento fa
llido del Challenger. La exposición de los "niveles de ética en los negocios" en el
capítulo 1 también les proporciona a los profesionales una forma de examinar su
ética y responsabilidades morales individuales.
Gerentes de relaciones públicas como stakeholders Los gerentes de relaciones

públicas (RP) deben interactuar en forma constante con grupos externos y ejecuti
vos corporativos, en especial en una época en que los medios masivos de comuni
cación, las relaciones externas y el escrutinio público desempeñan funciones tan
vitales. Los gerentes de RP son responsables de transmitir, recibir e interpretar infor
mación sobre empleados, productos, servicios y la compañía. La credibilidad públi
ca e imagen de una empresa dependen de la forma en que los profesionales de RP
manejen a los stakeholders debido a que el personal de RP con frecuencia debe ne
gociar los límites entre la lealtad y credibilidad corporativas con grupos externos.
Estos grupos con frecuencia usan criterios diferentes que los ejecutivos corporati
vos para medir el éxito y la responsabilidad, en especial durante crisis. Pueden
surgir dilemas morales cuando los gerentes de RP deben defender acciones de la
compañía que tienen efectos perjudiciales posibles o conocidos en el público o los
stakeholders. Un análisis de stakeholders puede preparar a los gerentes de RP e
informarles sobre la situación, los intereses y las estrategias que deben abordar.
Gerentes de recursos humanos como stakeholders Los gerentes de recursos hu
manos (RH) están en la línea del frente de ayudar a otros gerentes a reclutar, con
tratar, despedir, promover, evaluar, recompensar, disciplinar, transferir y aconsejar
a los empleados. Negocian acuerdos sindicales y ayudan al gobierno con la apli
cación de los estándares de la Equal Employment Opportunity Comission (EEOC,
en españot Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo). Los profesiona
les de la administración de recursos humanos deben poner en práctica los dere
chos y las leyes de los empleados. También investigan, redactan y mantienen las
políticas de la compañía sobre los asuntos con los empleados. Enfrentan presiones
éticas constantes e incertidumbres sobre cuestiones sobre la invasión de la privad
dad y violaciones a los derechos de los empleados. Los stakeholders de los gerentes
de RH incluyen empleados, otros gerentes y jefes, sindicatos, grupos comunitarios,
funcionarios gubernamentales, cabilderos y competidores.
Pueden surgir dilemas morales para estos gerentes cuando son amenazadas
las políticas de acción afirmativa a favor de decisiones corporativas para ocultar
prejuicios o proteger ganancias. Los gerentes de RH también se encuentran a am
bos lados de la línea fina entre los derechos individuales de los empleados y los
intereses corporativos propios, en especial cuando están implicadas decisiones de
reducción en la fuerza de trabajo y otras decisiones de contratación o despido.
Conforme las industrias se reestructuran, se fusionan, se contraen, subcontratan y
se expanden internacionalmente, el trabajo de los gerentes de RH se vuelve aún
más complicado.
Resumen de responsabilidades morales gerenciales Los gerentes expertos y de
área funcional se enfrentan con equilibrar las metas de ganancias operativas con las
obligaciones morales corporativas hacia los stakeholders. Estas presiones se consi
deran "parte del trabajo" . Por desgracia, por lo general no se dispone de directivas
corporativas claras para resolver dilemas que impliquen conflictos entre los dere
chos de los individuos y los intereses económicos corporativos. Usar un análisis
70 Ética en los negocios. U n enfoque de admin istración de los stakeholders y de casos
de stakeholders es "como ponerse los zapatos de otro profesional" . Se adquiere

una apreciación de sus presiones. Usar un análisis de stakeholders es un paso hacia
la aclaración de los casos implicados en la resolución de dilemas éticos. El capí
tulo 3 presenta principios de toma de decisiones morales que pueden ayudar a los
individuos a meditar sobre estos casos y emprender una acción responsable.
2 . 7 AD M INISTRACIÓ N DE CASOS, ENFOQUE DE LOS STAKEHOLDERS Y ÉTICA:

INTEGRACI Ó N DE ESTRUCTU RAS
Los métodos de la administración de casos complementan el enfoque de adminis

tración de los stakeholders. Puede ser útil comenzar por identificar y analizar ca
sos importantes antes de hacer un análisis de stakeholders. Muchas compañías
grandes reputadas usan gerentes y métodos de casos para identificar, dar segui
miento y responder a tendencias que ofrecen oportunidades potenciales, al igual
que a amenazas a las compañías.37 Antes de exponer las formas de integrar la ad
ministración (y análisis) de los stakeholders a la administración de casos, se define
la administración de casos.
"Piense en un caso como una brecha entre sus acciones y las expectativas del
stakeholder. Segundo, piense en la administración de casos como el proceso usado
para cerrar esa brecha."38 La brecha puede cerrarse en diversas formas, usando va
rias estrategias. Un método principal es usar una política complaciente. Proporcio
nar educación pública, diálogo con la comunidad y cambiar las expectativas por
medio de la comunicación son algunas estrategias complacientes usadas en la ad
ministración de casos. Resolver casos complicados en ocasiones puede requerir ac
ciones radicales, como reemplazar a miembros del consejo de directores y del
equipo de alta gerencia. 39
La administración de casos también es un proceso formal usado para anticipar
y emprender una acción apropiada para responder a tendencias, preocupaciones
o casos emergentes que puedan afectar a una organización y sus stakeholders.
La administración de casos es un ... compromiso a largo plazo genuino y ético de la organi

zación con un estándar incluyente de dos direcciones de responsabilidad corporativa hacia
los stakeholders. La administración de los stakeholders implica conectividad con otros,
más que control de otros. Los gerentes de casos ayudan a identificar y cerrar brechas entre
la expectativa, el desempeño, la comunicación y la responsabilidad. La administración de
casos mezcla "muchas caras" dentro de la entidad en "una voz". Como los casos en sí, el
proceso es multifacético y es mejorado por la facilitación e integración estratégicas de di
versos puntos de vista y habilidades.40
Muchas controversias nacionales e internacionales relacionadas con los ne

gocios se desarrollan alrededor de la exposición de un solo caso que evoluciona a
casos más graves y costosos. Los problemas de Enron al principio salieron a la su
perficie como un caso de ingresos exagerados. Después de meses de investigación,
se encontró que los integrantes del equipo ejecutivo más alto estaban implicados
en engaños, fraude y robo.
Otro caso que todavía está en evolución es el de la obesidad en Estados Uni

dos. Alguna vez considerado un problema de estilo de vida personal, ahora se ve
la obesidad como una enfermedad de salud pública en Estados Unidos, la cual se
rá tratada y pagada por el seguro de gastos médicos de uno. Otro conjunto más de
casos en evolución se vieron en la crisis del Ford Explorer y las llantas Bridgesto
ne / Firestone que comenzaron con lo que parecían ser unas llantas defectuosas. El
caso se agravó a dudas sobre el diseño del vehículo Ford en sí, luego a interrogan
tes sobre muchas muertes y accidentes internacionales a lo largo de varios años. A
final de cuentas el director general de Ford perdió su empleo.
Programas de televisión como 60 Minutes, Dateline, Frontline y Now presentan no
ticias de última hora que se centran en eventos, crisis y prácticas innovadoras que
se están enfrentando y abordando. Las estructuras de administración de los stake
holders y de casos pueden usarse para entender la evolución de estos casos a fin
de administrar de manera responsable o cambiar sus efectos.
Administración de stakeholders y de casos: 11Unir los puntos" La administra

ción de casos y de stakeholders son usadas de manera intercambiable por los es
tudiosos y profesionales corporativos, como lo ilustran las dos citas siguientes:
Para muchos predicamentos sociales, los stakeholders y los casos representan dos lados
complementarios de la misma moneda.41
Los stakeholders tienden a organizarse alrededor de casos "candentes", y los casos se aso
cian de manera típica con ciertos grupos de stakeholders vocales. Los estudiosos de la ad
ministración de casos pueden explorar por tanto la forma en que la administración de
casos requiere establecer prioridades en los stakeholders, y la forma en que la administra
ción de stakeholders es facilitada cuando los gerentes tienen conocimiento profundo de las
agendas de casos de los stakeholders. Las primeras investigaciones también sugieren que
si los stakeholders deciden involucrarse en ciertos casos o no, tiene una influencia profun
da en la evolución del caso, al igual que la oportunidad y el grado de su participación.42
La aplicación de los enfoques de administración de los stakeholders y de casos

no deberá ser mecánica. La creatividad moral y la objetividad ayudan, como se
comentó en el capítulo l. Un primer paso general es preguntar: " ¿Cuál es el caso,
oportunidad o evento precipitante que está enfrentando una organización o ha ex
perimentado? ¿Cómo surgió el caso?" En general hay varios casos que se descu
bren. Un proceso comienza por analizar y luego enmarcar cuáles casos son los más
urgentes y tienen (o pueden tener) el mayor impacto en la organización. En este
punto, puede comenzar a preguntar ¿quién estuvo implicado en iniciar o abordar
el caso? Esto desencadena el comienzo de un análisis de stakeholders y los pasos
expuestos antes en el capítulo. Dependiendo de cómo evolucionó el caso en otros ca
sos, o si hubo una crisis en el principio, en medio o al final de la evolución de un
caso, usted sabrá cuál estructura de administración de casos de la siguiente sección
es más relevante para analizar la situación.
72 Ética en los negocios. U n enfoq ue de admin istración de los stakeholders y de casos
En realidad, las preguntas de análisis de stakeholders ayudan a "unir los pun

tos" en la comprensión y cerrar las brechas de la administración de casos. ¿Por
qué? Las preguntas de stakeholders ayudan a descubrir el "quién hizo qué a quién
para influir en cuáles resultados, y a qué costos y con cuáles resultados." Un propó
sito primordial al analizar y administrar en forma efectiva casos y stakeholders es
crear ambientes que permitan a las personas con alto desempeño lograr resultados
productivos y éticos.
Dimensiones morales de la administración de stakeholders y de casos Algunos

estudios afirman que el razonamiento moral es "dependiente del caso", que "las
personas por lo general se comportan mejor cuando el caso moral es importan
te" .43 Las preguntas respecto al reconocimiento del caso incluyen: ¿en qué medi
da las personas reconocen en realidad los casos morales? ¿Es por la magnitud de
las consecuencias potenciales o las consecuencias reales del caso? ¿Es por el con
senso social respecto a lo importante que es el caso? ¿Es por lo probable que es que
los efectos del caso serán sentidos o la rapidez con la que ocurrirá el caso?44 El ra
zonamiento y comportamiento éticos son una parte importante de la administra
ción de stakeholders y de casos debido a que la ética es la energía que motiva a las
personas a responder a los casos. Cuando los motivos éticos están ausentes del
pensamiento y sentimientos de los líderes y profesionales, pueden ocurrir activi
dades que les cuesten a todos los stakeholders. Aprender a detectar y prevenir ac
ciones poco éticas e ilegales usando estos métodos es un objetivo de esta sección.
Las compañías enfrentan casos todos los días. Algunos casos conducen a con
secuencias graves: derrames de petróleo, la pérdida de millones de vidas por los
efectos del tabaco, violencia por el uso de armas de fuego o el robo de pensiones
de empleados comunes que trabajaron toda una vida para acumularlas. Otros ca
sos evolucionan en una forma que conduce a resultados espectaculares: la inven
ción y comercialización de Internet, tecnología de la información que proporciona
acceso inalámbrico a cualquiera en cualquier momento y en cualquier lugar, y la ca
pacidad para hacer una red de clientes, negocios, proveedores y distribuidores.
Aprender a identificar y cambiar los casos por el bien de la organización y por
el bien común y público es otra meta del enfoque de administración de los stake
holders.
Introducción a tres estructuras de administración de casos Esta sección presen

ta tres estructuras de casos generales para mapear y administrar casos antes y des
pués de que se conviertan en crisis. Todas estas estructuras pueden usarse con el
enfoque de administración de los stakeholders. Usando un análisis de stakehol
ders (el cual es parte del enfoque de administración de los stakeholders general)
explique el "quién, qué, dónde, por qué, qué sucedió" que afectan a un caso. Des
pués de haber leído los primeros tres enfoques de administración de casos mostra
dos en las figuras 2.8, 2.9 y 2.10, verá a partir de las diferentes situaciones cuál
estructura es relevante.
1
. . "
�
_ FIGURA 2.8.
1.
Exploración ambiental
e identificación
de casos
6.
Evaluación
y vigilancia 2.
de los casos Análisis
de casos
Ad m i n i stración
de casos de
6 pasos
5.
Respuesta y puesta 3.
en práctica de casos Clasificación

y establecimiento
de prioridades de los casos
4.
Establecer estrategias
de resolución de casos
Por ejemplo, la figura 2.8 es una estructura sencilla que puede usarse para an
ticipar y meditar sobre casos que pueden haber afectado ya a una organización. Es
probable que los funcionarios y personal de alto nivel usarían esta estructura en su
elaboración de estrategias y escenarios "qué pasaría si" . Si está analizando un caso,
también puede usar esta estructura para mostrar qué pasos dio en realidad la or
ganización para manejar los casos bajo investigación y qué debería o podría haberse
hecho para manejar los casos de manera más responsable y efectiva. También pue
de usar un análisis de stakeholders en cualquier punto en este modelo.
La figura 2.9 es más específica y se centra en la evolución de 1:1n _caso desde su
comienzo hasta su resolución. Es más probable que esta estructura, la cual no es
específica para una organización como la de la figura 2.8, sea usada por analistas
y eruditos que estudian casos, como la subcontratación. En algunos casos, un aná
lisis de stakeholders puede mostrar por qué las estrategias y acciones de stakehol
ders particulares hicieron cortocircuito en la evolución del caso a través de todas
las etapas en esta figura.
74 Ética en los negocios. U n enfoque de administración de los stakeholders y de casos
Los negocios cabildean si los casos evolucionan

en propuestas legislativas que podrían afectarlos Litigio
Legislación y regulación
Atención del gobierno federal:

Los negocios tienen conciencia pero no audiencias y estudios
emprenden ninguna acción
Jurisdicciones políticas principales

(ciudades, estados, países) adoptan políticas
"'
"'
a.
�
Desarrollo y crecimiento
w
de grupo de interés
Cobertura de los medios de comunicación: conciencia pública,

cobertura en televisión y radio
Necesidad sentida: eventos principales, defensa,

grupos, l ibros, películas
línea del tiempo
La figura 2.10 es una forma abreviada de la figura 2.9. La estructura en la figu

ra 2.10 puede ser útil si una organización no responde a cada una de las etapas en
la figura 2.9. La figura 2.10 proporciona un conjunto de etapas más general: social,
política, legislativa y de control social. El análisis de stakeholders complementario
agrega el detalle rico de "quién hizo qué a quién, por qué y con qué resultado" .
A l ta 1 . Expectativas y conciencia social

- Discusión y debate social
- Atención de grupo de interés
2. Conciencia política
- Atención de los medios de comunicación
ro
'ü
e · ro
- Inicio de legislación
.� u - Realización de audiencias
u o
C <n 3. Participación legislativa
o
u - Ley aprobada
- Implicación legal
- Regulaciones aplicadas
4. Control social y litigio
Baja
2 3 4 - Casos de conformidad
- Conflicto legal
Etapas
- Fallos de los tribunales
Fuente: Derechos reservados © 1 986, por The Regents of the U niversity of California. Rei m preso de
California Management Revíew, vol. 29,núm. 1 . Con autorización de the Regents.
2. Enfoques de administración de stakeholders y de casos
Primer enfoque: proceso de 6 pasos para la administración de casos El primero

de los tres métodos es el más sencillo. Este enfoque es más apropiado para compa
ñías o grupos que tratan de entender y administrar sus ambientes internos. Un ter
cer observador también podría usar este enfoque para describir cómo actuó un
grupo en retrospectiva o cómo podría actuar en el futuro. El proceso implica los
siguientes pasos, ilustrados en la figura 2.8.45
l. Exploración ambiental e identificación de casos

2. Análisis de casos
3. Clasificación y establecimiento de prioridades de los casos
4. Establecer estrategias de resolución de casos
5. Respuesta y puesta en práctica de casos
6. Evaluación y vigilancia de los casos
Estos pasos son parte del proceso de planeación corporativa de una empresa.
En el proceso de administración de casos estratégico, una empresa usa un equipo
selecto para trabajar en tendencias emergentes según se relacionan con la indus
tria y la compañía. Como señaló Heath (2002): "El objetivo de la administración de
casos es hacer una organización inteligente, proactiva e incluso más respetada. Es
ta clase de organización es una que entiende y responde a sus buscadores de inte
reses y a sus stakeholders."46
Esta estructura es un enfoque básico para mapear en forma proactiva, elaborar
estrategias y responder a casos que afectan a una organización. Por ejemplo, con
respecto a la decisión de Microsoft de subcontratar, Steve Ballmer, director gene
ral de Microsoft, anunció en julio de 2003 en un mensaje de correo electrónico
anual a los 56 000 empleados de la empresa que la compañía deseaba introducir
mil millones de dólares en acciones para reducir costos. Ballmer no anunció que
parte de la nueva estrategia de contratación global de la compañía incluiría con
tratar a través de subcontratistas en India.47 Ballmer había ejecutado, sin duda, el
paso 1 en el modelo.
Si usted, como un tercer observador objetivo, estuviera analizando la estrate
gia de Microsoft para subcontratar trabajo, ¿qué casos podría identificar que po
drían afectar a la compañía? Mientras identifica cada caso (paso 1), también podría
comenzar a analizar el impacto del caso en la organización y en otros stakeholders
(paso 2) . Por ejemplo, la reducción de costos podría ser una razón para subcontra
tar, pero podría surgir el siguiente caso: "¿Se han calculado todos los costos de los
gastos generales, no sólo las horas de mano de obra trabajadas, en los ahorros?"
Cuando se analizan casos de subcontratación, puede cuestionar la posible falta de
calidad, satisfacción con los resultados y problemas que se deben anticipar al co
mu.rr. icar tareas complejas entre Estados Unidos y los programadores internacionales.
Conforme avanza a través de los otros pasos de este modelo, este proceso debería
informarle del "panorama completo" de los costos y beneficios de estrategias de

subcontratación específicas. También es probable que surjan casos éticos, como la
pérdida posible de privacidad de los consumidores si se transfieren o crean de ma
nera internacional las bases de datos.
Este proceso de 6 pasos también le permite aconsejar a los gerentes y directo
res de nivel superior en la compañía respecto a las precauciones a tomar para evi
tar las consecuencias ilegales y poco éticas de un caso. Este modelo agudiza su
capacidad para ver los efectos de los casos en organizaciones desde la concepción
hasta la respuesta y la vigilancia.
Segundo enfoque: proceso de 7 fases para el desarrollo de casos Se cree que los
casos siguen un ciclo de vida de desarrollo. Las opiniones difieren sobre las etapas
y tiempo implicados en el ciclo de vida. El método de Steven Fink para analizar
una vida del caso de ocho años se ilustra en la figura 2.9. Es instructivo entender
algunas de las etapas del ciclo de vida sugeridas para dar seguimiento a un caso.48
l. Surge una necesidad sentida (de eventos emergentes, grupos defensores, li
bros, películas) .
2. Se desarrolla la cobertura de los medios masivos de comunicación (segmen
tos de televisión, como en 60 Minutes y 20/20, y anuncios de radio).
3. El desarrollo del grupo de interés gana impulso y crece.
4. Se adoptan políticas por parte de jurisdicciones políticas principales ( ciuda-
des, estados, países) .
5. El gobierno federal pone atención al caso (audiencias y estudios) .
6. Los casos y políticas evolucionan en legislación y regulación.
7. Los casos y políticas entran en litigio.
El debate de la subcontratación en general sería un tema interesante para ana

lizar usando esta segunda estructura de casos. El artículo de Christopher Clott,
"Perspectives on Global Outsourcing and the Changing Nature of Work",49 pro
porciona información antecedente excelente para esa asignación. Otras industrias
que están subcontratando enfrentan el escrutinio de las organizaciones de consu
midores y guardianes conforme surgen los casos éticos. Por ejemplo, la industria
de la contabilidad está siendo observada conforme evolucionan casos sobre la sub
contratación de información confidencial del cliente. Steven Mintz (2004) observa,
Subcontratar la preparación de las declaraciones de impuestos en el extranjero plantea casos

éticos significativos. Los irúormes del alcance y tamaño del mercado de la subcontratación
varían mucho, pero las compañías más grandes que subcontratan afirman que fueron pro
cesadas miles de declaraciones durante la temporada fiscal de 2003. SurePrep afirma haber
procesado 6000 declaraciones fiscales el año pasado y espera procesar hasta 30 000 para
abril de 2004. SurePrep transmite en forma electrónica irúormación fiscal a preparadores en
India. Cuatro reglas en el Código de Conducta Profesional de la AICPA son de particular
2. Enfoques de administración de stakeho/ders y de casos
77 1
relevancia para la subcontratación fiscal: Regla 102, Integridad y objetividad; Regla 201,
Estándares generales; Regla 202, Conformidad con los estándares; y Regla 301, Información
confidencial del cliente. La subcontratación de los servicios fiscales continúa una tenden
cia perturbadora en la profesión contable de colocar intereses pecuniarios antes que el in
terés público.50
Los métodos de administración de los stakeholders son útiles con este enfoque
de casos para identificar quién movió un caso de una etapa a otra, cómo y por qué
medios se hizo esto. Por lo general compiten diferentes grupos de stakeholders en
tre sí, usando diferentes fuentes de poder político y económico.
Tercer enfoque: ciclo de vida de 4 etapas del caso Un enfoque de administración

de casos más amplio es el de Thomas Marx,51 quien ofreció un ciclo de vida de 4
etapas del caso. Marx observó que los casos evolucionan de las expectativas socia
les al control social a través de los siguientes pasos (figura 2.10).
l. Expectativas sociales
2. Casos políticos
3. Legislación
4. Control social
Marx ilustró su estructura con el caso del cinturón de seguridad en los automóvi
les. Las cuatro etapas de este caso, según Marx, fueron reflejadas por los siguien
tes eventos.
l. El libro ahora clásico de Ralph Nader, Unsafe at Any Speed, publicado en

1965, creó una expectativa social respecto a la fabricación segura de automó
viles. El Chevrolet Corvair, más tarde sacado del mercado, fue el foco del
trabajo de defensoría legal y pública astuta al exponer defectos de manufac
tura.
2. La National Traffic and Motor Vehicle Safety Act (en español, Ley nacional de
seguridad de tránsito y de vehículos automotores) y las audiencias de seguridad
resultantes en 1966 movieron esta expectativa a la esfera política.
3. En 1966 se aprobó la Motor Vehicle Safety Act y cuatro estados comenzaron
a requerir el uso de cinturones de seguridad en 1984.
4. Se estableció el control social en 1967, cuando se requirió que todos los au
tomóviles tuvieran cinturones de seguridad. Multas y penas para los con
ductores, retirada de vehículos y litigios concernientes a equipo defectuoso
reforzaron más la etapa de control.
El trabajo de defensoría del consumidor y legal pionero de N ader con respec

to a la manufactura de automóviles en Estados Unidos estableció un precedente
perdurable para los grupos congresistas de guardianes y de defensoría voluntaria.
Seleccionar un caso en las noticias y trazar su evolución a través de estas etapas

diferentes proporciona una ventana a los procesos de la sociedad. Los casos no son
mercancías estáticas o predeterminadas. Los intereses de los stakeholders mueven o
impiden el desarrollo de un caso. Entender cómo se desarrolla o muere un caso es
entender cómo funciona el poder en un sistema político.
E VALUACI Ó N RÁ PIDA
Usted es el presidente de una compañía manufacturera con 550 empleados que tie
ne una reputación excelente en la ciudad pequeña en la que trabaja. Un reportero
del periódico ha descubierto que dos miembros de su equipo de administración de
nivel superior han estado implicados en la compra de drogas ilegales en dos oca
siones. Ambos empleados han estado con la compañía por más de siete años, y
ambos tienen expedientes laborales excelentes y reputaciones en la comunidad.
No puede permitirse perderlos.
El reportero ha escrito una historia devastadora revelando todos los detalles,
le ha llamado a usted para que los despida de inmediato y ha dado la historia a la
estación de televisión local. Usted ya ha recibido una llamada del alcalde para ac
tuar de manera responsable con respecto al asunto. Más de 100 de sus empleados
leales y serios le han enviado mensajes de correo electrónico pidiéndole que no
despida a los dos empleados y que, si los despide, ellos también considerarían de
jar la compañía.
Escriba su respuesta a este escenario. Describa qué haría (no lo que esperaría o
le gustaría hacer) en la situación, y explique por qué.
Reúnanse en grupos pequeños en su salón de clases y compartan sus respues
tas. Luego hagan su informe a la clase. Observe el razonamiento usado y la forma
en que las respuestas correspondieron a cualquiera de las secciones de administra
ción de crisis en el capítulo.
¿Qué aprendió del ejercicio? Explique.
2 . 8 Dos ENFOQUES DE ADMINISTRACI Ó N DE CRISIS
En 1989, un Boeing 737 de British Midland Airways se estrelló en la autopista Ml en Lei

cestershire, Inglaterra, matando a 47 personas. El presidente de British Midland, sir Michael
Bishop, no perdió tiempo para ir a la escena y decirle a la prensa que como cabeza de la
compañía, él era responsable. No hubo ocultamiento tras investigaciones oficiales ni ofus
cación. Su técnica de liderazgo de crisis fue clara, simpática, positiva y transparente. La
persona a cargo era visible, coherente y tranquilizadora. Bishop siempre mantuvo a la pren
sa informada de la investigación y de lo que British Midland haría a continuación. En con
secuencia, su conducción durante un momento de crisis intensa es mencionada como un
buen ejemplo de administración de crisis desde arriba. A pesar de una enorme tragedia
causada por fallas técnicas y humanas, la compañía sigue siendo una empresa rentable.52
Los métodos de "administración de crisis" evolucionaron del estudio de la for

ma en que las corporaciones y líderes respondieron (y deberían haber respondido)
a las crisis. Usar la administración de crisis con los métodos de stakeholders es
esencial para entender y posiblemente prevenir fiascos futuros debido a que las
crisis continúan ocurriendo en diversas áreas: productos de consumo (Ford / llan
tas Firestone), sistemas financieros (Enron, el colapso punto-com) y proyectos gu
bernamentales (lanzamiento del transbordador Challenger). La respuesta de sir
Michael Bishop a la crisis que enfrentó en el escenario anterior es una historia de
éxito. Por desgracia, la mayoría de los líderes corporativos no ha respondido con
tanto valor.
Steven Fink (1986) afirma que una crisis es un "punto decisivo para mejor o
peor", un "momento decisivo" o "tiempo crucial" o "una situación que ha alcan
zado su fase crítica" . Continúa diciendo que la administración de crisis "es el arte
de eliminar gran parte del riesgo e incertidumbre para permitirle lograr más con
trol sobre su destino" .53 Las crisis, desde el punto de vista de una corporación,
pueden deteriorarse si la situación se agrava en intensidad, cae bajo escrutinio gu
bernamental riguroso, interfiere con las operaciones normales, pone en peligro la
imagen positiva de la compañía o sus funcionarios, y daña el balance final de una
empresa. También podría ocurrir un giro hacia lo peor si cualquiera de los stake
holders de la empresa fuera perjudicado en forma grave o si el ambiente fuera da
ñado. Los siguientes dos enfoques describen formas en que pueden responder las
organizaciones ante las crisis. Puede consultar el capítulo 4 para revisar algunas
de las crisis corporativas clásicas que han ocurrido a lo largo de unas cuantas dé
cadas pasadas. Tener en cuenta ejemplos como el del Exxon Valdez, el desastre del
Ford Pinto y otras crisis sería informativo mientras lee cómo examinar y respon
der a una crisis desde una perspectiva de administración de los stakeholders.
Primer enfoque: precrisis a través de la resolución
En 2000, un pequeño incendio en la planta de semiconductores Philips en Albuquerque,

