INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CD.

VICTORIA

Reestructuración del Sistema Equipos de Trabajo de Mejora

(ETM´s)

INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL

Que presenta:
Montalvo Castillo Ilian Anacely
Estudiante de la carrera:
Ingeniería Industrial
Numero de control
10380244
Asesor interno:
Ing. Jorge Nava González
Asesor externo:
Ing. Ivon Tinajero Sánchez

Periodo:
Agosto-Diciembre 2014
“2014, Año de Octavio Paz”
 ÍNDICE GENERAL
Introducción ............................................................................................................... 1
Capítulo 1. Generalidades de la Empresa
1.1 Datos generales .................................................................................................... 3
1.1.1 Nombre de la empresa ...................................................................................... 3
1.1.2 Ubicación ............................................................................................................ 3
1.1.3 Giro de la organización ...................................................................................... 4
1.1.4 Tamaño de la empresa ...................................................................................... 4
1.1.5 Rama .................................................................................................................. 4
1.2 Reseña histórica de CROWN ............................................................................... 5
1.3 Organigrama de la empresa ................................................................................. 7
1.4 Misión, visión, política y valores ........................................................................... 9
1.4.1 Misión de CROWN ............................................................................................. 9
1.4.2 Visión de CROWN ............................................................................................. 9
1.4.3 Política de CROWN ........................................................................................... 9
1.4.4 Valores................................................................................................................ 9
1.5 Principales productos y clientes de CROWN ..................................................... 12
1.5.1 Productos ........................................................................................................ 12
1.5.2 Clientes ............................................................................................................. 15
1.6 Premios y certificaciones .................................................................................... 16
Capítulo 2. Planteamiento del problema
2.1 Caracterización del área en que se participo ..................................................... 17
2.1.1 Descripción del área ........................................................................................ 17
2.1.2 Actividades del área ......................................................................................... 17
2.1.3 Organigrama del área ...................................................................................... 18
2.1.4 Funciones y ubicación del residente ............................................................... 18
2.2 Antecedentes y definición del problema............................................................. 19
2.3 Objetivos .............................................................................................................. 24
2.3.1 Objetivo general ............................................................................................... 24
2.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................... 24
2.4 Justificación ......................................................................................................... 24
2.5 Problemas a resolver .......................................................................................... 24
2.6 Alcances y limitaciones ....................................................................................... 25
2.6.1 Alcance ............................................................................................................. 25
2.6.2 Limitaciones ..................................................................................................... 25
Capítulo 3. Marco teórico
3.1 Mejora Continua .................................................................................................. 26
3.1.1 Ventajas y desventajas de la mejora continua................................................ 26
3.1.2 Ciclo de mejora continua ................................................................................. 27
3.1.3 Siete pasos para la mejora continua ............................................................... 28
3.2 Kaizen .................................................................................................................. 29
3.3 Sistema de sugerencias ...................................................................................... 29
3.4 ETM´s (equipos de trabajo de mejora) ............................................................... 30
3.5 Siete desperdicios ............................................................................................... 31
3.6 Valor agregado .................................................................................................... 31
Capítulo 4. Desarrollo del proyecto
4.1 Análisis de manejo del Sistema de ETM´s ......................................................... 33
4.1.1 FODA ................................................................................................................ 33
4.1.2 Benchmarking .................................................................................................. 34
4.2 Validación de lineamientos ................................................................................. 42
4.2.1 Etapas............................................................................................................... 42
4.2.2 Enfoques .......................................................................................................... 42
4.2.3 Puntos............................................................................................................... 43
4.3 Adaptación de elementos ................................................................................... 45
4.3.1 Base de datos .................................................................................................. 45
4.3.2 Entrega de premios .......................................................................................... 54
4.4 Guía de alineación .............................................................................................. 57
4.4.1 Lineamiento Lideres ......................................................................................... 57
4.4.2 Lineamiento Administrador .............................................................................. 57
4.4.3 Lineamiento de áreas participantes ................................................................ 57
4.5 Métodos del Sistema ETM´s dentro de CROWN............................................... 58
4.5.1 Diagrama de flujo ............................................................................................. 58
4.5.2 Proceso de llenado de tarjetas de ETM´s ....................................................... 58
Capítulo 5. Análisis y resultados .......................................................................... 61
Capítulo 6. Conclusiones y recomendaciones
6.1 Conclusiones ....................................................................................................... 66
6.2 Recomendaciones .............................................................................................. 66
Bibliografía ............................................................................................................... 67
Anexos ...................................................................................................................... 68
 ÍNDICE DE IMAGENES
Figura 1. Empresa Industrias Montacargas ............................................................... 3
Figura 2. Ubicación de Industrias Montacargas ......................................................... 3
Figura 3. Organigrama de la empresa........................................................................ 7
Figura 4. Composición jerárquica de CROWN .......................................................... 8
Figura 5. Uña escuadra ............................................................................................. 12
Figura 6. Uña recta .................................................................................................... 12
Figura 7. Brace top .................................................................................................... 12
Figura 8. Eslabones .................................................................................................. 13
Figura 9. Carros......................................................................................................... 13
Figura 10. Cubierta para topacio .............................................................................. 13
Figura 11. Mouse....................................................................................................... 13
Figura 12. Araña ........................................................................................................ 13
Figura 13. Huaraches ................................................................................................ 13
Figura 14. Capa de Batman ...................................................................................... 14
Figura 15. Palo de golf ............................................................................................. 14
Figura 16. Toldos RR ............................................................................................... 14
Figura 17. Toldos Patones ........................................................................................ 14
Figura 18. Respaldo de carga................................................................................... 14
Figura 19. Telescopios .............................................................................................. 14
Figura 20. Certificación ISO ...................................................................................... 16
Figura 21. Organigrama área Ingeniería Industrial y Mejora Continua ................... 18
Figura 22. Problemática casillas 3 y 4 ...................................................................... 19
Figura 23. Problemática de fechas y área asignada................................................ 20
Figura 24. Problemática Tiempo de cierre de ideas ................................................ 21
Figura 25. Problemática Enfoques y puntaje ........................................................... 22
Figura 26. Problemática Fecha de entrega y premios ............................................. 23
Figura 27. Ciclo de mejora continua ......................................................................... 27
Figura 28. 7 pasos para la mejora continua ............................................................. 28
Figura 29. Actividades de valor agregado ................................................................ 31
Figura 30. Empresas con sistema de ETM´s ........................................................... 35
Figura 31. Unidades-Publico-CROWN ..................................................................... 36
Figura 32. Base de datos colaboradores ................................................................. 46
Figura 33. Modificación 1 .......................................................................................... 46
Figura 34. Casillas 10 al 16 ...................................................................................... 51
Figura 35. Casillas 17 al 22 ...................................................................................... 52
Figura 36. Casillas 23 al 32 ...................................................................................... 54
Figura 37. Publicación de pizarrones ....................................................................... 55
Figura 38. Puntos hoja Excel .................................................................................... 55
Figura 39. Hoja de registro para entrega de premios .............................................. 56
Figura 40. Entrega de premios ................................................................................. 56
Figura 41. Registro de tarjeta frente ......................................................................... 59
Figura 42. Registro de tarjeta reverso ..................................................................... 60
Figura 43. Tiempo de cierre de ideas ...................................................................... 62
Figura 44. Promoción Agosto ................................................................................... 63
Figura 45. Promoción Septiembre ............................................................................ 63
Figura 46. Promoción Octubre .................................................................................. 63
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Enfoques ..................................................................................................... 22
Tabla 2. Ventajas y desventajas de la mejora continua .......................................... 26
Tabla 3. Ventajas de la detección de 7 desperdicios............................................... 31
Tabla 4. FODA Sistema de ETM´s ........................................................................... 33
Tabla 5. Comparativo Planta 2 vs Planta 1 .............................................................. 37
Tabla 6. Elementos incorporados al sistema de ETM´s .......................................... 39
Tabla 7. Enfoques de eliminación de desperdicios.................................................. 42
Tabla 8. Putos generador.......................................................................................... 44
Tabla 9. Puntos participantes ................................................................................... 44
Tabla 10. Claves-nombres de áreas ........................................................................ 47
Tabla 11. Claves-nombres de máquinas y/o estaciones ......................................... 48
Tabla 12. Clave, enfoques y puntos ......................................................................... 52
Tabla 13. Inventario de premios ............................................................................... 53
 ÍNDICE DE GRAFICAS
Grafica 1. Grafica Z Sistema de ETM´s.................................................................... 38
Grafica 2. Diagrama de flujo proceso de ETM´s ...................................................... 58
Grafica 3. Objetivo mensual y anual ......................................................................... 62
Grafica 4. Total de participaciones por UDN al año................................................. 64
Grafica 5. Total de participaciones por UDN mensuales ......................................... 65
Grafica 6. Porcentaje de generadores de ideas al mes ........................................... 65
Introducción

El proyecto a presentar fue desarrollado en la empresa CROWN, este surgió a

partir de la necesidad de cumplir con las metas establecidas en 2014. Entre los
sistemas que se manejan en la organización se tiene el de ideas enfocadas a la
mejora continua, denominado “Equipos de trabajo de mejora”, ETM´s, mediantes
las “Ideas de mejora”.

