INGENIERÍA DE CALIDAD

AVANZADA
Implementación de metodología Seis
Sigma-Etapa 3.
Profesor de asignatura:
Ing. Hugo Sánchez Salinas

Presentado por:
Geovani Peña Arceo
Jesus Herrera Sierra
Carlos Sánchez Ceballos

Ingeniería de calidad avanzada Página 1

Contenido
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................3
1. Definición..................................................................................................................................6
1.1. Título..................................................................................................................................6
1.2. Propósito............................................................................................................................6
1.3. Necesidades del negocio a ser atendidas............................................................................6
1.4. Problemática.......................................................................................................................6
1.5. Objetivo..............................................................................................................................7
1.6. Alcance...............................................................................................................................7
1.7. Roles y responsabilidades...................................................................................................7
1.7.1. Roles.................................................................................................................................7
1.7.2. Responsabilidades............................................................................................................8
1.8. Propietarios........................................................................................................................8
1.9. Patrocinador o Champion...................................................................................................8
1.10. Equipo............................................................................................................................9
1.11. Recursos.........................................................................................................................9
1.11.1. Formato de orden de producción................................................................................9
1.11.2. Formato de calidad.....................................................................................................9
1.11.3. Bitácora de mantenimiento.........................................................................................9
1.12. Métricas........................................................................................................................10
1.13. Fecha de inicio del proyecto.........................................................................................11
1.14. Fecha de término del proyecto......................................................................................11
1.15. Entregable del proyecto................................................................................................11
2. Medir........................................................................................................................................11
3. Analizar....................................................................................................................................17
3.1. Tak time...........................................................................................................................17
3.2. Value stream mapa (Mapa de flujo de valor)....................................................................19
3.3. Diagrama de Ishikawa......................................................................................................20
4. Mejorar.....................................................................................................................................21
4.1. Método SCAMPER..........................................................................................................21
4.2. Tabla Método SCAMPER................................................................................................22
4.3. Buenas prácticas de manufactura (BPM’S)......................................................................23
4.3.1. Beneficio para los clientes........................................................................................23

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 4.3.2. Ventajas para los clientes..........................................................................................24
4.3.3. Ventajas para el mercado..........................................................................................24
5. Value Stream Map (Mapa de flujo de valor) óptimo................................................................25
6. Conclusiones............................................................................................................................26
7. Referencias...............................................................................................................................28

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 INTRODUCCIÓN

“En años recientes se ha incrementado el número de compañías que han usado diferentes
tipos de programas de calidad para incrementar la satisfacción de los clientes internos y
externos, al mismo tiempo que reducen los costos de no calidad. Seis Sigma es un
programa de mejoramiento de la calidad basado en la estadística que ayuda a mejorar los
procesos del negocio a través de la reducción del desperdicio y sus costos asociados.”
(Forest Breyfogle, 2003, p.23)
Como método para la eliminación de defectos, Seis Sigma ha tenido buenos resultados en
la industria de los alimentos.
Este proyecto fue realizado en la empresa Industrial Empacadora S.A. de C.,V. es una
empresa orgullosamente yucateca dedicada desde su fundación en 1969 a la fabricación y
comercialización de productos alimenticios de alta calidad en todo el sureste de México.

Esa calidad de excelentes materias primas, procesos de producción y empaque, sumada al

buen servicio hacia nuestros clientes hacen que Cacahuates Diamante, estén en el gusto de
los consumidores. Fuimos los pioneros en envases de lata en la región, lo que nos ayudo a
consolidarnos como una marca líder en el competido mercado nacional.
A mediados del año 2006, la Empresa migró su planta y oficinas de la Colonia García
Ginerés de la Ciudad de Mérida en donde había estado por más de 36 años, a Poxilá
Yucatán, en donde se edificaron instalaciones mucho más amplias que fueron diseñadas
tomando en cuenta los más altos estándares nacionales e internacionales para la industria
alimenticia, respetando al mismo tiempo el entorno arquitectónico del lugar y su ecología.
Esto, sobra decir, en fomento del desarrollo económico de dicha población y de la
dignificación de los espacios laborales.
A finales del 2013, la empresa fue adquirida por Grupo Industrial Cardín, el cual tiene mas
de 100 años de experiencia y cuenta con empresas como Comercializadora Picorey,
Impresos Flexibles, Semillas y productos de México entre otras.
Como resultado de esta incorporación de Industrial Empacadora a Grupo Industrial Cardín,
la planta y oficinas se trasladaron a una nave industrial ubicada en el Km 10.1 de la
carretera Mérida-Cancún en el municipio de Kanasín.
En este trabajo se muestra la aplicación de la metodología de Lean Seis Sigma para la
reducción de desperdicios generados por la poca capacitación en prácticas de manufactura
en el proceso de líneas de producción de palanquetas de cacahuate.
Para realizar esta investigación se tomó como base la metodología de Lean Seis Sigma,
para efectos de este proyecto lo que primero que se hizo fue definir el alcance del mismo,
para esto se utilizaron con la información histórica de meses anteriores al comienzo del
mismo.