Nuevo México, ardió sólo por 1 0 minutos, pero lejos en Escandinavia el incendio encendió
una crisis corporativa que cambió el equilibrio de poder entre dos de las compañías de telé
fonos móviles más grandes de Europa, Nokia y Ericsson. Ambas organizaciones dependían
demasiado de microprocesadores de Albuquerque, pero sólo Nokia notó de inmediato un
fallo en la cadena de suministro. Sin saber en realidad qué estaba mal y no calmados por
las palabras tranquilizadoras de la fábrica Philips, Nokia tomó decisiones de administra
ción de crisis rápidas que dieron como resultado que representantes de la compañía vola
ran a Albuquerque y dieran a los propietarios de la fábrica una serie de instrucciones "no
negociables" que debían seguir si deseaban que Nokia continuara siendo su cliente. Nokia
también aseguró procesadores de casi todas las otras compañías productoras en Europa y
por tanto mantuvo suministros en el momento del auge de los teléfonos móviles. Ericsson,
por otra parte, reaccionó demasiado tarde y pagó el precio máximo.54
80 Ética en los negocios. U n enfoque de admin istración' de los stakeholders y de casos
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Precrisis Ocurre la crisis Persistencia Salud restablecida
ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA DE RESOLUCI Ó N

PRODRÓ MICA AGUDA CRÓ NICA DEL CONFLICTO
"' �
Advertencia; Punto Falta de Regreso a la

síntomas sin retorno confianza normal idad
en uno mismo,
autoanálisis
De acuerdo con este modelo, una crisis consta de cuatro etapas: 1) prodrómi
ca (precrisist 2) aguda, 3) crónica y 4) resuelta. Se requieren juicio y observación
para manejar estas etapas (figura 2.11). Este enfoque difiere del segundo en que se
muestra una "etapa de precrisis" .55
La etapa prodrómica es la etapa de advertencia. Si no se reconoce esta etapa o
no ocurre en realidad, la segunda etapa (crisis aguda) puede entrar corriendo, re
quiriendo control de daños. Las claves en la etapa prodrómica deben observarse
con cuidado. Por ejemplo, una clave podría ser verbat como un líder sindicalista
diciéndole a la alta gerencia que puede ocurrir una huelga si no se firman ciertas
condiciones contractuales. ¿Es posible que el fenómeno de la subcontratación
pudiera ser una señal de advertencia para la exportación de empleos de nivel me
dio y superior que afectará también la existencia de una clase media en Estados
Unidos? O, ¿este fenórreno es sólo otro ciclo de rotación de la industria como la
desaparición de la antigua industria textil, los transistores y las diligencias? En el
escenario anterior, Nokia tomó en serio las claves en la etapa prodrómica; el resul
tado valió la pena.
En la segunda etapa, crisis aguda, el daño se ha hecho. El punto aquí es contro
lar lo más posible el daño. Con frecuencia ésta es la más corta de las etapas.
La tercera etapa, crisis crónica, es la fase de limpieza. É ste es un periodo de re
cuperación, autoanálisis, falta de confianza en uno mismo y curación. Las investi
gaciones del Congreso, auditorías y entrevistas ocurren durante esta etapa, la cual
puede persistir de manera indefinida, de acuerdo con Fink. Una encuesta de di
rectores generales de Fortune 500 reportó que las compañías que no tienen un plan
de administración de crisis permanecían en esta etapa dos y media veces más que
aquellas que tenían planes. ¿Microsoft experimentó una etapa de crisis crónica?
La etapa finat resolución de crisis, es la meta de la administración de crisis. La
pregunta clave aquí es: ¿qué pueden y deberían hacer los líderes de una organi
zación para acelerar esta fase y resolver una crisis de una vez por todas?
RANGO
REACCI Ó N DEFENSA DE ACUERDO AGENCIA
PERSPICACIA
Segundo enfoque: reacción a través de la acomodación Matthews, Goodpaster

y Nash56 han sugerido cinco fases de respuesta social corporativa a crisis relaciona
das con la administración de crisis de productos. Este modelo se basa en el estudio
de los autores de la forma en que las corporaciones han respondido a crisis graves.
Las fases, ilustradas en la figura 2.12, son 1) reacción, 2) defensa, 3) perspicacia, 4)
acuerdo y 5) agencia. Antes de continuar, lea el caso de Tylenol al final de este capí
tulo y aplique este método de administración de crisis mientras continúa leyendo.
No todos los ejecutivos implicados en crisis de productos inseguros responden
de la misma manera. Este enfoque puede usarse para examinar y evaluar las respon
sabilidades morales de las respuestas corporativas a las crisis. Estos autores estudia
ron las crisis de productos clásicas al igual que casos más recientes. Es interesante
observar cómo algunos ejecutivos continúan negando o evitando la responsabili
dad en crisis que se vuelven desastrosas. El conocimiento de estas etapas de segu
ro serían un primer paso hacia la conciencia corporativa. Veamos con más detalle
cada etapa.
La etapa de reacción es la primera fase cuando ha ocurrido una crisis. La admi
nistración carece de información completa y tiempo para analizar el evento en for
ma minuciosa. Se requiere una reacción hecha publicamente que responda a las
acusaciones. Esta etapa es importante para las corporaciones, debido a que el pú
blico, los medios masivos de comunicación y los stakeholders implicados ven por
primera vez a quién selecciona la empresa como s� vocero, cómo responde la em
presa y cuál es el mensaje.
La segunda etapa, defensa, señala que la compañía está abrumada por la aten
ción pública. La imagen de la empresa está en juego. Esta etapa por lo general
implica el retroceso de la compañía bajo la presión de los medios masivos de co
municación. Pero ésta no siempre tiene que ser una situación negativa o reactiva.
La tercera etapa, perspicacia, es el momento más agónico para la empresa en la
controversia. Los intereses son considerables. La existencia de la empresa puede
cuestionarse. La compañía debe asumir la situación bajo circunstancias que se han
generado en forma externa. Durante esta etapa, los ejecutivos se percatan y confir
man a partir de la evidencia si su compañía está en falta en los casos de seguridad
del producto en cuestión.
82 Ética en los negocios. Un enfoque de admin istración de los stakeholders y de casos
En la cuarta etapa, acuerdo, la compañía actúa para eliminar el producto del

mercado o refuta los cargos contra la seguridad del producto. Abordar la presión
del público y la ansiedad es la tarea en esta etapa.
Durante la última etapa, agencia, la compañía intenta entender las causas del
caso de seguridad y desarrollar un programa de educación para el público.
¿Cómo se desempeñaron los líderes en el caso de Tylenol de acuerdo con este
método de administración de crisis? Para usar este enfoque para análisis, obser
ve informes de periódicos y medios masivos de comunicación de crisis industriales.
Aplique este modelo y compare cómo manejan las crisis los ejecutivos y voceros
de la compañía. Tome nota en especial de la forma en que las compañías responden
moralmente a sus stal<eholders. Observe la cantidad relativa de atención que le
dan las compañías a los stal<eholders de los consumidores, los medios masivos de co
municación y el gobierno. Use las estructuras de este capítulo para ayudar a infor
mar a sus observaciones y juicios. Elabore una línea del tiempo conforme se
desarrolla la crisis. Note a quién elige la compañía como su vocero. Determine
cómo y por qué la compañía está asumiendo o evitando la responsabilidad.
Recomendaciones para la administración de crisis A continuación se resumen

en forma breve algunas de las sugerencias que pueden seguir las corporaciones
para responder con más efectividad a las crisis. Estrategias y tácticas más a fondo
pueden encontrarse en varias fuentes. 57
• Enfrentar el problema: no lo evite ni lo minimice. Diga la verdad.

e "Apechugue" en una gran historia noticiosa en lugar de en pequeños frag
mentos. "Sin comentario" implica culpa.
• Reconozca que, en la era de las noticias instantáneas, no hay una crisis pri
vada.
Represente "juegos de guerra" para observar cómo resiste su plan de crisis
bajo presión. Entrene a los ejecutivos para practicar conferencias de prensa,
y capacite a equipos para responder a crisis que puedan afectar otras áreas
funcionales o divisiones.
• Use la filosofía, lema o declaración de misión de la empresa para responder
a una crisis. Por ejemplo: "Creemos en nuestro cliente. El servicio es nuestro
negocio."
• Use la cercanía de la empresa con sus clientes y usuarios finales para una re
troalimentación pronta sobre la crisis y para evaluar su efectividad para res
ponder a los eventos.
Las siguientes recomendaciones tácticas también son técnicas de prevención y ad

ministración de crisis útiles:
e Entender su negocio entero y sus dependencias.

Comprender su negocio proporciona la base sobre la cual se basan todas las
políticas y procesos subsiguientes y, por consiguiente, no debe apresurarse.
o Lleve a cabo una evaluación del impacto del negocio.
Habiendo identificado los procesos críticos de la misión, es importante de
terminar cuál sería el impacto si sucediera una crisis. Este proceso deberá
evaluar las cantidades (como niveles financieros y de servicio) y los impactos
cualitativos (como operativo, de reputación, legal y regulador) que podrían
resultar de una crisis y el nivel mínimo de recursos para la recuperación.
e Complete una evaluación de riesgo de 360 grados.
Esto se usa para determinar las amenazas internas y externas que podrían
causar trastornos y su probabilidad de ocurrencia. Utilizando técnicas de
riesgo reconocidas puede lograrse una calificación, como riesgo alto-medio
bajo, uno al lO o inaceptable / aceptable.
e) Elabore una respuesta factible, relevante y atractiva.
Hay dos partes en este escenario: elaborar la respuesta detallada a un inciden
te y la formulación del plan de crisis del negocio que apoya esa respuesta.
Emplear, mantener y auditar el plan.
Un plan de crisis del negocio no puede considerarse confiable hasta que se
ha probado. Emplear el plan es de importancia considerable, ya que un plan
no probado se vuelve un plan poco fiable.58
Por último, los métodos de administración de casos y de crisis y las técnicas pre
ventivas sólo son efectivos en corporaciones si:
o La alta gerencia lo apoya y participa.

o La participación es interdepartamental.
Q La unidad de administración de casos encaja en la cultura de la empresa.
0 El resultado, en lugar del proceso, es el foco. 59
R ESU MEN
Las organizaciones y los negocios en el siglo XXI son más complejos y conectados
en red que en cualquier periodo histórico previo. Debido a las numerosas transac
ciones de las corporaciones, se requieren métodos para entender las obligaciones
morales y relaciones de una organización con sus constituyentes.
El enfoque de la administración de los stakeholders proporciona un método

analítico para determinar cómo afectan y son afectados varios constituyentes por
las actividades del negocio. El enfoque de los stakeholders también proporciona
tm medio para evaluar el poder, legitimidad y responsabilidad moral de las estra
tegias de los gerentes en función de la forma en que satisfacen las necesidades y

obligaciones de los stakeholders.
Un análisis de stakeholders es una herramienta de administración estratégica que
permite a las empresas manejar las relaciones con los constituyentes en cualquier
situación. Se dice que un individuo o grupo tiene un "interés" en una corporación si
posee una preocupación por el resultado de esa corporación. Un "stakeholder"
se define como un individuo o grupo que puede afectar o ser afectado por las ac
ciones o políticas de la organización.
Estudios recientes han indicado que las ganancias y la aprobación de los accio
nistas pueden no ser las fuerzas motivadoras más importantes detrás de los objeti
vos de la administración. 60 El enriquecimiento del empleo, la preocupación por los
empleados y el bienestar personal también son objetivos importantes. Estos estu
dios refuerzan la importancia del enfoque de administración de los stakeholders
como una p arte motivadora del sistema de responsabilid a d social de una
organización.
La puesta en práctica de un análisis de stakeholders implica tma serie de p a
sos diseñados para ayudar a una corporación a entender los factores complejos
implicados en sus obligaciones hacia sus constituyentes.
Las dimensiones morales de los papeles administrativos también tienen una
perspectiva de los stakeholders. El enfoque de stakeholders puede asistir a los ge
rentes en la resolución de conflictos sobre derechos individuales y objetivos cor
porativos. Este enfoque puede ayudar a los gerentes a considerar y graficar las
decisiones moralmente responsables en su trabajo.
El uso del análisis de stakeholders por un tercero es un medio para entender
casos de responsabilidad social entre tma empresa y sus constituyentes. El razona
miento ético también puede analizarse con relación al enfoque de los stakeholders.
Prevenir y negociar de manera efectiva las disputas es una parte vital del tra
bajo de un profesional y un líder. Se expusieron varios métodos de resolución
alternativa de disputas (RAD) en el capítulo, enfatizando los métodos consensual,
relacional e integrativo que buscan enfoques "ganar-ganar". Es importante aprender
la gama completa de métodos de resolución de disputas porque el conflicto es parte
del cambio continuo de las organizaciones.
Las estructuras de adminish·ación de casos y de crisis complementan el análi
sis de stakeholders como métodos de responsabilidad social. Entender cuáles son
los casos centrales para una compañía y cómo evolucionaron los casos con el tiempo
puede ayudar a manejar los cambios de manera efectiva y responsable en la direc
ción y operaciones de una compañía. Las estructuras de crisis ayudan a predecir,
prevenir y responder a emergencias. Los métodos de administración de casos y de
los stakeholders usados juntos proporcionan un enfoque general para dirigir y ad
ministrar el cambio de la organización de manera responsable y ética.
Los expertos en administración de crisis criticaron a Bridgestone / Firestone por mi