El sistema de los ETM´s ya estaba implementado desde el año 2008, pero se

tenía que reestructurar por varias razones; una de ellas fue que en las dos plantas
se manejaba de diferente manera, en planta 1 se utilizaban las tarjetas de “Ideas
de mejora”, mientras que en planta 2 se maneja el sistema electrónico mediante el
programa “visual” enfocado en los 7 desperdicios, otra razón de suma importancia
fue cambiar el enfoque del sistema de “Cantidad de ideas generadas” a “Cantidad
de Ideas concluidas”.

Para el desarrollo del proyecto se trabajó con la administradora del sistema de

Qro. 2, así como con los líderes de áreas de Qro. 1, donde se intercambiaron las
experiencias que se tenían, hasta el momento, para partir de una base sólida,
fortalecer las debilidades que tenía el sistema y definir los lineamientos de esté,
como resultado se obtuvo un nuevo sistema enfocado a la calidad de las mejoras,
evaluado por puntos que son definidos de acuerdo al peso e importancia de la
Idea.

En el primer capítulo de este informe se aborda información general de Industrias

Montacargas S. de R.L. de C.V.
Posteriormente se describe el área donde se realizó el proyecto, se define el
objeto del problema existente y sus antecedentes, los objetivos que se quieren
alcanzar y el alcance y limitaciones que existen.
En el tercer capítulo se habla de los diferentes temas con los que se sustenta la
metodología, teorías, información y pasos a seguir.

1
En el cuarto capítulo se muestra el desarrollo del proyecto, las actividades que se
realizaron a lo largo de este.
En el quinto capítulo se muestran los resultados obtenidos con la implementación
de las herramientas, en base a los objetivos establecidos.

2
CAPÍTULO 1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Datos Generales
1.1.1 Nombre de la empresa
El nombre de la empresa es Industria Montacargas S. de R.L. de C.V

Figura 1. Empresa de Industrias Montacargas (CROWN)

1.1.2 Ubicación
Industrias Montacargas S. de R.L de C.V. se encuentra ubicada en Acceso II Calle
2 #45, Colonia Benito Juárez, Cp. 76130, Ciudad de Querétaro. Tel: (442) 296 02
00 Ver (figura 2).

Figura 2. Ubicación de Industrias Montacargas (CROWN)

3
1.1.3 Giro de la organización
Industrias Montacargas (CROWN) es una empresa de giro Metalmecánica, que
fabrica componentes, sistemas y ensambles para montacargas eléctricos.

1.1.4 Tamaño de la empresa

CROWN esta denominada como una empresa mediana ya que cuenta con 241
trabajadores en planta 1.

1.1.5 Rama
La empresa se encuentra dentro de la rama de la industria metalmecánica.

4
1.2 Reseña Histórica de Crown

Crown es uno de los principales fabricantes mundiales de carretillas elevadoras.

Las carretillas Crown se utilizan para el transporte de materiales y mercancías en
almacenes, centros logísticos y fábricas de todo el mundo. Su galardonada gama
de productos engloba transpaletas manuales, transpaletas eléctricas, apiladores
carretillas frontales de conductor sentado y de pie, carretillas retráctiles, carretillas
trilaterales para pasillo estrecho y preparadores de pedidos.

Crown cuenta con una estructura empresarial única, caracterizada por los más
altos niveles de integración vertical de la industria. Ello permite a la empresa
mantener un firme control sobre el desarrollo, la producción y la asistencia al
cliente. Hasta un 85 % de los componentes utilizados en sus equipos industriales
son desarrollados y fabricados por Crown en instalaciones propias, a la medida del
cliente. Crown se compromete a ofrecer a sus clientes un valor añadido superior a
la media, con el objeto de reducir el coste total de propiedad.

En la actualidad, Crown, como empresa familiar de capital privado, dispone de una

red internacional de distribución y asistencia técnica con más de 110
concesionarios en propiedad y más de 400 concesionarios independientes. Así
mismo, Crown cuenta con una red propia de plantas de producción repartidas por
Estados Unidos, Alemania, México y China.

En Europa, Crown ha mantenido su presencia en el mercado desde finales de los

años sesenta. La sede central europea, en Múnich (Alemania), tiene un estrecho
compromiso con la calidad de los productos y servicios que distribuye en Europa,
Oriente Medio, África e India, sin perder nunca de vista las necesidades
individuales de sus clientes.

El enfoque de Crown frente al diseño industrial se centra en ideas avanzadas para

la productividad de los operarios, la seguridad y la vida útil. La innovación,
apoyada en la observación del mundo real y el análisis de expertos, inspira a

5
Crown a crear carretillas elevadoras de calidad superior y una tecnología que
permite a nuestros clientes:
 Aumentar la productividad en cada turno y reducir su TCO (coste total de
propiedad)
 Beneficiarse económicamente de una ergonomía avanzada y capacidades
de elevación para que los operarios trabajen más alto, más rápido, más
seguro que nunca
 Beneficiarse, sin dejar de cuidar el medio ambiente, de un diseño y
tecnologías inteligentes, limpios y ecológicos
 Ir siempre un paso por delante con tecnologías punteras en el sector – hoy
y mañana

6
1.3 Organigrama de la empresa

Figura 3. Organigrama de la Empresa

El organigrama general está conformado de tanto de unidades de soporte como

unidades de negocio todas con una misma causa que es la de mantener a Crown
en un buen lugar en el mercado como se muestra en el siguiente organigrama.
(Figura 4).

7
Figura 4. Composición Jerárquica de Crown.

8
1.4 Misión, Visión, Política y valores
1.4.1 Misión de Crown
Proveer a través del trabajo un alto desarrollo técnico, humano y espiritual a todos
sus integrantes.

1.4.2 Visión de Crown

HUMILDEMENTE A LO QUE ASPIRAMOS:
Es con este estado de conciencia, que interactuamos con nuestros clientes y con
nuestra comunidad. Les regalamos lo mejor de nosotros a través de nuestros
productos y servicios. Estos entregables son el más fiel reflejo de nuestra cultura
de amor al prójimo y de alegría por servir. Seremos progresivamente una empresa
altamente productiva y socialmente responsables.

1.4.3 Política de Calidad

“Estamos comprometidos a liderar la industria como fabricantes predilectos,
proporcionando a nuestros clientes productos, partes y servicios selectos, que
apoyaran su éxito, así como el nuestro. Para lograr eso, estamos dedicados a la
mejora de nuestra gente, productos y procesos”.

1.4.4 Valores

 Es aquello a lo que le damos valor, importancia.

 Es aquello que decidimos que nos “mande” al actuar.
 Es el “cómo” de las cosas.
 Es lo que más integra a las personas.
 Son conocidos también como PRINCIPIOS.

Los valores determinan nuestra manera de ser y por lo tanto, nuestro destino.
 La solidaridad frente a la indiferencia
 La justicia frente al abuso
 El amor frente al odio

Valores CROWN

9
Amor

 Todo lo que hagas, hazlo con el corazón.

 Entrega lo mejor de ti a todos.
 Respeta a los demás.
 Haz que tu servicio sea inolvidable.
 Sonríe.
Integridad

 Vive y siente nuestros valores.

 Sé todo lo mejor que eres.
 Actúa de acuerdo con tu conciencia.
 Siempre di la verdad.
 Haz el bien.
Desarrollo

 Capacítate todo el tiempo.

 Enseña todo lo que puedas.
 Lee todo lo que puedas.
 Aprende todo lo que puedas.
 Logra la maestría en todo lo que hagas.
 Nunca dejes de adquirir valía.
Innovación

 No temas, cree firmemente en ti.

 Rechaza la conciencia colectiva.
 Mejora lo que ya está mejorado.
 Busca nuevos caminos.
 No te pongas límites.
Logro

 Fíjate metas altas y cúmplelas.

 Comienza ahora mismo.

10
 Nunca te rindas.
 Convierte en triunfos tus errores.
 Termina siempre lo que inicias.

11
1.5 Principales productos y clientes de Crown
1.5.1 Productos

 DIAMANTE
Esta unidad se especializa en la fabricación de uñas para Montacargas, las cuáles
tiene como función soportar las cargas, además de fabricar el Brace Top y Palo de
Golf.

Fig. 5 Uña escuadra 5”

Fig. 6 Uña recta

Fig. 7 Brace Top

12
  OPALO
Transforma solera y placa en diferentes terminados y algunos componentes que
son para otras unidades de negocio.

Fig. 8 Eslabones Fig. 9 Carros

Fig. 10 Cubierta para topacio Fig. 11 Mouse

Fig. 12 Araña Fig. 13 Huarache

13
 Fig. 14 Capa de Batman Fig. 15 Palo de Golf

 TOPACIO
En ésta Unidad se transforma la materia prima como: soleras, barras y redondos,
en piezas específicas:

Fig. 16 Toldos RR Fig. 17 Toldos patones

Fig. 18 Respaldo de carga Fig. 19 Telescopios 14

1.5.2 Clientes
Crown tiene un alto nivel de integración vertical, esto quiere decir que elabora el
85% de productos en la misma empresa, debido a esto su único cliente es New
Bremen, que es donde se ensamblan todas las piezas que salen de Crown
México, para así darle forma al producto final; el Montacargas.