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Después se formó al equipo de proyecto y se realizó un análisis de capacidad para evaluar
la situación inicial del proceso. Con los resultados de ese análisis el equipo identifico dos
problemas principales.
El siguiente paso fue realizar una lluvia de ideas con el equipo multidisciplinario en la cual
se determinaron la causa raíz para cada uno de los dos problemas identificados. Después se
evaluó por separado para cada una de las propuestas determinadas en la lluvia de ideas, con
el fin de verificar los dos problemas encontrados, se realiza una restauración del sistema en
cuanto a prácticas de manufactura para revisar que las piezas que integran dicho sistema no
tuviesen problemas y generaran ruido en los siguientes pasos del proyecto, el siguiente paso
fue comenzar con las mejoras, como la integración de un programa de Buenas prácticas de
Manufactura.

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1. Definición

1.1. Título
Implementación de metodología Seis Sigma en empresa alimenticia

1.2. Propósito
El propósito del presente proyecto está orientado en alcanzar niveles óptimos de calidad en
los procesos, disminuir los costes por fabricación, elevar el margen de ganancia por venta
de productos y el tiempo de ejecución en el proceso de transformación.

1.3. Necesidades del negocio a ser atendidas

Hoy día la empresa en la que se desarrollará este proyecto no cuenta con sistemas capaces
de monitorear y controlar los procesos, así mismo, no existe personal capacitado que pueda
encontrar áreas de oportunidad que al ser atendidas generen un alto impacto positivo dentro
de la empresa. Por lo anterior, surge la necesidad de implementar una metodología que
pueda garantizar atacar todas aquellas necesidades dentro de la empresa, mejorar tiempo de
ejecución, disminuir costos por producción, elevar inventario en almacén y aumentar el
nivel de ventas. El implementar la metodología de Seis Sigma ayudará a encontrar todas
aquellas áreas de oportunidad que hoy día afectan negativamente a la organización, de igual
manera se logrará formar personal altamente capacitado que logrará implementar mejoras
en los procesos con el fin de aumentar la productividad y disminuir los costes en las áreas
operativas.

1.4. Problemática
Actualmente, Industrial Empacadora S.A. de C.V. refleja un alto índice de costos en la
fabricación de sus productos, siendo este un problema de alto impacto que genera pérdidas
económicas reflejadas en su desarrollo contable; por ello, el corporativo ha decidido medir
los gastos y evitar mayor inversión en la empresa, lo cual genera incertidumbre al personal
de planta sobre la situación futura de sus empleos. Durante la investigación se encontró que
la línea de palanqueta es la que genera mayor desperdicio en comparación con los demás
procesos en planta, el cual genera grandes pérdidas de materias primas que se reflejan en
mayor tiempo de fabricación, aumento en horas extras en la mano de obra operativa para
cumplir con los pedidos, menor índice de volumen de inventario en almacén, aumento en
costes por distribución en tiempo atrasados de entrega, multas por parte de cliente y
rechazos por fallos de calidad del producto.
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1.5. Objetivo
El objetivo de la implementación de este proyecto con la metodología Seis Sigma es el de
disminuir la cantidad de desperdicios generados en el proceso de transformación de la
palanqueta, con el fin de disminuir el uso de materias primas, mano de obra en horarios
extra oficiales y realizar el cumplimiento adecuado de los pedidos solicitados por los
clientes. Con esta implementación se garantizará la mejora de los productos en su ámbito
de calidad, proporcionando una confiabilidad en su producción y logrando cumplir con las
expectativas de los clientes. Actualmente como consecuencia de la disminución de
producción debido a la cantidad de producto mermado durante el proceso y el impacto que
tiene con el uso excesivo de la mano de obra para cumplir con los pedidos, se realizan los
procesos con un mayor índice de fallos que repercuten en la calidad y como paso siguiente
en el rechazo de los productos por parte de los consumidores finales, que, en algunos casos,
estos causan multas financieras hacia la empresa productora.

