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Reingenieria de Negocios PDF
Reingenieria de Negocios PDF
2 JUAN BRAVO C.
Estimado lector:
Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del
conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tam-
bién este medio digital.
Esta es una versión completa del libro en 2009, sin costo durante este
año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a
nivel mundial.
La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas
que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mis-
mos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente
en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de
conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con
fe.
Le saluda cordialmente,
Juan Bravo C.
Doctor por la Universidad de Lleida
Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados
www.evolucion.cl
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 3
REINGENIERÍA DE
NEGOCIOS
SANTIAGO DE CHILE
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 5
RECONOCIMIENTOS
Agradezco en primer término a las personas y empresas que aceptaron
exponer sus casos y discutir propuestas revolucionarias, en particular a los
Gerentes Generales de las empresas que señalo.
• Bernardo Caviglia Graselli, Industrias Ambrosoli S. A.
• Juan Decebal-Cuza Hewston, Termosistema Ltda.
• Francisco Guerrero Novoa, Integramédica S. A.
• Gerardo Kanthak Noack, Dentcard S.A.
• Mauricio Maluk Anabalón, Decomural S.A.
• Waldo Miranda Dömel, Cecinas San Pablo S. A.
• Nelson Montalva Arriagada, Eveleganz
• Alfonso Muena Rodríguez, Aquacultivos Ltda.
• Jorge Sabal Misle, Plastimisa S.A.
• Jorge Stein Blau, Agencia de Aduanas Stein y Cía. Ltda.
• Jorge Valenzuela Fernández, Transtecnia Chile Ltda.
• Roberto Weisselberger Rennert, Weisselberger y Cía. S.A.
Juan Bravo C.
8 JUAN BRAVO C.
CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6
CONTENIDO ................................................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 12
Un objetivo común ................................................................................................. 16
CAPÍTULO 1 EL CONTEXTO DE LA REINGENIERÍA ....................................... 19
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 20
NUEVA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.......................................................................... 22
Definición de organización .................................................................................... 22
Equilibrio en los costos.......................................................................................... 24
¿A quién pertenece la empresa? ............................................................................ 27
Finalidad de la organización ................................................................................. 30
Las nuevas responsabilidades de la Gerencia ....................................................... 31
EL ROL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................... 34
Definición del negocio ........................................................................................... 35
Destino de la organización .................................................................................... 38
Factores críticos del éxito ...................................................................................... 39
Mediciones ............................................................................................................. 40
Sistemas de información gerenciales ..................................................................... 40
ORIENTACIÓN AL CLIENTE ........................................................................................... 42
Rendimiento básico ................................................................................................ 45
Rendimiento competitivo........................................................................................ 46
Rendimiento innovativo ......................................................................................... 47
Creatividad ............................................................................................................ 49
La montaña de la orientación al cliente ................................................................ 51
Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza .................................................. 52
ADAPTACIÓN AL CAMBIO ............................................................................................ 55
Herramientas permanentes para la adaptación al cambio .................................... 55
Antes del cambio... ................................................................................................. 57
Durante el cambio.................................................................................................. 58
FASES DE LA REINGENIERÍA ......................................................................................... 60
Concepción del proyecto........................................................................................ 61
Invención................................................................................................................ 65
Diseño detallado .................................................................................................... 68
Construcción .......................................................................................................... 69
Mejoramiento continuo .......................................................................................... 70
CAPÍTULO 2 VISIÓN DE PROCESOS ..................................................................... 71
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 72
¿QUÉ ES UN PROCESO? ................................................................................................ 73
Procesos del negocio ............................................................................................. 74
Procesos internos ................................................................................................... 75
Enfoque sistémico aplicado al proceso .................................................................. 75
Equilibrio entre generalización y especialización ................................................. 77
Equilibrio entre procesos y funciones .................................................................... 78
REDISEÑO DEL PROCESO .............................................................................................. 80
Procesos atómicos ................................................................................................. 80
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 9
INTRODUCCIÓN
Un objetivo común
Este libro es parte de una serie cuyo objetivo es ayudar al desarrollo de
la organización, lo cual incluye estudiar las diferentes herramientas que el
medio va aportando: planificación estratégica, reingeniería, diseño orga-
nizacional, enfoque sistémico, benchmarking, tecnología de información,
inteligencia competitiva, liderazgo, trabajo de equipo, mejoramiento con-
tinuo, educación interactiva, establecimiento de procesos continuos de
innovaciones y otras, aunque con el cuidado de aplicar la(s) más apropia-
da(s) después de un acabado estudio de la situación particular.
Utilizo la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesaria-
mente todas las organizaciones quieren crecer; algunas están reduciendo
su tamaño para competir mejor y ser líderes en algún nicho de mercado;
sin embargo, todas las organizaciones debieran tender a su desarrollo
equilibrado, lo que implica aumentar de forma continua el grado de satis-
facción de los clientes y colaboradores (me gusta más que la palabra em-
pleados), cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer rela-
ciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e insti-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 17
CAPÍTULO 1
EL CONTEXTO DE LA
REINGENIERÍA
INTRODUCCIÓN
La reingeniería de negocios surgió como una herramienta indispensable
para enfrentar los nuevos desafíos de la globalización de la economía,
reflejados en la creciente competencia; de hecho, aunque usted no desee
competir, vendrán aquí a competir con usted con mayor rapidez, costos
más bajos y personalización.
La finalidad de la reingeniería es lograr grandes mejoramientos en las
mediciones asociadas a un proceso; por ejemplo, disminuir en 90% el
tiempo de entrega del producto requerido por el cliente o aumentar en
800% el número de atenciones; generalmente eso llevará a buscar aumen-
tar la productividad de las personas, las ventas o el rendimiento del inven-
tario, no en 10 ó 20%, sino en 200% y más...
¿Cómo lograrlo? Efectuando grandes cambios en los procesos fundamen-
tales del negocio para cumplir cada vez mejor con la respectiva misión de
la organización. En esta tarea deben estar empeñados todos sus integran-
tes, quienes colaboran entre sí para servir cada vez mejor los intereses de
los clientes, en armonía con los valores de la empresa y comunidad.
¿Con qué herramientas? No se pueden dar respuestas taxativas. Es más, lo
que ayer era válido hoy es discutible; especialización, manejo financiero,
líneas de producción, centralización y tantos gloriosos principios, actual-
mente tienen serias fisuras.
La buena noticia es que hay total acuerdo respecto a dos materias claves:
clientes y cambio, tan importantes que me permití llamarlas pilares de la
reingeniería. Me refiero a la orientación al cliente y la adaptación al cam-
bio, respectivamente.
Prácticamente todos los pensadores actuales en el campo de la administra-
ción destacan con énfasis la orientación al cliente y la adaptación al cambio.
Hammer y Champy se refieren a las tres c de la reingeniería: clientes, com-
petencia y cambio; con especial énfasis en que “la única certeza es el cam-
bio constante”. Peter Drucker va más lejos y señala incluso la necesidad de
atender a los “no clientes”; además, destaca la necesidad de desaprender y
recomenzar de nuevo (Hammer y Champy agradecen la influencia de Druc-
ker en su obra). Thomas J. Peters y Robert H. Waterman en su libro En
Busca de la Excelencia señalan prioritariamente la orientación al cliente en
calidad, servicio e innovaciones; y valoran la mayor flexibilidad.
Peter Drucker es considerado el mejor experto mundial en administración, él
se refiere a la urgente necesidad de tomar en cuenta a los no clientes a través
de conocerlos y apreciar sus intereses, para transformarlos en nuestros clien-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 21
Definición de organización
Una organización es un conjunto de personas con un propósito determi-
nado.
Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigación, beneficencia,
negocios, etc... En particular, el objeto de este texto son las empresas de
negocios o, simplemente, empresas, cualquiera unidad de negocios que
satisface requerimientos definidos de clientes y cuyo propósito es ganar
dinero.
En la práctica, empresa y unidad de negocios se están transformando en
sinónimos. Son muchas las empresas que deciden desagregarse y formar
unidades totalmente independientes, incluso con personalidad jurídica dife-
rente, aun cuando el dueño del capital sea el mismo.
La empresa es el mecanismo más refinado que inventó la sociedad para la
creación de riqueza y los países que la promueven son los líderes en el
mundo, no sólo en cantidad de dinero, sino también en salud, ecología y, en
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 23
Gasto
Ingresos
Gasto financiero (Clientes)
general
Capital Impuestos
Insumos Investigación
Costos
Dirección Capacitación
Edificios y
máquinas Marketing
Servicios: y ventas
Servicios:
Operarios transporte,
trámites,
aseo, .....
dores, aunque debe servir a todos ellos con equidad, en un juego de múlti-
ples contrapesos.
De aquí pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo que analizaremos
en el capítulo siguiente: capacidad de negociación, para evitar que ningún
costo predomine sobre otros, habilidad técnica, para atender a la misión del
negocio y mucha disposición al cambio.
Estamos frente a una nueva visión de la organización, porque rompemos
con el criterio clásico de medir su resultado únicamente según la obtención
de utilidades sobre el capital invertido (las cuales son muy fáciles de obtener
para un corto período, digamos unos tres años, cuando se “congelan” todos
los otros costos). Esta vez agregamos parámetros como el nivel de prepara-
ción del personal, grado de cumplimiento de los compromisos, innovacio-
nes, calidad, flexibilidad y otros.
En la revista América Economía de julio de 1995 apareció un interesante
artículo sobre las características de empresas exitosas y longevas. Algu-
nos de los patrones que señala son:
• La empresa misma es el producto final
• Forjar la compañía en torno a una ideología de base (valores perma-
nentes como la calidad, el servicio al cliente, la innovación o el creci-
miento de las personas)
• Tener una planta ejecutiva “hecha en casa”
• Estimular el negocio con grandes metas, experimentación y mejora
continua
• Mantener equilibrio en todo, en particular entre lo clásico y nuevo
Todos los grupos de interés necesitan de una gerencia fuerte que concilie los
intereses particulares con el interés general de la organización. Aun cuando
en el largo plazo los asociados tienen intereses muy similares, diversas si-
tuaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones espe-
ciales de corto plazo (mostrar altas utilidades, rentas muy altas, sobrestock,
impuestos excesivos, etc...), las que pueden poner en peligro la existencia de
la organización.
¿A quién le reporta la gerencia fuerte para que no se transforme en una au-
tocracia? A un directorio comprometido, participativo y creativo. De esta
forma los grupos de interés, en especial los inversionistas, se aseguran de
que la marcha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario, pro-
vocan un efecto motivador en todo el personal de la organización al mostrar
interés por su quehacer.
Es bueno tener que responderle a alguien; cuando el gerente se manda solo
es muy fácil caer en alguna forma de despotismo. Mis alumnos(as) de la
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 29
Universidad Santa María bromean sobre lo bien que hace responderle a su ...
cónyuge.
¿Qué hace el directorio? Mucho más que asistir a una junta anual y a una
reunión mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir, perso-
nalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes áreas de la empre-
sa. Es más, sin participar directamente en la operación pueden apadrinar y
motivar innovaciones en todas las áreas de la empresa.
En Chile, las potenciales pérdidas de aproximadamente 200 millones de
dólares de Codelco en 1994, a raíz de las transacciones a futuro, pueden
explicarse en gran parte por la falta de un directorio involucrado con la ges-
tión. De hecho, uno de los miembros era el Ministro de Hacienda, una per-
sona tan ocupada que escasamente disponía de tiempo para las reuniones
principales.
Basta con observar con detención a nuestro alrededor y veremos como mu-
chas empresas exitosas tienen esta característica de gerencia y directorio
fuertes: bancos innovadores, empresas transnacionales y muchas organiza-
ciones nacionales de todos tamaños.
Conozco personalmente algunos casos, por ejemplo: Eveleganz, Integramé-
dica, Capas y Agencia de Aduanas Jorge Stein.
Peter Drucker, en su libro Administración y futuro, nos invita a observar el
éxito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura organiza-
cional está basada en gerencias fuertes y autónomas, complementadas con
directorios creativos, participativos y entrometidos. En la misma línea, en
Chile tenemos la Teletón, el Hogar de Cristo, los Talleres de Oración y Vida
de Ignacio Larrañaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas
muy exitosas en sus respectivos ámbitos de acción.
Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin
fines de lucro son muy exigentes consigo mismos y con los demás, derro-
chan ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que
esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posicio-
nes cómodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cumplen
con sus objetivos... ¿y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de
negocios?
Tengo el privilegio de conocer a una organización sin fines de lucro que se
dedica a dar apoyo sicológico a familias que lo requieran (CENFA). Cada
caso es discutido en grupo y atendido por cuatro consejeras, dos de las cua-
les son solamente observadoras ubicadas detrás de un espejo (con el previo
conocimiento y autorización de la familia cliente), técnica que permite evitar
el “enganche” con los problemas de los clientes y por ende la pérdida de
30 JUAN BRAVO C.
Finalidad de la organización
En el siglo pasado, cuando se confundía a la empresa con el propietario,
su finalidad era la obtención del lucro, su única función era la de una
máquina para producirle utilidades a su creador. Todavía hay quienes
dicen que la empresa debe funcionar como ... un “reloj”.
Más adelante, y durante la mayor parte de este siglo, coincidiendo con la
visión de la empresa como si fuera un organismo, su finalidad fue el creci-
miento, lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administración
“profesional” centrada en el control de gastos, la cual hizo disminuir nota-
blemente la productividad de las empresas. En particular, las grandes cor-
poraciones están recién comenzando a pagar por las inmensas ineficiencias
que se introdujeron; de muestra están las cifras de millones de puestos de
trabajo que están eliminando. Se ha llegado al extremo de considerar,
académicamente, que administración “profesional” es sinónimo de jerarqu-
ías y especialización.
El organismo elegido para efectuar las analogías fue ... el cuerpo humano,
con cabeza, un solo cerebro y miembros que debían supeditar sus intereses a
los dictámenes de la alta dirección, de esta forma, era claro que los miem-
bros no piensan. De hecho, todavía tenemos un lenguaje salpicado con alu-
siones a la empresa y a la sociedad como si fuera algún tipo de animal,
hablamos de organismos, cerebro, cabeza pensante, miembros, cuerpo so-
cial, órganos, etc...
Hoy, la visión de la empresa es la de un sistema social donde interactúan
personas para lograr un fin determinado. Cada individuo de la organización
es un ser humano con autonomía, que piensa por sí mismo y es capaz de
responsabilizarse de sus actos. La finalidad es el cliente, en conjunto con el
desarrollo armónico de todos los elementos del conjunto; en otras palabras,
una distribución equitativa y negociada entre los costos para cumplir con la
misión de la organización. De aquí la nueva gran tarea: buscar aumentar la
participación de mercado hasta lograr el liderazgo en su respectivo nicho
de mercado.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 31
• Equilibrar los costos totales con los ingresos totales. Es una cuestión
básica de ordenamiento financiero. ¿Le parece evidente? ... ¿Sabía que la
mayoría de las empresas que quiebran lo hacen simplemente debido a
que gastaron más de lo que ganaron....
Destino de la organización
El asunto es: ¿la organización estará a la deriva o tendrá un rumbo mante-
nido con mano firme? Indudablemente, identificar el destino de la organi-
zación es indispensable. Para ello, tenemos que definir cuatro aspectos, en
el mismo orden: ideal, ideal factible, objetivos y metas.
• El ideal es nuestro sueño para la organización. Queremos tener el 90%
del mercado; o que cada norteamericano tenga un automóvil, como de-
cía Henry Ford; o que en cada supermercado se venda salmón en la
misma forma y cantidad que el pollo; o llevar a cero el consumo de
drogas; ...
Mediciones
La planificación puede carecer de sentido si no está fuertemente anclada a
los hechos y la realidad, lo que se consigue a través de las mediciones, en
lugar de solamente las buenas intenciones.
Las mediciones deben estar presentes en todos los elementos menciona-
dos: objetivos, metas, factores críticos del éxito, comparaciones con la
competencia, etc....
En alguna parte de la planificación podría decir: aumentar el perfeccio-
namiento del personal. Al dejarlo así no pasa de ser una bonita declara-
ción, sin embargo, para que se transforme en una realidad, es necesario
agregarle un índice; por ejemplo, horas de capacitación anual por em-
pleado. Ahora podemos hablar en concreto: ¿cuántas horas estamos ca-
pacitando hoy a nuestro personal y a cuántas queremos llegar?
Otro ejemplo es el de una empresa de confecciones que se plantea por
objetivo aumentar la producción. En este caso, la medición es número de
prendas por día, entonces: ¿Cuál es actualmente el número de prendas
por día y a qué nivel queremos llegar?