nimizar los problemas de sus llantas durante la semana del ll de agosto de 2000.
Los expertos dieron a la compañía revisiones variadas en su manejo de la retirada
de 6.5 millones de llantas que fueron responsables de 174 muertes y más de 300 in
cidentes que implicaban a las llantas que supuestamente se hicieron trizas en la
autopista en 1999. Los voceros del fabricante de llantas afirmaron que la mala ro
dadura de las llantas era causada por poco inflado, mantenimiento inapropiado y
malas condiciones del camino.
Mark Braverman, director de CMG Associates, una empresa de administra
ción de crisis en Newton, Massachusetts, señaló que la compañía culpaba a la víc
tima y que Bridgestone / Firestone carecía de un líder visible para su esfuerzo de
administración de crisis. "El director general debería estar allá afuera, no los vice
presidentes ejecutivos".
Steve Fink, otro experto en administración de crisis, señaló: "Después que ellos
[Bridgestone / Firestone] anunciaron la retirada, no estaban preparados para en
frentarla. Estaban diciendo a los consumidores que tendrían que esperar hasta un
año para obtener sus llantas. Y cosas como líneas telefónicas ocupadas y sitios web
saturados; éstas son cosas que pueden anticiparse. Eso es administración de crisis
básica."
Stephen Greyser, profesor de mercadotecnia y comunicaciones en la Harvard
Business Schoot declaró: "Se trata de lo que no han hecho hasta ahora. El hecho
que la compañía [Bridgestone / Firestone] esté apenas tomando su turno al bate me
dice que nunca tuvieron en realidad al consumidor como el foco principal de su
pensamiento."
Defendiendo la forma en que Bridgestone / Firestone administró la crisis estaba
Dennis Gioia, profesor de comportamiento de las organizaciones en Smeal Colle
ge of Business Administration en la Pennsylvania State University: "En retrospec
tiva, siempre se puede acusar a una compañía de ser demasiado lenta, dada la
historia de las retiradas automotrices. A veces no puedes emprender una acción
rápida o estarías actuando con cada insinuación de que hay un problema. Puede
crear histeria."
Pregunta de di scus i ón
¿Con quién está de acuerdo o en desacuerdo entre los consultores de administra

ción de crisis? Explique.
Fuente: "Consultants Split on Bridgestone's Crisis Management", Wall Street Journal, 1 1 de agosto
de 2000, A6 .
P REGUNTAS
1. Describa las ventajas de usar análisis de stakeholders para entender una situa
ción de negocios compleja.
2. ¿Habría ocurrido el desastre de Emon si los empleados en esa organización
hubieran entendido los casos ilegales y poco éticos que estaban sucediendo
antes que se revelara el escándalo? Explique.
3. ¿Cómo los escándalos corporativos han aumentado la conciencia del público
de actividades de las que son capaces stakeholders de nivel alto disfrazadas
de modelos de negocios innovadores y creación de riqueza para los accionis
tas? ¿Tener conocimiento de los métodos de administración de los stakehol
ders y de casos aumenta su propio poder de observar lo que están haciendo o
podrían hacer todos los jugadores en una compañía? Explique.
4. Describa en forma breve una situación en la que usted fuera un stakeholder
importante implicado en una disputa. ¿Cómo se resolvió (o no se resolvió) la
situación? ¿Qué métodos se usaron para resolver la situación? Viendo ahora
en retrospectiva, ¿qué métodos podrían o deberían haberse usado para resol
ver esa situación? Por ejemplo, ¿qué recomendaría ahora que sucediera para
resolverlo con equidad de manera efectiva?
5. ¿Cuáles son algunos de los tipos de poder que pueden usar los stakeholders
para apoyar sus posiciones? Explique éstos en forma breve.
6. ¿Cuáles papeles y responsabilidades en este capítulo ha asumido usted en una
organización? ¿Qué presiones experimentó en ese papel que presentaron dile
mas o casos éticos para usted? Explique.
7. ¿Cuáles son las razones para animar a los gerentes a usar el enfoque de los sta
keholders? ¿Se aplicarían estas razones a equipos?
8. Dé un ejemplo reciente de una corporación que haya tenido que manejar en
público una crisis. ¿El vocero de la compañía respondió de manera efectiva a
los stakeholders respecto a la crisis? ¿Qué debería haber hecho la compañía en
forma diferente en su manejo de la crisis?
9. Describa cómo se sentiría y qué acciones emprendería si trabajara en tma com
pañía y viera una crisis potencial surgiendo en la etapa "prodrómica" o de
precrisis. ¿Qué diría, a quiénes y por qué?
E JERCICIOS
l. Describa tma situación en la que usted fuera un stakeholder. ¿Cuál fue el ca
so? ¿Cuáles fueron los intereses? ¿Quiénes eran los otros stakeholders? ¿Cuál
fue el resultado? ¿Tuvo una resolución ganar-ganar? De no ser así, ¿quién ga
nó, quién perdió y por qué?
2. Recuerde su historia de trabajo personal. ¿Quiénes eran los stakeholders más
importantes de su gerente? En generat ¿cuáles eran los intereses principales
de su gerente en su posición particular?
3 . En su compañía, o una en la que haya trabajado, ¿cuál es la industria? ¿Los

principales ambientes externos? ¿Su producto o servicio? Describa las principa
les influencias de cada ambiente en su compañía (por ejemplo, en su competi
tividad y capacidad para sobrevivir). Evalúe qué tan bien está administrando
su compañía sus ambientes desde el punto de vista estratégico, operacional y
tecnológico, al igual que con relación a los productos y la reputación pública.
4. Escoja un tipo de gerente de área funcional descrito en el capítulo. Describa un
dilema que implique a este gerente, tomado de un informe reciente de los me
dios masivos de comunicación. Discuta cómo podría haber ayudado o ayuda
ría un análisis de stakeholders que el gerente trabaje en forma efectiva con los
stakeholders.
5. Describa un caso complejo que esté evolucionando en las noticias o los medios
masivos de comunicación. Explique cómo ha evolucionado el caso en otros ca
sos. ¿Cuál estructura de la administración de casos ayudaría a dar seguimien
to a la evolución de este caso? Explique.
6. Describa una crisis reciente que implicara un producto. ¿Cuál modelo de admi
nistración de crisis explica mejor la respuesta? Explique, usando ese modelo.
El año pasado, trabajé como gerente de mercadotecnia en Bélgica para una com
pañía de ingeniería mediana. Los ingresos totales para la compañía fueron 120
millones de dólares. La compañía se había vuelto pública hacía poco y, en dos
ofertas públicas, había recaudado más de 60 millones de dólares. La empresa
estaba organizada en cuatro unidades de negocios estratégicas distintas, basadas
en productos. El grupo para el que trabajaba era responsable de más de 40 mi
llones de dólares en ventas. Teníamos plantas manufactureras en cuatro países.
Nuestra planta en Bélgica fabricaba un componente que se usaba en varios
productos, los cuales producían 15 millones de dólares en ingresos. Sin embar
go, estos productos eran tecnología antigua y estaban siendo reemplazados poco
a poco en la industria. Los costos generales asociados con la planta en Bélgica
estaban dañando financieramente a la compañía, así que decidieron vender la
instalación. Los sindicatos en Bélgica eran muy fuertes y habían aprobado el
acuerdo de venta final. Después de esta venta, la fuerza laboral se reduciría a la
mitad. Aquellos que fueran despedidos no recibirían el pago completo de la in
demnización por cese, el cual, en Bélgica, podía tomar varios años, y entonces
los trabajadores recibirían sólo 80% del pago total, un cambio drástico de lo que
se ofrecía en Estados Unidos. Me sorprendió que nuestros ejecutivos en Esta
dos Unidos hubieran declarado que el acuerdo de venta era más que justo, con
trario a la posición del sindicato. Una huelga era inminente; al gerente de
materiales se le dijo que almacenara 10 semanas de producto.
Mi dilema ético empezó después de que estalló la huelga. Originalmente, la

compañía pensó que la huelga no duraría más de un par de días. En lugar de
causar pánico entre nuestros clientes, la administraci ón decidió ocultarle infor
mación sobre la huelga a los clientes y a la fuerza de ventas. Podía entender la
demora en decirles a nuestros clientes, pero ocultarle información a nuestra fuer
za de ventas, creía, era excesivo. De manera inevitable, nuestros representantes
de ventas internos se volvieron suspicaces cuando llamaron a la planta de Bél
gica para obtener el estado de un pedido y nadie respondió. Me llamaron e igno
ré la solicitud corporativa y les informé de la huelga. Cuando fue obvio que la
huelga iba a durar más de lo anticipado, les pregunté a los vicepresidentes de mer
cadotecnia y ventas sobre nuestra estrategia para informar a los clientes afectados.
Me miraron con curiosidad y me dijeron que mantuviera las cosas tranquilas
("no abra una lata de gusanos") debido a que la huelga terminaría pronto. Ade
más, ordenaron que servicios al cliente no debía informar a los clientes de la
huelga y deberían formularse excusas para los embarques retrasados.
La huelga duró más de 12 semanas. En este tiempo, nos las arreglamos p ara
cerrar una línea de producción en Lucent Technologies (un cliente de cinco mi
llones de dólares) con un aviso de sólo un par de días y nos ganamos la antipatía
de incontables otros clientes valiosos y leales. No me adherí a la política de la com
pañía: informé a los clientes sobre la huelga cuando preguntaban sobre el estado
de sus pedidos. También le dije a servicios al cliente que dirigieran a mí cuales
quiera llamadas de clientes cuando fuéramos a perder embarques. Esto los ab
solvía de la responsabilidad de decirle al cliente.
No adoptamos una posición proactiva hasta que llevábamos 11 semanas de
huelga, cuando el vicepresidente de ventas envió una carta informando a nues
tros clientes sobre la huelga; demasiado poco y demasiado tarde para ser de al
guna ayuda. El gerente de materiales fue despedido porque sólo almacenó 10
semanas de producto aun cuando la administración pensó que debería haber si
do conservador con sus estimaciones. A la mitad de esta experiencia terrible, ac
tualicé mi currículum y empecé a buscar un empleo nuevo. Estaba claro que la
administración estaba más preocupada por sus bonos de fin de año que por ha
cer lo correcto para los prospectos a largo plazo de la compañía y sus clientes.
Preguntas
l. ¿Está de acuerdo con la decisión de quien escribe de informar a los clientes so
bre la huelga? Explique.
2. ¿La administración tenía el derecho de ocultarle esta información a los clien
tes? Explique.
3. Explique qué habría hecho y por qué, si hubiera estado en la situación del es
critor.
4. ¿Qué debería haber hecho la administración en este caso? ¿Cuándo? ¿Por qué?
(ASO 3
LA CRISIS DEL TYL E N O L : CÓMO LAS RELACIONES PÚBLICAS EFECTIVAS

SALVARON A J O H NSON & J O H NSON
Fuente
Kaplan, T., Pennsylvarúa State University

www.personal.psu.edu/ users / w / x / wxk116 / tylenol/ crisis.html
"Las relaciones públicas son la función de administración que establece y mantie

ne relaciones mutuamente benéficas entre una organización y el público de quien
depende su éxito o fracaso."61 En el otoño de 1982, McNeil Consumer Products,
una subsidiaria de Johnson & Johnson, se enfrentó con una crisis cuando siete per
sonas en el West Side de Chicago murieron en forma misteriosa. Las autoridades
determinaron que cada una de las personas que murieron había ingerido una cáp
sula de Tylenol Extra Fuerte con cianuro añadido. Las noticias de este incidente
viajaron rápido y fueron la causa de un pánico nacional. Estos envenenamientos
hicieron necesario que Johnson & Johnson lanzara un programa de relaciones públi
cas de inmediato, a fin de salvar la integridad de su producto y de su corporación.
La historia de los envenenamientos con Tylenol Cuando Mary Kellerman, de 12

años de edad, de Elk Grove Village, Illinois, despertó al amanecer con síntomas de
resfriado, sus padres le dieron un Tylenol Extra Fuerte y la enviaron de vuelta a la
cama. No se imaginaban que se despertarían a las 7:00 a.m. para encontrar a su hi
ja agonizante en el piso del baño.62
Esa misma mañana, Adam Janus, de 27 años, de Arlington Heights, Illinois, to
mó Tylenol Extra Fuerte por un dolor de pecho menor. Una hora después, Janus
sufrió tm colapso cardiopulmonar y murió. Esa misma noche, cuando los parientes
se reunieron en el hogar de Janus, Stanley, hermano de Adam, de 25 años, y su es
posa Theresa, de 19 años, tomaron Tylenol de la misma botella que había matado a
su ser querido. Ambos fueron declarados muertos dentro de las siguientes 48 ho
ras. 63
Mary Reiner, de 27 años, del vecino suburbio de Winfield, murió al día siguien
te después de tomar dos cápsulas de Tylenol. Reiner, quien estaba muerta dentro de
horas en el hospital local, acababa de dar a luz a su cuarto hijo. Paula Prince,
de 35 años, una aeromoza de United Airlines, fue encontrada muerta en su depar
tamento de Chicago con una botella abierta de Tylenol Extra Fuerte cerca. Mary
McFarland, de 31 años, de Elmhurst, Illinois, fue la séptima víctima de las cápsu
las de Tylenol envenenadas.64, 65
La causa de estas muertes extrañas y repentinas no siguió siendo un misterio
por mucho tiempo. La conexión con el Tylenol fue descubierta a pocos días con la
ayuda de dos bomberos fuera de servicio que estaban en casa escuchando sus ra
dios de policía. Los dos hombres estaban intercambiando información sobre las
muertes cuando se percataron de que Tylenol se mencionaba en dos de los infor