15
1.6 Premios y certificaciones

Figura 20. Certificación ISO

16
CAPÍTULO 2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Caracterización del área en que se participó
2.1.1 Descripción del área
El área de Ingeniería Industrial y Mejora Continua cuenta con un líder de procesos
el Ing. Víctor Ponce, quien tiene a su cargo al líder del Ingeniería Industrial y
Mejora Continua la Ing. Juana Ivon Tinajero Sánchez quien tiene a su disposición
a 2 ingenieros, el Ing. José Luis Ramírez quien se encarga de lo referente a
Ingeniería Industrial y Lizbeth Garibay encargada de Mejora Continua, quien
cuenta con el apoyo Héctor Salinas Técnico de procesos y mejora continua.
En general se encarga de implementar todos los cambios relacionados al sistema
de producción y/o producto analizando y asignando técnicas durante la etapa de
fabricación involucrando a los operadores y a las diferentes áreas de la compañía.

2.1.2 Actividades del área

En resumen el departamento realiza las siguientes actividades:
 Proponer e implementar mejoras de procesos y productos para satisfacer
los requerimientos del cliente.
 Poner a disposición de la planta las herramientas necesarias, de modo que
las características de los procesos y los productos estén bajo control.
 Recopilar datos de entrada procedentes del equipo de diseño del producto
para gestionar y definir el proceso adecuado.
 Estudiar, desarrollar a detalle, validar, liberar y ajustar completamente el
sistema de producción del programa en la planta como la interface de
maquinaria y herramientas.
 Lay-out, diagramas de flujo, información de materiales, metodologías de
acuerdo a los estándares del grupo y los objetivos del programa.
Todo esto a través de optimización de los recursos humanos y económicos, con el
fin de mantener las condiciones óptimas de la planta como del colaborador, con el
fin de lograr los objetivos planeados tanto de la empresa, como del área y de
todos los colaboradores.

17
2.1.3 Organigrama del área

Process Leader

Víctor Ponce

Industrial Engineering and Continuous Improvement Leader

Ivon Tinajero

Continuous Improvement Industrial Engineering

Lizbeth Garibay José Luis Ramírez

Process Technical and

Continuous Improvement

Héctor Salinas

Figura 21. Organigrama área Ingeniería Industrial y Mejora Continua

2.1.4 Funciones y ubicación del residente

Ubicación: Mejora Continua
Funciones:
 Captura y seguimiento de ETM´s, contacto a proveedores, junta con los
colaboradores y líderes de las unidades de negocio.
 Colaboración en los nuevos programas que ingresan a la empresa.
 Toma de tiempos para su análisis, balanceo de líneas, creación de ayudas
visuales para los operadores, conteo de piezas y actualización de formatos.
 Auditorias 5´s para el continuo seguimiento de mejora en las estaciones de
trabajo.
 Llenado de vitrina de ETM´s, entrega de premios y puntos semanalmente.

18
2.2 Antecedentes y definición del problema
Los ETM´s es un sistema de sugerencias enfocado a los colaboradores, estos
aportan ideas que ayudan a mejorar la seguridad dentro de las áreas de trabajo, la
ergonomía, los productos, los procesos productivos, el medio ambiente o bien el
ambiente laboral de la compañía. El sistema ya estaba implementado desde el
año 2008, pero en las dos plantas se maneja de diferente manera, en planta 1 se
utilizaban las tarjetas de “Ideas de mejora”, mientras que en planta 2 se maneja el
sistema electrónico mediante el programa “visual” enfocado en los 7 desperdicios.

Aunque en ambas plantas se maneja de distinta manera, el problema que

presenta este sistema es el escaso manejo de información para el seguimiento de
las ideas, manejando 26 casillas en la base de datos de Excel, y siendo esta
información confusa para el colaborador y para el seguimiento de las ideas.
En la siguiente figura se muestran las primeras 8 casillas:

Figura 22. Problemática Casillas 3 y 4.

Particularmente aquí es donde surgen confusiones con la información (casillas en

rectángulo rojo). En la casilla 3 se coloca la clave de la unidad de negocio y en la 4
aparece el nombre mediante la fórmula “=buscarv”, pero es aquí donde se
presenta la información más confusa más que nada para el administrador a la hora

19
de capturar, ya que en vez de colocar la unidad de negocio donde impacta la idea
colocan la unidad de negocio a la que pertenece el colaborador o viceversa, y al
sacar datos para graficar ya sea las participaciones de colaboradores por unidad
de negocio no concuerdan los datos, de igual forma si se quiere sacar la unidad de
negocio donde más entraron ideas no es correcto el dato que se obtiene.

Las siguientes 9 casillas manejan información como la solicitud o la idea que se

quiere implementar, estado de la idea (Registrada, Cerrada o Cancelada), fechas
de aprobación, captura y asignación que no son capturadas, clave de área a
donde se asigna la idea y enseguida aparece el nombre del área mediante la
fórmula “=buscarv” y es aquí donde se presenta otro problema, al no tener claro
los roles que cada persona involucrada cumple dentro del sistema no se tiene
claro a quien se asignara la idea.

Figura 23. Problemática Fechas y área asignada.

Además el cierre de ideas tarda en promedio de 1 a 3 meses, debido a la falta de
participación de las áreas involucradas y como se mencionó anteriormente no se
cuenta con un lineamiento en el proceso de Seguimiento de ETM´s, ubicando el
rol que cumple cada persona involucrada en dicho proceso (Líderes,

20
Colaboradores, Administrador de Sistema, etc.), así como los tiempos para cumplir
sus funciones dentro del sistema de ETM´s.
En la siguiente figura se muestra la fecha de inicio (cuando el colaborador genera
y registra su idea en la tarjeta) y la fecha de cierre (cuando se implementa la idea)
y seguida de estas casillas se agregó una casilla llamada “Periodo de cierre” esta
se colocó mediante una resta en el libro de Excel restando la Fecha de Inicio
menos la Fecha de Cierre.

Figura 24. Problemática tiempo de cierre de ideas.

Al final para la asignación de puntos se manejan 16 enfoques, todos asignando

diferente puntaje.

21
 ENFOQUE IMPACTO PUNTOS

1 5s-progreso PROGRESO 2
2 5s-alto ALTO 4
3 AL-MA-progreso PROGRESO 4
4 AL-MA-alto ALTO 6
5 Calidad-progreso PROGRESO 6
6 Calidad-alto ALTO 9
7 Pokayoke-prevención PREVENCION 14
8 Pokayoke-detección DETENCION 12
9 Productividad-progreso PROGRESO 8
10 Productividad-alto ALTO 12
11 Costo-progreso PROGRESO 8
12 Costo-alto ALTO 12
13 Seguridad-elimina ELIMINA 14
14 Seguridad-controla CONTROLA 10
15 Seguridad-disminuye DISMINUYE 8
16 Poka yoke alto 15
Tabla 1. Enfoques.

Además de la diversidad de enfoques y puntajes las ideas se asignan más puntos

por idea cerrada y por ser solamente generador, puntos que no se ven reflejado en
la base de datos.

Figura 25. Problemática Enfoques y puntaje.

22
Las ultimas 5 casillas hacen referencia a la entrega de premios, la cual se realiza 2
veces a la semana (martes y jueves) a las 2pm, donde el administrador lleva hasta
la vitrina de premios listas donde checan los puntos los colaboradores, ahí mismo
registra los premios en una hoja de texto aparte para después transferir los datos
a la base de datos de captura, colocando fecha de entrega, código de premio,
descripción del premio, puntos cobrados y el gasto; además de todo el tiempo
invertido no se transfieren los datos a la base.

Figura 26. Problemática Fecha de entrega y premios.

Esta problemática ocasiona un sistema complejo para la asignación de puntos, así

como inconformidad de los colaboradores con el sistema de entrega de puntos y
de premios, logrando así que el colaborador deje de participar en la generación de
ideas.

23
2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo general
Reestructurar el Sistema de ETM´s para incrementar la credibilidad del
colaborador en el sistema así como su generación de ideas, desarrollando una
base de datos que permita obtener información clara y concisa de que recursos
requiere para el seguimiento y cierre de las ideas, así como el puntaje que se le
otorga al colaborador y el tiempo de cierre de las ideas, en un periodo de 4 a 6
meses.

2.3.2 Objetivos específicos

- Realizar Benchmarking de Planta 1 y Planta 2
- Clasificar los enfoques de las áreas involucradas (Mantenimiento,
Manufactura, Mejora Continua, etc.), así como las fases de las ideas de
mejora (Fase 1, Fase 2, etc.)
- Sistematizar con el uso de herramientas de productividad (procesador de
textos, hoja electrónica, graficas, entre otras) la información obtenida
durante el desarrollo del proyecto en sus diferentes fases.
- Impulsar la participación constante de las áreas involucradas.
- Aprovechamiento el talento humano.