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario
final, quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumpli-
mos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de
computador o escribir libros. Significa conocer de verdad lo que el cliente
quiere y no lo que es nuestro capricho proporcionar.
“Los clientes pueden elegir automóviles de cualquier color, siempre que
sean negros”, decía Henry Ford hacia el final de su vida, poco antes de
que terminara el reinado Ford y comenzara el de General Motors. Allí,
Alfred Sloan, su presidente, se tomaba tiempo para averiguar personal-
mente las preferencias de los clientes.
Es como la esposa que desea agasajar con un exquisito plato, de su prefe-
rencia, al esposo; lamentablemente, a él no le gusta el plato (se lo ha di-
cho a su mujer en algunas oportunidades) pero no puede desairarla y se lo
sirve con una sonrisa forzada, la esposa capta esa leve mueca y se lo re-
procha inmediatamente ¡Eres un malagradecido, tanto que trabajé para
agradarte y tú no lo aprecias!..... En fin, estimado lector ¿Comparte usted
conmigo en que otro hubiera sido el resultado si ella hubiera recordado el
plato predilecto del esposo?… Evidentemente, esto ocurre también en
sentido inverso, con el regalo a la esposa de un cassette con música a gus-
to del esposo, con vestuario del gusto de quien regala, etc…
Para entender al cliente hay que estar a su lado y observarlo. Comprender
su negocio y cómo podemos aportar nosotros a su misión. Así podemos
llegar a conversar en su idioma.
Un nuevo criterio apareció en la relación con el cliente. Si antes uno salía a
conseguir ventas, hoy sale a encontrar oportunidades de dar... su aporte al
éxito del cliente.
En Juggernaut, Philip Glouchevitch dice en relación a la estrategia de Wer-
ner Otto, uno de los empresarios más importantes de Alemania: el éxito em-
presarial se reduce a fabricar y vender un producto que interese a los com-
pradores, empleando el sentido común para descubrir y satisfacer sus nece-
sidades. Todo lo demás es secundario.
Es sintomático que las empresas más exitosas y rentables consideran al
cliente como la finalidad del negocio y no como un medio para ganar dine-
ro. El cliente percibe la diferencia y la agradece con su preferencia. En un
artículo de la revista Adistranews (octubre de 1994) titulado He aquí mane-
ras probadas para la creación de una clientela leal, dice: ...los altos mandos
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 43
+1 deleitado
Satisfacción del cliente
RENDIMIENTO BÁSICO
-1 insatisfecho
Rendimiento básico
Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no
satisfacción de las expectativas. Significa que en la medida que el pro-
ducto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos conveni-
dos, reducimos los motivos de insatisfacción del cliente.
Es lo que denominamos calidad, un concepto relativo a las expectativas
del cliente según un rango de precios generalmente aceptados. Por ejem-
plo ¿Qué tiene mayor calidad: un Mercedes-Benz o una pequeña camio-
neta? Depende de mis expectativas, porque si pago US$ 100.000 por un
Mercedes-Benz con una pequeña vibración al pasar los 150 Kilómetros
por hora, es posible que me sienta engañado, no obstante, puedo estar
feliz con el rendimiento de mi camioneta de US$ 7.000, la que me lleva a
todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de bencina.
A fines de los años 80, IBM experimentó duramente el cambio de criterio,
especialmente en el ámbito de los computadores personales. Ellos tenían
definidos estándares absolutos de calidad, mucho más altos que las expecta-
tivas del cliente en cuanto a durabilidad, componentes, etc… lo cual incidió
en elevar sus costos muy por sobre la competencia, sin que el cliente perci-
biera un beneficio adicional. Los productos IBM volvieron a ser competiti-
vos cuando se redefinió el criterio de calidad a: “según las expectativas del
cliente”.
Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a la satisfacción
del cliente, pero nunca lograremos llegar, porque cuando creemos tener
todas las variables controladas, aparecerán nuevas expectativas que aten-
der, a raíz de cambios en el medio e innovaciones de la competencia que
luego se transformarán en norma.
Un ejemplo podría ser la conocida innovación introducida por el Vicepre-
sidente de American Airlines, Stephen Wolf, durante los años 80: premiar
a los pasajeros frecuentes con una cantidad de kilómetros gratis de acuer-
do al vuelo realizado. En Chile las principales líneas aéreas lo adoptaron
también, en la forma de LanPass y LadecoPass, en convenio con emisores
de tarjetas de crédito. Otras líneas áreas se están viendo en la obligación
de introducirlo, porque es un beneficio que ya parece norma.
En estos tiempos, el rendimiento básico permite entrar al juego, pero no
garantiza la permanencia.
Hay un aspecto que a veces se pasa por alto en el tema de calidad cuando
se pone como ejemplo el maduro mercado de Japón. Allí el cliente es muy
exigente, a diferencia de la actitud típica de sometimiento y resignación
de la mayoría de los consumidores en los países latinoamericanos… ¿Tal
46 JUAN BRAVO C.
Rendimiento competitivo
Surge de observar lo que está haciendo la competencia para tener conten-
tos a los consumidores y llevar esas buenas ideas a nuestros clientes; así
desplazamos a quienes solamente se quedaron en el rendimiento básico.
En este mundo tan competitivo, las organizaciones que no estén atentas a lo
que hace su competencia, pueden ser fácilmente desplazadas del mercado.
¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias
de la competencia? Pienso que es parte de la inteligencia competitiva, un
conjunto ordenado de acciones donde participan todas las personas de la
organización, en:
• Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.
• Conversar con los proveedores.
• Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema.
• Estar atento a la satisfacción de los clientes de la competencia.
• Recoger los comunicados sobre proyectos de la competencia para sa-
ber en qué está trabajando.
• Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamenta-
les: impuestos, importaciones, ventas, etc…
Rendimiento innovativo
Consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio, es anticiparnos a
los requerimientos del cliente y ofrecerle un poco más de lo que él espera.
El cliente valoriza en tal medida que pensemos en él, que lo agradecerá
muy por sobre el costo de la eventual innovación; incluso, estará más dis-
puesto a perdonarnos alguna caída transitoria en el rendimiento básico.
Recordemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda,
el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca o la crema de afeitar
junto con la máquina.
Es necesario “cortejar” al cliente, tal como lo hacemos con la persona de
nuestros sueños. La seducción es grata en sí para ambas partes y, cuando
menos, resulta halagadora. Debemos producir un estado de permanente
enamoramiento… tal como usted lo hace con su pareja aunque el tiempo
pase y la rutina aceche…
Si no le parece suficiente, observe la excitación de los niños con la lámina
o la figura que viene en su paquete de galletas o de papas fritas.
Una empresa de confección de ropa para secretarias logró importante avan-
ces en su mercado cuando introdujo algunas innovaciones: un pañuelo de
regalo en el traje, una carta de satisfacción del cliente y un cartón con el
detalle de la programación de uso de las prendas (para evitar las equivoca-
ciones que resultaban en que algunas secretarías llegaban con uniforme dife-
rente).
¡Es evidente obtener esas ganancias en el rendimiento innovativo!, siempre
agradecemos y nos contentamos con un regalo, por pobre que sea. Ya lo
decían nuestros abuelos: a caballo regalado no se le miran los dientes.
Durante la severa crisis económica chilena de 1982 trabajaba en Weissel-
berger y Cía. (describo el caso en el capítulo 2) , una empresa cuyo negocio
principal era la venta de artículos electrónicos y línea blanca; su mercado
48 JUAN BRAVO C.
Creatividad
La creatividad es una de las cualidades más típicamente humanas y, por
ende, fruto de profunda motivación para todas las personas. Por este mo-
tivo me permito incluir aquí algunas consideraciones al respecto.
¿Sabía usted que la excitación que produce la creatividad agrega energía
al organismo?, o que la creatividad se echa a volar en comunión con per-
sonas afines (como dice mi amigo Rolf Achterberg), que bien enfocada
absorbe a la persona a tal punto que se evade de su entorno (¿dónde esta-
bas? Pregunta uno a veces cuando ve a alguien en esa situación).
50 JUAN BRAVO C.
Creatividad
Competitividad
Calidad
guerras con sus vecinos y que su necesidad concreta eran los mecanis-
mos bélicos.
Esto me hace recordar que a mis quince años tenía una verdulería que
estaba siempre llena de clientas, supongo que era porque me gustaba
atenderlas bien y nunca dejaba de obsequiarlas con una llapa... (algunas
papas más, una bonita manzana, algo de cilantro o una rama de albahaca).
La carta tuvo el efecto esperado; Leonardo vivió por 20 años en la corte
de Francesco, cumplió con lo dicho y sabemos que hizo mucho más...
Cuando leo sobre Leonardo, siempre me sorprende que nunca aprendió
latín u otro idioma, siempre se expresó en florentino. Me hace meditar
sobre la verdadera necesidad de tantas horas dedicadas al estudio del
inglés, y a veces francés o alemán, especialmente el tiempo que nos obli-
gan a destinarle en el colegio ¿Qué porcentaje de la población realmente
lo usa? ¿no sería preferible destinar ese tiempo a labores creativas o a
trabajar las fortalezas? ¿No podríamos dejar el inglés como otra función
especializada en la sociedad, a cargo de buenos intérpretes y darnos por
satisfechos con conocer en inglés el argot de nuestra actividad? ¿Acaso
no es una ventaja competitiva dedicarnos a nuestra misión? Además, en
un ambiente que se humaniza cada vez más, los mejores libros y los pro-
cesadores de textos vienen traducidos al español, en cualquier seminario
en otro idioma se ofrece traducción simultánea al español, las compañías
de comunicación ofrecen la traducción como servicio complementario y
la traducción automática avanza a pasos agigantados…
En mi caso, uso solamente en forma ocasional el inglés hablado, así es
que decidí que era socialmente más rentable destinar mi tiempo a lo que
54 JUAN BRAVO C.
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
La reingeniería tiende al cambio drástico, y ... este es un punto crítico,
porque a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen
proyecto, se comprende entonces la necesidad de invertir algunas líneas
de este texto en la adaptación al cambio.
En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal
como están, es el instinto de conservación del sistema, la homeostasis.
Además, influye notablemente el hecho de que estamos siendo bombar-
deados por más cambios de los que podemos aceptar, sicológica y fi-
siológicamente.
Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio,
deja de criticar y efectuar luchas estériles, ahora puede orientar su energía
con variadas herramientas ¿Las principales y de carácter permanente?
Educación, énfasis en el diseño y autonomía. Además de las acciones
concretas antes y durante la realización de un proyecto específico: antici-
pación, participación, compromiso, ayuda externa, compromiso de la di-
rección y gradualidad, entre otras. Demás está señalar que todas las
herramientas destinadas a lograr la adaptación al cambio están relaciona-
das entre sí.
Esta sección es un resumen del capítulo destinado al mismo tema en el
libro Creatividad e Innovación Empresarial.
Durante el cambio...
Las medidas propuestas para antes del cambio no terminan bruscamente
cuando se produce el evento esperado, ellas deben continuar aplicándose
e, incluso, es necesario reforzarlas y perfeccionarlas.
Al momento de comenzar y mientras se efectúa la implementación del
cambio, es conveniente considerar las siguientes recomendaciones.
• Asegúrese de que lo nuevo es mejor... Mientras se está efectuando el
cambio, es necesario tener un gran cuidado al cambiar un sistema que
está en buen funcionamiento por otro que, supuestamente, dará mucho
mejor resultado.
FASES DE LA REINGENIERÍA
Al igual que otras disciplinas, la reingeniería sigue las fases genéricas del
ciclo de vida de cualquier proyecto: concepción, análisis, diseño detallado,
construcción y mantención.
¿Qué tienen en común la construcción de un edificio, el desarrollo de un
sistema computacional, la creación de un nuevo producto o el rediseño de
la estructura organizacional? Todos aplican el ciclo de vida de un proyec-
to. Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer
arquitectura, planos, construir y mantener; lo mismo para desarrollar un
nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un dise-
ño detallado, construye y desde ese momento comienza a perfeccionar
con el uso regular. Esto queda más claro en la figura 1-5, donde se mues-
tran estos y otros ejemplos de la aplicación del ciclo de vida de un proyec-
to, con los términos más usuales en cada una de las áreas indicadas.
Etapas de diferentes tipos de proyectos
Tecnología de Edificio Artículo Reingeniería de
información negocios
concepción concepción gestación concepción
análisis arquitectura definición invención
diseño plano detallado diseño diseño detallado
construcción construcción producción construcción
mantención mantención mejoramiento mejoramiento
continuo
Idealización
ideal
factible
realidad
actual
Invención
La invención tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer
las cosas. ¿Con qué fin? Solucionar problemas bien planteados. La
invención es algo concreto y factible que nos permite llegar al destino
deseado, el “ideal factible” de la etapa anterior. Ahora es cuando se des-
encadena toda nuestra capacidad creativa.
Desde un punto de vista más técnico, el "ideal factible" es la tensión que
necesitamos para obtener la fuerza que comienza a mover la rueda de la
creatividad; corresponde a la definición de un enunciado.
Utilizo la palabra “problema” en el sentido matemático, de obtención de
un enunciado preciso respecto a lo que deseo obtener y no como respuesta
reactiva frente a un evento “imprevisto”. En otras palabras, nosotros defi-
nimos el problema, en lugar de actuar frente a un “incendio por apagar”.
66 JUAN BRAVO C.
Se produce aquí un fenómeno muy especial: tenemos una meta que cum-
plir y eso provoca una brecha, llamada tensión creativa, entre la situación
actual y nuestros deseos concretos. Esa tensión es una fuerza natural que
nos tira hacia el ideal.
¿Cuál es una buena técnica para la invención? Existen muchas buenas
técnicas: una noche de sueño, meditación, trabajo de equipo, tormenta de
ideas, etc... Es lo que se refiere a creatividad y está mejor explicado en el
punto Creatividad de la sección Orientación al cliente en este mismo
capítulo.
He participado en muchos proyectos de reingeniería y he observado líneas
de soluciones que tienden a repetirse una y otra vez, así es que me permití
denominarlas: medios principales para el cambio. Con una advertencia:
¡pueden haber otros medios que yo no he contemplado! Es importante
esta aclaración, porque no estoy interesado en formar rigideces, sino en
ayudar a buscar soluciones, a crear.
En los capítulos segundo a quinto profundizo en estos medios: procesos,
personas, tecnología y organización.
• Procesos del negocio: lo habitual es que no exista documentación de
los procedimientos que abarcan todo un proceso, por ejemplo, desde
contactar a un cliente hasta entregarle su pedido. Cuando los hay, son
enormes volúmenes que nadie puede leer, archivados en alguna biblio-
teca del Departamento de organización y métodos o perdidos en algún
cajón del escritorio del jefe de algún área, generalmente desactualiza-
dos. La propuesta revolucionaria es repensar el proceso y preguntarse
algunas cosas: ¿Debe existir el proceso? ¿Se puede externalizar? ¿Es
posible aplicar generalización?
Diseño detallado
El diseño detallado de cada medio para la invención consiste en dibujar
planos, preparar modelos; identificar los colaboradores, dimensionar los
recursos financieros, espacio físico, conocimientos requeridos, interaccio-
nes con el entorno, etc...
Veámoslo en cada uno de los medios para el cambio:
• Procesos: implica dibujar flujogramas y otros esquemas del proceso,
definir los puestos de trabajo y las ubicaciones físicas; aplicar la gene-
ralización y estudiar el rol de cada uno de los partícipes.
Construcción
Asociada a la construcción hay una palabra que le acompaña siempre, me
refiero a probar. Cada parte de la construcción debe ir siendo probada
inmediatamente, esto es válido tanto para un edificio como para un siste-
ma computacional. En el primer caso resulta evidente que, por ejemplo,
al terminar el tendido eléctrico y antes de efectuar terminaciones, me ase-
gure de su correcto funcionamiento, así también para verificar la solidez
de un piso o la fluidez del agua en el sistema de cañerías.
En el caso del sistema computacional no es tan evidente, porque como
subproducto de la superespecialización a que estábamos sometidos, a ve-
ces un programador decía: yo sólo me dedico a programar, no a probar
programas. Hoy el criterio ha cambiado y cualquier cosa que se constru-
ya se entrega probada.
Construir también puede significar implementar algo, como en el caso de
una política de personal o un esquema organizacional. Mejor aún, veamos
que significa construir en cada uno de los medios para el cambio:
• Procesos: significa llevar a la realidad el modelo, ya sean flujos de
información, formularios o el apoyo computacional. Construir también
implica retroalimentar el diseño sobre aspectos no contemplados con
anterioridad. Evidentemente, resultan vitales el entrenamiento y el
manejo del cambio, mucho más cuando el proceso cambia desde una
estructura especializada a una generalizada.