mes. Los hombres hicieron algunas suposiciones y les dijeron a sus superiores que
había una posibilidad de que el fármaco que se vende sin receta médica fuera el
asesino misterioso. 66
Se encontró que las cápsulas de Tylenol Extra Fuerte en cuestión contenían 65
miligramos de cianuro cada una. La cantidad de cianuro necesaria para matar a un
humano es de cinco a siete microgramos, lo cual significa que la persona que mani
puló las píldoras usó 10 000 veces más veneno del necesario para matar a alguien.
El doctor Thomas Kim, jefe del Northwest Community Hospital en el momento de
los envenenamientos, dijo: "Las víctimas nunca tuvieron una oportunidad. La
muerte era segura en minutos . " 67, 68
La nación fue advertida sobre el peligro de Tylenol tan pronto como pudo hacer
se una conexión. La policía recorrió Chicago anunciando la advertencia con alta
voces, mientras las tres cadenas de televisión nacionales informaban de las muertes
por el fármaco contaminado en sus noticieros vespertinos. Un día después, la
Food and Drug Administration (en español, Administración de Alimentos y Medica
mentos) aconsejó a los consumidores evitar las cápsulas de Tylenol "hasta que pue
da aclararse la serie de muertes en el área de Chicago" . 69
Funcionarios en McNeil Consumer Products aclaró que la manipulación no
.
había ocurrido en ninguna de sus plantas, aunque el cianuro estaba disponible en
los locales. Un vocero de Johnson & Johnson habló a los medios masivos de comu
nicación del control de calidad estricto de la compañía, y dijo que el envenena
miento no podía haberse realizado en las plantas. Debido a que se había
descubierto Tylenol con cianuro añadido en embarques de ambas plantas de la
compañía y sólo se había encontrado en el área de Chicago, las autoridades con
cluyeron que cualquier manipulación debió haber ocurrido una vez que el Tylenol
llegó a Illinois?0
Las cápsulas de Tylenol contaminadas eran de cuatro lotes diferentes de fabri
cación. La evidencia sugirió que las píldoras fueron tomadas de diferentes tiendas
durante un periodo de semanas o meses. Las botellas, algtmas de las cuales tenían
cinco cápsulas con cianuro añadido o menos y una de las cuales tenía 10, fueron
manipuladas y luego colocadas de nuevo en los estantes de cinco tiendas diferen
tes en el área de Chicago.71
La publicidad sobre las cápsulas con cianuro causaron de inmediato un páni
co nacional. Un hospital en Chicago recibió 700 llamadas telefónicas sobre Tylenol
en un día. Personas en ciudades de todo el país fueron admitidas en hospitales por
sospecha de envenenamiento con cianuro.72
Junto con un susto nacional, las cápsulas envenenadas inspiraron a copiones,
quienes intentaron simular la manipulación en Chicago. En el primer mes después
de las muertes relacionadas con Tylenol, la Food and Drug Administration contó
270 incidentes de sospecha de manipulación de productos. Sin embargo, la FDA
piensa que este número puede haberse inflado por la histeria de los consumidores
que culpaban de cualquier tipo de dolor de cabeza o náusea al alimento o medici

na que pensaban que podía haber sido envenenada. La FDA estimó que sólo alre
dedor de 36 de los casos fueron "manipulaciones verdaderas" ?3
Después de esta crisis, Johnson & Johnson enfrentó un dilema. Necesitaban en
contrar la mejor forma de enfrentar la manipulación sin destruir la reputación de
su compañía y su producto más rentable. Muchos expertos en mercadotecnia pen
saron que Tylenol estaba condenado por las dudas del público de que el produc
to fuera seguro. "No creo que puedan vender alguna vez otro producto bajo ese
nombre", dijo el genio de la publicidad Jerry Delia Femina al New York Times en los
primeros días después de la crisis. "Puede haber una persona en la publicidad que
piense que puede solucionar esto, y si lo encuentran, quiero contratarlo porque en
tonces deseo que convierta un enfriador de agua en un enfriador de vino."74
¿Qué hizo Johnson & Johnson? Delia Femina se equivocaba al suponer que nun
ca se vendería Tylenol de nuevo. No sólo Tylenol aún es uno de los fármacos que
se venden sin receta médica más vendidos en este país, sino que tomó muy poco
tiempo para que el producto regresara al mercado. El manejo de Johnson & John
son de la crisis de manipulación del Tylenol es considerado por los expertos en re
laciones públicas como uno de los mejores en la historia de las relaciones públicas.
Las decisiones de relaciones públicas tomadas como resultado de la crisis del
Tylenol llegaron en dos fases. La primera fase fue el manejo real de la crisis. El re
greso de Johnson & Johnson y Tylenol fue la segunda fase en el plan de relaciones
públicas. La planeación para la fase dos comenzó casi tan pronto como la fase uno
se estaba poniendo en práctica.
La fase uno de la campaña de relaciones públicas de Johnson & J ohnson fue
ejecutada de inmediato después del descubrimiento de que las muertes en Chica
go fueron causadas por cápsulas de Tylenol Extra Fuerte. La alta gerencia de John
son & J ohnson puso primero la seguridad de los clientes, antes de preocuparse por
las ganancias de su compañía.
La compañía alertó de inmediato a los consumidores en todo el país, a través de
los medios masivos de comunicación, que no consumieran ningún tipo de produc
to Tylenol. Les dijeron a los consumidores que no reanudaran el uso del producto
hasta que pudiera determinarse la extensión de la manipulación. Johnson & John
son detuvo la producción y publicidad de Tylenol y retiró todas las cápsulas de
Tylenol del mercado. La retirada incluyó aproximadamente 31 millones de bote
llas de Tylenol, con un valor al menudeo de más de 100 millones de dólares?5
Esto fue inusual para una corporación grande que enfrenta una crisis. Por ejem
plo, cuando se encontraron vestigios de benceno en el agua embotellada Source
Perrier, en lugar de considerarse responsables del incidente, Source Perrier afirmó
que la contaminación resultó de un incidente aislado. Sólo retiraron una cantidad
limitada de botellas de Perrier en América del Norte?6
Cuando se encontró benceno en el agua embotellada Perrier en Europa, una

Source Perrier avergonzada tuvo que anunciar una retirada mundial del agua em
botellada. Al parecer, consumidores en todo el mundo habían estado bebiendo
agua contaminada durante meses. Source Perrier fue criticada por los medios ma
sivos de comunicación por tener poca integridad y por indiferencia hacia la segu
ridad del público?7
Johnson & Johnson, por otra parte, fue elogiado por los medios masivos de co
municación por sus acciones socialmente responsables. Junto con la alerta y retira
da nacionales, J ohnson & J ohnson estableció relaciones con la policía de Chicago,
el FBI y la Food and Drug Administration. De esta manera la compañía podía te
ner parte en la búsqueda de la persona que adulteró las cápsulas de Tylenol y po
dían ayudar a prevenir más manipulación_78,79
Un artículo de Jerry Knight, publicado en el Washington Post el 11 de octubre
de 1982, dijo: "Johnson & Johnson ha demostrado de manera efectiva cómo debe
ría manejar un desastre un negocio importante." El artículo afirmaba que "Esto no
es el accidente de la isla Three Mile en el que la respuesta de la compañía hizo más
daño que el incidente original" . Aplaudieron a Johnson & Johnson por ser hones
ta con el público.
El artículo del Washington Post enfatizaba que debe haber sido difícil para la com
pañía resistir la tentación de negar cualquier vínculo posible entre Tylenol y las siete
muertes repentinas en el área de Chicago. Agregaba que la compañía nunca inten
tó hacer algo que no fuera tratar de llegar al fondo de las muertes.
De acuerdo con el artículo: "Lo que han hecho los ejecutivos de J ohnson &
Johnson es comunicar el mensaje de que la compañía es sincera, contrita y compa
siva, comprometida con resolver los asesinatos y proteger al público." El Washington
Post también mencionó que Johnson & Johnson ofreció casi de inmediato una re
compensa de 100 000 dólares por el asesino.
El Kansas City Times publicó un artículo el 12 de noviembre de 1982, de Rick
Atkinson, que estaba compuesto de entrevistas con altos ejecutivos de Johnson &
Johnson poco después de la crisis de Tylenol. James E. Burke, presidente del con
sejo de la corporación en el momento de la manipulación, dijo que los envenena
mientos conmocionaron a todos en Johnson & Johnson. Sin embargo, dijo que
algunas de las decisiones de relaciones públicas iniciales relacionadas con este caso
fueron fáciles de tomar.
Burke dijo que las decisiones de sacar la publicidad de Tylenol, retirar todas las
botellas de los lotes que estaban contaminados con cianuro y enviar advertencias a
los profesionales de la salud fueron tomadas sin vacilación. Aunque parecía casi
imposible que Johnson & Johnson pudiera ser considerada responsable de alguna
manipulación, la corporación tenía que tomar una decisión difícil: ¿ deberían po
ner en práctica una retirada nacional del producto?
Hubo una gran cantidad de discusión sobre retirar Tylenol en un nivel nacio
nal. Algunos ejecutivos se preocupaban por el pánico que podría resultar en la in
dustria por una retirada tan extensa. Hubo discusiones sobre cuáles productos
Tylenol retirar y si la retirada de 100 millones de dólares en Tylenol complacería al
asesino y lo incitaría a envenenar otros productos. Los ejecutivos aplazaron la
enorme retirada todo el primer fin de semana después de las muertes.
Ese sábado, tres de las víctimas de las cápsulas envenenadas fueron enterra
das. Hubo cobertura de los funerales esa noche en la televisión. Los ejecutivos de
Johnson & Johnson lloraron no sólo por la pena, sino algunos por la culpa. Un al
to ejecutivo dijo: "Fue como prestarle tu automóvil a alguien y verlo morir en un
accidente de tránsito." Ese fin de semana, la oposición a la retirada nacional casi
se desvaneció, y se anunció que se retirarían de los anaqueles de los comerciantes
31 millones de botellas de Tylenol Extra Fuerte.
Como un paso final en esta fase del plan de relaciones públicas de Johnson &
Johnson, la compañía ofreció intercambiar todas las cápsulas de Tylenol que ya se
hubieran comprado por tabletas de Tylenol. Se estimó que había millones de bo
tellas de cápsulas de Tylenol en los hogares de los consumidores en ese momento.
Aunque esta propuesta le costó millones de dólares más a Johnson & Johnson, y
que podía no haber una sola gota de cianuro en alguna de las cápsulas que reem
plazaron, la compañía hizo esta elección a fin de preservar su reputación.80
La reaparición de Tylenol La planeación para la fase dos del plan de relaciones

públicas de Johnson & Johnson, o la fase de "reaparición", ya estaba en funciona
miento para el momento en que la primera fase se había completado. Tylenot el
cual tenía un presupuesto de publicidad enorme antes de los envenenamientos, se
había convertido en la alternativa número uno para la aspirina en la nación. El
producto tenía 37% del mercado para analgésicos que se venden sin receta médi
ca.81 Debido a que Tylenol era tan lucrativo p ara Johnson & Johnson, la compañía
desató un programa extenso de mercadotecnia y promoción para llevar a Tylenol de
vuelta a su posición anterior. 82
El presidente del consejo James E. Burke dijo, respecto a la reaparición: "Tomará
tiempo, requerirá dinero, y será muy difícit pero consideramos un imperativo mo
rat al igual que un buen negocio, devolver a Tylenol a su posición preeminente."83
Menos de seis semanas después de que la nación se enteró de las muertes repen
tinas en Chicago, McNeil Consumer Products reveló su plan de relaciones públicas
para la recuperación de Tylenol en su conferencia de ventas en New Brunswick,
Nueva Jersey. Había cinco componentes principales de la cruzada McNeil /John
son & Johnson para la reaparición.84
Las cápsulas de Tylenol fueron reintroducidas llevando un nuevo empaque
con triple sello resistente a la manipulación. El nuevo empaque hizo que McNeil
94 Ética en los negocios. Un enfoque de admin istración de los stakeholders y de casos
Consumer Products fuera la primera compañía en la industria farmacéutica en reac