1.6. Alcance
El proyecto se aplica a la línea de producción de palanquetas, el cual se encarga del
laminado, moldeo y corte, enfriado y envasado de los productos generados por dicha línea.
Como parte del alcance de este proyecto de igual forma comprenderá al personal operativo
de la línea de producción con el fin de hacer conciencia de la situación actual del proceso y
la importancia en aplicar dicho proyecto. Por otra parte, se capacitará a dicho personal
operativo con el fin de crear una cultura de mejora y procurar la calidad del proceso.

1.7. Roles y responsabilidades

1.7.1. Roles
 Operadores de línea de producción. (Yellow Belt)
 Supervisor de producción (Green Belt)
 Supervisor de calidad (Green Belt)
 Gerente general (Champion)
 Director general de grupo (Sponsor)

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1.7.2. Responsabilidades.

Yellow Belt.
Encargados de recopilación y proporción de información, tiempos de paro, tiempos de ocio,
cantidad de desperdicio, cantidad de producto terminado en cierta cantidad de tiempo.
Green Belt
Implementación y gestión del proyecto de acuerdo a la información recopilada por parte de
los Yellow Belt, así como proporción de información más técnica de acuerdo a los
resultados obtenidos por parte de sus roles dentro de la organización.
Champion
Implementación de la supervisión y liderazgo del proyecto, así como la coordinación del
personal a su cargo y/o colaboradores dentro de la organización, enlace de información y
resultados de personal a su cargo con el patrocinador.
Sponsor
Proporción de recursos económicos y herramientas necesarias para supervisión, desarrollo e
implementación del proyecto.

1.8. Propietarios
Mantenimiento, producción y calidad.

1.9. Patrocinador o Champion

Director general de la compañía.

1.10. Equipo

 Operadores de línea de producción. (Yellow Belt)

 Supervisor de producción (Green Belt)
 Supervisor de calidad (Green Belt)

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1.11. Recursos

1.11.1. Formato de orden de producción

Este formato almacena la información necesaria para la producción diaria, en él se
presentan todos los elementos necesarios para la gestión del proceso productivo de día. Los
elementos presentes en dicha orden son los siguientes:

 Fecha de inicio y termino de orden

 Fecha de caducidad y lote de producción
 Tipo de producto a realizar y cantidad de producto terminado a entregar
 Tipos de materias primas a utilizar y cantidades
 Mano de obra
 Entregables
 Desperdicios
 Paros de maquinaria (por Mp o equipos)

1.11.2. Formato de calidad

Este formato almacena la información necesaria para el registro de las variables del proceso
y las condiciones actuales en las que se encuentran por la elaboración del producto. Este
permite tener la información necesaria para medir los niveles de cumplimiento de calidad
en cuanto a las especificaciones en las fichas técnicas de los productos. Para ello se definen
los siguientes puntos:

 Fecha de caducidad y lote de caducidad

 Producto a inspeccionar
 Cantidad a producir
 Fecha y hora de elaboración del reporte
 Hora de inspección y muestra
 Aspectos encontrados que afectan la calidad
 Observaciones

1.11.3. Bitácora de mantenimiento

El personal de mantenimiento designado al área de producción atiende todos los fallos
generados durante el proceso y sus diversas fases de mantenimiento, sin embargo, dichos
fallos son registrados en una bitácora en donde se plasman los aspectos encontrados en los
equipos de producción y se mantiene la siguiente información:

 Fecha y hora de la incidencia

 Hora de inicio y término de actividad

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  Tiempo de paro
 Falla detectada
 Consecuencias productivas
 Solución
 Observaciones generales
 Recomendaciones

Este formato de mantenimiento es de gran utilidad para analizar la disponibilidad de los

equipos que en su óptimo funcionamiento generan un mayor índice de calidad en sus
procesos.
En conjunto con los departamentos de producción, calidad y mantenimiento de tiene
disponible información vital para analizar y detectar aquellas fallas que retrasan la
producción y que incumplen con los parámetros de calidad, por ellos, es necesario ser
tomados en cuenta al momento del análisis del proyecto.

1.12. Métricas

Tabla de materia prima usada durante los últimos 6

meses (unidades en kg)      
               
Sep. Oct Nov Dic Ene Feb
  19 19 19 19 20 20 Optimo
Azúcar 1807.50 1807.50 1792.50 1725 1575 1500 1800
Cacahuate 12050.00 12050 11950 11500 10500 10000 12000
Glucosa 2008.33 2008.33 1991.67 1916.67 1750 1666.67 2000
Edulcorant
e caramelo 160.67 160.67 159.33 153.33 140 133.33 160
Agua 1325.50 1325.50 1314.50 1265 1155 1100 1320

1.13. Fecha de inicio del proyecto

01 de agosto de 2020.