Mejoramiento continuo
Son las labores que se efectúan durante la vida útil del proyecto o mien-
tras tienen vigencia las diferentes políticas. Cualquiera sea el objeto de
perfeccionamiento: entrenamiento de las personas, mantención de maqui-
narias, correcciones a un flujograma u esquema organizacional; es indis-
pensable estar mejorándolo continuamente; para eso es necesario dar las
señales apropiadas y permitir la participación.
Generalmente, el mejoramiento continuo da como resultado cambios pe-
queños y propuestos por los mismos involucrados, en pro del perfeccio-
namiento del actual esquema.
En el capítulo sexto profundizaremos en el mejoramiento continuo del
proceso.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 71
CAPÍTULO 2
VISIÓN DE PROCESOS
INTRODUCCIÓN
El objetivo de este capítulo es presentar los procesos de manera integral.
Más allá de un conjunto de actividades, los procesos siempre están pre-
sente en el hacer de la empresa y nos ayudan a entender la globalidad de
la tarea que desempeñamos; de esta manera, nos daremos cuenta que es-
tamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando
ladrillos... Más revolucionario aun, ¿será posible que una o un equipo de
personas construya la casa completa?
La visión de procesos permite volver a unir en un solo todo, lo que la su-
perespecialización había desagregado.
Un aspecto central es medir el desempeño del proceso según el grado de
satisfacción de los clientes.
La gran contribución de Michael Hammer en relación a los procesos es
llamar nuestra atención en la línea de cambiar la especialización por gene-
ralización; me explico, ¿es posible que todas, o la mayoría de las activi-
dades de un proceso, sean realizadas por una sola persona o por un equi-
po?...
Con el fin de respetar la esencia del mensaje de Michael Hammer, es que
destaco en forma tan especial la palabra proceso, ella, dice Hammer, es la
que mejor refleja el espíritu de la reingeniería.
Veremos a continuación una definición de procesos, cómo rediseñarlos y
finalmente observaremos su evolución histórica.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 73
¿QUÉ ES UN PROCESO?
Un proceso es un conjunto de actividades que da satisfacción a un reque-
rimiento de clientes, externos o internos. El proceso ofrece una visión
horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo, desde
cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o
servicio es recibido satisfactoriamente. Cuando el cliente es externo
hablamos de procesos del negocio; por ejemplo, el proceso de ventas in-
cluye: tomar el pedido, enviar a producción, producir el artículo, despa-
char y cobrar. Cuando el cliente es interno, hablamos de procesos inter-
nos; por ejemplo: cancelar las remuneraciones o comprar artículos de es-
critorio.
Buscamos que todas las actividades de un proceso generen valor agrega-
do. Aunque ¿Qué es valor agregado? Antes era considerado como sinó-
nimo de adicionar costos, hoy decimos que son todos los insumos y acti-
vidades por las cuáles el cliente está dispuesto a pagar.
Durante un simposio de auditoría y reingeniería organizado por la Univer-
sidad de Chile, Departamento de auditoría y sistemas de información, en
1994, una de las conferencias fue la de Steven Bartley, en ese entonces
socio de Price Waterhouse y actualmente alto ejecutivo de Unisys, quién
señaló que en muchos casos el 95% de las actividades de un proceso no
generan valor agregado, en consecuencia, debe estudiarse si pueden ser
eliminadas. Dentro de las actividades que obviamente no dan valor agre-
gado están la supervisión y el control, además de múltiples formas de
informes y estados de avance.
Un proceso del negocio no existe si no está activado, es decir, si se toma
una radiografía a la empresa y no hay, por ejemplo, ningún pedido en
proceso, entonces es como si el proceso de completar la atención comple-
ta al cliente (todas las actividades del proceso: vender, producir, despa-
char, cobrar, etc..) no existiera.
La definición de procesos es una de las tareas más abandonadas en la em-
presa. Me atrevo a esbozar algunas causas:
• La superespecialización: ocurre cuando quienes realizan la actividad
trabajan compartimentalizados, es decir, cada uno realiza una tarea di-
ferente y especializada, como es el caso típico en las empresas fuerte-
mente jerarquizadas u orientadas al control. En esta realidad, práctica-
mente nadie tiene la visión de conjunto del proceso.
74 JUAN BRAVO C.
Procesos internos
Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organización y
no siempre generan valor agregado. En otras palabras, a veces no aportan
a la misión de la organización, pero sí generan costos. En empresas pe-
queñas no es difícil identificar hasta unos 20 procesos secundarios, los
que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones. Veamos algunos
ejemplos, válidos en casi cualquier tipo de empresa:
• Compra de artículos de oficina a través de una unidad especializada
• Pago de anticipos dentro del mes
• Pago de remuneraciones a fin de mes
• Declaración y pago de impuestos
• Reposición de maquinarias
• Reparación de maquinarias
Especialización
Generalización
Procesos atómicos
La clave para identificar procesos es buscar la funcionalidad atómica,
aquélla que no se puede subdividir más, cuando se da respuesta a un obje-
tivo preciso y con un fin determinado, útil a la organización. Ejemplos de
procesos serían: importar, exportar, comprar artículos de oficina, realizar
el ciclo completo de una venta, etc...; a diferencia de una actividad, la cual
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 81
no tiene un fin por sí misma, sino que es parte de una secuencia que per-
mite cumplir el objetivo del proceso. Entonces, cada proceso debería po-
der estudiarse según el esquema de la figura 2-2.
FORMAS DE DATOS
archivos, formularios, pantallas, etc.
Proceso
Entradas del Salidas
Negocio
ACTIVIDADES
(lógicadel proceso)
Actividades
COMPRA DE
MATERIAS PRIMAS
ADQUISICIONES
PROVEEDORES
ARTÍCULOS
RESUMEN DE COTIZACIONES (R/C)
ÓRDENES DE COMPRA (O/C)
FACTURA DEL PROVEEDOR
SOLICITUD DE COMPRA (S/C)
EGRESO
CHEQUE
* RECIBIR S/C (Inicio)
COTIZAR
SELECCIONAR PROVEEDOR
EMITIR O/ C
PROVISIONAR EGRESO
RECIBIR LA MERCADERÍA
* ENTREGAR ARTICULO AL USUARIO(Objetivo)
EMITIR CHEQUE Y EGRESO
FIRMAR EL CHEQUE
ENTREGAR EL CHEQUE
Posibilidades de rediseño
Hemos identificado y estudiado someramente el proceso. Ahora es cuan-
do necesitamos la principal herramienta de trabajo: una hoja en blanco.
Si tuviéramos que hacerlo hoy ¿lo haríamos igual? ¿Necesitamos el pro-
ceso? ¿Y si preparamos a las personas? ¿Podemos automatizarlo? ¿Y si
realizamos un diseño organizacional?
Queda por estudiar una opción verdaderamente radical: eliminar la espe-
cialización de tareas y volver a la generalización previa a Adam Smith,
aunque con un entorno muy diferente: niveles de educación incompara-
blemente mayores que los de hace 200 años, aplicación masiva de tecno-
logía y conocimientos más refinados, entre otros aspectos.
¿Qué significa volver a la generalización? Simplemente que todas o parte
de las tareas de un proceso las realice una persona o un equipo.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 85
Adam Smith
Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro La Riqueza de las Na-
ciones, en el cual describe detalladamente el principio de la división del
trabajo; pone como ejemplo una fábrica de alfileres cuya producción era
muy superior a la competencia, alcanzaba a varios miles de unidades al
día bajo el esquema especializado.
¿En que consistía? Se habían identificado 18 pasos muy simples para
construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la
cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innovación era que un operario
diferente y muy especializado realizaba cada operación.
Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabe-
ta y que no existía una cultura laboral, porque la mayoría de los trabajado-
res provenía del mundo agrícola. Así queda claro que era indispensable
simplificar al máximo cada tarea.
Antes de la revolución industrial, la mayor parte de los bienes eran produ-
cidos por artesanos organizados en gremios, los cuales guardaban celosa-
mente los secretos del oficio. Ellos aplicaban generalización en el sentido
que lo entendemos hoy: una persona realizaba todas las actividades nece-
sarias para hacer un par de zapatos o una prenda de vestir. Estos artesanos
lucharon contra la industrialización y pudieron sostenerse durante muchos
años con una clientela leal. Indudablemente que no fueron ellos los obre-
ros de las fábricas, sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacien-
tes ciudades.
Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones ambientales en una gran
parte de las fábricas de hace dos siglos. Sin pretender aceptarlo en el pre-
sente, por ningún motivo, vale la pena indicar que sin las industrias, el
destino de la mayor parte de los obreros habría sido... la muerte. Por mu-
chos siglos asoló a la humanidad el flagelo del hambre (aunque rivalizan-
86 JUAN BRAVO C.
Peter Drucker
Peter Drucker (1909) ha sido llamado padre de la administración moder-
na y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el
título de Señor de Señores, el gran Gurú de la administración de las orga-
nizaciones de nuestro tiempo. Personas como Tom Peters, John Naisbitt
o James O’Toole se refieren a él con profundo respeto y valoran sus ense-
ñanzas; Michael Hammer lo señala como inspirador de sus propuestas.
Algunas referencias: ha escrito 26 libros; en 1993 The Economist le
otorgó la máxima calificación dentro de los maestros de la administra-
ción, su libro La sociedad poscapitalista fue elegido el libro de negocios
del año; ha recibido 19 doctorados honorarios y muchos otros premios de
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 87
Smith para fabricar alfileres, las operaciones necesarias para fabricar za-
patos o jeans.
¿Por qué se complica el trabajo en el modelo de producción en serie?
Porque típicamente incorpora muchos agregados; por ejemplo:
• Inventarios parciales antes y después de cada actividad, lo cual obliga
a veces a mantener bodegas intermedias, con toda la infraestructura y
el gasto de capital que eso significa.
..........
Insumos Operario Marcelo Farías Alfileres
• Las decisiones las toma la gerencia. La nueva regla es: las decisiones
se toman donde se hace el trabajo.
Diferentes versiones
Tradicionalmente, se ha definido sólo un gran proceso para todos los ca-
sos y, la mayoría de la veces, muy complicado. Hoy, nuestra solución es
definir todas las versiones del proceso que sean necesarias.
La nueva propuesta tiende a reconocer la variedad natural de los sistemas;
así, en lugar de sofisticar hasta el infinito un proceso, simplemente se de-
finen procesos paralelos. Por ejemplo, si el flujo de adquisiciones sigue
un conducto donde hay varias instancias de control y se usa en todos los
casos, es seguro que en la mayoría de los casos resulta burocrático o in-
útil, porque no es lo mismo adquirir artículos de oficina que bienes del
activo fijo o enviar a confeccionar formularios a la imprenta.
Imagino que por estar un poco condicionados hacia la optimización, tend-
íamos a definir un proceso lleno de bifurcaciones dependiendo de ciertas
condiciones (si ocurre aquello, haga esto). Hasta que nos dimos cuenta
que los sistemas a prueba de tontos que intentamos diseñar en el pasado
eran mera ilusión y lo único que conseguimos fue complejidad, mucha
complejidad innecesaria. Hoy estamos retomando el camino de la simpli-
cidad.
En la Cía Sudamericana de Vapores establecieron dos procesos, uno muy
simple destinado a las compras menores y otro un poco más complejo
destinado al resto de las compras. En otra empresa hicieron un acuerdo
con una imprenta bien seleccionada para que les maneje y efectúe las re-
posiciones de todos los formularios que usan, unos 200 (imagino que an-
tes se habrán preguntado si realmente necesitaban cada uno de los formu-
larios).
En Weisselberger y Cía. definimos varias versiones del proceso de otor-
gamiento de créditos:
• Personas que compran por primera vez. Se realizan labores manuales
y computacionales.
• Clientes con excelente o pésimo historial. Aprobación o rechazo com-
putacional inmediato.
• Clientes con situación ambigua. Resolución manual con apoyo compu-
tacional.
En la siguiente sección describo en detalle este caso.
ALGUNOS CASOS
Independientemente de todos los casos que he comentado, me permito
incluir los siguientes; ellos reflejan el espíritu de la visión de procesos.
Resultados
Al año se cumplieron todas las expectativas y la venta se duplicó. Desde
ese entonces no ha dejado de aumentar.
Actualmente la fábrica es líder en tecnología y calidad, cuenta con una
planta modelo y maquinarias de última generación; ya no existen obreros
en producción, sino solamente técnicos bien preparados. Las ventas anua-
les superan los US$ 5 millones y se trabaja en un plan piloto para proveer
de terminales portátiles a la actual dotación de 60 vendedores.
Evidentemente ese proyecto ayudó, pero explica solamente una parte del
éxito. Waldo lo atribuye a una política de personal basada en confianza,
una sólida estructura organizacional que permite delegar con tranquilidad,
buenas remuneraciones directamente relacionadas con el rendimiento de
la fábrica (prácticamente todos los empleados reciben algún porcentaje
sobre el total de los ingresos), preocupación permanente por la calidad,
preparación del personal e innovación tecnológica a todo nivel. Dice
Waldo: “yo dejo tranquila a la gente, siempre vamos aumentando las ven-
tas o el desarrollo de nuevos sistemas, entonces, ¿para qué voy a moles-
tar?”...
Hoy, tiene amplia disponibilidad de tiempo para dedicarse a su deporte
favorito: el esquí acuático. Al igual que el gerente comercial, quien se
dedica profesionalmente a cultivar su pasión por el Karate (es cinturón
negro quinto Dan y seleccionado nacional) en sus tiempos libres.
Weisselberger y Cía.
En Weisselberger y Cía., una empresa de línea blanca y electrónica, desa-
rrollamos varios proyectos que ayudaron a transformar la empresa, desde
una pequeña distribuidora con ventas anuales de US$ 800.000.- a una
organización con ventas superiores a US$ 30.000.000.- Evidentemente,
estos sistemas tienen sólo una parte del mérito; la capacidad de gestión de
la gerencia y el aporte de muchas personas explica también el desarrollo
de la empresa.
Debo aclarar que en esta empresa me desempeñé 6 años como gerente de
informática y, al momento del diseño de los sistemas que señalo a conti-
nuación, ya contábamos con una base de clientes bien estructurada.
Seleccioné los sistemas de otorgamiento de créditos, cobranza e inventa-
rios como ejemplo de los temas de éste y otros capítulos. Todos estos
proyectos los diseñamos en conjunto con Roberto Weisselberger.
110 JUAN BRAVO C.
Inventarios
Más que destacar los aspectos técnicos del sistema, me parece fundamen-
tal señalar los resultados:
• Se disminuyeron prácticamente a cero las mermas por robo (varias
personas habían ido a la cárcel por ese motivo).
• Se comenzó a contar con información al día.
• La información se hizo tan confiable que se eliminaron los registros
manuales. Se llegó al extremo de que en inventarios físicos se le creía
más al dato del computador que a la observación directa (y tenían
razón, lo habitual es que el artículo faltante finalmente aparecía)
CAPÍTULO 3
LOS PROCESOS Y LAS
PERSONAS
INTRODUCCIÓN
El objetivo de este capítulo es mostrar la contribución que las personas de
la organización pueden realizar en mejorar drásticamente el rendimiento
de los procesos. El aspecto central de la propuesta es potenciar a las per-
sonas, lo cual va mucho más allá de “otorgar” poder, también es educar,
ofrecer participación en los objetivos de la organización y fomentar un
ambiente de colaboración.
No obstante la revolución tecnológica de nuestros tiempos, tengo la firme
convicción de que los mayores cambios para la organización vendrán del
más importante de sus componentes: las personas.
Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas
podrán buscar y aplicar, como diseño organizacional, tecnología, procesos
del negocio, planificación estratégica, benchmarking, etc...; no veo incon-
venientes para un aumento de productividad del 1000% en el rendimiento
de las personas. ¡Se puede lograr!... con mucha educación, autonomía y,
por sobre todo, un ambiente de colaboración, único paradigma de interac-
ción verdaderamente natural para el ser humano.
Entonces, a partir de las personas de la organización viene todo lo demás.
No comparto ni remotamente hablar de recursos humanos, materiales,
financieros u otros. Los seres humanos están muy por encima del resto de
los recursos de la organización.
En esta línea, veremos a continuación el rol de las personas en la organi-
zación, discutiremos sobre liderazgo y comentaremos algunos casos con-
cretos.
En mi libro Liderazgo y trabajo de equipo, trataré más sobre el tema de
Liderazgo.
114 JUAN BRAVO C.
PERSONAS
Me refiero a buscar nuevas y más productivas formas de hacer las cosas a
través de verdadera educación y autonomía de las personas. Siguiendo
este camino, muchas organizaciones están reinventándose, logrando ex-
traordinarias ventajas competitivas y alcanzando su pleno desarrollo en
armonía con los demás.