cionar a las nuevas regulaciones de la Food and Drug Administration y el manda
to nacional para empaques resistentes a la manipulación.85
Para fomentar el uso de Tylenol por clientes que podrían haberse apartado de
la marca como resultado de la manipulación, McNeil Consumer Products propor
cionó cupones de 2.50 dólares de descuento que eran buenos en la compra de cual
quier producto Tylenol.86
Los vendedores en McNeil planearon recobrar los niveles anteriores de inventa
rio y de exhibición en estantes para Tylenol poniendo en efecto un nuevo programa
de precios. Este nuevo programa daba a lot,; consumidores descuentos hasta de
25% . Además, fue puesta en funcionamiento una campaña publicitaria nueva por
completo.87
Por último, se le pidió a más de 2250 vendedores de los afiliados nacionales de
Johnson & Johnson que hicieran presentaciones a personas en la comunidad mé
dica. Estas presentaciones se hicieron por millones para promover el apoyo para
la reintroducción de Tylenol. La reaparición de Tylenol fue un gran éxito. Muchos
ejecutivos atribuyen el éxito a la acción rápida de la corporación en el inicio de la
crisis. Si Johnson & Johnson no hubiera sido tan directa en proteger el interés del
público, las cápsulas Tylenol no habrían resurgido con tanta facilidad.88
Un artículo de Howard Goodman, publicado en el Kansas City Times el 12 de no
viembre de 1982, que cubría una conferencia de prensa donde James E. Burke lanzó
la campaña nacional de Johnson & Johnson para la reaparición de Tylenol, aplau
dió los esfuerzos de la corporación. El artículo, en cierto sentido, proporcionaba
publicidad gratuita para el nuevo empaque de Tylenol, afirmando: "el empaque
tiene solapas pegadas en la caja exterior, la cual debe abrirse a la fuerza. Adentro,
un sello de plástico hermético rodea la cápsula y un sello de aluminio interno en
vuelve la boca de la botella. La etiqueta lleva la advertencia: 'No se use si los sellos
de seguridad están rotos."' Este artículo era justo el tipo de cobertura que necesi
taba Johnson & Johnson para promover su recuperación.
El New Yorlc Times publicó un artículo de Tamar Lewin el 24 de diciembre de
1982 que anunciaba a los consumidores que Tylenol había recuperado, en un pe
riodo breve, gran parte del mercado que perdió por las muertes por cianuro. El ar
tículo afirmaba que en ese momento Tylenol tenía 24% del mercado para los
analgésicos, no mucho menos que el 37% del mercado que tenía el producto antes
de la crisis. Este artículo continuaba la tendencia de los medios masivos de comu
nicación de promocionar la reaparición de Tylenol bajo una luz positiva.
¿Cómo tomó estas decisiones Johnson & Johnson? Las decisiones de relaciones
públicas tomadas a la luz de la crisis de Tylenol deben haber provenido de algu
na parte. Esta base para la toma de decisiones se hizo un poco más clara en 1983,
cuando el New Jersey Bell Journal publicó un artículo escrito por Lawrence G. Pos
ter, vicepresidente corporativo de Johnson & Johnson en la época de los envene
namientos con Tylenol, que se unió a la compañía en 1 957 y la ayudó a formar su
primer departamento de relaciones públicas. En este artículo explica que J ohnson
& Johnson tan sólo recurrió a su filosofía de negocios corporativa, a la cual llaman
"Nuestro Credo", cuando determinó cómo manejar la situación del Tylenol.
Foster expone que aunque los grupos de planeación corporativa incluían ad
ministración de crisis en sus preparaciones para un ambiente de negocios sano,
ningún plan de administración de crisis habría sido apropiado para encarar los en
venenamientos con Tylenol. Esto se debe a que ninguna administración podría
haber estado preparada para una tragedia de esta escala. Así, Johnson & J ohnson
recurrió a su credo en busca de ayuda. "Fue el Credo el que provocó las decisio
nes que nos permitieron tomar las primeras decisiones correctas que a final de cuen
tas condujeron a la fase de reaparición", dijo David R. Clare, presidente de Jolu1son
& Jolu1son en ese momento.89
El credo fue redactado a mediados de la década de 1940 por Robert Wood
Johnson, el líder de la compañía por 50 años. Johnson no sabía que estaba redac
tando un plan de relaciones públicas sobresaliente. Johnson veía los negocios como
tener responsabilidades con la sociedad que iban más allá de los incentivos usua
les de ventas y ganancias. A este respecto, Foster explicó, Johnson delineó las res
ponsabilidades de su compañía con "los consumidores y profesionales médicos
que usan sus productos, los empleados, las comunidades donde su gente trabaja
y vive, y sus accionistas" . J ohnson creía que si su compañía se apegaba a estas res
ponsabilidades, su negocio florecería a la larga. Sentía que el credo no sólo era mo
rat sino también rentable.
Mientras la crisis del Tylenol se volvía más grave conforme pasaban las horas,
la alta gerencia de Johnson & J ohnson recurrió al credo en busca de guía. Como
enfatizaba el credo, era importante para Johnson & Johnson ser responsable al tra
bajar para el interés público.
La primera decisión importante que puso el programa de relaciones públicas
de Johnson & Johnson en la dirección correcta fue tomada de inmediato por el de
partamento de relaciones públicas con el apoyo completo de la administración. Es
ta decisión fue que la compañía cooperara por completo con todo tipo de medios
noticiosos. Fue crucial porque la prensa, radio y televisión eran imperativos para
advertir al público del peligro. Sin la ayuda de los medios masivos de comunica
ción, el programa de Johnson & Johnson habría sido completamente ineficaz.90
Desde este punto en adelante, los medios masivos de comunicación hicieron
gran parte del trabajo de la compañía. Las investigaciones de la prensa sobre la cri
sis del Tylenol fueron más de 2500. Dos servicios de recortes de noticias encontra
ron más de 125 000 piezas sobre la historia del Tylenol. Uno de los servicios afirmó
96 Ética en los negocios. U n enfoque de administración de l os stakeholders y de casos
que a esta historia se le había dado la mayor cobertura noticiosa en Estados Uni
dos desde el asesinato del presidente John F. Kennedy. La cobertura de la televi
sión y las noticias sobre la crisis fue igual de extensa.91
Al crear un programa de relaciones públicas que protegió el interés público y
al que se le dio apoyo completo por parte de las instituciones de los medios masi
vos de comunicación, Johnson & J ohnson fue capaz de recuperarse pronto y sin
complicaciones de la que quizá haya sido la mayor crisis hasta el momento que ha
ya golpeado a la industria farmacéutica.
(ASO 4
E L SAQU E O D E ADELPHIA (OM M U N I CATIO N S :

L A SAGA D E LA FAM I LIA RI GAS
Los problemas surgen en los detalles El refrán "los problemas surgen en los de
talles" puede haber tenido un significado especial para Timothy Rigas, director
de finanzas de Adelphia Communications Corp., el 27 de marzo de 2002. Una no
ta de pie de página en la última página del comunicado de prensa de las ganancias
trimestrales de Adelphia revelaba que la compañía era responsable por 2.3 mil millo
nes de dólares en préstamos de cuentas invisibles a la familia Rigas. En una confe
rencia ese día, Timothy Rigas reveló, bajo presión de los analistas, que los préstamos
fueron usados sobre todo para financiar compras de acciones de la compañía por
parte de la familia Rigas. Fue poco convincente al asegurar a los analistas que la
familia Rigas tenía suficientes recursos para cubrir la deuda. La información en
esa nota de pie de página fue el comienzo del fin para la familia Rigas y su cone
xión con Adelphia.
El precio de las acciones de Adelphia bajó 35% en los siguientes tres días. El 14
de mayo de 2002, NASDAQ suspendió las operaciones con acciones de Adelphia,
y al día siguiente la compañía perdió 44.7 millones de dólares en pagos de intere
ses. Se iniciaron investigaciones de Adelphia por parte de la Securities and Ex
change Commission (SEC, en español, Comisión de Valores y Bolsc¡s) al igual que por
parte de los grandes jurados en Pennsylvania y Nueva York El 23 de mayo de
2002, John Rigas, fundador de Adelphia, y sus tres hijos, Timothy, Michael y Ja
mes, renunciaron como funcionarios y directores de Adelphia. La compañía pre
sentó una solicitud de protección por bancarrota bajo el capítulo 11 el 25 de junio
de 2002. Un mes después, el 24 de julio, John, Michael y Timothy Rigas, junto con
James Brown, quien había sido vicepresidente de finanzas de Adelphia, y Michael
Mulcahey, tesorero asistente de Adelphia, fueron arrestados. Fueron acusados de
23 cargos federales de conspiración, fraude con valores, fraude por telemercadeo
y fraude bancario. En noviembre de 2002, James Brown se declaró culpable de
conspiración, fraude con valores y fraude por telemercadeo; también accedió a
volverse testigo para la fiscalía.
Después de un juicio de cuatro meses desde principios de marzo hasta princi
pios de julio de 2004 y ocho días de deliberaciones del jurado, John y Timothy Ri
gas fueron encontrados culpables de 1 8 cargos de conspiración y fraude. Michael
Mulcahey fue encontrado inocente de todos los cargos. Michael Rigas fue encon
trado inocente de un cargo de conspiración y cinco cargos de fraude por telemer
cadeo, pero el jurado estaba en punto muerto en 15 cargos de fraude con valores
y dos cargos de fraude bancario, y está en espera de un nuevo juicio.
¿Cuál es la historia detrás de la dramática caída de la familia Rigas?
La fundación y crecimiento de Adelphia John Rigas, hijo de un inmigrante grie

go que dirigía un restaurante de perros calientes en una comunidad cercana, com
pró la franquicia de televisión por cable en la rural Coudersport, Pennsylvania, en
1952 por 300 dólares. Rigas era un hombre de negocios ambicioso y vigoroso que
jugaba "rápido y suelto" con las finanzas. Sobregiró su cuenta bancaria para obte
ner los 300 dólares que usó para comprar la franquicia. En años siguientes Rigas
pidió prestado mucho para adquirir otros sistemas de cable rurales en Pennsylva
nia y Nueva York. Rigas apenas permanecía delante de los acreedores moviendo el
dinero de una cuenta bancaria a otra, y algtmas personas tenían considerables difi
cultades cuando trataban de cobrar el dinero que Rigas les debía. Los hijos de Rigas,
Timothy y Michael, se tmieron a él en el negocio familiar después de obtener sus
títulos universitarios. Otro hijo, James, se unió al negocio después de la univer
sidad, la escuela de derecho y una breve temporada con una compañía en San
Francisco.
En los años siguientes, Adelphia creció con rapidez. En 1985 la compañía ha
bía crecido a 122 500 suscriptores, sobre todo a través de adquisiciones. En 1986,
cuando Adelphia ofreció sus acciones para venta al público, la compañía estaba
negociando tratos que incrementarían su base de suscriptores a poco más de un
cuarto de millón y su número de empleados a 370. Para principios de 2002, la fa
milia Rigas había hecho de Adelphia el sexto proveedor de televisión por cable en
Estados Unidos con ingresos anuales por 3.6 mil millones de dólares.
Al volverse una compañía que cotiza en la bolsa, la estructura de propiedad de
Adelphia permitió a la familia Rigas continuar operando la compañía como su
propio imperio personal. "Adelphia emitió acciones clase A con un voto cada una
al público, pero los Rigas conservaron todas las acciones clase B con diez votos por
acción. Por consiguiente, ellos elegían al consejo de directores." Rigas, sus tres hi
jos y su yerno conservaron cinco de los nueve asientos en el consejo. Los otros cua
tro asientos fueron ocupados con amigos y socios de negocios de John.
Es más, la familia Rigas dominaba la alta gerencia. J ohn Rigas era presiden
te del consejo de directores, presidente y director general. Timothy Rigas era vice
presidente ejecutivo, director de finanzas, director de contabilidad, tesorero de la
compañía y presidente del comité de auditoría del consejo. Michael Rigas era vi
cepresidente ejecutivo de operaciones y secretario. James Rigas era vicepresidente
ejecutivo de planeación estratégica y encabezaba Adelphia Business Solutions,
una subsidiaria de servicios telefónicos de la compañía matriz.
Aun como una compañía multimillonaria, Adelphia mantuvo su sede en el
rural Coudersport, Pennsylvania, donde se había fundado. Adelphia y la familia
Rigas prosperaron, y J ohn Rigas se convirtió en el mayor benefactor de la ciudad.
Contribuyó con todo tipo de causas comunitarias y ayudaba en forma regular a los
residentes de Coudersport en diversas formas. Muchos vecinos elogiaban a Rigas
como un hombre de principios que contribuía con generosidad con la comunidad;
creía en las familias fuertes, el trabajo duro y la iglesia en domingo; y se rehusaba
a permitir canales de pornografía en sus sistemas de cable.
El saqueo de Adelphia De acuerdo con el procurador estadounidense James B.

Comey, la familia Rigas "saqueó Adelphia en una escala masiva, usando la com
pañía como la alcancía personal de la familia Rigas" . La familia Rigas fue acusada
de usar "cientos de millones de dólares en fondos de la compañía para sus propios
propósitos y falsificar registros contables para hacer aparecer que Adelphia tenía
más suscriptores de televisión por cable de los que tenía en realidad y disfrazar la
cantidad de la deuda de la compañía" . La familia Rigas no revelaba sus actividades
a los miembros del consejo de directores que no eran de la familia ni al público.
La familia Rigas cargaba toda clase de gastos, grandes y pequeños, a Adelphia.
De acuerdo con los expedientes de la SEC y el Departamento de Justicia, "los fon
dos de la compañía se usaban para todo desde comprar condominios de lujo para
la familia Rigas en Colorado, Nueva York y México hasta financiar las aventuras
de producción cinematográfica de la hija de John Rigas, incluyendo la película
Songcatcher. Incluidos entre la plétora de gastos cargados a Adelphia habían 13 mi
llones de dólares para un campo de golf privado parcialmente terminado y 700 000
dólares para membresías al club de golf. Es más, John, Timothy y Michael Rigas
nunca pagaron los 1 .5 mil millones de dólares en acciones de la compañía que ha
bían emitido. En una escala menos masiva, Adelphia pagó 10 000 dólares por dos
viajes de un jet propiedad de la compañía para entregar árboles de Navidad de
Coudersport a Ellen Rigas, hija de John que vivía en Nueva York Adelphia tam
bién pagó la compra de Timothy de 100 pares de zapatillas para dormir.
Los impactos de la implosión de Adelphia En las semanas después que fueron

reveladas las irregularidades contables monumentales de Adelphia, las acciones
de Adelphia perdieron un valor significativo. Su última cotización fue a 6.13 dóla
res por acción el día en que NASDAQ suspendió la cotización. La implosión de
Adelphia afectó también de manera significativa a los proveedores de tecnología
y programación. Las compañías que era probable que sufrieran pérdidas de los con
tratos de Adelphia estaban "preparándose para pedir a los tribunales que los pu
sieran al principio de la fila declarándolos 'vendedores críticos', lo que significaba
que Adelphia no podía permanecer en el negocio sin ellos" . Adelphia le debía a al
gunos proveedores de tecnología grandes cantidades de dinero; a Scientific-Atlanta
Inc., por ejemplo, se le debían 83.8 millones de dólares por equipo que ya había su
ministrado. Los vendedores de programación que estaban en estado de alerta para
perder cantidades de dinero considerables incluían a ESPN de Walt Disney Co. y
Fox News, FX y otros canales de News Corp. Además del impacto en los provee
dores, los problemas de Adelphia hicieron que los inversionistas y las agencias de
clasificación se volvieran cautelosos respecto a otras compañías de cable con gran
des deudas como Charter Communications Inc., Cablevision Systems Corp. y
Comcast Corp. Los precios de las acciones de estas compañías rivales, al igual que
las de los proveedores, cayeron debido a las reacciones de preocupación de los in
versionistas.
1 00 Ética en los negocios. Un enfoque de administración de los stakeholders y de casos
Adelphia solicitó la protección de bancarrota de acuerdo al capítulo 11 y co