1.14. Fecha de término del proyecto

30 de noviembre de 2020.

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1.15. Entregable del proyecto
Proceso de fabricación de palanqueta modificado y optimizado para generar mayor
producción aprovechando la capacidad completa de la línea, disminuyendo los costos de
mano de obra extra por $129 600 anuales y por materias primas de $144 000 anuales; de
igual manera el mejoramiento de los procesos de calidad en inspecciones y toma de
decisiones. Por último, la información y capacitación del personal involucrado.

2. Medir

Las siguientes tablas reflejan las mediciones obtenidas con anterioridad para especificar lo
necesario para alcanzar la cantidad óptima de producto terminado.

2.1. . Materia prima óptima requerida por ciclo de 15 minutos

Materia prima optima requerida por ciclo de 15 minutos  

     
  Cantidad Unidad
Azucar 2.25 kg
Cacahuate 15 kg
Glucosa 2.5 kg
Edulcorante caramelo 0.2 kg
Agua 1.65 kg

Horas de trabajo efectivo por día 8.5

Numero de ciclos por día 34

Cantidad de productos terminados por proceso 300

Cantidad de productos finalizados por día 10000

Cantidad de productos no deseados por día (desperdicio) 200

Cantidad de productos finalizados por semana 60000

Cantidad de productos finalizados por mes 240000

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2.2. Producto finalizado-desperdicio en últimos 6 meses  

Desperdicio
  Producto terminado Optimo Desperdicio optimo
sep-19 241000 240000 4500 4800
oct-19 241000 240000 6200 4800
nov-19 239000 240000 5800 4800
dic-19 230000 240000 8000 4800
ene-20 210000 240000 20000 4800
feb-20 200000 240000 15000 4800

2.3. Graficas comparativas óptimo-medido

300000

250000

200000

Producto terminado
150000 Optimo
Desperdicio
Desperdicio optimo
100000

50000

0
Sep-19 Oct-19 Nov-19 Dec-19 Jan-20 Feb-20

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 300000

250000
241000
240000 241000
240000 240000
239000 240000 240000 240000
230000

210000
200000 200000

Producto terminado
150000 Optimo
Desperdicio
Desperdicio optimo

100000

50000

20000
15000
4800
4500 6200
4800 5800
4800 8000
4800 4800 4800
0
Sep-19 Oct-19 Nov-19 Dec-19 Jan-20 Feb-20

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2.4. Materia prima

Cantidad de materia prima usada    

     
Materia prima usada por día de forma óptima    
     
  Cantidad Unidad
Azúcar 76.5 kg
Cacahuate 510 kg
Glucosa 85 kg
Edulcorante caramelo 6.8 kg
Agua 56.1 kg

Materia prima mensual usada por mes de forma óptima    

     
  Cantidad Unidad
Azúcar 1836 kg
Cacahuate 12240 kg
Glucosa 2040 kg
Edulcorante caramelo 163.2 kg
Agua 1346.4 kg

2.5. Materia prima usada por unidad    

     
Materia prima optima requerida por unidad de producto terminado  
     
  Cantidad Unidad
Azúcar 0.0075 kg
Cacahuate 0.05 kg
Glucosa 0.008333333 kg
Edulcorante caramelo 0.000666667 kg
Agua 0.0055 kg

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2.6. Tabla de materia prima usada durante los últimos 6 meses (unidades en kg)  

             
  sep-19 oct-19 nov-19 dic-19 ene-20 feb-20 Optimo
Azúcar 1807.5 1807.5 1792.5 1725 1575 1500 1800
Cacahuate 12050 12050 11950 11500 10500 10000 12000
Glucosa 2008.333333 2008.33333 1991.66667 1916.66667 1750 1666.66667 2000
Edulcorante
caramelo 160.6666667 160.666667 159.333333 153.333333 140 133.333333 160
Agua 1325.5 1325.5 1314.5 1265 1155 1100 1320