En un seminario sobre sistemas y planificación efectuado en Abril de
1994, en Santiago, el Dr. Ackoff decía que en una importante empresa de
Estados Unidos, afamada por la productividad de su personal, hicieron un
estudio que demostraba que el rendimiento de quienes ahí trabajaban no
llegaba al 30% de su capacidad ¿A cuánto llegará ese porcentaje en la
empresa media de América Latina? ¿Cuál es su estimación? Yo creo que
el porcentaje de rendimiento medio se sitúa en alrededor del 10% de la
capacidad de las personas, basado en la observación del aumento de pro-
ductividad en personas que comienzan a trabajar en forma independiente
haciendo lo que realmente les gusta.... ¿Por qué no crear un ambiente al
interior de la empresa donde las personas se sientan motivadas, mejor
aún, automotivadas a lograr aumentos del 1000% en su rendimiento?
Sólo la inercia del paradigma reactivo lo impide, pero... ¡Podemos lograr-
lo!
En la Revista América Economía de Septiembre de 1994 se incluye una
estadística señalando que la productividad media del trabajador latinoa-
mericano es un tercio de lo que es en Estados Unidos.
¿Qué mueve a un señor a tocar el saxo en el Paseo Ahumada, diaria y
puntualmente? ¿Por qué un recogedor de papeles y cartones que se levan-
ta a las 5 de la mañana se ve más contento y orgulloso de la forma en que
se gana la vida que un empleado? ¿Acaso el arriesgado oficio de avisar al
chofer de un bus cuántos minutos lo separan del anterior justifica el em-
peño que le ponen? He conversado con muchas personas con ese tipo de
tareas. Independientemente de que su labor les da mayores ingresos que
un empleo normal, ellos respetan su autonomía, valorizan sus logros y
aprecian el reconocimiento otorgado por el medio, son responsables de sí
mismos y, con cierto desdén, señalan que no “caerían” en ser empleados.
Cuando lo conversé con Rodrigo Navarro, la persona que toca el saxo en
el Paseo Ahumada, (Santiago de Chile) vestido de etiqueta y con buen
acompañamiento técnico, me dijo que, más allá de que le era conveniente
económicamente, se sentía querido por la gente y lo tomaba como un de-
ber estar ahí, temprano, donde sabía que algunas personas lo estarían es-
perando...
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 115
Algunas preguntas
El objetivo de este punto es llamar su atención sobre una serie de aspectos
relacionados con las personas de su organización. Desarrollarlo a modo
de cuestionario me pareció más pedagógico.
• Participación: ¿Al empleado sólo se le informa? ¿Qué grado de parti-
cipación tienen en la gestión de la empresa? ¿La participación es ca-
sual o existen canales formales? ¿En qué materias puede decidir libre-
mente cada unidad? ¿Cuánto han participado las personas de su empre-
sa en la elaboración de las políticas que se presentan en los siguientes
párrafos?
Gerentes
Los gerentes tienen las más altas responsabilidades en la toma de decisio-
nes y tienen una orientación predominante hacia el exterior de la organi-
zación, me refiero a gerentes generales, presidentes de directorios, vice-
presidentes ejecutivos, directores ejecutivos y gerentes de grandes áreas,
entre otros altos cargos.
El gerente está día a día reinventando la empresa, es un diseñador de sis-
temas, porque establece los procesos que le darán vida, generalmente tra-
baja con muchos colaboradores, grandes volúmenes de producción, admi-
nistra tecnologías sofisticadas, maneja millones de dólares en recursos
económicos de diversa índole y tiene la misión de sacar adelante nuevos
proyectos, entre otras muchas responsabilidades internas.
La orientación al exterior se manifiesta en una revisión constante de los
recursos que el medio nacional e internacional puede ofrecer para la
empresa: tecnologías, conocimientos, dinero, maquinarias, etc... realizada
principalmente a través de ferias, lecturas de diversa índole, contactos
informales, viajes, seminarios, etc... En la misma línea, informarse de los
avances de la competencia es vital. También tiene que insertar la misión
de la organización en el medio y alinearla con las misiones de otras orga-
nizaciones que participan en el mismo rubro.
122 JUAN BRAVO C.
Ejecutivos
A riesgo de hacer una generalización excesiva, para efectos de este análi-
sis entiendo por ejecutivos a los responsables de áreas o procesos, geren-
tes de unidades asesoras, jefes de proyectos específicos, supervisores y
cualquier otro cargo de nivel medio que realiza administración de perso-
nal.
Mucho se ha hablado sobre los despidos masivos, especialmente a este
nivel, en empresas que están reduciendo su tamaño para lograr sobrevivir
o que simplemente desean aumentar su productividad dando mayor parti-
cipación a los trabajadores, dejando de lado el viejo método de mando y
control,... y junto con ello a los supervisores que así funcionan. ¿Cuál es
la opción de sobrevivencia para los supervisores en la empresa moderna?
Es evidente que ya no pueden seguir siendo los clásicos jefes encerrados
en sus oficinas, que informan los planes de la alta dirección, dan órdenes
y controlan su cumplimiento. ¿Acaso tienen sus días contados en la em-
presa? ¡Definitivamente no! Su nuevo, indispensable y desafiante rol es
ser prioritariamente facilitadores, además de desempeñar tareas que cla-
ramente otorguen valor agregado a los productos que se ofrecen a los
clientes.
Digo prioritariamente, porque toda persona que administre el trabajo de
otros debiera ejercer como facilitador. Un facilitador ayuda en el desa-
rrollo, capacitación y educación de las personas para que puedan cum-
plir cada vez mejor con sus respectivas labores. No les hace el trabajo y
es posible que incluso desconozca los detalles de las funciones que des-
empeñan las personas a su cargo; es más, busca la autonomía y responsa-
bilidad personal de cada integrante de su equipo.
En el ejemplo del barco, los ejecutivos estarían encargados de las diferen-
tes partes: máquinas, cubierta, abastecimientos, timón, etc... En general,
con un nivel de conocimiento que debiera ser bastante homogéneo con el
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 123
HABILIDADES DE LIDERAZGO
He observado que las principales habilidades de un líder son las que
muestro en figura 3-1.
Conocimiento Disciplina
técnico Aprendizaje
Anticipación
y cambio
Comunicación
interpersonal
Líder Productividad
Disciplina
Motivación
Inteligencia Integración y voluntad
sistémica Negociación
Voluntad
Me parece muy importante para el liderazgo y, además, un signo de
humanidad porque involucra aspectos substanciales del desarrollo perso-
nal, es descubrirse e inventarse permanentemente a sí mismo para enten-
der: ¿Qué nos mueve? ¿Cuáles son nuestros intereses? ¿Hacia dónde que-
remos ir? .... Después que lo sabemos, debemos renunciar a los impulsos
inmediatos: exceso de descanso, TV, críticas, ... en pro de nuestros supe-
riores intereses, los cuales indudablemente nos van a beneficiar en el me-
diano y largo plazo; es la incansable preparación del atleta para las olimp-
íadas o el esfuerzo del joven que ve su futuro proyectado en una carrera.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 125
Anticipación
El esfuerzo de anticipación consiste en concentrarse en lo que se quiere
hacer y establecer cursos de acción razonables para llegar ahí. Es la defi-
nición estratégica personal, del negocio o de su área específica.
Es situarse mentalmente en el destino de nuestro quehacer y medir la dife-
rencia respecto a nuestra situación actual. Eso genera una diferencia lla-
mada tensión creativa, la cual es indispensable para dar energía y emo-
ción a cada labor y así podemos decir: ¡tenemos una meta! ¡sabemos por
qué estamos luchando! Ahora se desencadena en forma natural el proceso
creativo: ¿Por dónde nos vamos? ¿Qué herramientas llevamos? ¿Pode-
mos acortar el viaje?...
Pero no vamos solos en este viaje, nos acompañan clientes, proveedores,
accionistas, consultores, gobierno, comunidad y, especialmente, nuestros
colaboradores más cercanos; debemos compartir con ellos la emoción del
destino, comentar sus bellezas, los frutos que allí nos esperan y las posibi-
lidades de nuevos viajes. Para que nos entiendan, tenemos que ser muy
claros en el mensaje, la precisión de la meta y los beneficios que cada uno
obtendrá; y por si esto le parece poco, tenemos que dejarlos extasiados
con las posibilidades del objetivo, hasta un punto que sean ellos quienes
nos insten a partir...
Quisiera reiterar este aspecto, la meta debe ser tan clara que pueda co-
municarse en pocas palabras...
126 JUAN BRAVO C.
Ética
Trabajo --------
Acuerdos --------
--------
-------- --------
--------
sar y que dejarían fuera muchas más posibilidades de las que se pueden
normar. No escribirlas, ... pero sí conversarlas e indicar ejemplos como
los que señalé, para que no haya dudas acerca del clima que se desea ob-
tener.
De hecho, en gran medida las leyes han nacido para intentar obtener un
comportamiento ético... ¿usted cree que lo han conseguido? Yo pienso
que ha sido al revés, la letra de la ley ha amparado precisamente muchas
conductas abiertamente muy poco éticas, mucho más cuando las leyes
tienen dos ó más años de uso y no han sido reformuladas. No pretendo
insinuar por ningún motivo que el espíritu de la ley haya dejado cabida
para esas situaciones, definitivamente creo que nuestros juristas han sido
personas de muy buenas intenciones, aunque sujetos a una mentalidad
reglamentadora que a la larga perjudica a la sociedad.
Cumplir y hacer cumplir la red de compromisos según los acuerdos de
trabajo
El convenio de trabajo surge de la serie de acuerdos diariamente contra-
idos con clientes internos y externos, proveedores, colegas, administrado-
res y cualquier otro partícipe en la relación laboral, en particular con uno
mismo, todos los cuales tienen que ser cumplidos para que exista calidad
en la interacción. Indudablemente es mucho más que una hoja, así es que
el orden es de gran ayuda para evitar incumplimientos.
A modo de ejemplo, la herramienta Coordinador de Fernando Flores es
precisamente un administrador de compromisos. Le indica qué cosas tiene
que cumplir, con quiénes y qué compromisos han contraído con usted,
entre muchas otras funciones. También cumple esta misión, y otras más,
la herramienta Lotus Notes.
No tiene nada que ver con el contrato legal de trabajo, aquel cuyo formato
se adquiere en cualquier librería, tan pobre que ni siquiera se lee de vez en
cuando, excepto en caso de conflictos serios.
Disciplina no tiene nada que ver con arengas, retos, llamadas de atención
o cualquiera otra herramienta de la dependencia, es simplemente hacer
cumplir un acuerdo previamente convenido entre las partes. En el ámbito
de las relaciones laborales significa tener previamente conversado ¿qué
pasa si ...? no cumple la meta de producción o la excede, no entrega el
trabajo a tiempo o lo completa mucho antes del plazo,... En otras palabras,
saber de antemano qué hacer frente a un punto de quiebre, cuando se
rompe la regularidad de un proceso, por ejemplo, a través del incumpli-
miento de un acuerdo.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 129
Motivación
Un líder es una persona motivada.
La verdadera motivación de las personas sigue la misma línea del estilo
colaborativo de interacción, básicamente en lo que se refiere a autorreali-
zación y reconocimiento del grupo. Aunque evidentemente incluye mu-
cho más que eso.
Al igual que en la orientación al cliente del capítulo primero, también
podemos apreciar tres curvas de rendimiento en la motivación de las
personas al interior de la organización.
1. El rendimiento básico tiene que ver con eliminar la insatisfacción del
trabajador, producto de la no satisfacción de las expectativas. Significa
que en la medida que cancelamos mayor renta, creamos un ambiente
habitable (temperatura, ruido, seguridad física, aire, orden, limpieza,
etc...) y damos diferentes incentivos, reducimos los motivos de
insatisfacción. Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a
la satisfacción del trabajador pero nunca lograremos llegar; porque
cuando creamos que tenemos todas las variables controladas, aparecerán
nuevas expectativas que atender, a raíz de innovaciones de la
competencia que luego se transformarán en norma. En estos tiempos, el
rendimiento básico solamente permite captar empleados, pero no
garantiza su permanencia ni el compromiso.
Comunicación interpersonal
Un líder es comunicativo.
Es indispensable desarrollar en todas las personas de la organización un
mínimo de habilidades de comunicación, en el marco de un compartir
metas y propósitos. De esta forma, se asegura la armonía del conjunto.
¿Ha visto como disminuyen los conflictos entre personas que comparten
los mismos intereses?
Algunas habilidades deseables de comunicación interpersonal son:
• Usar siempre un lenguaje directo, limpio y sano. Los garabatos y mu-
letillas hacen poco creíbles los mensajes. Sin llegar a la sofisticación,
¿ha probado lo bien que uno se siente cuando usa un lenguaje impeca-
ble? Es como sentirse limpio y usar un traje nuevo. A partir del len-
guaje se generan pensamientos y de ahí sentimientos y efectos corpora-
les; esto significa que ¡el lenguaje, a través de los pensamientos, afec-
tará positiva o negativamente sus sentimientos y su cuerpo! Además
del efecto social... A propósito, ¿sabía usted que los malos pensamien-
tos, rencores, resentimientos, venganzas, etc... son desgastadores, ge-
neran toxinas de cansancio y pueden producir depresión? Al revés, los
pensamientos sanos son generadores de energía.
su boca entreabierta, siga el juego y sienta que algunas gotas del limón
están sobre su lengua.... Ahora vea lo que pasó con su saliva, ¡au-
mentó! Eso significa que su pensamiento tuvo un inmediato efecto fi-
siológico).
• Cuidar el condicionamiento que se produce a través del lenguaje:
Cuando usted dice reiterativamente “me enferma tu actitud”, va a lo-
grar enfermarse a la larga, sería más apropiado un simple “no estoy de
acuerdo” o “es tu problema”. Cuando usted dice “se me olvidó” le
está enviando una orden al cerebro en el sentido de cerrar la carpeta
sobre el asunto, si dijera “ya me acordaré” le está diciendo a su cere-
bro que continúe buscando y entonces recordará rápidamente el núme-
ro de teléfono, el nombre de aquella persona o lo que sea.... Puede
aprovechar a su vez el reforzamiento positivo, siempre y cuando la
alabanza sea sincera: me gusta tu peinado, ¡qué bien te ves! ¡Excelente
trabajo! ¡Muy puntual!....
• Agradecer a todos quienes permiten que usted esté ahí, a los que le
ofrecen el placer de su compañía, a sus proveedores, a sus colaborado-
res cercanos y lejanos, a sus jefes y subordinados, a sus clientes...
¿Qué haría usted solo?...
ra, la otra persona tratará a su vez de demostrarle que tiene razón y será
necesario recurrir a ejemplos, probablemente de un pasado que es me-
jor dejar descansar en paz. Mucho menos pretenda contraatacar, por-
que ahí sí que el conflicto será demoledor. Frente a la crítica que le
hacen, la defensa y el contraataque no ayudan a mejorar la comunica-
ción, solamente la enturbian, agradezca y tome de ahí el contenido que
usted decida.
• ¿Qué hacer cuando usted es el que tiene que efectuar una crítica?
Supongo un contexto donde la crítica no es deseada, entonces mejor no
la haga... y concéntrese en lo positivo de la otra persona, cree un am-
biente grato y de desarrollo de la persona y aquellas cosas que le mo-
lestan se disolverán solas (evidentemente me refiero a situaciones in-
terpersonales normales, no patológicas ni con cualquiera forma de vio-
lencia, donde menos todavía debe hacer críticas, porque puede ser pe-
ligroso para su integridad personal, ahí debe poner la situación en ma-
nos de especialistas, cambiar de grupo, etc...). Si realmente debe hacer
la crítica, sea franco y directo, sin confundir a la persona con sus actos.
ción, porque este es el punto de origen de una molestia que se hace exten-
siva rápidamente a otros ámbitos de la interacción. Me refiero a indicar
claramente al emisor que el mensaje llegó, en su forma más elemental,
aunque igualmente efectiva, es suficiente con un simple ¡ya!, un ¡ok! u
otra expresión. En la comunicación normal entre las personas, cada vez
que una dirige un mensaje a otra, de alguna manera el destinatario debe
señalar que el mensaje fue recibido. Cuando no ocurre así, el silencio se
percibe como una agresión; de hecho, en las malas y crónicas relaciones
interpersonales, la indiferencia es una forma de venganza que complica
mucho las cosas.
Fase 2. Confirmar el contenido del mensaje
Significa recibir un mensaje y entenderlo íntegramente, a satisfacción del
emisor, antes de elaborar una respuesta. Esto es verdaderamente más
avanzado que simplemente acusar recibo del mensaje, como en la fase 1.