2 .4 Justificación
El desarrollo del sistema busca facilitar el seguimiento que se les da a las ideas de
mejora, así como entregar información de recursos necesarios y tiempo de cierre
de las ideas, atacando los problemas presentados en años anteriores y buscando
proveer a través del trabajo un alto desarrollo técnico, humano y espiritual a todos
sus integrantes, y dar una forma más estructurada al Sistema ETM´s.

2.5 Problemas a resolver

 Información escasa para darle un seguimiento a las ideas de mejora.
 El tiempo de cierre de las ideas tarda de 1 a 3 meses.
 Las diferentes áreas no participan como se tiene definido en el sistema.

24
  El sistema de asignación de puntos es complejo.

 Colaboradores inconformes con el sistema de entrega de premios.

2.6 Alcance y limitaciones

2.6.1 Alcance
El alcance del proyecto aplicó a todas las ideas de mejora continua relacionadas
con la fabricación o seguridad dentro de las instalaciones de Crown México de las
cuales se mencionan las siguientes; las Unidades de Negocio; Diamante, Ópalo,
Topacio y las Unidades 8 de Soporte; Almacén, Embarques, Mejora Continua,
Ingeniería de Manufactura, Ingeniería de Planta, Desarrollo Humano, Materiales y
Finanzas.
2.6.2 Limitaciones
Las limitaciones que se tienen en la implementación de este proyecto se
encuentran en la resistencia al cambio con la que cuenta el personal, el
compromiso que hagan en aplicar la disciplina y la estandarización en los
procedimientos, así como la falta de responsabilidad y compromiso por parte de
los líderes de las Unidades de Negocio así como las Unidades de soporte, ya
que la mayoría de las ideas que se encuentran en proceso dependen de
estos y no del colaborador.

25
CAPÍTULO 3 MARCO TEÓRICO
3. 1 Mejora Continua
Según la ISO 9000:2006 Mejora Continua es:
La actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

“ES UN PROCESO QUE DESCRIBE MUY BIEN LO QUE ES LA ESCENCIA DE

LA CALIDAD Y REFLEJA LO QUE LAS EMPRESAS NECESITAN HACER SI
QUIEREN SER COMPETITIVAS A LO LARGO DEL TIEMPO.”

La mejora continua en el desempeño global de una organización debería ser un

objetivo permanente en ésta.

3.1.1 Ventas y desventajas de la Mejora Continua

Ventajas
 Concentra el esfuerzo en ámbitos
organizativos y de procedimientos
puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y
resultados visibles.
 Si existe reducción de productos
defectuosos, trae como consecuencia
una reducción en los costos, como
resultado de un consumo menor de
materias primas.
 Incrementa la productividad y dirige a la
organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las
actuales organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los
procesos a los avances tecnológicos.
Desventajas
 Cuando el mejoramiento se concentra
en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva
de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la
organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de
todos los integrantes de la organización
y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la
pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento
Continuo se hace un proceso muy
largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.

Tabla 2. Ventajas y desventajas de la Mejora Continua

26
3.1.2 Ciclo de Mejora Continua

Figura 27. Ciclo de Mejora Continua

Planificar
 Organización lógica del trabajo
 Identificación del problema y planificación.
 Observaciones y análisis.
 Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 Establecimiento de indicadores de control.

Hacer
 Correcta realización de las tareas planificadas
 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
 Aplicación controlada del plan.
 Verificación de la aplicación.

Verificar
 Comprobación de los logros obtenidos
 Verificación de los resultados de las acciones realizadas.

27
  Comparación con los objetivos.

Actuar
 Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias
adquiridas en otros casos.
 Analizar los datos obtenidos.
 Proponer alternativa de mejora.
 Estandarización y consolidación.
 Preparación de la siguiente etapa del plan.

3.1.3 Siete Pasos para la Mejora Continua

Figura 28. 7 pasos para la Mejora Continua

"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos

los días"

28
3.2 Kaizen
La palabra Kaizen es de origen japonés como consecuencia de la segunda
Guerra Mundial, por lo que el Dr. William Edwards Deming. El significado de la
palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios
pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y
buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta
filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de
producción con simples modificaciones diarias.

El Kaizen utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora continua.

Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.
El Kaizen se basa en siete sistemas destacando principalmente en este proyecto
el siguiente sistema:

 Sistema de Sugerencias: Destinado no sólo a motivar al personal, sino

además a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta
de ingreso” a las ideas de los trabajadores.

3.3 Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a
individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante
la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben
inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña
que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con
mentalidad Kaizen y autodisciplinados.
Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse
internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes
para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. Cumplidos estos
ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para
cosechar ideas innovadoras.

29
Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden
de importancia:
 Mejoramientos en el trabajo propio.
 Ahorros en energía, material y otros recursos.
 Mejoramientos en el entorno de trabajo.
 Mejoramientos en las máquinas y procesos.
 Mejoramientos en artefactos y herramientas.
 Mejoramientos en el trabajo de oficina.
 Mejoramientos en la calidad del producto.
 Ideas para los nuevos productos.
 Servicios para y relaciones con el cliente.
 Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de

sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus
supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad
de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De
este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación
bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

3.4 ETM´s (Equipos de trabajo de mejora)

ETM´s es un sistema que consiste en generar, implementar y reconocer las ideas
de mejora propuestas por el personal de la empresa, aumentando la seguridad, un
mejor ambiente laboral, a través de la reducción y eliminación de desperdicios.
¿Qué es una idea de mejora?
Es una idea aportada por el personal de la empresa, que genera un cambio con la
finalidad de obtener un beneficio.
¿Para qué sirve?
Para generar, implementar y reconocer las Ideas de Mejora de nuestro personal

30
3.5 Siete desperdicios
Es todo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos (materiales, equipos,
personal, tecnología, etc.)Para fabricar un producto o prestar un servicio.
Actividades que no agregan valor se llaman Desperdicios (Muda).
Los 7 desperdicios son letales y cuestan dinero en las actividades de la empresa.
Ventajas de la detección de los 7 desperdicios
 Lograr flujos de trabajo más eficaces
 La reducción de perdidas
 Reducir el costo, mejorar la rentabilidad financiera
Tabla 3. Ventajas de la detección de los 7 desperdicios.
 7 desperdicios
1) Retrabajo
2) Sobreproducción
3) Tiempo de espera
4) Inventarios innecesarios
5) Scrap
6) Movimientos innecesarios
7) Transporte

3.6 Valor agregado

Todas las tareas de un proceso se pueden clasificar en 3 grupos:

Figura 29. Actividades de valor agregado.

31
  Actividades que agregan valor
Este es un paso por el que el cliente está dispuesto a pagar, una tarea que por
naturaleza añade valor.
 Actividades que no agregan valor pero son necesarias
Pasos dentro del proceso laboral que no agregan valor al producto pero tienen que
realizarse para ser efectivos. El cliente no paga por estas actividades.
 Actividades que no agregan valor (desperdicios)
Pasos en el proceso laboral que de forma clara no agregan valor al producto.

32
CAPÍTULO 4 DESARROLLO DEL PROYECTO
En este capítulo se presentan todas las actividades realizadas para llevar a cabo
la reestructuración del Sistema de ETM`s, con la finalidad de cumplir los objetivos
descritos con anterioridad.

4.1 Análisis de manejo del Sistema de ETM´s

La primera actividad realizada fue conocer e intercambiar las experiencias que se
tenían hasta ese momento sobre la administración de los ETM´s, ya que en las
dos plantas se manejaba de diferente manera, en Qro. 1 era por “tarjetas de idea
de mejora”, mientras que en Qro. 2 ya se utilizaba el método electrónico utilizando
el programa “Visual”.

4.1.1 FODA
Se elaboró un (FODA) Análisis de Fortalezas Debilidades Amenazas y
Oportunidades del Sistema de ETM´s con la finalidad de conocer la situación
real del área, así como determinar si cumple los requisitos necesarios para
un desempeño optimo y adecuado, como serian el estado de las instalaciones, la
cultura organizacional, la motivación y entorno laboral. Es necesario detectar
las fortalezas y debilidades, con las que cuenta el sistema para determinar las
oportunidades y mejoras que se pueden implementar.

Sistema de ETM´s
Fortalezas Oportunidades
 Diversidad de premios.  Reducción de tiempo de cierre de
 Sistema de apartado (3er turno). ideas.
 Información más completa.
 Participación constante.
Debilidades Amenazas
 No cuenta con información necesaria  Que el colaborador pierda credibilidad
para el seguimiento de las ideas. en el sistema y deje de participar.
 El tiempo de cierre de ideas es  Resistencia al cambio.
prolongado.
 Poca participación de las áreas
involucradas para el seguimiento de
ideas.
Tabla 4. FODA Sistema de ETM´s.

33
4.1.2 Benchmarking
Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una
organización a mejorar sus procesos. Benchmarking está encaminado a conseguir
la máxima eficacia en el proceso de aprender de los mejores; ayudar a cambiar
desde donde uno está, hacia donde se desea estar; es un proceso específico y
continúo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como las mejores, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.
En primer lugar el Benchmarking es un “Proceso”, pues involucra una serie de
acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño;
lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y
estimula cambios y mejoras organizacionales.