2.7. Grafica comparativa de materia prima de los últimos 6 meses

14000

12000

10000
Azucar
8000 Cacahuate
Glucosa
6000
Edulcorante caramelo
4000 Agua

2000

0
sep-19 oct-19 nov-19 dic-19 ene-20 feb-20 Optimo

2.8. Desperdicio de materia prima durante últimos 6 meses (unidades en kg)

               
  sep-19 oct-19 nov-19 dic-19 ene-20 feb-20 Optimo
Azúcar 33.75 46.5 43.5 60 150 112.5 36
Cacahuate 225 310 290 400 1000 750 240
Glucosa 37.5 51.67 48.33 66.67 166.67 125 40
Edulcorante
caramelo 3 4.133 3.87 5.33 13.33 10 3.2
Agua 24.75 34.1 31.9 44 110 82.5 26.4

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2.9. Grafica comparativa de desperdicio

3. Analizar

3.1. Tak time

Conocer el proceso en sus diferentes actividades ayudará a comprender la capacidad de la
producción, los tiempos que involucran su transformación y las actividades necesarias para
lograr el objetivo de cumplir con la demanda del cliente, por lo tanto, se genera la siguiente
información:

 Jornada laboral: 9 horas por turno

 Tiempo para preparación, sanitización y desinfección: 0,5 horas por turno
 Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno
 Número de turnos: 1 turno diario
 Días hábiles por mes: 20 días al mes
 Demanda mensual: 200,000 piezas al mes
 Tiempo disponible = (9 horas/turno) – (0,5 horas/turno) – (0,5 horas/turno) = 8
horas/turno
 Tiempo disponible = (8 horas/turno) * (60 min/hora) = 480 min/turno
 Tiempo disponible = (480 min/turno) * (1 turno/día) * (60 s/min) = 28,800 s/día
 Demanda diaria = (200,000 piezas/mes) / (20 días/mes) = 10,000 piezas/día
 Tiempo Takt = (28,800 s/día) / (10,000 piezas/día) = 2.88 s/pieza

Es decir, que un cliente compra una pieza cada 2.88 segundos, de tal manera que el tiempo
estándar por pieza debe ser igual o inferior a 2.88 segundos.

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Horneado: 4h (240min) o (14,400s) para 1 tonelada en horno MCI (0.24min se hornea 1kg
de cacahuate o 14.4s se hornea 1kg de cacahuate) = 2.4min o 144s para hornear 10kg que
corresponden a 1 tanda
Blanqueado: 7.5h (450min) o (27,000s) para 1,314kg en blanqueadora (0.34min se
blanquea 1kg de cacahuate para palanqueta o 20.54s se blanquea 1 kg de cacahuate) =
3.4min o 205.4s para blanquear 10kg de cacahuate horneado que corresponden a 1 tanda
Cocinado: 10 (600s) min para cocinar una tanda de 10kg de cacahuate blanqueado =
200pzs de palanqueta (3s para cocinar una pieza de palanqueta)
Laminado y enfriado: 12min (720s) para laminar y enfriar una tanda de 10kg o 200pzs de
palanqueta (0.6min para una pieza o 3.6s para una pieza)
Envasado: 60pzs/min (0.16min para envasar una pieza de palanqueta o 1s para envasar una
pieza de palanqueta) = 3.33min o 199.8s para envasar una tanda de 10kg/200pzs de
palanqueta.
El Tak time presentado hace referencia a los tiempos de ejecución individuales (por
proceso) sin embargo, en la aplicación real, existen procesos que se realizan al mismo
tiempo o incluso un día antes para obtener ventaja en tiempo y disponibilidad de materias
primas.

Ingeniería de calidad avanzada Página 17

3.2. Value stream mapa (Mapa de flujo de valor)

En el mapeo anterior, se toma en cuenta que la semana de trabajo abarca de lunes a viernes,
teniendo 9 horas de trabajo productivas y restando tiempo por labores de limpieza y
sanitización además de tiempo por comida se tienen 8 horas de trabajo efectivas al día. Por
otra parte, la cantidad de cacahuate suministrado a la semana es de 2,500kg para cumplir
con la producción semanal de 50,000 piezas, esto con el fin de poder cumplir con la
demanda mensual del cliente, en este caso la comercializadora “Picorey”, empresa hermana
del grupo Cardín.
Es importante hacer énfasis en que los procesos actuales se utiliza poco personal para
realizarlos, por lo tanto, los tiempos de ejecución son mayores y disponible a mayores
errores.
En el mapeo, los inventarios generados por cada proceso son iguales a lo que diariamente
se produce para satisfacer la demanda diaria, por lo tanto, al final del día deben producirse
10,000 piezas de palanqueta embolsadas en su empaque primario, secundario para una
presentación de 10 piezas y terciario para una caja con 20pzs.
Por último, los tiempos de ciclo tomados son en base al tiempo necesario para producir una
tanda de palanqueta (1 tanda = 10kg de cacahuate + otras materias primas, lo que produce
200pzs), ya que por el tipo de proceso no puede fabricarse una sola pieza, sino, una tanda
de 200pzs por ciclo.
3.3. Diagrama de Ishikawa
Ingeniería de calidad avanzada Página 18
Con el fin de seguir con el análisis de las posibles causas del desperdicio que se genera en
cada ciclo de la producción de palanquetas en la línea de producción, se ha implementado
el uso de un diagrama de Ishikawa con el fin de realizar la explosión de todas las posibles
circunstancias que provocan dicho problema.