Es típico de las relaciones personales de mala calidad que cada uno de los
locutores (me pareció más apropiado ese término que interlocutores) no
escucha al otro, la interacción es limitada y cada uno desarrolla sus pro-
pias ideas.
La solución es aprender a escuchar, eso significa recibir un mensaje, cap-
tar su contenido y luego resumirlo a satisfacción del emisor. Si él dice
algo así como, ¡sí, eso es lo que dije! podemos darnos por satisfechos,
porque se trataría de un mensaje bien recibido. Esto no significa que es-
temos de acuerdo con el contenido, simplemente implica que escuchamos
correctamente.
Fase 3. Planteamiento personal
Si en la fase 2 fuimos capaces de recibir un mensaje, entenderlo y expo-
nerlo a satisfacción del emisor, sin involucrar nuestras propias ideas, aho-
ra es cuando viene la respuesta personal.
Por ejemplo, Javier ya escuchó y entendió la posición de Alberto. Ahora
plantea su propia opinión respecto al tema, la cual difiere notablemente de
la posición de Alberto, sin embargo, es un dialogo de adultos porque am-
bos se escuchan y no necesariamente esperan estar de acuerdo. Saben que
cada uno puede aprender con los desacuerdos del otro.
En esta fase, el profundo respeto por la opinión ajena es la principal en-
señanza, aun cuando difiera de mi propia posición. Rousseau dijo ge-
nialmente: no estoy de acuerdo con lo que usted dice, pero daría mi vida
por su derecho a decirlo.
134 JUAN BRAVO C.
Negociación
Un líder es un negociador, él debe negociar diariamente con proveedores
que hacen ofertas espectaculares, inversionistas que requieren rápidamen-
te alta rentabilidad, empleados que esperan mejorar su renta, administra-
dores que desean conservar o incrementar sus privilegios, instituciones
gubernamentales que esperan recaudar muchos ingresos del trabajo de la
empresa, bancos que ofrecen mucho dinero para recaudar los ansiados
intereses, clientes que esperan un producto de calidad e innovativo a ...
bajo precio, además de prestadores de servicios, comunidad y muchos
otros partícipes del medio donde se encuentra inmersa la empresa. En la
mayoría de los casos y por muy alta que sea su posición, el líder no puede
imponer su criterio, tiene que negociar...
Aunque uno no quiera, siempre está negociando. De hecho, si uno decide
no negociar, es más o menos equivalente a decidir que otras personas de-
cidan por nosotros y en base a sus intereses. Se negocian rentas, condicio-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 135
Integración sistémica
Un líder no manda ni controla, sino que lidera interacciones.
Por integración sistémica me refiero a buscar naturalidad en el diseño de
todo tipo de acuerdos y especialmente de las relaciones interpersonales.
En un sentido más amplio, la integración sistémica incluye el rol del líder
como “diseñador de procesos inteligentes”, tal como apreciamos en el
punto sobre anticipación.
Más concretamente, la integración sistémica consiste en las siguientes
acciones:
• Alinear los intereses personales y de la organización
• Trabajar con personas que saben más que uno en sus respectivas áre-
as
• Realizar coordinación horizontal y vertical
Conocimiento técnico
Es indispensable el conocimiento actualizado sobre la misión de la orga-
nización y sobre el objetivo del grupo del que formamos parte. Aunque
son diferentes las habilidades según la posición del líder:
• Si es un gerente, el énfasis estará en el entendimiento, en otras pala-
bras, él debiera saber para qué sirve cada conocimiento que poseen sus
colaboradores,
• Si es un miembro del equipo, debiera tener un sólido conocimiento
especializado, en equilibro con un conocimiento general sobre las fun-
ciones del entorno.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 137
Inteligencia
Esta habilidad integra todas las anteriores y, al mismo tiempo, no se ama-
rra a ellas. El líder inteligente sabrá amoldarse a los desafíos que la reali-
dad le irá imponiendo; será capaz de adaptarse a situaciones nuevas y para
eso no hay recetas ¡no puede haberlas! Porque frente a algo nuevo lo úni-
co válido es la riqueza del saber que tiene internalizado: una cultura per-
sonal amplia y una experiencia rica y bien digerida. Las respuestas que el
líder ofrece día a día a los desafíos del medio son rápidas, no pueden es-
perar a revisar excelentes tratados.
Lo verdaderamente importante en la adaptación al cambio es la prepara-
ción personal flexible, reconociendo que cada evento es diferente de otros
y merece sus propias respuestas... El nivel de inteligencia también se
refleja en ofrecer una clase de soluciones que tienden al crecimiento per-
sonal y a la contribución al bien común.
Mayor productividad
La mayor productividad se ha transformado en la principal meta de las
organizaciones y es el beneficio que se obtiene de la competencia. Es
indispensable producir cada vez un poco mejor y un poco más económi-
camente para poder competir.
¿Qué es la productividad? La definición tradicional dice: producir más con
los mismos recursos o producir igual con menores recursos, además de
todas las posibilidades intermedias.
Productividad es un índice que se obtiene de la división entre producción y
recursos (Productividad = Producción/Recursos). Pero es mucho más que
eso, es también calidad, porque un producto que no llega a satisfacer las
expectativas del cliente, ¡hoy no vale nada!
Asimismo, productividad es aprovechamiento integral del único recurso que
no podemos adquirir, comprar o arrendar, el tiempo de cada una de las
personas que integran la organización, ya sean trabajadores manuales,
administrativos, profesionales o ejecutivos, lo cual, directamente, significa
¡dejar de malgastar el tiempo! en mover objetos de un lado para otro,
reuniones innecesarias, búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad,
supervisión y toda la gama de actividades que no dan valor agregado a
nuestros productos.
No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores
manuales gracias a la contribución de Frederick W. Taylor, la productivi-
dad promedio de trabajadores administrativos, intelectuales y adminis-
tradores ha disminuido durante el mismo período.
138 JUAN BRAVO C.
ALGUNOS CASOS
El objetivo de esta sección es señalar una tendencia respecto al superior
rendimiento del estilo colaborativo de interacción, porque, a mi entender,
es el esquema verdaderamente humano de organización. En la bibliograf-
ía aparecen descritos muchos casos similares, experiencias en Volvo,
Clark, AT&T, etc... Lo conversé con el Dr. Russell L. Ackoff cuando
vino a Chile y me dijo que se está haciendo muy habitual en el mundo
desarrollado. Otras experiencias nacionales son los casos comentados por
el Dr. Humberto Maturana, sobre colaboración en búsqueda de objetivos
de bien común, como las campañas de prevención de enfermedades vené-
reas y del cólera. También están aquí en Chile los casos de organizacio-
nes como Universidad Santa María, Caffarena, Good Year, Mantos Blan-
cos y muchas otras.
Me permito analizar a continuación los siguientes casos: Tecnoropa Ltda,
una empresa de confección de jeans, el Seminario mayor de Curiti, en
Colombia y la situación del Departamento de Ciencias de la Computación
en la Universidad de Chile. No pretenden ser estudios formales de inves-
tigación, sino solamente muestras de la realidad.....
Tecnoropa
Es una empresa de confección de jeans a pedido y su necesidad básica era
aumentar productividad para competir mejor con una competencia inter-
nacional tan fuerte, que se habla de una “reconversión del sector”.
La organización de la empresa era de forma tradicional, con puestos de
trabajo especializados. De las 44 operaciones necesarias para completar
un jeans, la mayor parte eran realizadas por personas diferentes. En varios
casos el esquema era: una operación = 1 persona.
En esta empresa la solución fue en la línea de aplanar estructuras, otorgar
mayor participación al personal y formar grupos autodirigidos polifuncio-
nales. El resultado fue una gran simplificación y un incremento de pro-
ductividad cercano al 100%.
El proyecto se realizó entre los años 1993 y 1994. Fue liderado por Ma-
nuel Videla, gerente general y socio de la empresa.
Un relato más extenso se encuentra en mi libro Liderazgo y trabajo de
equipo.
El verdadero cambio comenzó en septiembre de 1993, cuando se con-
versó con los cuatro jefes del área productiva y se les planteó que no sien-
do nada personal, podían continuar en la empresa si así lo deseaban, con-
140 JUAN BRAVO C.
servarían su renta, pero no tendrían autoridad sobre los grupos. Las solu-
ciones creativas nacieron de ellos mismos: uno pidió el desahucio en ma-
quinarias y formó un taller satélite; otro decidió permanecer en la empresa
para formar un nuevo grupo, del cual fue un integrante más desde el prin-
cipio; el tercero pasó a desempeñarse como encargado de capacitación y,
el último de los jefes, con buenas perspectivas externas, prefirió recibir su
indemnización y abandonar la empresa.
Una situación curiosa se presentó durante un mes con uno de los jefes, a
quien se le pidió quedarse en casa, conservando el total de su sueldo, de-
bido a que el grupo era muy dependiente y se resistía a trabajar si él no
estaba presente.
Algunas de las innovaciones más destacables fueron:
• Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo
según la cantidad de prendas terminadas. Se le puso un valor a cada
unidad que se entregaba al cliente. La estructura de renta individual se
compone de una parte fija y una variable. La parte fija se obtiene de
dividir el ingreso total del grupo por el número de integrantes, la parte
variable depende de la calificación de la operaria, efectuada por el
mismo grupo, en reconocimiento a su rendimiento, rapidez, calidad,
habilidad, polifuncionalidad y responsabilidad.
Sra. Juanita: Sabe, Don Manuel, yo creo que aquí sí que usted está
equivocado, porque resulta que yo soy la más conversadora del
grupo y ahora tengo a mi compañera al frente mío ¡Más voy a
conversar!.
Manuel: Mire Señora Juanita, usted misma reconoce que es muy
conversadora y que eso afecta al trabajo, así que yo tengo plena
confianza en que usted lo resolverá. ¡Ah! y le digo una cosa, ¡no
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 141
CAPÍTULO 4
LOS PROCESOS Y LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Para mí, el éxito es leer el poema y darme cuenta de que dije lo que
quise decir. Eso es lo único que debe quitarle el sueño al poeta.
Floridor Pérez
148 JUAN BRAVO C.
INTRODUCCIÓN
El objetivo de este capítulo es apoyar el rediseño de procesos desde lo que
podríamos denominar: reestructuración organizacional.
En su forma clásica, la estructura organizacional se define a partir de las
grandes funciones del negocio: dirección, finanzas, personal, adquisición
y manejo de insumos, producción, manejo y almacenamiento de produc-
tos terminados, ventas, servicio posventa, logística, planificación, tecno-
logía, educación, investigación de productos y marketing. Con el correr
del tiempo, sucesivas reorganizaciones, conflictos de poder, nuevas áreas
de negocios, cambios en el entorno y la incorporación de servicios ajenos
a la misión del negocio van poco a poco contaminando la estructura, hasta
llegar, a veces, a formas bastante confusas e ineficientes.
Debemos reconocer que una importante cantidad de empresas, especial-
mente pequeñas y medianas, poseen estructuras organizacionales muy
poco sistematizadas. Han surgido de algún fundamento muy práctico en
su origen que luego se va parchando hasta llegar a una ... desorganización.
La solución para estas empresas es repensar la estructura de acuerdo con
los actuales objetivos de la organización, ojalá a partir de los procesos del
negocio.
Actualmente, la sugerencia más espectacular es organizar la empresa
según los procesos del negocio. Es decir, tener un encargado de todo el
proceso y, si ello no es posible, alguien que coordine todas las actividades
y sea el contacto principal con el cliente.
Mi propuesta personal pasa por el equilibrio entre las funciones y los pro-
cesos del negocio. Significa que algunas actividades podrían continuar
siendo especializadas, como el pago de remuneraciones y a proveedores.
En otros casos, una unidad de coordinación puede ayudar a que se reali-
cen ciertas actividades, es el caso de planificación, perfeccionamiento,
logística, etc...
En cualquier caso, se hace indispensable que la gerencia de la empresa
esté periódicamente replanteando la estructura organizacional desde sus
orígenes, para adaptarla a nuevas realidades.
A continuación, estudiaremos en detalle la estructura funcional, revisare-
mos elementos prácticos del diseño organizacional y discutiremos los
fundamentos de un modelo conceptual que me permito proponer.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 149
algunos años atrás y ninguna de las empresas relojeras de ese país quiso
considerarlo, porque se alejaba del paradigma de reloj que ellos tenían,
particularmente el mecanismo interno y la cuerda. Además, suponían, el
público no lo aceptaría. Así es que ni siquiera se preocuparon de proteger
la invención; quedó como una curiosidad que presentaron en una feria,
....lo vieron los japoneses.... y el resto ya es historia conocida.
Veremos a continuación las características de los respectivos paradigmas
y los aportes de algunos destacados precursores. Sin ser una lista exhaus-
tiva, incluyo a Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol y Russell L. Ac-
koff.
El paradigma de la jerarquización
Lamentablemente, gran parte de las organizaciones todavía vive bajo el
reinado del paradigma jerarquizado, muy reactivo y sumamente rigidiza-
do. Si no me cree, observe cómo muchos gerentes se empeñan en dar las
mismas respuestas de siempre a problemas que tendrían soluciones más
simples o mejores en otro paradigma; por ejemplo, frente a un típico pro-
blema de dificultades con el personal, se incrementa la represión y el con-
trol para llevar la situación al supuesto ideal de antes de la crisis, en una
clara aplicación de que sólo la gerencia piensa.
Aclaro que sería difícil encontrar una empresa donde se apreciara un solo
esquema "puro". Lo más habitual será encontrarse con una orientación
hacia uno u otro paradigma, esto es igual que los colores, no obstante que
existen tres colores primarios, encontraremos millones de combinaciones
posibles y podemos darnos por satisfechos cuando reconocemos la tonali-
dad principal.
Me parece presuntuoso hablar de la "nueva empresa" si no entendemos a
la empresa típica del siglo XX, representativa de la era industrial. Es una
empresa viable, jerarquizada, con muchos controles coercitivos, fuerte
distinción entre patrón y obreros, tiende a un trabajo de tipo repetitivo y
bien reglamentado, sólo algunos planifican, administran y organizan, el
resto, los trabajadores, ejecutan sin cuestionamiento.
La empresa típica de la era industrial representa la base que fue necesario
construir para provocar el cambio desde la estructura agrícola a la nueva
sociedad.
Es más fácil entender esta forma de organización haciendo un símil con la
estructura familiar típica del mismo período: el sistema patriarcal. Tal
como se aprecia en la figura 4-1, el padre es “la cabeza pensante” y en
quien recaen las grandes decisiones, la mujer tiene autoridad delegada
sobre los hijos, ejercida directamente en terreno; perdón, quise decir, en
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 151
Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925), en su Administración Industrial y General, apa-
recida en 1916, expone genialmente los principios que han orientado la
organización y la administración de la empresa industrial, a través de una
“doctrina administrativa”, definida como una función esencial de la em-
presa. Dice Fayol:
154 JUAN BRAVO C.
“El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse
en seis grupos, a saber:
1. Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación);
2. Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas);
3. Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales);
4. Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas);
5. Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, es-
tadística, etc.);
6. Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordi-
nación y control).
13. - La iniciativa. Una de las más vivas satisfacciones que puede expe-
rimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su
buen éxito; es también uno de los más poderosos estimulantes de la
actividad humana. Esta posibilidad de concebir y de ejecutar recibe
el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son
también, cada una por su parte, elementos componentes de la inicia-
tiva.
El paradigma de la participación
El estilo participativo es una nueva forma de organización que ya se está
dando, aún minoritariamente pero que crece con una fuerza incontenible,
¿como la tercera ola que describen Alvin y Heidi Toffler?
Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de
las tendencias más firmes del estilo preactivo de administración. Mi in-
terés es mostrar una silueta que sirva de base para apoyar la toma de deci-
siones hoy, como la débil luz de un faro lejano que ayuda al capitán de un
barco a fijar su rumbo.
La representación más precisa del paradigma participativo es un sistema
social con un propósito definido, compuesto por elementos viables que
también tienen misiones individuales. La finalidad del sistema social es el
desarrollo y quienes lo lideran no mandan ni controlan, sólo administran
las interacciones entre las partes, tal como lo reiteran Ackoff y Maturana.
Es viable y tiene un comportamiento preactivo, lo cual significa con vi-
sión de futuro. Es elaborar un sueño e ir tras él en forma profesional, con
planes permanentemente reformulados. Sin embargo, no puedo acceder
solo a mis sueños, tiene que ser en colaboración con otras personas que
158 JUAN BRAVO C.
Russell L. Ackoff
En lugar de describir su pensamiento a partir de sus libros, prefiero com-
partir el resumen de una exposición suya a la cual tuve el privilegio de
asistir (11 de Abril de 1994, Casapiedra, Santiago de Chile).