menzó a trabajar hacia la reorganización. En enero de 2003, Bill Schleyer y Ron
Cooper, dos ex ejecutivos de AT&T Broadband, fueron contratados para ocupar
los dos puestos más altos de la administración en Adelphia. La sede de la compa
ñía fue cambiada de Coudersport a un suburbio de Denver, Colorado. En marzo
de 2003, Vanessa Wittman, quien había ayudado a 360 cadenas a salir con éxito de
una bancarrota, fue contratada como directora de finanzas de Adelphia. En junio
de 2003, en respuesta a la demanda de un accionista, los cuatro "miembros del
consejo [que no eran familiares] nombrados durante la era Rigas acordaron al fin
que dimitirían cuando la compañía saliera de la bancarrota" .
Pregunta s para discusión
l. Los miembros de la familia Rigas fueron hallados culpables de numerosos car

gos de conspiración y fraude. Poniéndose usted en su posición, ¿cómo expli
caría o justificaría su comportamiento poco ético?
2. ¿Cómo es probable que reaccionaría una persona ética a los argumentos de
justificación que discutió al responder a la pregunta anterior?
3. ¿Qué peligros están asociados con una estructura de propiedad que permite a
un grupo pequeño de individuos ejercer un control indebido sobre una com
pañía que cotiza en la bolsa?
4. Discuta los efectos que las decisiones y acciones poco éticas pueden tener so
bre los stakeholders de una organización.
Fuentes
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2. Enfoques de administración de stakeho/ders y de casos 1 01
(ASO 5
I RREG U LARIDAD E S CONTAB LES EN WO RLD(OM
Bernie Ebbers: el creyente Bernard J. (Bernie) Ebbers era un hombre que creía en
sí mismo y en su compañía. Ebbers, un ex lechero y gorila de bar en Edmonton,
Alberta, Canadá, llegó a conocerse como el "vaquero de las telecomunicaciones"
por amasar una fortuna mientras formaba la segunda compañía por su tamaño en
Estados Unidos. Con sede en Clinton, Mississippi, WorldCom, en su cenit, había
adquirido más de 70 compañías de telecomunicaciones y reportó 3.8 mil millones
en ganancias antes de impuestos y otros cargos.
Mientras Ebbers supervisaba el crecimiento explosivo de WorldCom, pidió
prestado mucho para financiar su propia compra de acciones de la compañía. In
cluso usó sus acciones como garantía para otros préstamos, algunos de los cuales
fueron usados de manera ostensible para comprar acciones adicionales. Ebbers al
parecer creía que WorldCom gozaría de una ola de éxito por mucho tiempo debi
do a que se trabó él mismo en una "posición [financiera personal] que funciona
sólo si las acciones suben y que es financieramente fatal si bajan" .
El origen y crecimiento de WorldCom Ebbers se mudó de Edmonton, Alberta, a

Jackson, Mississippi, para asistir a un pequeño colegio bautista con una beca de
básquetbol. Después del colegio permaneció en Mississippi, trabajando como en
trenador de básquetbol y propietario de un hotel. En 1983, Ebbers "conoció a un
grupo de inversionistas que había llegado al Mississippi central privado de tecno
logía para sacar provecho de la división de AT&T por mandato federal" . El grupo
formó Long-Distance Discount Services (LDDS, en español Servicios de Descuento
en Larga Distancia) y designó a Ebbers como el líder. Ebbers creía que el camino al
éxito en las telecomunicaciones era expandir las redes de comunicación, aumen
tando por tanto la economía de escala. Para 1995, muchas de las corporaciones
más grandes de Estados Unidos eran clientes de la red de voz y datos de LDDS.
LDDS cambió su nombre a WorldCom y continuó adquiriendo compañías de te
lecomunicaciones.
Durante la década de 1990, Ebbers usó el valor en alza de las acciones de World
Com para hacer 60 adquisiciones. La adquisición más notable fue la adquisición
hostil de MCI Communications, la cual era la segunda compañía de larga distan
cia de la nación. Para 2000, Ebbers había adquirido "una colección de compañías
de telecomunicaciones, muchas de las cuales operaban en forma muy separada y
sin la eficiencia que había prometido" . En efecto, debido al fracaso en integrar y desa
rrollar uniformidad en las facturaciones, WorldCom en un momento tenía 40 siste
mas de facturación diferentes. En total, Ebbers adquirió más de 70 compañías al
hacer de WorldCom la segunda empresa de telecomunicaciones en Estados Unidos.
1 02 Ética en los negocios. Un enfoque de admin istración de los stakeholders y de casos
Al hacer estas adquisiciones, Ebbers se basó mucho en los consejos de Scott Sullivan,
el estratega maestro de las fusiones de WorldCom y director financiero. Sulli
van era conocido por sus prácticas financieras muy agresivas.
Del mismo modo en que WorldCom experimentaba un crecimiento explosivo,
la competencia en la industria de las telecomunicaciones comenzó a reducir las ta
rifas por servicios de datos, y el crecimiento de los ingresos anuales de WorldCom
disminuyó de 19% a fines de la década de 1990 a nada en 2002. Las acciones de
WorldCom alcanzaron un máximo de 64.50 dólares por acción a mediados de 1999
pero habían caído a 83 centavos de dólar por acción a principios de julio de 2002.
WorldCom se estaba hundiendo bajo 28 mil millones de dólares en deuda.
Mientras, Ebbers fue obligado a salir de WorldCom por el consejo de directo
res de la compañía. Antes el consejo de WorldCom había decidido "prestar a Eb
bers 366 millones de dólares para liquidar el margen de deuda de modo que no
tuviera que vender sus 17 millones de acciones de WorldCom" . La existencia de
este préstamo desencadenó una investigación de la Securities and Exchange Com
mission (SEC en español Comisión de Valores y Bolsas) de Estados Unidos y llevó a
Ebbers a ser presionado por el consejo de directores de WorldCom para que re
nunciara como director general.
¿Qué provocó este declive abrupto en las fortunas de Bernie Ebbers y World
Com?
Chicanerías éticas e irregularidades contables En marzo de 2002, la Securities

and Exchange Commission (SEC) de Estados Unidos inició una investigación so
bre el préstamo de 366 millones de dólares de WorldCom a Ebbers. Poco después,
Ebbers renunció bajo presión del consejo. Cuando Ebbers renunció, el director fi
nanciero, Scott Sullivan, era la única persona que entendía por completo las finan
zas de WorldCom.
John W. Sidgmore, quien era vicepresidente durante 2001, reemplazó a Ebbers
como director general. Sidgmore ordenó una evaluación de todos los negocios de
WorldCom. En el proceso de realizar esta evaluación fueron descubiertas irregu
laridades contables extraordinarias que permitían a WorldCom parecer rentable
cuando no lo era. Las irregularidades contables eran extraordinarias porque eran
transacciones contables "pasmosamente simples" en lugar de algún juego de trile
ros excepcionalmente sofisticado.
"¿Cómo cocinó WorldCom, con exactitud, sus libros? Al tratar los gastos ruti
narios como inversiones de capital. Los gastos operativos normales deben restar
se de los ingresos de una compañía en el año en que ocurren. Pero los gastos de
capital pueden restarse de los ingresos un poco a la vez durante muchos años. A
corto plazo, esto permite que el dinero fluya al balance y aumenta los resultados
financieros. Es el truco más viejo en el libro, y pasmosamente simple . . . Pero el au
ditor de WorldCom, Arthur Andersen (declarado culpable de obstruir la justicia
en el caso de Enron), de alguna manera lo pasó por alto." Durante un periodo de
15 meses, más de 3.8 mil millones de dólares de gastos operativos diarios de World
Com fueron registrados como la compra de activos, como equipo o bienes raíces.
Esto hizo que las ganancias antes de impuestos y otros cargos de WorldCom pare
cieran ser 3.8 mil millones de dólares más altos de lo que eran en realidad.
El 25 de junio de 2002, WorldCom reveló que había asentado de manera ina
propiada 3.8 mil millones de dólares en gastos. Para agosto de 2002, la cantidad de
gastos tratados de manera inapropiada había ascendido a 7.1 mil millones de dóla
res. Al final la cantidad de gastos declarados de manera inapropiada ascendería a
11 mil millones de dólares. El 25 de junio, WorldCom también reveló que Scott Su
llivan había sido despedido y que David Myers, el contralor, había renunciado.
WorldCom envió sus hallazgos a la SEC.
De acuerdo con un informe del 23 de septiembre de 2002 en Business Weelc, em
pleados en aquel entonces al igual que ex empleados de WorldCom revelaron una
variedad de trucos que usaba la compañía para manipular sus resultados financie
ros. Una práctica rutinaria era asentar ingresos dobles de un solo cliente. Otra prác
tica era mantener las cuentas de personas morosas en los libros mucho después de
que el cliente había dejado de pagar, permitiendo por tanto a la compañía contar
la como un ingreso en lugar de un adeudo. Otra práctica era no cerrar las cuentas
liquidadas. "La presión para inflar los ingresos y encubrir los gastos parece haber
sido extendida en la compañía." Las personas que rehusaban transferir gastos
operativos al presupuesto de capital corrían el riesgo de ser rescindidas.
El periodo posterior a la revelación de las irregularidades contables A fines de

julio de 2002, WorldCom solicitó la protección por bancarrota según el capítulo 11.
El 1 de agosto de 2002, Scott Sullivan, ex director financiero de WorldCom, y David
Myers, ex contralor de WorldCom, fueron arrestados para enfrentar cargos de
fraude con valores, conspiración y hacer declaraciones falsas. En una declaración
emitida por medio de sus abogados, Bernie Ebbers "dijo que no sabía nada de los
movimientos contables y llamó a Sullivan y Myers 'empleados competentes, éti
cos y leales, dedicados al bienestar de WorldCom"' . Las acciones de WorldCom ce
rraron a 15 centavos de dólar por acción el mismo día.
Aunque los investigadores intentaron conectar a Ebbers con el fraude, no habían
podido hacerlo hasta el momento en que fueron arrestados Sullivan y Myers. Los
investigadores fueron frustrados por la falta de un rastro de papel que implicara
a Ebbers. N o usaba el correo electrónico y rara vez revelaba el panorama financie
ro completo de la compañia, incluso a los ejecutivos de alto nivel.
En marzo de 2004, Sullivan se declaró culpable por su papel en el fraude de
WorldCom y se convirtió en testigo del estado. Con la cooperación de Sullivan en
la investigación, el gobierno federal se movió con rapidez para acusar a Ebbers,
alegando muchas conexiones entre Ebbers y Sullivan para "cocinar los libros de la
compañia" . De acuerdo con la acusación, tanto Ebbers como Sullivan instruyeron
al personal de confianza para hacer ajustes contables que cerraran la brecha (es decir,
1 04 Ética en los negocios. Un enfoq ue de administración de los stakeholders y de casos
cocinar los libros para cumplir con las expectativas del mercado de valores). Es
más, se alegó que Ebbers se había reunido con Sullivan "en octubre de 2000, mar
zo de 2001 y en otras ocasiones para discutir cómo cocinar los libros" .
El juicio de Ebbers empezó el 1 8 de enero de 2005. Enfrentó nueve cargos de
conspiración, fraude con valores y falsificación de documentos ante la SEC. Si es
encontrado culpable de todos los cargos, enfrentará hasta 85 años en prisión. Du
rante el juicio, los fiscales alegaron "que Ebbers participó en un fraude contable
multimillonario para inflar las ganancias reportadas públicamente de WorldCom
y sus números de ingresos y aumentar el precio de sus acciones, en un esfuerzo
por proteger su fortuna personal" . De acuerdo con el asistente del procurador gene
ral de Estados Unidos, William J ohnson: "El dinero, el poder y la presión corrom
pieron a Bernard J. Ebbers y lo motivaron para cometer fraude." Ebbers atestiguó
que él "carecía de instrucción en contabilidad y finanzas" y su abogado, Reíd
Weingarten, afirmó que "el error crucial de Ebber fue delegar la responsabilidad
financiera al hombre equivocado, el ex director financiero Scott Sullivan" . Los ju
rados recibieron el caso para deliberación el 4 de marzo de 2005, justo cuando es
te caso fue completado.
Preguntas para discusión
1 . ¿Cuáles son las implicaciones éticas potenciales de seguir una estrategia cor
porativa de crecimiento rápido?
2. Cuando una compañía le presta a uno de sus ejecutivos clave una suma de di
nero considerable, ¿se está tomando una decisión de negocios sensata? ¿Por
qué sí o por qué no?
3. ¿Cómo cocinó sus libros WorldCom? ¿Qué hizo tan extraordinarias a estas
irregularidades contables?
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1 06 Ética en los negocios. Un enfoque de admin istración de los stakeholders y de casos
(ASO 6 ·
ARTH U R A N D E R S E N . . . N O MÁS : ¿ Q U É SALIÓ MAL?
Una misión de destrucción Cuatro días antes de que el gigante ambicioso comer
cializador de energía Enron revelara una pérdida de 618 millones de dólares para
el tercer trimestre de 2001, un abogado de Arthur Andersen, la firma contable que
auditaba los libros de Enron, escribió un memorando a los empleados de Ander
sen instruyéndolos a hacer algo extraordinario. Se les ordenó que destruyeran todo
el material de auditoría relacionado con la cuenta de Enron con excepción de los
documentos de trabajo más básicos. Se les instruyó que borraran miles de mensa
jes de correo electrónico y otros archivos electrónicos y que cortaran en tiras miles
de documentos. Cuando la instrucción de destrucción se estaba cumpliendo, la Se
curities and Exchange Commission (SEC) de Estados Unidos inició una investiga
ción de las actividades de negocios de Enron. A fin de asegurar los documentos e
información contables necesarios, la SEC emitió citatorios al auditor de Enron el 8
de noviembre de 2001. "Los supervisores en Arthur Andersen recordaban de ma
nera repetida a sus empleados el memorando de destrucción de documentos" en
las dos semanas que precedieron a la emisión de estos citatorios. De acuerdo con
un informe del 21 de enero de 2002 en la revista Time, Andersen declinó "descartar la
posibilidad de que continuara alguna destrucción aun después" que se emitieron los
citatorios. Por supuesto, cualquier destrucción de documentos después de la emi
sión de un citatorio sería claramente ilegal.
El escándalo contable Enron/ Andersen se desenvolvió a gran velocidad, en
particular para la empresa contable. Muy rápido, Enron cayó en bancarrota, y sus
acciones quedaron casi sin ningún valor. Dado el impacto extendido, inmediato y
espectacular del colapso de Enron en empleados, accionistas y la economía, no
menos de ocho comités del Congreso llevaron a cabo audiencias para determinar
cómo y por qué falló Enron. El 15 de enero de 2002, David B. Duncan, socio princi
pal de Andersen en la cuenta de Enron, fue despedido por dirigir la parranda
de destrucción de documentos. Andersen también puso a tres socios en su ofici
na de Houston de permiso y relevó a otros cuatro socios de todas sus responsabili
dades administrativas. El 14 de marzo de 2002, las autoridades federales acusaron
a Andersen por obstrucción de la justicia. En junio de 2002, Andersen fue conde
nado por obstrucción de la justicia por destruir documentos y eliminar mensajes
de correo electrónico y archivos electrónicos.
Un flujo al parecer interminable de clientes abandonaron Andersen como su
firma de auditoría. En unos cuantos meses cortos, los negocios de Andersen que
daron destruidos, ¡ del mismo modo que los documentos de Enron! Crain's Chicago
Business caracterizó las acciones de Andersen como "el descarrilamiento final de
Andersen" . Canceló 85 000 empleos, aproximadamente 5 300 de ellos en Chicago, y
proporcionó "testamento fresco de la fragilidad de las organizaciones que sólo tie
nen sus reputaciones para vender" .
2. Enfoques de administración de stakeho/ders y de casos 1 07
¿Cómo pudo Arthur Andersen, alguna vez una empresa contable venerable,
terminar con su reputación y su existencia misma hechas trizas?
Controles laxos y relaciones convenientes Documentos internos de Arthur An