En el diagrama anterior se encuentran todas las posibles causas que provocan un alto índice
de desperdicio en la línea de producción. Realizando el análisis de acuerdo a los reportes de
producción de los últimos seis meses se ha llegado en acuerdo con todos los involucrados
en el proyecto en que estas causas son las que mayormente impactan en la actividad
productiva de la empresa en el desarrollo de su producto, sin embargo, se requiere de un
análisis más minucioso para determinar el principal problema que cauda la mayoría de las
incidencias.
En consecuencia, con el análisis y la investigación realizado con el personal
correspondiente y con la experiencia dada por sus años en la operación y añadiendo la
observación realizada en los últimos meses, se ha llegado a la conclusión que la causa de
mayor impacto al tema de los desperdicios es la falta de capacitación en temas tanto de
operación como de producción. La mayoría del tiempo en la ejecución de las actividades
productivas, las personas, aun teniendo años en la empresa, aún no han comprendido como
debe realizarse el proceso, no existe una estandarización ni mucho menos una guía para el
cocinado, la selección de materias primas y la operación de los equipos. Siendo lo
mencionado anteriormente como la fuente de los problemas con la mala producción, se
decide que lo mejor es atacar estas causas para lograr una solución óptima en la producción
y la reducción de los desperdicios.
4. Mejorar

Ingeniería de calidad avanzada Página 19

Tomando en cuenta la información recolectada en las etapas anteriores del proyecto Seis
Sigma, la definición de las causas que provocan el aumento de los desperdicios y la baja
productividad en la producción de la línea de palanquetas, se realiza la implementación de
las mejoras para la solución de problemas. De acuerdo a lo mencionado anteriormente,
primero se realizarán las propuestas de mejoras y finalmente se elegirá la que cumpla con
los requisitos económicos, factibilidad de aplicación, disponibilidad y

4.1. Método SCAMPER

1. ¿Es posible sustituir la maquinaria por equipo nuevo?
No es posible, ya que la maquinaria utilizada es de un alto valor económico, por lo
que sustituir el equipo por maquinaria nueva no es la mejor solución al problema.
Es recomendable mejorar en los mantenimientos preventivos de la maquinaria para
evitar fallos no deseados.
2. ¿Es posible adaptar las BPM al proceso actual?
Sí, puesto que las BPM están enfocadas a la obtención y producción de alimentos
seguros para el consumidor, y a su vez garantizar la inocuidad en los mismos. Para
ello es necesario capacitar a toda la organización en términos de BPM, por lo que se
requiere la completa disposición de toda la plantilla organizacional.
3. ¿Qué se puede minimizar para mejorar el proceso?
Se puede minimizar el tiempo del proceso de producción. Actualmente en cada
proceso de la línea se encuentra una persona haciendo sus funciones pertinentes, se
pueden minimizar los tiempos sí se implementa a un segundo empleado para
elaborar las funciones que se realizan.

4. ¿Se puede aplicar los KPI’s para mejorar el proceso actual?

Sí es posible aplicar los KPI’s al proceso actual, puesto que están enfocados a medir
el rendimiento de la empresa, y en base a ellos implementar mejoras en el proceso.
5. ¿Es posible adaptar la automatización de la línea de producción?
No, puesto que se requiere de una gran inversión económica, por lo que no sería lo
más fiable para la solución de la problemática de la empresa.
6. ¿Cómo podemos combinar la BPM con la capacitación del empleado?
El empleado debe tener los conocimientos previos sobre BPM por medio de
capacitaciones constantes en la organización, y a su vez la aplicación de las mismas.
7. ¿Qué podemos modificar o agregar para mejorar el proceso actual?
Se puede modificar el proceso agregando un empleado a cada proceso de la línea de
producción para minimizar tiempos de procesos y aumentar la productividad.