El Doctor Ackoff viajó especialmente para este evento. Él es científico,
consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utiliza-
dos en las principales universidades del mundo. Calculo que debe tener
casi 80 años de edad, aunque demuestra la fuerza y vitalidad de los 30
años.
Ackoff ha sido llamado de muchas maneras, pero la que a él más le gusta
es “solucionador de problemas”, esto a propósito de que en mis cursos de
análisis de sistemas reitero que la verdadera labor de un analista es... so-
lucionar problemas.
Veamos lo que dijo:
Hay algo aún más valioso que la información y el conocimiento, el enten-
dimiento, o la comprensión del significado del fenómeno, el por qué, lo
cual nos hace ser realmente libres, porque podemos elegir. El conocimien-
to nos puede dar dinero y productividad, pero el entendimiento nos con-
duce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida.
Haciendo un símil con la educación, un profesor puede traspasar cono-
cimiento, pero sólo un maestro, aquel educador que vive lo que enseña,
puede ayudar en el entendimiento de la misión del conocimiento en nues-
tra comunidad.
Ackoff también mostró la evolución en la visión de la empresa:
Como una máquina, al principio de la revolución industrial, sin propósito
por sí misma, creada solamente para satisfacer los deseos del dueño, el
lucro.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 161
Personal
Finanzas Dirección
Funciones Esenciales
Insumos Producción Productos Ventas Servicio
CADENA DE VALOR AGREGADO
Investigación
Planificación de Productos
Tecnología
de Perfecciona-
Información miento de
las Personas
porque se dan en diferentes niveles y cada una de las ramas de las fuerzas
armadas requiere ser viable independientemente.
He identificado tres funciones esenciales: finanzas, personal y dirección.
En cualquiera unidad de negocios es posible encontrar las funciones de la
cadena de valor; corresponden a los segmentos tradicionales de una ope-
ración de negocios: recibir insumos, procesar, manipular los productos,
comercializar y dar servicio posventa, los cuales se pueden visualizar
como partes de un proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente. Ca-
da unidad le dará énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor
agregado y podría externalizar los que no pertenecen a la definición de su
negocio.
Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas menos vitales
para la sobrevivencia de la organización en el corto plazo, pero funda-
mentales para lograr ventajas competitivas, su desarrollo y existencia en
el largo plazo. Se pueden describir como las verdaderas tareas de gestión
o actividades pensantes de futuro.... Me refiero a logística, planificación,
tecnología de información, perfeccionamiento del personal, investigación
sobre productos y marketing.
Veamos cada una de estas agrupaciones de funciones:
Funciones esenciales
Para que una unidad tenga un grado de autonomía que le permita sobrevi-
vir, o ser viable, debe tener algunas funciones esenciales, las cuales son
recursivas, es decir, existen a nivel del sistema, del subsistema y del su-
prasistema; por ejemplo, existen a nivel de la empresa y de las unidades
organizacionales autónomas: ventas, producción, compras, bodega, etc...
En este sentido, son independientes del segmento de la operación de ne-
gocios.
Veámoslas en detalle:
• Finanzas: es indispensable que la unidad maneje sus propios recursos
financieros. En este sentido, la dirección externa, cuando existe, tan
sólo debe asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo. Este
manejo independiente significa que puede tomar decisiones libremente
respecto a comprar un computador, una camioneta o cualquier otro
bien útil a la misión de la unidad.
• Producción: tiene que ver con la elaboración del producto y las termi-
naciones: folletos, etiquetas envases, etc... ya sea algo físico o un ser-
vicio. Aquí tiene especial importancia la administración de diferentes
recursos: infraestructura, finanzas, tecnología, información, etc...; la
preocupación por métodos y herramientas que aumenten la productivi-
dad es indispensable, con especial énfasis en la capacitación del perso-
nal.
• Manejo de productos: una vez que el bien está producido, hay que al-
macenarlo y despacharlo a los puntos de distribución.
Funciones de desarrollo
Las funciones de desarrollo se pueden describir como las actividades de
futuro, son las tareas que permitirán llevar la empresa a un sitial de lide-
razgo. He identificado las siguientes:
• Logística: establece acuerdos estratégicos con proveedores, coordina la
entrega conjunta para reducir costos, cuestiona la necesidad de bode-
gas y estandariza la forma del almacenamiento, ensaya con just-in-time
e intercambio electrónico de información, capacita a proveedores y
busca fuentes alternativas de suministros, nacionales o internacionales.
Estudia nuevas formas de transporte luego de cuestionar su necesidad.
En la entrega de las mercaderías a clientes, revisa la mejor forma de
transporte y almacenamiento, después de preguntarse si debieran exis-
tir según cada línea de productos, ¿tal vez producir en las instalaciones
del cliente?...
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de la empresa es también fundamental para
obtener ventajas competitivas y lograr cambios drásticos en el rendimien-
to del proceso. Puede suceder que la empresa decida darse un tipo de
organización centrada en los procesos y designar grupos encargados para
asegurarse de la fluidez del flujo entre diferentes unidades organizaciona-
les. Es lo que han comenzado a hacer empresas como AT&T, DUPONT,
GENERAL ELECTRIC Y MOTOROLA, lo que se ha denominado corporación
horizontal, en contraposición a la corporación vertical, fuertemente jerar-
quizada y compartimentada. La organización horizontal estimula la parti-
cipación y tiene menores costos, porque la estructura se aplana.
Pienso que en el futuro debemos llegar a un equilibrio entre las estructu-
ras vertical y horizontal, aunque reconozco que hoy existe un fuerte des-
equilibrio en favor de la verticalidad. No obstante, creo que el problema
de fondo no es ése, porque podríamos dividir una empresa en todos los
procesos constituyentes y aún así retornar a los problemas de productivi-
dad originados en la falta de colaboración de los miembros de la empre-
sa,... ya no entre diferentes departamentos, sino entre los miembros de
diferentes procesos.
Creo que la solución más permanente es el equilibrio y la colaboración,
en lugar de dividir a la empresa en forma vertical u horizontal. De hecho,
hay ejemplos de empresas que conservando una estructura vertical, aun-
que con menor cantidad de niveles jerárquicos, han logrado importantes
mejoras.
Veremos a continuación una visión sistémica de la organización; discuti-
remos sobre el punto de equilibrio entre centralización y descentraliza-
ción, para terminar en una revisión de los conceptos de externalización y
just-in-time.
costo total
hoy ideal
Externalización (outsourcing)
Significa contratar externamente el servicio y deshacernos de la infraes-
tructura que nos permitía satisfacerlo internamente, a veces a costos muy
altos respecto al mercado; aunque ésta no es la variable fundamental, sino
la mayor productividad que obtenemos al dedicarnos a la misión de la
organización ¿Qué se puede contratar externamente? Todo aquello que es
accesorio respecto a nuestro negocio; por ejemplo, una empresa de con-
fecciones podría contratar servicios externos para adquisiciones, proce-
samiento computacional, pago de sueldos, mantención del nivel tecnoló-
gico de las maquinarias, etc...
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 175
Peter Drucker pone como ejemplo el caso de una mujer negra que llegó a
ser vicepresidenta de una importante compañía dedicada al aseo de ofici-
nas. Su renta es de 6 dígitos (en dólares) y en la empresa trabajan más de
2.000 personas. Su escolaridad no llegaba a terminar la preparatoria y
originalmente trabajaba en un hospital... Si hubiera permanecido ahí ¿us-
ted cree que hubiera llegado a ganar cientos de miles de dólares al año por
muy bien que hiciera el aseo? ¿O que la ascendieran a médico? ¿O que
llegara a ser directora?...
Yo he visto la decepción y la impotencia de personas con espíritu de sur-
gimiento que ven truncadas sus posibilidades de obtener mayor renta por
muy bien que realicen su labor. Es el caso de Alberto, uno de los junior
de una universidad quién veía su carrera limitada prácticamente desde el
comienzo. Asimismo, he visto el entusiasmo reflejado en el rostro de
personas que han ascendido rápidamente en una organización cuya misión
tiene que ver con su labor...
A veces, la externalización de servicios es considerada conflictiva porque
se la considera ligada al despido de personal. Es una distorsión del con-
cepto; la externalización no tiene porque acarrear un conflicto social.
Cuando una empresa pretende evitar su responsabilidad social desenten-
diéndose del problema y simplemente despide, eso tiene un muy alto co-
sto, mucho más que el pago de indemnizaciones, porque también afecta a
la comunidad, a la credibilidad frente a los clientes y al clima organiza-
cional al interior de la empresa.
Al asumir la gerencia la responsabilidad social de la externalización, se
neutralizan los efectos negativos y es posible hacer buenas negociaciones
con los trabajadores, porque es realmente más conveniente también para
ellos.
En septiembre de 1995 viajé a la ciudad de Puerto Montt, en Chile, como
asesor de la empresa salmonera Aquacultivos Ltda. Tuve el privilegio de
ser invitado a almorzar a un centro de cultivo que la empresa tiene en el
lago Llanquihue. El almuerzo fue sabroso y abundante; mientras lo de-
gustábamos, me comentaron que el servicio de alimentación había sido
externalizado. Observé que las personas que nos atendían eran las mis-
mas que yo ubicaba de una visita anterior. Me explicaron que habían ne-
gociado con el proveedor del servicio para que contratara, en las mismas
o mejores condiciones, al personal del casino que antes pertenecía a la
empresa. Las personas de la cocina se veían contentas e incluso en sus
178 JUAN BRAVO C.
ratos libres algunos (as) de ellos (as) estaban preparándose para una com-
petencia de cumbia en el marco de las celebraciones de los 10 años de
Aquacultivos.
Algunas soluciones creativas respecto al personal cuyas actuales funcio-
nes ya no son necesarias podrían ser:
1. - Explorar la posibilidad de un cambio inmediato a otra área de la or-
ganización, con la debida capacitación.
Just-in-time
Es un estilo sistémico de cooperación muy utilizado en Japón. La simple
traducción "justo a tiempo" tiene un trasfondo mucho más importante que
disponer, por ejemplo, de las partes de un automóvil solamente un par de
horas antes de emplearse en la línea de producción; significa cultivar una
relación basada en confianza, es decir, de mutua dependencia ¿Cómo
podría estar seguro de que el proveedor llegará con los radiadores si tengo
relaciones ocasionales con él? En el caso de just-in-time la relación con
mis proveedores es tan profunda que implica:
• Definir normas comunes de calidad y de procedimientos de fabrica-
ción.
• Apoyarlos con capacitación, infraestructura física y administrativa,
créditos, consultoría y otras instancias de auditoría y desarrollo.
• Ofrecerles estabilidad en la demanda
• Compensarles en caso de no efectuar pedidos
dan realizar ahí los trabajos encargados y otras formas de apoyo. Obtiene
de los subcontratistas un importante grado de lealtad y la seguridad de
cumplir con el cliente.
Esta forma de trabajo tiene como beneficio para la empresa que no lleva a
cuestas un tremendo gasto fijo. Además, frente a fluctuaciones en la de-
manda, las empresas proveedoras tienen mayor flexibilidad para colocar
su producción en otra parte o variar el producto.
La empresa no se desentiende de su responsabilidad y, cuando no puede
enviar trabajo a sus asociados, es posible hacer uso de un seguro colecti-
vo por la parte de gasto fijo que el asociado no puede cubrir.
Justo a tiempo es un concepto que también se puede aplicar al interior de
la empresa, por ejemplo, en conjunto con una técnica visual como es kan-
ban.
Kanban es una palabra de originaria de Japón, surgió de la necesidad de
una identificación gráfica del negocio de pequeños artesanos y comer-
ciantes. Por ejemplo, si el empresario fabricaba o reparaba zapatos en-
tonces en la puerta de su casa había un cartel con un ... zapato. Si el ne-
gocio era de venta de productos del mar, el cartel mostraba un pez, y así
sucesivamente...
Supongamos que nuestra producción de jeans la realizamos sin acumular
inventarios intermedios y que sólo hay un jeans en proceso en cada uno
de los 4 puestos de trabajo: A, B, C y D (una simplificación para efectos
didácticos). Agreguemos que los operarios trabajan de píe y que no hay
inspecciones de calidad en puntos intermedios ni al final del proceso; si
un operario encuentra un error, la línea de producción se detiene hasta
corregirlo. Tampoco se captura información en ningún punto del proceso,
no es necesario, porque es suficiente con el simple conteo de las unidades
entregadas; en proceso siempre habrá un máximo de 4 jeans. Finalmente,
consideremos que los operarios son multifuncionales, ellos saben cómo
realizar más de una tarea.
Repasemos como funcionaría la línea de producción:
• El jeans 1 pasa por el puesto A y luego sigue al B; el jeans 2 entra al
puesto A.
Directorio
Unidades descentralizadas
Gerente general
Desarrollo Auditoria
Consejo de gestion
Un estilo de dirección
El objetivo es aportar algunas ideas sobre la forma que podría tomar la
dirección superior de la organización, según las siguientes instancias:
• Directorio. Es el responsable final de toda la gestión de la organiza-
ción y de las unidades descentralizadas. Tal como vimos en el capítulo
primero, es conveniente que participe creativamente en todas las acti-
vidades de la organización, aunque sin participar de su operación. Un
directorio cercano es motivador para el personal y puede aportar mu-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 183
Sería una persona muy bien preparada, quien debería destinar un alto por-
centaje de su tiempo (tal vez entre 10 y 30% de su tiempo) a interactuar
con el medio en ferias, convenciones y seminarios, motivando a los res-
pectivos interesados a que le acompañen. Debiera tener un profundo
amor por la creatividad y un grado de motivación que se percibiera a sim-
ple vista.
Auditoría
Se encarga de verificar el cumplimiento, mediante un sistema de muestreo
u otro, de las normas y procedimientos de la empresa. Por ejemplo, que
el procedimiento de otorgamiento de créditos siga las directrices que fue-
ron planteadas.
Obsérvese que las normas y procedimientos de la compañía han surgido
en gran medida de los cambios propuestos, realizados o coordinados por
desarrollo.
Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratégicos firmados con
proveedores y con otros grupos de interés; también verifica la calidad de
los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo.
Otras tareas son: verifica el uso de información en centros de costo, re-
comienda procedimientos y coordina la auditoría de la contabilidad.
Cuando el funcionamiento de la organización está bien perfeccionado en
cuanto a responsabilidad y autonomía; es posible dejar de lado una labor
de auditoría centralizada y dirigir la empresa de acuerdo con medidores
de calidad y resultados, los cuales también pueden ser usados como ele-
mentos de remuneración.
Imagino un tipo de auditoría que ayude y enseñe a los colaboradores
cómo debe hacerse cada labor, más que de tipo controladora.
También la auditoría puede ser creativa y flexible, ayudando a buscar la
causa de los problemas y trabajando muy próximo a desarrollo. Por ejem-
plo, cuando un procedimiento no se está cumpliendo, en lugar de penali-
zar y forzar el cumplimiento, podría averiguar por qué no se cumple y
resolver la(s) causa(s) de fondo: a lo mejor falta capacitación de los usua-
rios, el procedimiento está mal planteado o el entorno cambió, entre mu-
chas otras posibilidades.
Generalización en la estructura
Significa aplicar a la estructura el concepto de generalización de los pro-
cesos del negocio (presentado en el capítulo segundo). ¿Cuál es la idea?
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 187
Potenciar a las gerencias de proceso para que tengan todos los recursos
destinados a cumplir con su misión.
Si esto genera alguna pequeña ineficiencia, por ejemplo, en cargar un
vehículo solamente en un 60 y no en un 100% (¿como sería lo óptimo?)
ella es muchísimo más económica que mantener la estructura centralizada
del proceso.
Desde otro punto de vista, significa desmantelar o trasladar a las gerencias
de proceso las unidades organizacionales especializadas con las cuales
debían coordinarse.
Algunos ejemplos cuya aplicación podría estudiarse:
• Eliminar el departamento de compras centralizado y permitir que cada
gerencia compre directamente a proveedores seleccionados en el mar-
co de acuerdos estratégicos. Esto exige previamente algo vital en la re-
ingeniería: cambiar viejas reglas del juego por otras, de acuerdo con la
realidad actual; en este caso, reemplazar la cotización a 3 proveedores
por algún acuerdo estratégico con uno o más proveedores, ocasional-
mente auditado.
Quisiera reiterar que sea una bodega pequeña por cada gerencia de pro-
ducto, porque en la medida que se agranda, uno guarda mayor cantidad
de productos, en la mayoría de los casos, innecesariamente. Por otra
parte, con la ayuda de técnicas tipo justo a tiempo y kanban, es posible
reducir a un mínimo la necesidad de almacenamiento.