Dentro de Crown México tanto Planta1 como Planta 2 manejan el Sistema de

ETM´s, que se dedica a recibir ideas generadas por los colaboradores con la
finalidad de mejorar procesos de trabajo o el ambiente de laboral. Planta 1 no ha
actualizado algunos métodos de trabajo del sistema de ETM´s así como Planta 2
la cual, por su nivel de cobertura iniciaron una etapa enfocada en un sistema
electrónico y en la reducción de desperdicios donde busca la mayor participación
del colaborador dándole seguimiento oportuno y a tiempo a sus ideas así como el
mayor rendimiento de la empresa, por lo que Planta 1 ha iniciado un estudio de
los métodos que maneja Planta 2 que brinda un servicio similar a lo que Planta 1
ofrece para beneficio del colaborador y de la misma empresa.
El objetivo principal de este estudio del benchmarking es comparar el manejo del
Sistema de ETM´s de Planta 2 que en este caso es el “Competidor” o el punto de
comparación contra Planta 1 que es la empresa o área a mejorar.
1.- Planificación de las investigaciones del Benchmarking
- Identificar que se va a someter a Benchmarking (Un producto o un
servicio).
Planta 1 con el manejo del sistema ofrece un “Servicio” al colaborador, con este
servicio se busca identificar las competencias claves y las capacidades del

34
sistema como son: el plazo de cierre de ideas; un canal de seguimiento; un
correcto sistema de orientación al colaborador; brindando un excelente servicio de
mejoras-beneficios y con innovaciones continuas, por medio del administrador del
sistema y/o líder de cada unidad de soporte.
- Identificar compañías comparables.
Existen diferentes organizaciones las cuales ofrecen los mismos servicios (sistema
de ETM´s):

Figura 30. Empresas con sistemas de Ideas de Mejora

Pero en este caso nuestro referente o compañía comparable es Planta 2.

- Determinar el método para recopilación de datos.
Los medios que se utilizarán será la base de datos que utiliza CROWN donde se
ponen en público archivos de todas las unidades de negocio, por correo
electrónico y a través de entrevistas personales en la cual se solicita al
entrevistado sus experiencias con respecto al servicio, para determinar una base
de comparación entre ambas plantas.

35
 Figura 31. Unidades/Publico/Crown

- Recopilación de datos.
Se determinará en base a la recolección de datos internos, aplicando las
herramientas de calidad, una investigación secundaria en la cual se establezca
“¿Cómo lo hacemos nosotros?” y “¿Cómo lo hacen ellos?”, utilizando los mismos
criterios y parámetros del método recolección de datos.

2.- Análisis de Datos

-Determinación de las diferencias que hay entre los dos procesos
Una vez que tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es
compararlo con las operaciones.

36
 Sistema de ETM´s
Método Tiempo Servicio

 Electrónico  Cierre de  Revisión de

 7 desperdicios ideas de 1 a 6 puntos, status
Planta 2  Puntaje semanas de ideas, etc.,
estandarizado vía electrónica

 Hoja de Excel  Cierre de  Revisión de

 Enfoques (5´s, ideas entre 1 a puntos, status
Planta 1 calidad, etc.) 3 meses de ideas, etc.,
 De acuerdo al con el
enfoque administrador
Tabla 5. Comparativo Planta 2 vs Planta 1

- Determinar la brecha de desempeño actual (Brecha negativa o positiva).

En la investigación se encontró que una de sus referentes principales de Planta 2,
es el sistema vía electrónica mediante el software “Visual”, por lo que el
seguimiento de ideas así como asignación de puntaje y cambio de premios es más
eficaz, por lo tanto, son más productivos.
Planta 1, utiliza el concepto de manejo mediante Hoja de Excel para el
seguimiento asignación de punto y cambios de premio, es decir, el colaborador si
obtiene la información pero no de la manera más concreta ni especifica; lo que nos
lleva a determinar una brecha negativa para Planta 1.

-Describir los niveles de desempeño futuro de acuerdo a la comparativa, a

las posibilidades y a los agregados de valor.
Ya que se definieron las brechas de desempeño en el periodo comparativo, es
necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual
es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor del ramo.

37
Aquí se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el
tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la actualidad
y en el futuro.

Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna

empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido
algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha
buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto
representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como
una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso

por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el
efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se
muestra como una línea vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la

medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro
de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es
una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de
la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z".

Grafica 1. Grafica Z Sistema de ETM´s

38
3.-Integración
Actualmente Planta 1, tiene un alto índice de entrada de tarjetas que no son ideas
de mejora, enfoques distintos, falta de seguimiento de las unidades de soporte y
un alto promedio de tiempo de cierre de ideas, por lo cual, se determinara la
estrategia para mejorar y reducir tiempos de estos elementos.
- Fijar objetivos operacionales para el cambio.
Estrategias.
Se tienen que realizar cambio en los enfoques que se manejan; integrar enfoques
de reducción de desperdicios.
Buscar la forma de involucrar a todas las unidades de la planta en el seguimiento y
participación mediante lineamientos o reglas del sistema.
Crear la cultura en el personal para que las ideas que estén a su alcance puedan
cerrarlas ellos mismos.
Trabajar en equipo Colaborador-Administrador-Unidades de Soporte para
aumentar la productividad en el tiempo de cierre de ideas.
4.- Acción
Sistema de ETM´s Planta 1
Método Tiempo Servicio

 Hoja de Excel  Cierre de ideas  Publicación de

 Enfoques en por los mismos puntos en
Planta 1 eliminación de colaboradores. pizarrones de las
desperdicios.  Proveedores áreas por
 Puntuación  Colaboradores semana.
estandarizada con tiempo extra.  Entrega de
premios 1 vez a
la semana
(miércoles 2pm).
Tabla 6. Elementos incorporados al Sistema ETM´s Planta 1.

39
5.- Madurez
- Corregir e innovar cuando se logre una posición de liderazgo.
En base a los estudios realizados y la medición utilizada, se concluye que
aprendiendo de las organizaciones líderes y adoptando los procedimientos más
perfeccionados para mejorarlos, se utilizarán los procedimientos eficientes, con las
áreas, trabajando en forma coordinada, con comunicaciones claras oportunas y
precisa; siendo así, Planta 1 ha logrado un sistema estructurado, eficiente y eficaz,
logrando una satisfacción en el colaborador y por ende su participación constante
así como su involucramiento e interés por el cierre de ideas.

- Implementar prácticas completamente integrada a los procesos.

Estableciendo estándares propios y trabajando en equipo, utilizando equipos y
herramientas adecuadas, personal comprometido, una estructura y procesos
eficientes, procedimientos documentados, una buena coordinación entre todos los
departamentos, con calidad en el trabajo, buena disposición, actitud de servicio; el
tiempo como la calidad, simboliza la dirección del desarrollo en los servicios.

“La mente que se abre a una nueva idea, jamás volverá a su tamaño
original”
Albert Einstein

6.- Conclusiones
Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation “el
benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las
mejores práctica, aquellos competidores más duros”.
El benchmarking se utiliza como un medio para comprar un producto, servicio o
proceso, pero no significa que después de aplicarse se deje en el olvido; este es
un proceso continuo de medición que busca mejoras organizacionales, en miras
de ser los líderes en el ramo, fomenta el trabajo en equipo y ayuda a tener un
excelente desempeño.

40
Es importante resaltar que el aprendizaje de nuevas estrategias y el
aprovechamiento de nuevas ideas que se encuentran en el exterior de la empresa
y aplicarlas a la organización son objetivos fundamentales del benchmarking.

41
4.2 Validación de lineamientos
Después de analizar y establecer los niveles de desempeño futuro de acuerdo a la
comparativa, a las posibilidades y a los agregados de valor, se plantearon los
nuevos lineamientos, se definieron las etapas, los enfoques y puntos de las
mejoras.

4.2.1 Etapas
Dentro de las etapas se encontraron 3:
1. No entran como idea de mejora todas aquellas que forman parte del trabajo
estándar: limpieza en el área de trabajo, proporcionar documentos faltantes,
actualizar documentos, etc.; pero como se detecta que hace falta en la
planta o área de trabajo, se toma como participación otorgándoles 5 puntos.
2. Son ideas de mejora al alcance del operador (que el mismo puede realizar);
se otorga la máxima calificación (estandarizada) y según el impacto o
trabajo que se realizó se pueden otorgar de 5 a 10 puntos extras.
3. Son ideas de mejora complejas en donde las unidades de soporte deben
intervenir o bien un proveedor, estas al igual que en la etapa dos se otorga
la calificación máxima y dependiendo del impacto se otorgan de 10 puntos
en adelante o bien directamente un premio.

4.2.2 Enfoques
Las ideas se agruparon en 7 enfoques enfocados en los 7 desperdicios + 1 que es
la Seguridad además de que se trabaja también con Talento Humano.