Ingeniería de calidad avanzada Página 20

Posibles soluciones
A: Maquinaria nueva
B: Implementación de BPM
C: Automatización de línea de producción

4.2. Tabla Método SCAMPER

CRITERIOS DE ELECCIÓN Y PESO IMPORTANCIA DE CADA CRITERIO

ESTABILIDAD DE MENOS
MÁS FACILIDAD MÁS RAPIDEZ OPINIÓN DEL CLIENTE
PRODUCCIÓN COSTO SUMA DE PESO
SOLUCIÓN
POR RANGO
1.5 0.6 0.6 1.5 0.8

A 3 3 5 4 3 17.7

B 5 4 3 4 4 20.9

C 2 3 2 2 3 11.4

Elección de solución
Conforme a los resultados de la tabla anterior, la elección para la solución de la
problemática sería la implementación de buenas prácticas de manufactura en la empresa, a
su vez resultó con el mayor valor en cuanto a la suma de peso por rango, es decir, la mejor
solución de acuerdo al problema actual.

4.3. Buenas prácticas de manufactura (BPM’S)

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Las Buenas Prácticas de Manufactura son una herramienta básica para la obtención de
productos seguros para el consumo humano, que se centralizan en la higiene y la forma de
manipulación.

 Son útiles para el diseño y funcionamiento de los establecimientos, y para el

desarrollo de procesos y productos relacionados con la alimentación.
 Contribuyen al aseguramiento de una producción de alimentos seguros, saludables e
inocuos para el consumo humano. 
 Son indispensable para la aplicación del Sistema HACCP (Análisis de Peligros y
Puntos Críticos de Control), de un programa de Gestión de Calidad Total (TQM) o
de un Sistema de Calidad como ISO 9001.
 Se asocian con el Control a través de inspecciones del establecimiento.

Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) se aplican en todos los procesos de

elaboración y manipulación de alimentos, y son una herramienta fundamental para la
obtención de productos inocuos. Constituyen un conjunto de principios básicos con el
objetivo de garantizar que los productos se fabriquen en condiciones sanitarias adecuadas y
se disminuyan los riesgos inherentes a la producción y distribución.

4.3.1. Beneficio para los clientes

 Mejorar los sistemas de calidad de la empresa.

 Mejorar el proceso de producción.
 Reducir los tiempos de ejecución de las actividades.
 Establecer puntos críticos como cuellos de botella.
 Mejorar la comunicación interna de la propia organización.
 Ayudar al cumplimiento de las distintas legislaciones vigentes.
 Restringir el acceso a la información: copias controladas, protección de datos,
sistema de permisos.
 Monitorización y trazabilidad de procesos.
 Automatización de los procesos.
 Optimizar los recursos de la organización.
 Mayor alineación entre negocio y sistemas.

4.3.2. Ventajas para los clientes

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  Mejora las condiciones de higiene en los procesos
 Mantiene una imagen de los productos y de la empresa
 Estandariza la inocuidad en las operaciones
 Garantiza una infraestructura apegada a las exigencias legales
 Posibilidad de acceso a nuevos mercados
 Apego del personal

4.3.3. Ventajas para el mercado

A través de las BPM, se fomenta y establece un mercado seguro, que se guía por los
mismos principios de higiene de los alimentos y proporciona garantías hacia los
consumidores.

5. Value Stream Map (Mapa de flujo de valor) óptimo

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En el mapeo de procesos anterior se determina como el proceso debe realizarse a futuro,
con el fin de disminuir los desperdicios, se llegó a la conclusión que el proceso de laminado
y enfriado deben realizarse conjuntamente, ya que si se espera a que el producto repose
cierto tiempo y luego se someta al enfriamiento, este pierde propiedades, se endurece y
provoca que se deforme incluso durante el laminado. Es preciso unir los procesos para
llevarlo conjuntamente y evitar en lo mayor posibles factores como la temperatura que
cambia las propiedades del producto durante su cocinada y después en el proceso de
laminado y enfriado. Atacando estos factores y realizando en conjunto los procesos de esta
línea, se logra una producción óptima que alcanza a aumentar la producción y disminuir los
desperdicios mencionados durante este proyecto.