• Eliminar mantención centralizada y hacer depender de cada gerencia
de productos una pequeña unidad de mantención, suponiendo que hace
uso intensivo de maquinarias.
Una vez más, estos son criterios generales obtenidos de casos particulares
exitosos, lo cual no garantiza su éxito en cualquiera organización. Cada
medida debe ser analizada detenidamente en el contexto de la realidad de
la organización en estudio.
188 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 5
LOS PROCESOS Y LA
TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN
INTRODUCCIÓN
Por tecnología me refiero a cualquier tipo de innovación que signifique la
introducción de métodos y herramientas en la organización. Éstas pueden
ser maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir, un
nuevo proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computador
para agilizar el procesamiento y transmisión de la información.
Aunque ¡cuidado! La tecnología es solamente un medio, no un fin por sí
misma, ella tiene que estar al servicio de los procesos. Cuando se incorpo-
ra tecnología sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos,
simplemente se automatizará la confusión y se postergarán las verdaderas
soluciones. Incluso puede disminuir la competitividad y hasta peligrar la
existencia misma de la organización. El mensaje es... equilibrio y pru-
dencia.
Puede parecer extraño comenzar un capítulo sobre tecnología con adver-
tencias sobre su uso indiscriminadado. Sin embargo, la experiencia y
múltiples estudios señalan la importancia de tomar en cuenta estas reco-
mendaciones.
Conozco varios casos de empresas que se embarcaron en costosos pro-
gramas de automatización que a la larga no aumentaron la productividad
y sí los costos. Es el caso de una importante fábrica de Jeans que quiso
prescindir de la mayor cantidad posibles de operarios para ahorrarse los
inconvenientes sobre su manejo y descubrió con asombro que la nueva
tecnología igual requería de personas y ... mucho más preparadas. Asi-
mismo, he visto casos donde la adquisición de tecnología muy cara por
parte de una empresa, se ha transformado en una oportunidad para su
competencia, quienes no tienen que amortizar grandes inversiones y pue-
den producir en volúmenes pequeños y flexibles.
Sobre este equilibrio en la adquisición de tecnología, Richard Schonber-
ger, en su libro Manufactura de categoría mundial, dice: Si hubiera gran-
des capitales disponibles, a bajas tasas de interés, ¿en qué los gastaría la
industria? Algunos candidatos opcionales son: sistemas de computación
para enviar datos de la fábrica a los planificadores; contralores y geren-
cia media; equipos de inspección automatizados; sistemas de almacena-
miento automatizados y grandes tanques para guardar material en proce-
so; o transportadores para mover los materiales más rápidamente. Para
el fabricante de categoría mundial, tales inversiones tienen que ser dudo-
sas...
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 191
LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA
Hoy no es posible desentenderse de la tecnología. Aunque suene paradó-
jico, es la única posibilidad que tenemos para hacer un mundo más huma-
no. Supongamos que alguien pretendiera prohibir la tecnología y volver
al tipo de vida que teníamos 300 ó 400 años atrás, con producción artesa-
nal, poco comercio y actividad predominantemente agrícola; en un con-
texto donde la muerte por hambre era muy conocida, la expectativa media
de vida de no más de 40 años y la producción de alimentos alcanzaba sólo
para alimentar, a duras penas, hasta 1.000 millones de seres humanos.
¿Cómo lo haríamos para alimentar, hoy, a 12.000 millones de personas?
Las antiguas técnicas y herramientas no nos permitirían producir alimen-
tos ni para la décima parte de la población. Lo que debemos hacer es
domesticar la tecnología y emplearla en fines directamente relacionados
con el bien común.
¿Qué Tecnología?
De todo tipo, por ejemplo:
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 193
Cabe agregar que los costos de operación de esta tecnología son equiva-
lentes a los de los actuales teléfonos con cable y se estima que van a
descender mucho.
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
La tecnología de la información está revolucionando nuestra sociedad
más rápidamente que cualquier otra disciplina. Ha penetrado profunda-
mente en la empresa moderna, está en vías de hacerlo en el colegio y en el
hogar, hasta las organizaciones religiosas se están sirviendo de ella.
Pero, ¿qué es la tecnología de información? Sin pretender llegar a una
definición académica, podría señalar que es un conjunto organizado de
conocimientos, con métodos y herramientas en rápido progreso. La
misma palabra tecnología dice mucho, ella proviene de la raíz latina
Techne = arte y logy = organización, es decir arte organizado, susceptible
de ser compartido, estudiado y completado, en contraposición al simple
chispazo de la Techne. Sobre la información, es poco lo que se puede
agregar a los cientos de libros que la tratan desde todo punto de vista.
Podríamos decir que está un escalón más arriba que los datos, los cuales
se encuentran hoy en computadores que los procesan para obtener, gota a
gota, esa información que a su vez es la base del conocimiento.....
Dicen que la tecnología de información está produciendo más cambios en
el mundo que cualquiera otra tecnología. Ella avanza velozmente y cam-
bia su contenido en períodos cada vez más breves; me atrevería a decir
que hoy, en lapsos máximos de cuatro años.
En el campo del procesamiento de información se han sucedido importan-
tes oleadas de cambios en los últimos años; por ejemplo:
• Bases de datos relacionales
• Esquema cliente servidor
• Orientación a objetos
• Herramientas CASE, groupware y workflow
Conocimiento y entendimiento
Una tecnología surge como consecuencia de la formación de conocimien-
tos objetivos y medibles a partir de la información, experimentación, ob-
servación inteligente y experiencia. Este conocimiento de rápida forma-
ción, traspasable fácilmente, permanentemente perfeccionado, con redes
espontáneas e internacionales de especialistas que comparten su saber, ha
sido en gran medida lo que originó la revolución industrial y la actual fase
de tecnología avanzada y humanización (la tercera ola que describen Al-
vin y Heidi Toffler).
Pero no basta con el conocimiento; también necesitamos el entendimien-
to; con él, podemos darnos cuenta que la aplicación de un determinado
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 199
Figura 5-1. Algunos métodos y herramientas según cada etapa del desarrollo
de software
Es interesante observar cómo el uso de prototipos y herramientas de
software estaría permitiendo que el ingenio de los desarrolladores se oriente
hacia lo realmente indispensable: el problema del usuario, en lugar de
subutilizarse en tareas automatizables.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 201
Es fundamental cumplir todas las etapas del ciclo de vida para lograr éxito
en el proyecto. Es más, al igual que en el criterio de control de calidad total,
aquí cada fase debe estar completamente realizada antes de pasar a la
siguiente.
Me parece indispensable algún nivel de perfeccionamiento del ejecutivo en
la tecnología de información. No obstante, la dificultad no está en el grado
de capacitación, sino en algo mucho más profundo... en la adaptación al
cambio...
• Software cada vez más amistoso; con uso intensivo de "factores huma-
nos": simplicidad, ayudas en línea, windows, iconos, idioma nativo del
usuario, etc...
• Resulta evidente que la tendencia hacia equipos cada vez más podero-
sos y económicos se refuerza. Creen que la configuración típica para
el año próximo serán PC`s con 16 MB RAM, 2 GB en disco, CD-ROM
206 JUAN BRAVO C.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN
INFORMÁTICA
Es una realidad a simple vista que muchos sistemas computacionales no
respondieron de acuerdo con las expectativas. Es más, hubiera sido prefe-
rible no construirlos, porque el costo para la organización resultó ser más
alto que mantener el problema original. ¿Cuál es la causa? Indudablemen-
te, hay más de una respuesta: construcción apresurada, desarrollo infor-
mal, imposiciones de centros de poder con intereses contrarios a los de la
organización, falta de perfeccionamiento del personal, sesgo informático,
etc... Entonces, la idea es tener una visión estratégica, una vista panorámi-
ca de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de acción para
cumplir los grandes intereses de la organización.
Este tema surge de la planificación estratégica de la organización, tal co-
mo fue presentada en el capítulo primero.
Reconversión de la informática
La tecnología de información, junto con la masiva incorporación del
usuario, las revoluciones del hardware, software, métodos y esquemas
organizacionales, están provocando profundos cambios en el perfil de los
especialistas en computación, sólo comparables a las enormes reconver-
siones que significaron el cambio del ferrocarril a vapor por la locomotora
eléctrica y del carbón por otras fuentes de energía.
Una de las consecuencias más inmediatas es el cambio en las funciones de
los diferentes especialistas:
• Digitadores y operadores prácticamente no se requieren en el centro
de informática, pero pueden pasar a desempeñarse como apoyo en de-
partamentos usuarios, trabajando en pequeñas unidades de informática
descentralizadas o directamente en funciones propias del quehacer de
otras áreas, aprovechando su conocimiento sobre la organización.
25% 25%
Ya poseen No tienen
los nuevos tolerancia
conocimientos al cambio
50%
Pueden ser
reentrenados
Planificación estratégica
Realidad
Definiciones Procesos del
actual:
estratégicas: negocio
Sobre las
definiciones Organización Conjuntos de datos
estratégicas Equipamiento en los procesos
+ Bases de Datos
Aplicaciones Métodos
Conjuntos de Herramientas de Referencias
datos productividad cruzadas
Proyectos en Estandarizaciones procesos vs datos
desarrollo Participación del
usuario Modelo conceptual
de datos
Evaluación
Estrategia Informática
Prioridades de desarrollo, modelo de datos, definiciones
estratégicas y plan de implementación
HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN
Por Herramientas de la Tecnología de Información me refiero a todos los
productos de software amistosos que permiten aumentar la productividad de
especialistas y usuarios.
Son muchas las posibles clasificaciones de este tipo de herramientas. Vere-
mos aquí las de uso específico, los productos CASE y los sistemas adminis-
tradores de bases de datos.
En la misma conferencia de IDC descrita al final de la segunda sección se
indica que:
• Hacia el año 2000 se estima que el foco de conexiones estará orientado
al exterior de la empresa, con clientes, proveedores, bancos, distribui-
dores y otros grupos de interés. Señala algunos ejemplos de empresas
donde el retorno sobre la inversión ha sido de un 250% al realizar co-
nexiones externas (con Lotus Notes, EDI u otras tecnologías) en lugar
de sólo un pequeño porcentaje cuando la conexión es únicamente in-
terna.
Me impresiona, puesto que hace pocos años tenía que construir algún
pequeño sistema computacional para dar respuesta a requerimientos que hoy
están resueltos en forma automática y amistosa, ocupando un porcentaje
ínfimo del costo asociado a la construcción de la aplicación computacional.
Con las otras herramientas ocurre lo mismo; por ejemplo, ACCESS, de
Microsoft, se está transformando en uno de los productos más vendidos no
sólo para interactuar con bases de datos, sino también para desarrollar,
fenómeno que ya vimos con el conocido DBASE.
¿Hacia dónde vamos? Hacia una oficina en un computador portátil para
quienes deseen aprovecharla. Tengo amigos empresarios totalmente
comprometidos con el esquema. Ellos viajan fuera de Chile con su PC y se
conectan diariamente para contestar su correo electrónico y apreciar el
avance de proyectos o de contactos con clientes a través de bases de datos
comunes, como las que provee Lotus Notes. También pueden observar las
bases de datos tradicionales y manipular datos con herramientas tipo
Access. Hoy existe un fuerte competencia entre las compañías proveedoras
de software para explotar cada nicho del trabajo gerencial todavía manual,
como la administración de presupuestos o sistemas de apoyo a la toma de
decisiones; de esta forma avanzamos raudamente hacia la oficina portable.
Groupware
También, durante este período, han surgido las herramientas tipo group-
ware para trabajo de grupo en diferentes ámbitos. Por ejemplo, en eva-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 217
Workflow
La tecnología de flujos de trabajo, Workflow, ha sido el complemento
perfecto para la tendencia actual de identificar y rediseñar los procesos
del negocio. Ejemplos de este tipo de productos son XNEAR y Lotus No-
tes.
Para completar el ciclo de un proceso, se requiere cumplir con diversas
actividades realizadas por diferentes personas en distintas unidades
organizacionales; Workflow automatiza ese flujo y administra la ubicación
y avance de cada tarea. Naturalmente, exige que todos los participantes
tengan el equipamiento apropiado, generalmente algún esquema del tipo
cliente servidor.
Se tiende a eliminar los documentos manuales y hacer todo el trabajo
directamente en el computador; por ejemplo, operaciones crediticias o de
ventas. El nivel de amistosidad de estas herramientas debe ser muy alto,
porque serán empleadas directamente por el personal administrativo, en
lugar de los especialistas.
Aunque, ¡cuidado! Tal como vimos en el capítulo segundo, el asunto no
consiste solamente en automatizar las partes de un proceso, sino que
también debemos estudiar la opción de cambiar la especialización por
generalización, en otras palabras, que todo el proceso sea realizado por una
sola persona o por un equipo de trabajo.
218 JUAN BRAVO C.
EDI
El intercambio electrónico de datos (EDI, Electronic Data Interchange) es
ya una realidad en múltiples tipos de negocios en Latinoamérica. Permite
comunicar a proveedores, clientes y distribuidores en grandes redes de
conversación. Un cliente hace un pedido electrónico que desencadena
inmediatamente una reacción donde un proveedor (despachar la merca-
dería, rebajar el inventario y emitir documentación también electrónica).
En Chile se está realizando un plan piloto para que incluso la
documentación legal, básicamente la factura, sea también electrónica.
Con EDI la cantidad y calidad de las transacciones que se pueden ejecutar
aumenta significativamente. Opera generalmente a través de una red de
valor agregado (VAN, Value Added Network) conformada por los socios
del sistema. Es también una empresa que administra, respalda, estandariza
protocolos y le da seriedad a la comunicación.
Herramientas CASE
Las herramientas C.A.S.E. (Computer Aided Software Engineering, sigla
que en español significa más o menos: Ingeniería de Software Asistida
por Computador) son un soporte automático o semiautomático para los
métodos de desarrollo de software; una definición más amplia podría ser:
las herramientas CASE ayudan en todo o parte del diseño, construcción y
mantención de un proyecto de software. Por ejemplo, apoyan total o par-
cialmente en:
• Modelamiento de datos
• Modelamiento de funciones
• Diseño orientado al objeto
• Diseño estructurado
• Diagramación de estructuras
• Diseño de informes y pantallas
• Prototipos
• Administración de bases de datos
• Generación de código en diferentes lenguajes
• Generación de documentación
• Generación de datos de prueba
• Mantención y regeneración de sistemas
dores. Una combinación podría ser: extraer las tuplas con número de fac-
tura del 1.000 al 2.000 de los proveedores ubicados en la ciudad de San-
tiago (en este caso, la herramienta debería buscar en dos tablas).
Actualmente, éstas y muchas otras consultas bastante más refinadas, se
efectúan principalmente con productos tipo SQL (Structured Query Lan-
guage).
Existen Sistemas Administradores de Bases de Datos (SABD) muy poderosos
que integran gran parte de las características de las herramientas de la tecno-
logía de información; por ejemplo: pintores de pantallas e informes, genera-
ción de gráficos, manipulación de planillas electrónicas, automatización de
oficinas (procesador de palabras, correo electrónico, generador de formula-
rios, directorio telefónico, calculadora, calendario y borrador), digitalización
de imágenes, ayudas en todo el ciclo de desarrollo (evaluación y control del
proyecto, análisis, diseño y construcción), ayudas en la toma de decisiones
(análisis de sensibilidad), cálculos matemáticos y financieros, operación en
tiempo real, etc... Algunos SABD que están o podrían estar en esta categoría
son: PACE, INFORMIX, ORACLE, SYBASE, INGRES, GENEXUS y PROGRESS, entre
otros.
222 JUAN BRAVO C.
ALGUNOS CASOS
Son tantos los casos exitosos relacionados con la aplicación de la tecno-
logía de información que se hace difícil la elección. De todas formas se-
leccioné algunas experiencias donde participé directamente.
Las experiencias que relato aquí complementan los casos expuestos en el
capítulo segundo: Cecinas San Pablo y Weisselberger y Cía.; ambos re-
sueltos con el importante apoyo de la tecnología de información.
Municipalidad de Maipú
Trabajando en NCR de Chile (actualmente AT&T Global Information
Solutions) el año 1979 realizamos un proyecto para la Municipalidad de
Maipú que me parece digno de ser destacado por su larga vida. Hasta hace
un par de años todavía estaba en funcionamiento después de haber cam-
biado de plataforma unas tres veces (ostenta el récord de longevidad en el
Centro de Procesamiento de Datos de NCR), y con un acertado cumpli-
miento de los objetivos: disminución drástica de la morosidad y simplifi-
cación del proceso.
El sistema desarrollado tenía por objetivo apoyar la realización y cobran-
za de convenios por deudas de agua potable. Fue desarrollado en una
plataforma antigua ya para esa época y el ingreso de información (nuevos
convenios y pagos de cuotas) se realizaba en tarjetas perforadas.