dersen mostraron que la eliminación de correos electrónicos y archivos electrónicos
y la destrucción de documentos nada más era la punta del iceberg de operaciones de
fectuosas. Los "controles inusualmente laxos [de Andersen] y sus vínculos cerca
nos con Enron socavaron su función como auditor" y fomentaron el desarrollo
quizá inevitable de problemas éticos.
Andersen, como otras empresas contables grandes, tenía un equipo de exper
tos conocido como el Professional Standards Group (PSG, en español Grupo de
Estándares Profesionales) "en su sede y en todas partes para revisar y emitir juicios
sobre contabilidad espinosa, auditoría y casos fiscales que enfrentan sus oficinas
locales" . Sin embargo, a diferencia de otras empresas contables grandes, Andersen
permitía que los "socios regionales, los ejecutivos de primera línea más cercanos a
las compañías que auditaban, anularan a los expertos" . Hubo "conflictos repetidos
entre los contadores expertos de Andersen y el equipo de auditoría de Enron" .
Los miembros de PSG de Andersen objetaron con firmeza las prácticas contables
de Enron. Sin embargo, David B. Duncan y miembros clave de su equipo de audi
toría predominaron sobre las preocupaciones del PSG "al menos en cuatro ocasio
nes, poniéndose en cambio de parte de Enron en contabilidad controvertida que
ocultaba deuda e inflaba las ganancias" . El equipo de auditoría de Duncan tam
bién "redactó memorandos en los que declaraba falsamente que los socios del PSG
habían terminado la teneduría de libros inventiva de Enron" . Es más, ejecutivos
de Enron insistieron que Carl E. Bass, uno de los principales escépticos del PSG de
las prácticas contables de Enron, fuera excluido de aconsejar en casos de Enron.
Duncan prevaleció sobre la sede en Chicago de Andersen para eliminar la partici
pación de Bass en el PSG.
El control local sobre la contabilidad, auditoría y decisiones fiscales era un
punto vendedor para los clientes de Andersen. A las personas que traían a los
clientes se les daba el poder de pasar por alto al PSG, lo que creó el potencial para
formar "relaciones muy convenientes" . Como observó un investigador federal:
"¿Quién es más probable que le dijera 'no' al cliente, la oficina nacional o el socio
local que trabaja con el cliente todo el tiempo?" Enron en realidad albergaba a más
de 150 personas de la oficina de Andersen en Houston en sus instalaciones. "El
equipo de Andersen en Enron se convirtió en un poder en sí mismo, preocupán
dose más por preservar su posición con el cliente que prestando atención a inquie
tudes dentro de Andersen sobre su objetividad."
Andersen se esforzaba vigorosamente por conseguir oportunidades de negocios
con Enron más allá de sus actividades de auditoría. Un equipo de servicios al clien
te, trabajando desde el departamento de mercadotecnia de Andersen, se reunía en
forma regular con Duncan para averiguar qué nuevo consejo fiscal o producto de
administración de riesgo podían venderle al gigante de la energía. Capitalizando su
1 08 Ética en los negocios. U n enfoque de administración de los stakeholders y de casos
asociación con Enron, Andersen llegó a ser considerado como la principal empresa
de auditoría para la industria del petróleo y el gas. Antes de que ambas compañías
hicieran implosión, la asociación con Enron aumentó la reputación de Andersen.
Se encontró más evidencia de la relación conveniente de la oficina de Houston
con Enron en la colocación de ex socios y personal de Andersen en el equipo de
administración de Enron. El director de contabilidad de Enron y varios otros altos
ejecutivos de Enron habían venido de Andersen. Es más, "Andersen incluso hizo
un acuerdo para manejar algo del trabajo de auditoría 'interna' para Enron junto con
el examen de sus informes públicos para el comité de auditoría de la empresa co
mercializadora" .
La cuenta de Enron pagaba a la oficina de Houston de Andersen más de 50 mi
llones de dólares anuales. Como señaló un observador: "Andersen terminó sien
do dominado por sus clientes más lucrativos en gran medida debido a que carecía de
líderes que pudieran, o tuvieran la voluntad de, poner en peligro la ocasión resis
tiéndose a directores financieros como Andrew Fastow de Enron."
Un patrón de transgresiones contables La debacle de Enron no fue la primera

vez que los socios locales de Andersen habían sido atrapados con sus manos en el
"tarro de galletas contable" . Ocurrieron dos transgresiones contables notables no
mucho antes de la implosión de Enron.
En marzo de 2001, la SEC acusó que Waste Management Inc., con base en Oak
Brook, Illinois, adjudicó a Andersen "un proyecto de consultoría de 3.7 millones
de dólares, más tarde descrito por un ex miembro del consejo como una 'ocupación
en algo inútil', después de que sus auditores aprobaron a sabiendas proyecciones
infladas de cuánto durarían los camiones recolectores de basura" . Los números in
flados aumentaron el ingreso antes de impuestos de Waste Management por más
de un mil millones de dólares de 1992 a 1996. USA Waste Services Inc. con sede en
Houston descubrió este esquema contable en 1998 cuando adquirió Waste Mana
gement y tuvo que volver a declarar ingresos por 1 . 7 mil millones de dólares.
Como consecuencia de su participación en el esquema contable de Waste Manage
ment, Andersen arregló demandas de accionistas en 1998 por 75 millones de dóla
res y fue multado con 7 millones de dólares por la SEC en 2001. Andersen no
admitió ni negó los cargos de la SEC pero estuvo de acuerdo con el mandato de la
SEC de que "violaciones futuras acarrearían sanciones más rígidas" .
En mayo de 2001, Andersen "pagó 110 millones de dólares para arreglar una
demanda de un accionista derivada de su auditoría de Sunbeam", el fabricante de
aparatos domésticos con sede en Florida. De acuerdo con la SEC, Sunbeam fue
obligada a volver a declarar sus ingresos debido a un "esquema fraudulento para
crear la ilusión de una reestructuración exitosa de Sunbeam y facilitar por tanto la
venta de la compañía a un precio inflado" . Comentando sobre el convenio de Sun
beam pisándole los talones al acuerdo de Waste Management, un competidor de
Andersen observó en forma sarcástica que "llegar a un convenio en un caso de frau
de parece ser bueno para atraer negocios de otras empresas que desean un toque
suave para un auditor" .
De acuerdo con el ex presidente de la SEC, Arthur Levitt la violación de An

dersen del decreto de consentimiento de Waste Managernent fue "una de las razo
nes principales para acusar a la empresa entera, en lugar de sólo a los socios
individuales de Andersen implicados en las auditorías de Enron". El Departamen
to de Justicia de Estados Unidos ganó una condena contra Andersen por obstruc
ción de la justicia. Andersen "al instante menguó a casi nada, decenas de miles de
empleados inocentes perdieron sus trabajos y miles de socios que no sabían nada
sobre el crimen . . . perdieron sus ahorrillos que habían estado acumulando por
años" . En el verano de 2004, un tribunal federal de apelaciones negó por unanimi
dad la apelación a la condena de Andersen.
Preguntas para discusión
l. ¿Destruiría usted expedientes electrónicos o en papel dentro de una empresa

para la que trabajara para eliminar evidencia que podría ser usada en su con
tra? ¿Por qué sí o por qué no?
2. Explique cómo los controles internos laxos de Andersen crearon el potencial
para fallas éticas, corno la de Enron.
3. ¿Por qué las "relaciones independientes" son cruciales para la integridad éti
ca en la auditoría? ¿Cómo falló Andersen en mantener una "relación indepen
diente" con Enron?
4. ¿Cuál es la lógica de acusar a una compañía entera por fallas éticas en lugar
de acusar sólo a los individuos responsables?
5. ¿Piensa que la destrucción de Andersen corno compañía estaba justificada?
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Notas
l . Lohr, S. (16 de junio de 2004). Evidence of high skill work going abroad. New York Times, C2 .
2. Ibid.
11O Ética en los negocios. U n enfoque de administración de los stakeholders y de casos
3. Ibid.
4. El autor reconoce la investigación en esta sección de Tom Kotarakos y Jeff Maranian, estudiantes
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Paso 2: Mapear las coaliciones de los stakeholders Después de identificar y ha­

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cambiar las estrategias de subcontratación de Microsoft, pueden incluir a emplea­

Paso 5: Construir una matriz de responsabilidades morales de los stakeholders

Legal Económico Ético Voluntario

Paso 6: Elaborar estrategias y tácticas específicas Usando sus resultados de los

Potencial del stakeholder para

o..e Tipo 3 Tipo 2

En contraste, está el tipo 3, el stakeholder que no da apoyo que muestra un po­

l. Su meta es crear un conjunto de resultados ganar-ganar, si es posible. Sin

les son nuestras responsabilidades ante los stakeholders, ante el público y

nar-ganar para nosotros?"

Ahora pueden articularse estrategias específicas y asignarse a personal corpo­

Resumen del análisis de stakeholders Ahora ha completado el análisis de stake­

2.4 MÉTODOS DE NEGOCIACI Ó N: RESOLVER DISPUTAS DE STA KEHOLDERS

Métodos de resolución de disputas entre stakeholders La resolución de disputas

Las partes deciden Alguien neutral

Evaluación neutral (inicial)

Informal Grado en que las partes controlan la entrada en Formal

El lado izquierdo del continuo se basa en métodos de resolución de disputas

Los enfoques distributivos tienen las siguientes características:

• Los problemas se ven como "suma cero" .

l.Separar a las personas del problema.

Los enfoques adjudicativo, legislativo, de justicia reconstituyente, reparación y ba­

2 . 5 E NFOQUE DE LOS STA KE H O LDERS Y RAZONAMIENTO ÉTICO

El razonamiento ético en el análisis de stal<eholders implica preguntar: "¿Qué es

2 . 6 R ESPONSAB ILIDADES MORALES D E PROFESIO NALES

Una meta de un análisis de stakeholders es alentar y preparar a los gerentes de la

Dependencias Dependencias Otros

Profesionales y gerentes de mercadotecnia y ventas como stakeholders Los pro­

Profesionales y gerentes de ingeniería de investigación y desarrollo como stake­

Gerentes de relaciones públicas como stakeholders Los gerentes de relaciones

de stakeholders es "como ponerse los zapatos de otro profesional" . Se adquiere

2 . 7 AD M INISTRACIÓ N DE CASOS, ENFOQUE DE LOS STAKEHOLDERS Y ÉTICA:

Los métodos de la administración de casos complementan el enfoque de adminis­

La administración de casos es un ... compromiso a largo plazo genuino y ético de la organi­

Muchas controversias nacionales e internacionales relacionadas con los ne­

Otro caso que todavía está en evolución es el de la obesidad en Estados Uni­

Administración de stakeholders y de casos: 11Unir los puntos" La administra­

La aplicación de los enfoques de administración de los stakeholders y de casos

En realidad, las preguntas de análisis de stakeholders ayudan a "unir los pun­

La dimensión ética de este enfoque se basa en la perspectiva de que la maximi

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