6. Conclusiones

La metodología propuesta facilitó en gran manera el despliegue de puesta en marcha de un

sistema HACCP en la empresa seleccionada, ya que brindó los elementos necesarios para
diseñar e implementar cambios en la líneas de producción que permitió desarrollar de
forma efectiva una implementación de BPM (Buenas prácticas de manufactura); identificar
las áreas y procesos en donde se debían enfocar las mejoras; identificar proyectos claves; y
tener a la mano un procedimiento claro para ejecutar y evaluar los proyectos.
Ahora bien, la implantación Lean Seis sigma para manufactura esbelta aplicada a una
empresa de giro alimenticio como la utilizada para este proyecto donde el objetivo de
sostener 3,4 partes defectuosas por millón implicaría la implementación de procesos que
debido al tiempo y las características nos resultó imposible implementar. En este tipo de
empresas donde los sus procesos de elaboración están sujetos a bastantes variaciones tiene
como resultado muchísimas más partes defectuosas del producto final de las permitidas
para alcázar si quiera un grado de Tres Sigma, entonces por estas razones nos enfocamos en
el análisis del proceso por parte de la parte humana para reducir en medida de lo posible los
defectos que estos pudieran tener al momento de realizar las distintas actividades que
desempeñan en el proceso seleccionado.
Si bien la implementación debería generar un impacto positivo en lo financiero y
operacional, la evaluación de los resultados del portafolio de proyectos muestra que aún se
deben generar cambios fundamentales para lograr mejores resultados, estos cambios son:
generar mayor compromiso de la dirección y el personal con la implementación de las

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acciones propuestas; implementar procesos de capacitación y entrenamiento de los
operarios del área de producción; crear políticas y sistemas de incentivos; implementar
sistemas de medición de variables claves, lo que elimine la subjetividad en la inspección de
los productos; y profundizar sobre el cambio cultural orientado hacia la mejora continua y
la excelencia operacional. Como se puede observar en los cambios propuestos, el factor
humano juega un papel clave en la implementación del BPM, y más aún en este tipo de
organizaciones, cuyos procesos de producción son intensivos en mano de obra.
En general se puede decir que la metodología brinda una base sólida para identificar,
definir, priorizar y ejecutar proyectos en los que el sistema HACCP es implementado y
alineados con la estrategia de la organización, pero a futuro se deben trabajar en algunos
aspectos que se deben resolver al momento de definir, implementar y mantener acciones de
mejora, entre las cuales se tiene: definir modelos en los que le proceso es analizado con el
fin de una implementación de la metodología Seis Sigma para evaluar y priorizar los este
tipo de proyectos; diseñar estrategias o modelos de cambio organizacional, enfocados en la
cultura de mejora Kaizen, ello facilita el compromiso del factor humano y su participación
en procesos de mejora; diseñar modelos de costos para definir con mayor precisión los
ahorros generados por los proyectos; y diseñar modelos de incentivos derivados de los
ahorros financieros generados por los proyectos, con el fin de motivar a los empleados a
participar en los procesos de mejora y hacerlos beneficiarios de los resultados obtenidos.
Por todo esto y para sostener los resultados obtenidos mediante la implantación de un
programa de BPM se recomienda seguir los siguientes puntos.

 Utilizar para las cuestiones estadísticas un programa como minitab.

 Seguir el orden de las fases de la metodología, evitando el tratar de obtener la
solución al problema desde la fase de definición.
 Recordar que la metodología debe aplicarse a procesos que están bajo control a fin
de poder lograr mejoras y, no tratar de aplicar la metodología para poner un proceso
en control.
 Es importante llevar una planeación adecuada de actividades y tiempos para poder
asegurar que se obtendrán los resultados requeridos.
 Los miembros del equipo de implementación requieren comprometerse con el
proyecto, dado que será una actividad adicional al trabajo del día a día. - Una vez
que los miembros del equipo conocen la metodología, serán capaces de aplicarla en
sus actividades del día a día, y no sólo en los proyectos asignados.

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7. Referencias.

 Departamento de Aseguramiento de Calidad. (2015). Reporte de Carta de Control y

Capacidad de Proceso L-4. Lerma: Proyectos de Mejora Enfocada.
 Equipo de Trabajo Kaizen. (2015). Reducción de Sobrellenado L-4. Lerma:
Proyectos de Mejora Enfocada.
 Forest Breyfogle. (2003). Implementando Seis Sigma, Segunda edición,: Soluciones
inteligentes usando métodos estadísticos.. New York: John Miley e hijos.
 Moses Juran. (1993) Planeación y análisis de calidad. New York : Mc Graw Hill.
 NOM-002. (2011). Productos preenvasados-Contenido Neto-Tolerancias y Métodos
de Verificación. Distrito Federal: NOM.
 Pande Newman. (2000). El método Seis Sigma. New York: Mc Graw Hill.
 Reyes, P. (2015). Opción Terminal. Ciudad de México: Universidad
Iberoamericana.

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