Pienso que el éxito del sistema radica principalmente en tres aspectos:
• Se construyó con la más amplia participación de los usuarios.
CAPÍTULO 6
MEJORAMIENTO
CONTINUO DEL
PROCESO
INTRODUCCIÓN
Quisiera destacar algo fundamental y que a veces no se percibe
claramente: todo proceso o sistema en funcionamiento debe estar siempre
en mejoramiento continuo, labor realizada por los mismos partícipes del
sistema. Cuando un agente externo, analista, consultor o gerente, penetra
al sistema para proponer mejoras, es señal clara de que tenemos un
problema serio: el sistema no es capaz de mantenerse a sí mismo. Al
contrario, un sistema inteligente se caracteriza por evolucionar y
adaptarse al cambio.
Un sistema inteligente debiera ser capaz de mantenerse a sí mismo; en la
práctica, significa potenciar a las personas que participaran en su
operación. Utilizo el término potenciar en el sentido de llevar a las
personas a desarrollar la plenitud de sus posibilidades a través de
otorgarles autonomía, educación y un ambiente libre de amenazas.
En mis cursos de análisis de sistemas, conversamos acerca de que un
analista es un recurso muy caro para realizar mejoramiento continuo. Lo
que debe hacer, si se lo permiten, es ayudar a crear las condiciones para
que el sistema se automejore. Es la diferencia entre dar un pescado y
enseñar a pescar, como decía Confucio.
Entiendo mejoramiento continuo como pequeños y permanentes perfec-
cionamientos de un sistema, proceso o unidad organizacional dentro de la
empresa. A diferencia de la reingeniería, la cual representa un cambio
brusco que puede significar la eliminación del sistema. ¿Pueden hacer
reingeniería los mismos participantes?... Generalmente, se requiere de
estímulos externos (reorganizaciones, consultorías, crisis, etc...) para pro-
vocar cambios mayores en un sistema. No obstante, éste también puede
nacer al interior del sistema. Por ejemplo, que les contestaría usted, ge-
rente general, a las cuatro personas de su equipo de compras al por mayor,
cuando, a riesgo de quedarse sin empleo le dicen: ... lo hemos estudiado
detenidamente y estimamos que eliminar nuestra área significaría ahorros
por dos millones de dólares anuales para la compañía; las tareas que es-
tamos desempeñando pueden ser automatizadas, se puede eliminar la bo-
dega de materias primas y hacer acuerdos estratégicos con nuestros prin-
cipales proveedores.... ¿Qué haría con ellos?.....
El mejoramiento continuo de procesos productivos o administrativos para
obtener productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y
económicos es una meta deseable para cualquiera empresa. Veremos aquí
algunas formas rápidas y efectivas de lograrlo.
226 JUAN BRAVO C.
El caso de Integramédica
Me permito comentar este caso debido a los importantes beneficios que
generó en el laboratorio, propiedad de una de las mayores sociedades
médicas privadas de Chile. De hecho, su movimiento y efectividad au-
mentó en tres veces (la mayor parte imputable a excelentes políticas de
administración). Realizamos el proyecto en 1992.
Su presidente es Francisco Guerrero, un amigo personal y mi médico hace
unos 15 años, cuando aún ejercía la medicina.
La forma de abordar el problema de mejoramiento fue capacitando en el
uso del flujograma a los ejecutivos del laboratorio; para lo cual no fue
necesario más que una hora, dada la simplicidad de la técnica. El diseño
de los flujogramas de cada proceso fue hecho directamente por los encar-
230 JUAN BRAVO C.
Flujograma de información
Una poderosa herramienta para describir la "lógica" de un proceso es el
Flujograma de Información (FI), en forma gráfica, simple y natural. Es
un diagrama eminentemente iterativo, de amplio uso en las empresas, que
se va construyendo y perfeccionando a través de borradores sucesivos.
Mi proposición concreta es que al menos cuente con flujogramas de in-
formación pegados en las paredes de las unidades participantes. Las mis-
mas personas de esas unidades mantendrían y perfeccionarían las activi-
dades del proceso, mediante sus aportes en una hoja o pizarra al lado del
flujograma.
No estoy convencido de la utilidad de manuales extensos sobre un proce-
so, los cuales, cuando se usan, las menos de las veces, amarran a la orga-
nización y se dificulta hacer cambios.
Solamente frente a la eventualidad de algunos procesos muy complejos,
transaría en tener algunas hojas descriptivas, con un mínimo de texto y
ubicadas muy a la mano, cerca del flujograma...
Con el fin de lograr el máximo de uniformidad en la preparación de flujo-
gramas, consideré los símbolos de acuerdo con las pautas del U.S.A.
Standards Institute.
El FI tiene tres componentes: unidades organizacionales, actividades y
formas de datos.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 231
Unidades organizacionales
Las unidades organizacionales están indicadas en columnas y representan
a cada área que tiene relación con el proceso en estudio. Cuando sea nece-
sario, se pueden incluir columnas de "computación" para describir la in-
teracción con el computador, ya sea en forma independiente o como parte
de otra área.
Cada unidad incluida en el flujograma debería corresponder al más bajo
nivel de descomposición organizacional, donde eventualmente cada co-
lumna podría corresponder a un cargo. Cuando no se justifica agregar
más columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen
tareas similares, como los vendedores de un departamento o un grupo
autodirigido dedicado a la mantención, es suficiente con incorporar una
columna que represente al conjunto.
Actividades
Las actividades corresponden a la lógica del proceso, pudiendo tomar
cualquiera de estas formas: tarea, decisión o punto de control. Este es el
mínimo grado de descomposición en la lógica del proceso.
Toda actividad de un proceso debiera responder satisfactoriamente a:
¿Cuál es su contribución a la efectividad del proceso?
Para que una actividad justifique su existencia, debe darle un valor agre-
gado al producto o servicio, en caso contrario, ¿para qué la hacemos?
Ahora bien, ¿el cliente está dispuesto a pagar el valor agregado? Si no es
así, hay que revisar la necesidad de la actividad.
Genéricamente, toda actividad toma la siguiente forma:
Procedimiento
Entrada Salida
(valor agregado)
Actividad
Decisión
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 233
Punto
de
Control
Archivo
Formulario
Actividad computacional
Actividad computacional: es el medio que permite ingresar o consultar
directamente los datos del computador; por ejemplo, para ver los docu-
mentos pendientes de pago, el stock de mercaderías o los saldos de las
cuentas corrientes.
Talón
Carpeta
Rebajar
saldo
Cliente
recibe
y firma
recepción
GD3’
GD2’ PROCESO
GD1’ CUADRAR
- Nombre de la institución
- Área responsable
- Encargado (puede ser el mismo ejecutivo)
- Fecha de preparación
- Nombre del proceso
• Debiera ser autoexplicativo, ojalá sin texto anexo.
Forma de Forma de
dato Procedimiento
'
dato
238 JUAN BRAVO C.
• Para llevar una decisión con tres salidas a dos decisiones con dos sali-
das cada una, se puede hacer lo siguiente:
A B A BC
C B C
se respete, debiera ser breve y precisa. Por ejemplo, las pautas referi-
das al área informática, sobre métodos, herramientas, hardware y soft-
ware básico, podrían no exceder la decena de páginas.
costo
costo
fallas
fallas
tiempo tiempo
Proveedores Clientes
una fotocopia de las correcciones para que revise y evite en el futuro co-
meter los mismos errores.
Es necesario una dosis de valentía para enfrentar las pequeñas crisis que
se producirán, las cuáles siempre son una fecunda fuente para el creci-
miento de las personas y desarrollo de la organización.
Tomemos como ejemplo la actividad “emitir orden de compra” en un
proceso simple de adquisiciones. En este caso, el encargado de la activi-
dad debe asegurarse que los “insumos”, solicitud de compra e informes de
proveedores, vengan según lo acordado, en caso contrario, devolverlos y
anotar el error en la estadística de fallas. “Según lo acordado” es vital,
porque significa un acuerdo previo sobre cómo debe llenarse cada formu-
lario, lo cual debiera ser materia de capacitación regular.
Como en Importadora López (propietarios de la cadena de librerías Lápiz
López en Chile), donde su jefe de Informática, Eduardo Saavedra, me
comentó que resultó muy eficaz el entrenamiento regular del personal
administrativo en el llenado de los documentos. Medida complementada
con devolver los documentos erróneos al emisor.
Lo que corresponde es que cuando usted detecte algún error en un insu-
mo, lo registre en su estadística de control de calidad y luego lo comuni-
que en todo detalle al proveedor, ya sea externo o interno, como en el
ejemplo del párrafo anterior. Si usted piensa que al hacer el trabajo del
proveedor y no comunicarle su error le está haciendo un favor, ¡disculpe,
yo creo que está equivocado! porque precisamente las personas y las em-
presas se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus errores.
Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien, por temor o como-
didad, no me dice lo que estoy haciendo mal...
Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores, automática-
mente irá adaptando su conducta de acuerdo con el aprendizaje obtenido;
cuando alguien lo subsidia o establece una dependencia, introduce distor-
siones que atentan contra la dignidad humana, además de mucha inefi-
ciencia.
Tanto desde el punto de vista de las tareas de un cargo como desde la
perspectiva de un proceso, es necesario que todos los participantes estén
comprometidos con la calidad, preguntándose por la necesidad de la acti-
vidad, la forma de perfeccionarla, su justificación económica, el valor
agregado que otorga a nuestro producto y la satisfacción del cliente, inter-
no o externo, según sea el caso.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 245
Mediciones
Las mediciones no sólo se refieren a defectos, sino a todos los aspectos
mensurables de la operación, para obtener el máximo de estadísticas. Los
indicadores seleccionados debieran ser ampliamente publicitados al inter-
ior de la organización y expuestos de manera gráfica (tipo kanban).
A propósito, ¿los miembros de su organización poseen algún conocimien-
to básico de estadísticas? Me refiero a cómo realizar un muestreo, grafi-
car una curva, reconocer distribuciones lineal y normal, calcular prome-
dios, realizar sumatorias o... calcular porcentajes.
Los indicadores de calidad, pocos y permanentemente actualizados, debi-
eran reflejar el ideal de la organización en diferentes ámbitos; por ejem-
plo, en producción: cero defecto y cero costo de almacenamiento. Evi-
dentemente, debieran ser conocidos por todos los integrantes de la organi-
zación.
Calidad Total
El control total de calidad es un esquema basado en las ideas del Dr. W.
Edwards Deming; fue primeramente aplicado y luego perfeccionado en el
Japón de la posguerra; tiene su base en una serie de principios:
• Lograr mayor eficiencia
• Definir y asegurar normas de calidad
• Participación y compromiso de todos
• La calidad es un proceso
• Énfasis en las mediciones
• Enfoque hacia el cliente
• Prevención, no inspección
• ¡Hágalo bien la primera vez!
• Norma del 100%, cero defecto
• Esquema de recompensas y castigos
• Reducción de la burocracia
• Educación y entrenamiento
• Necesidad de estructurar un plan
• Desarrollar cada tarea como si fuera una operación de
negocio, con insumos, valor agregado y producto
246 JUAN BRAVO C.
BIBLIOGRAFÍA
Ackoff, Russell L.
Un concepto de planeación de empresas. Editorial Limusa, México, 1972
Rediseñando el futuro. Editorial Limusa, México, 1979.
Cápsulas de Ackoff. Editorial Limusa, México, 1987.
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Guía para controlar el futuro de la empresa, Editorial Limusa, México, 1986. En
conjunto con Elsa Vergara Finnel y Jamshid Gharajedaghi.
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salud. Publicación personal, 1994.
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Bandler, Richard. Use su cabeza para variar, Submodalidades en programación neuro-
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de Chile, 1993.
Bravo Carrasco, Juan
Artículos:
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¿Se justifica el desarrollo de un sistema computacional? (Revista Informática VII-
2, marzo de 1985).
Libros:
Desarrollo de sistemas de información, una visión práctica, Edición SYSCORP,
impreso en la Editorial Universitaria, Chile, 1988.
Modelamiento de sistemas de información, una visión práctica, Prograf, Chile,
mayo de 1994.
Planificación interactiva, junio de 1994, versión preliminar.
Carrol, Daniel T. How the president satisfies his information systems requirements.
Society for Management Information System Proceeding, USA, 1976.
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España, 1991.
De Bono, Edward
Ideas para profesionales que piensan, Paidós Empresa, Buenos Aires, 1989.
El pensamiento práctico, Paidós Empresa, Buenos Aires, 1989.
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El Fin de "Japan Inc." 18 de abril de 1993.
Historia y Misión de las Universidades, Máximo Pacheco. 30 de mayo de 1993.
Un Nobel para las empresas. 23 de Octubre de 1993.
El despido: un trauma compartido. 17 de julio de 1994.
Bill Gates tiene una pequeña ambición: cambiar el mundo. 9 de noviembre de
1994 (en convenio con The Wall Street).
El Concepto de Desarrollo. Carlos Oviedo Cavada. 6 de noviembre de 1994.
Reinventar el estado, una tarea posible. Primero de julio de 1995.
“La computación recién comienza”, 30 de julio de 1995.
El poder de las AFP, 6 de agosto de 1995.
Diario "La Tercera", Santiago de Chile.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 251
GESTIÓN DE PROCESOS
GESTIÓN DE PROCESOS
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000
(2006, 2ª edición, 400 Págs., 24,5 x 17,2 cm.)
(1ª edición de 2005)
GESTIÓN DE PROYECTOS
Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006,
260 Págs., 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un método para la
gestación, evaluación, planificación, dirección y buena
ejecución de los proyectos, principalmente de procesos
y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos,
porque a través de ellos se materializa el cambio pro-
puesto por la estrategia de la organización o por las
oportunidades que el medio ofrece. El método tiene
como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los
proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas
de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a
fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa inefi-
ciencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los
beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.
EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN
Precio versión en papel: US$ 15,
Chile $10.000 (2007, 2ª edición 230
Págs., 18,5 x 13 cm., 1ª edición de
1998)
Es un libro orientado a todas las
personas que quieren comunicarse
mejor con quienes les rodean para
incrementar la calidad de su vida. El
espíritu de este libro es que nos sirva
de guía práctica en esta tarea de toda
la vida destinada a relacionarnos
mejor y a transformarnos. ¿Por qué?
Porque la comunicación es cambio
que podemos guiar hacia la supera-
ción personal.
Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y
porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente
cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un
efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.
ANÁLISIS DE SISTEMAS
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000.
(1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)
Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos
para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La
vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mun-
do estable y predecible, abre paso a los sistemas:
donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el
caos, la complejidad y sus compensadores, la huma-
nidad, educación, comunicación, libertad, creatividad
y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar
órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las
aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”.
¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución
que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas
son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la
orientación al cliente, etc.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1997,
240 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)
Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponien-
do que las condiciones ambientales se mantendrían más
o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el en-
torno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del
cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a
esta realidad, la planificación sistémica recurre a herra-
mientas tales como: participación, creatividad y manejo
de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a
cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar
qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego,
establecemos un sistema de diferenciación y un plan.
262 JUAN BRAVO C.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1995,
300 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos,
por ejemplo: aumentar la productividad de las personas,
las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y
más.
¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios
en los procesos del negocio, potenciar a las personas,
definir una estructura organizacional flexible e incorporar
tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización.
¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organiza-
ción, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí
laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores
de la empresa y de la comunidad.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 263
3. Gestión de Proyectos
4. Modelando una Solución de Software
5. El Encanto de la Comunicación
6. Responsabilidad Social
Los siguientes doce libros no tienen actualización:
Seis son históricos (A la salida del Túnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST
y Empresas de éxito).
Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniería, Diseño, Planifica-
ción y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización
para su permanencia. En este caso aplica el rediseño, en la forma de nue-
vos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los
antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solución de Software
heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño.
Libros en digital sin actualización
Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del
año que se indica:
1. Reingeniería de Negocios(1995)
2. Diseño de sistemas computacionales (1996)
3. Planificación Sistémica (1997)
4. Análisis de Sistemas (1998)
5. A la Salida del Túnel (2000)
6. Taylor Revisitado (2005)
7. Empresas de Éxito (2005)
Libros sólo en papel sin actualización
Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se
indican:
1. Desarrollo de sistemas de información, (1996, tercera edición,
primera versión de 1987)
2. Modelamiento de sistemas de información (1994)
3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998)
4. Gestión, el caso Enami Ventanas (2005)
5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)
INFORMACIÓN GENERAL
Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en
papel o digital.
Editorial Evolución S.A.: Av. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171, of
307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, info@evolucion.cl.