Enfoques

 Seguridad
 Retrabajo
 Scrap
 Sobreproducción
 Espera

42
  Movimiento innecesarios
 Transporte
 Sobreinventario
Tabla 7. Enfoques eliminación de desperdicios
 Seguridad
Mejoro mis estándares para que sean más seguros.
 Retrabajo
Efectuar pasos innecesarios para la fabricación de un producto.
 Scrap
Errores en productos destinados a clientes internos o externos, que determinan
repetición o corrección de procesos.
 Sobreproducción
Evito producir más de lo que se requiere.
 Espera
Tiempo en el que esperamos por el resultado de otra operación para poder
continuar con su proceso.
 Movimientos innecesarios
Cualquier movimiento extra que el colaborador realice en su operación.
 Transporte
Mover materiales, partes o productos de un lado a otro por cualquier razón, NO
agregan valor al producto.
 Sobreinventario
Excesivo almacenamiento de materia prima, Producto terminado, producto en
proceso, partes y piezas.

4.2.3 Puntos
Después de establecer cada enfoque se asignó una puntuación a cada uno de
ellos de forma estandarizada a excepción de seguridad, ya que es la prioridad de
la empresa.

43
 Enfoque Puntos Puntos por Puntos Calificación
por ser por máxima
Enfoque generador estar
cerrada

Seguridad 12 6 5 23
Retrabajo 10 6 5 21
Scrap 10 6 5 21
Sobreproducción 10 6 5 21
Espera 10 6 5 21
Movimientos 10 6 5 21
innecesarios
Transporte 10 6 5 21
Sobreinventario 10 6 5 21

Tabla 8. Puntos siendo generador

Enfoque Puntos Puntos por Puntos Calificación

por ser por máxima
Enfoque participante estar
cerrada

Seguridad 12 3 5 20
Retrabajo 10 3 5 18
Scrap 10 3 5 18
Sobreproducción 10 3 5 18
Espera 10 3 5 18
Movimientos 10 3 5 18
innecesarios
Transporte 10 3 5 18
Sobreinventario 10 3 5 18
Tabla 9. Puntos siendo participante

44
4.3 Incorporación de datos a hoja de electrónica
En esta parte del proyecto se incorporaron elementos a la base de datos que
consta de 32 casillas de información que facilitaron la obtención de datos para
darle un seguimiento a las ideas de mejora, así como la mejor disponibilidad de
horario para que los colaboradores canjearan sus puntos.
4.3.1 Base de datos
Con el manejo de hoja de Excel y mediante las fórmulas adecuadas se anexaron
bloques que permitieron obtener información tanto del colaborador, como áreas
donde impactarían las ideas, fechas, premios, etc.
En la primera imagen se muestran las 7 celdas que se describen a continuación:
1) # continuo de registro
2) Folio que se le asigna a cada idea de mejora
3) # de nómina de colaborador
Esta fue la primera modificación el moverla de lugar para que así la primera
información que se arrojara fuera del colaborador mediante el uso de la formula
“=Buscarv” implementada en las siguientes casillas.
4) Unidad de negocio del colaborador
5) Nombre del colaborador
6) Puesto de trabajo
7) Estación o máquina de trabajo
De la casilla 4 a 7 se utilizó la formula “=BUSCARV(C2,BASE_COL!A:E,2,)”
cambiando el numero según la columna y fila a buscar (en color rojo), todo esto
encontrado en el mismo libro de Excel pero en la hoja de Base_Col.

45
 Figura 32. Base datos colaboradores

Figura 33. Modificación 1

Las siguientes 9 casillas contienen información enfocada a la idea de mejora,
fechas, etc.
8) Clave del área donde impacta la idea
9) Área donde impacta la idea
Aquí se aplica de igual manera la formula “=BUSCARV(H2,BASE_COL!G:H,2,)”,
donde se busca el código del área donde se implementara la idea.

46
 CLAVE DE AREA AREA

A ALMACEN

C CALIDAD

CMS COMPRAS
CF CONTRALORIA Y FINANZAS

DH DESARROLLO HUMANO
DI U. DE NEGOCIO DIAMANTE

E EMBARQUES
IP INGENIERIA DE PLANTA

M MANTENIMIENTO
MC MEJORA CONTINUA

MTS MATERIALES

N MANUFACTURA
O OPERACIONES

OP U. DE NEGOCIO OPALO

PL PLANEACION

S SERVICIOS

SI SINDICATO

STS SISTEMAS
TO U. DE NEGOCIO TOPACIO

1 PROVEEDOR

SGD SEGURIDAD
I INDUSTRIAL

TE TRAFICO Y EMBARQUES

PG PLANTA EN GENERAL

LUDN LIDER U. DE NEGOCIO

CLB COLABORADOR

Tabla 10. Claves-nombres áreas.

10) Clave de estación o máquina de trabajo
En esta casilla búsqueda se realiza en la hoja de Excel de Base_Col, pero en una
tabla diferente a la que facilita la información del colaborador.
11) Nombre de la estación o máquina de trabajo donde se realizara la idea.
De igual manera se aplica la formula “=BUSCARV(J6,BASE_COL!N:O,2,)”,
donde se busca el código de la estación de trabajo donde se implementara la
idea. Aquí se realiza la búsqueda en la hoja de Excel de Base_Col, en la
siguiente tabla:

47
CLAVE MAQUINA

O1 SIERRA CINTA DAITO

O2 PANTOGRAFO OPTICO
O3 PANTOGRAFO ZINSER

O4 PANTOGRAFO PLASMA

O5 PANTOGRAFO MG

O6 PRENSA CINCINATTI

O7 PRENSA ACUPRESS

O8 CABINA DE ESMERIL

O9 ESMERIL Y DETALLADO

O10 TALADRO CARLTON

O11 CABINA DE PINTURA

O12 ARMADO DE CUADRO

O13 SOLD DE COMP DE BAT

O14 MANDRILADORA

O15 BARRENADO Y DETALLADO

O16 CARROS OP 10

O17 CARROS OP 20

O18 CARROS OP 30
O19 CARROS OP 40

O20 CARROS OP 50

O21 CARROS OP. 60

O22 INSPECCION CARROS

O23 ARMADO DE HUARACHES

O24 SOLD DE HUARACHES

O25 DETALLADO DE HUARACHES

O26 PALOS DE GOLF

O27 LIJADORA KALAMAZO

O28 BRAZO MACHUELEADOR

O29 CELDA DE ROBOT

T1 Segueta Daito

T2 Cizalla Pendighaus

T3 Cizalla Piraña

T4 Prensa PH
T5 Prensa Robocop

T6 Hannifin y Roladora

T7 Biceladora

T8 Taladro radial 027

T9 Taladro radial 150

T10 Prensa Eitel

T11 VF5

48
T12 Pantógrafo Óptico

T13 Roladora y corte de pilares

T14 Prensa AccurPress

T15 Celda A

T16 Celda B

T17 Celda C

T18 Celda D

T19 Celda RC

T20 Celda RR
T21 Celda Portafolios

T22 Detallado De Respaldos

T23 Detallado De Toldos Rc

T24 Supermercado

D1 CORTE DE SEGUETA

D2 CORTE DIAGONAL

D3 DESPUNTE

D4 CASETA DE ESMERILADO

D5 HAAS

D6 FORJA

D7 HORNO PRECALENTAMIENTO

D8 SOLDADURA CELDA A

D9 SOLDADURA CELDA B

D10 HORNO TEMPLE

D11 TINA DE ACEITE

D12 HORNO REVENIDO

D13 TRATAMIENTO TERMICO

D14 TALADRO CARLTON

D15 BARRENADORA DADSON

D16 PRENSA DE ENDEREZADO

D17 RETRABAJO-TELESCOPIOS

D18 PULIDO Y CHANFLEADO

D19 CHEVRON

D20 INSPECCION

D21 GRANALLADORA
D22 CENTRO DE CONTROL DE HORNOS

D23 PRENSA DE ESTAMPADO

D24 LAVADORA DE GASES

D25 Segueta Daito

E1 CARPINTERIA

E2 AREA DE FLEJADO

49
 E3 AREA DE FLEJADO DE UÑAS

E4 AREA DE EMPAQUE
E5 AREA DE CARGA

A ALMACEN

AC AREA COMEDOR
AJU AREA DE JUNTAS

ALH AREA DE LOCKERS HOMBRES

ALM AREA LOCKERS MUJERES

BIP BAÑOS INTERIORES PLANTA

CV CASETA VIGILANCIA

E ESTACIONAMIENTO

AECI AREA DE EQUIPO CONTRA INCENDIOS

P PASILLOS

PE PATIO EXTERIOR

RMP RACKS MATERIA PRIMA

S SUPERMERCADO

SC SALA DE CAPACITACION

SUDN SOLDADORES U. DE NEGOCIO

TM TALLER DE MANTENIMIENTO

C CARROS/MATERIAL

OF OFICINAS

BCO BAÑOS CABALLEROS OFICINAS

BDO BAÑOS DAMAS OFICINAS

PL POLIPASTOS

TH TALLER DE HERRAMIENTAS

VT VITRINA DE ETM´S

C CARROS/MATERIAL
CPE C. PRODUCTOS ESPECIALES

TMC TALLER MEJORA CONTINUA

ACB AREA DE CARGA DE BATERIAS

AM AREA DE MARMOLES

Tabla 11. Claves-nombres de máquinas y/o estaciones de trabajo.

12) Se coloca si el colaborador es Generador de idea o Participante.

13) La solicitud que hace referencia al problema que se presenta o la idea a
implementar.
14) El estado de la idea, se manejan tres: Registrada, Cerrada o Cancelada.

50
 15) Fecha en que se captura la idea, para este sistema diariamente, ya que se
actualiza la captura en el sistema público de CROWN.
16) Fecha en que se asigna la idea al área correspondiente a resolver o
implementar la idea.

Figura 34. Casillas 10 a 16.

Las 6 casillas que se colocan despues de colocar la fecha asignada contienen lo
siguiente:
17) Clave del area asignada
18) Nombre del area a donde se asigna la idea.
Aquí se aplica la formula “=BUSCARV(Q6,BASE_COL!G:H,2,)” se realiza la
busqueda en la Base_col en la tabla 10, mecionada anteriormente.
19) Fecha compromiso que asigna el area correspondiente para el cierre de
idea.
20) Fecha de inicio de la idea, que es cuando el colaborador genera y registra
en tarjeta.
21) Fecha de termino cuando se cierra o se implementa la idea.
22) Quien cierra la idea, ya sea el mismo colaborador, Unidades de soporte,
proveedor, etc.

51
 Figura 35. Casillas 17 a 22.

Por ultimo para asignar el enfoque donde entra la idea y puntos por enfo que, asi
como los premios cobrados y sus puntos; se cuenta con 10 casillas.
23) Clave del enfoque
24) Nombre del enfoque
Este se obtiene mediante la formula “=BUSCARV(W3,BASE_COL!J:L,2,)” en la
siguiente tabla:
CLAVE ENFOQUE PUNTOS

7 SEGURIDAD 12
8 SOBREPROCESAMIENTO 10

9 SCRAP 10

10 SOBREPRODUCCION 10

11 TIEMPO DE ESPERA 10

12 MOVIMIENTOS INNECESARIOS 10

13 TRANSPPORTE 10

14 SOBREINVENTARIO 10

Tabla 12. Clave, enfoques y puntos por enfoque.

25) Impacto o puntuacion por enfoque

De igual forma se obtiene aplicando la formula “buscarv” en la tabla anterior.
26) Puntos por idea cerrada

52
En esta seccion se aplica la formula condicionante “=si” donde al poner la inicial
del estado de la idea (casilla 14) coloca el puntaje de “5” ya que esta aplica solo
cuando la idea esta cerrada, ejemplo: =SI(N2="C",5,SI(N2="R",0,SI(N2="CN",0))).
27) Puntos por ser generador o participante
Se aplica la formula condicionante “=si” donde al poner la inicial de generador o
participante en la casilla 12 coloca el puntaje de “5” si es “G” o “3” si es “P”,
ejemplo: =SI(L2="G",6,SI(L2="P",3)).
28) Puntos por idea generada
Lo anterior es para enfoques y puntaje. En lo referente a los puntos y premios
entregados es lo siguiente:
29) Codigo de premio
30) Premio
Utilizando la formula “buscarv” busca en el mismo libro de excel solo que en otra
hoja la cual se llama “Inventario” y con la formula
“=BUSCARV(AC2,INVENTARIO!B:H,2,)” busca el codigo y arroja el premio que se
encuentra la siguiente lista:
CODIGO DESCRIPCION PRECIO INVENTARIO ENTREGADOS PUNTOS EXISTENCIA

P1 SARTENES C/3 PZAS $251.10 5 151 5

P2 BOCINAS PARA USB GRANDES $298.00 10 179 10

P3 MINI BOCINAS PARA USB VARIAS FIGURAS $195.00 5 117 5

P4 LICUADORAS $430.00 5 258 5

P5 JUGUETES PARA NIÑOS 2-4 AÑOS $199.25 3 120 3
P6 JUEGOS DE M ESA $431.50 3 259 3
P7 MUÑECA BARBIE $110.00 5 66 5

P8 MUÑECOS PARA NIÑOS $110.00 5 66 5

P9 BALON DE FUTBOL SOCCER $145.00 5 87 5
P10 BALON DE FUTBOL AMERICANO $198.60 5 119 5

P11 BALON DE BASKETBOL $189.40 5 114 5

P12 TABLET 6" $980.00 2 588 2
P13 CANGURERA PARA CICLISTA $200.60 5 120 5
P14 JUEGO DE HERRAMIENTAS VARIAS $287.00 3 172 3

P15 TIENDA DE CAM PAÑA $429.95 3 258 3

P16 AUDIFONOS DE CHUPON $216.00 10 130 10
P17 AUDIFONOS DIFERENTES COLORES $280.00 10 168 10
P18 PLANCHA PARA CABELLO $378.00 2 227 2

Tabla 13. Inventario premios.

53
 31) Puntos cobrados
Aplicando la formula “buscarv” busca en la hoja de “Inventario” y con la formula
“=BUSCARV(AC3,INVENTARIO!B:H,6,)” busca el codigo y arroja el puntaje del
premio que se encuentra la lista anterior.

32) Fecha de entrega de premio.

Figura 36. Casillas 23 a 32.

4.3.2 Publicación de puntos y entrega de premios

Para que el colaborador supiera los puntos con los que contaba y pudiera
canjearlos por los premios, se programó semanalmente la publicación de puntos
en sus pizarrones de unidades de negocio. En este también publicaban los
resultados obtenidos por mes, avisos, promociones de puntos, de ahí el
colaborador toma los formatos para llenar sus ideas, etc. De igual forma si el
colaborador tiene la libertad de acercarse con el administrador para aclarar alguna
duda referente a su puntaje.

54
 Figura 37. Publicación en pizarrones.

Figura 38. Puntos hoja de Excel

Referente a la entrega de premios de igual forma semanalmente se entregan

premios los días miércoles a las 2pm, se asiste con una lista donde el colaborador
apunta su número de nómina, su unidad de negocio, premio y los puntos del
premio.

55
 Figura 39. Hoja de registro para entrega de premios.

Figura 40. Entrega de premios.

De someterse a algún cambio el día de entrega se publicaba tanto en los

pizarrones como en la vitrina de premios el motivo por el cual se cambiaría el día
de canje y el día en que se realizaría. Si el colaborador llegara a tener alguna
duda respecto a sus puntos, tiene la libertad de asistir con el administrador para
esclarecer sus dudas.

56
4.4 Guía de alineación
4.4.1 Lineamiento Líderes
El líder de la unidad de negocio (Ópalo, Diamante, Topacio, Unidades de Soporte)
tiene como mínimo 1 día máximo 3 para revisar y aprobar o rechazar la idea y
colocarlo en el tarjetero que se encuentra en el pizarrón de su unidad de negocio o
bien en el tarjetero del administrador en oficina, de no cumplirlo la idea pasa al
administrador o líder de la planta.
4.4.2 Lineamiento Administrador
El administrador de Sistema de ETM´s tiene como mínimo 1 día máximo 5 para
revisar, registrar y aprobar o rechazar la idea, de no cumplirlo la idea pasa al
administrador o líder de la planta. Se incrementa los días debido a la cantidad de
tarjetas que recibe.

4.4.3 Lineamiento Áreas Participantes

El responsable de dar seguimiento a las ideas de mejora tendrá como mínimo 1
día máximo 8 días para revisar y aprobar o rechazar la idea, si esta es aceptada
dentro del rango establecido de días debe de otorgar una fecha compromiso para
el cierre de la idea ya sea directamente en la base de datos o regresar tarjeta con
fecha compromiso al administrador, quien comunica al colaborador el status de su
idea. De no cumplir con los tiempos establecidos, la idea pasa al administrador o
líder de la planta. Se incrementa los días debido a su carga de trabajo como
responsable la unidad de soporte.

57
4.5 Método del Sistema ETM´s dentro de CROWN
4.5.1 Diagrama de flujo

DIAGRAMA DE FLUJO

Líder
Colaborador Administrador ETM's Administrador
UDN Implementador
ETM's

Revisión de Revisión de Cierre de Idea Validar fecha

ideas idea Programa fecha
y notificación implementación
compromiso
de cierre de mejora
TIME
LIDER

¿Es
viable
?
Retroalimenta
Acepta ción Líder y
Colaborador
Comunicar
Colocar fecha
fecha
de cierre y
¿Es compromiso a liberar
Rechaza Acepta viable colaborador puntos
?

Retroalimentación
Retroalimen Retroalimen Rechaza Líder y
tación con Colaborador
tación con
colaborador colaborador
FIN

FIN

Grafica 2. Diagrama de flujo proceso de ETM´s.

4.5.2 Proceso de llenado de tarjetas de ETM´s

En esta sección se presenta la nueva tarjeta de ETM´s con las incorporaciones
necesarias para la obtención de información para el seguimiento de la idea, así
como el aprovechamiento del espacio de la tarjeta para dichas incorporaciones.
Para el diseño de la tarjeta se solicitó un proveedor, ya que era necesario tener las
dimensiones correctas de cada uno de los espacios que se establecerían.

58
 Aquí el administrador
coloca el folio a las
tarjetas
Aquí pondrás el
nombre de quien
tiene la idea. Aquí se colocan el número de
nómina del colaborador

En esta sección colocarás el

nombre de los compañeros
que te ayuden a realizarla o
implementarla.

En esta parte va la Aquí pondrás la estación

unidad de negocio donde de trabajo a la que se
se realizara la idea; implementa la mejora.
Diamante, Ópalo,
Topacio, etc.

En esta parte
seleccionarás el enfoque
de tu mejora (basado en
Para esta sección
escribe una breve los 7 desperdicios).
explicación de tu
mejora, indica en que
cosiste de manera
clara y específica.
Aquí escribirás brevemente

el objetivo de tu idea.

Aquí pondrás la firma del

líder que aprueba la
mejora. En este espacio va la
fecha de aprobación.

Figura 41. Registro de tarjeta frente

59
 En este espacio se
colocan medidas,
dibujos, etc., de lo que
se requiere para
implementar la mejora

En este espacio imagen

después de haber
implementado la idea.

En este espacio va la
fecha en la que se tiene
En esta parte se escribe planeado cerrar la
la persona a quien se le actividad.
asigna la mejora.

En este espacio va la
fecha en que se
finalizó la mejora. En este espacio
va la fecha de
verificación.

En este espacio
firma el equipo
responsable de
verificar tu idea. Figura 43. Registro de tarjeta reverso.

60
CAPÍTULO 5 ANÁLISIS Y RESULTADOS
En este proyecto se tenía por objetivo reestructurar el Sistema de ETM´s para
incrementar la credibilidad del colaborador en el sistema así como su generación
de ideas, desarrollando una base de datos que permita obtener información clara y
concisa de que recursos requiere para el seguimiento y cierre de las ideas, así
como el puntaje que se le otorga al colaborador y el tiempo de cierre de las ideas.

De esta manera se fueron programando las actividades con las que se

lograra cumplir dichos objetivos. La primera actividad realizada fue conocer e
intercambiar las experiencias que se tenían hasta ese momento sobre la
administración de los ETM´s. La mayoría del personal consideró que ya que
existía mucha desorganización en varios aspectos, pero sobre todo en la captura
de ideas, así como desmotivación del personal.
Esta información nos permito enfrentar el problema y plantear las soluciones.

Se elaboró un (FODA) para detectar en qué nivel operativo se encontraba el

Sistema de ETM´s, era necesario detectar las fortalezas y debilidades, con las que
cuenta el sistema para determinar las oportunidades y mejoras que se pueden
implementar.

En el primer factor se detectaron más debilidades que fortalezas, esto nos indicó
que el sistema no contaba con una buena estructura para la realización del
trabajo, sin embargo esto propicio la implementación de un Benchmarking a nivel
“Interno-Comparativo” y no “Competitivo” con Planta 2.

Al implementar el Benchmarking se obtuvieron grandes beneficios como el cambio

de enfoques, estandarización de puntos, publicaciones de puntos, etc.

Además se obtuvieron mejoras muy notorias, de reducción de tiempo en el

seguimiento y cierre de las ideas, este paso causo gran satisfacción en el
personal, ya que causaba molestias la espera hasta el cierre de la idea para
poder obtener sus puntos.

61
 Figura 44. Tiempo de cierre de ideas.

De la mano de la satisfacción del personal se cumplió con el objetivo de ideas

generadas establecidas en el año de 2892 ideas, en el mes de Septiembre, como
se muestra en la siguiente imagen:

OBJETIVO: “2892” PARTICIPACIONES EN EL 2014, QRO 1

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Participaciones 95 292 296 195 182 230 428 736 625 776 401 588
Acumulado 95 387 683 878 1060 1290 1718 2454 3079 3855 4256 4844
Objetivo 241 482 723 964 1205 1446 1687 1928 2169 2410 2651 2892

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Acumulado Participaciones Objetivo

Grafica 3. Objetivo de ideas mensual y anual.

62
Esto no solo se logró mediante la reducción de tiempo de seguimiento de ideas
sino que también se incorporaron “Promociones mensuales” donde el colaborador
se podría llevar hasta el doble de puntos por idea o bien directamente un premio.

Figura 45. Promocion agosto. Figura 46. Promocion septiembre.

Figura 47. Promociono octubre.

63
En los meses de Noviembre y Diciembre el enfoque o promoción fue que los
mismos colaboradores cerraran sus ideas, así como el cierre de condiciones
inseguras y cierre de proyectos de instalaciones de máquinas y reacomodo en el
Lay-out.

Cabe mencionar que el colaborador empezó a implementar sus propias ideas,

solicitando material o trabajando de la mano de las unidades de soporte.

De igual forma aumentaron las participaciones por Unidad de Negocio, siendo los
más participativos en el área de Ópalo, donde se realizó un evento Kaizen en el
área de Pintura, la instalación de celdas nuevas para la elaboración de Palos de
golf, así como la próxima llegada de un robot que agilizara la operación de
soldadura de carros.
En segundo lugar topacio quien también realizo un evento Kaizen en las celdas de
Detallado Rc y a donde se incorporó la maquina OKUMA quien suplirá a los
taladros radiales.
En tercer lugar Diamante, donde se incorporó la maquina MORIZEIKI donde se
trataran las uñas y el proyecto más grande de Crown Planta 1 la remodelación de
toda la línea de Diamante.
Al final las Unidades de Soporte quienes se encargan de que todo en la planta
esté al alcance, tenga un flujo y se entregue a tiempo y en forma con la calidad
que se requiere el producto al cliente.

PARTICIPACIONES POR UNIDAD DE NEGOCIO

2000
1500 1841
1000 1191
500 942 869
0
OPALO TOPACIO DIAMANTE SOPORTE
Grafica 4. Total de participaciones por UDN al año.

En esta grafica se muestra a partir del mes de junio el comparativo por meses
delas Unidades de Negocio de Ópalo. Topacio y Diamante, teniendo un

64
incremento importante en Agosto, Septiembre y Octubre y decayendo un poco en
Noviembre y Diciembre donde se dio prioridad al cierre de ideas(como se explica
en la gráfica de Objetivo mensual) y siendo la junta Anual de Crown y cierre de
año.
700%
TOTAL DE PARTICIPACIONES POR UNIDAD DE NEGOCIO
600%

500%

400% OPALO
TOPACIO
300%
DIAMANTE
200%

100%

0%
JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Grafica 5. . Total de participaciones por UDN mensuales.

También es importante resaltar el incremento de “Generadores” de idea, esto no

solo con el fin de obtener puntos y canjearlos por premios, si no que cada
colaborador mejora su estación de trabajo tanto en seguridad, como en
productividad, ambiente laboral, etc.

PORCENTAJE DE GENERADORES DE IDEAS POR MES.

80%
Meta 40%
60% 48%
44% 44%
39% 37%
40% 29% 30% 31%
27% 24%
18%
20% 11%

0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
PARTICIPACION META

Grafica 6. Porcentaje de generadores de ideas por mes.

65
CAPÍTULO 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
Este tipo de proyectos son la base para el éxito de las empresas , ya que sirve
como enlace entre los colaboradores y los altos mandos.
Fue un proyecto difícil debido a que en Crown la ideología es totalmente diferente
a otras empresas y al llegar y ver las áreas de oportunidad que tiene este proyecto
y querer implantarlas es complicado, ya que el colaborador en general es gente ya
grande de edad y con muchos años de experiencia en esta empresa, entonces se
tiene que involucrar a fondo, entender lo que ellos quieren y lo que busca la
empresa y llevarlo a un bien común.
Si se tiene un buen sistema se van a obtener buenos resultados, el logro
y realización de una compañía depende en su mayor parte de la
participación, cooperación y sentido de pertenencia de su gente.

6.2 Recomendaciones
El sistema ETM´s es un claro ejemple de la frase “Ganar-Ganar”, gana la
empresa, gana el colaborador y la productividad de la empresa así como el nivel
de desempeño del colaborador va en aumento. Pero siempre es proceso de
mejora, siempre hay áreas de oportunidad y para que el Sistema de ETM´s este
en mejora continua se recomienda:
1. Mejorar los canales de comunicación entre la alta dirección y las áreas
relacionadas, involucrando a todo el personal en la implementación, así como
asignar responsabilidades de ella, con el objetivo de que el sistema
permanezca activa.
2. Programar la revisión del sistema bimestralmente, participando el
Administrador, Líderes de Unidad, Líderes de Equipo, etc., con la finalidad de
intercambiar comentarios en pro del sistema.
3. Programar juntas con el administrador de planta 2 mensualmente, para el
intercambio de experiencias o integración e actividades al sistema.

66
BIBLIOGRAFÍAS

http://www.monografias.com/trabajos94/la-mejora-continua/la-mejora-
continua.shtml

http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html

http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-
kaizen.shtml#SISSUGERENCIAS

Base de Datos Crown

67
ANEXOS

68