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SANTIAGO CHILE
2015
Calificaciones
ii
AGRADECIMIENTOS.
Quisiera agradecer a mis padres, hermanos y amigos, que me apoyaron en la
realizacin de esta tesis, ya que sin su ayuda esto no hubiera sido posible.
Mencin especial:
Francisca Sales, Mariel Mateo, lvaro Riquelme, Felipe Dides, Brbara Daz.
Muchas Gracias.
iii
NDICE GENERAL
Calificaciones
................................................................................................................................
ii
AGRADECIMIENTOS.
.................................................................................................................
iii
NDICE
GENERAL
........................................................................................................................
iv
NDICE
DE
TABLAS
....................................................................................................................
vii
NDICE
DE
ILUSTRACIONES
.................................................................................................
viii
RESUMEN
......................................................................................................................................
ix
I.
INTRODUCCIN
.....................................................................................................................
1
1.1
Definicin
Del
Tema
..................................................................................................................
1
1.2
Fundamentacin
Del
Tema,
Antecedentes
Generales
Y
Motivacin.
........................
1
1.2.1
Fundamentacin
Del
Tema
..................................................................................................
1
1.2.2
Antecedentes
Generales
.......................................................................................................
2
1.2.3
Motivacin
.................................................................................................................................
2
1.3
Objetivos
........................................................................................................................................
3
1.3.1
Objetivo
General
.....................................................................................................................
3
1.3.2
Objetivos
Especficos
.............................................................................................................
3
1.3.3
Metodologa
de
Trabajo
........................................................................................................
3
1.4
Hiptesis
........................................................................................................................................
4
II.
MARCO
TEORICO
.................................................................................................................
5
2.1
Administracin:
..........................................................................................................................
5
2.2
Enfoque
Neoclsico
....................................................................................................................
6
2.3
La
Administracin
por
objetivos
...........................................................................................
7
2.3.1
Caractersticas
de
la
APO
.....................................................................................................
7
2.3.2
Ventajas
Y
Limitaciones
........................................................................................................
8
2.3.2.1
Ventajas
de
la
APO
para
el
subordinado
.....................................................................
8
2.3.2.2
Ventajas
de
la
APO
para
la
organizacin
.....................................................................
9
2.3.2.3
Limitaciones
..........................................................................................................................
9
2.3.3
Condiciones
para
adoptar
APO
..........................................................................................
9
2.4
Objectives
and
key
results
....................................................................................................
11
2.4.1
Implementacin
de
OKRs
en
organizaciones:
............................................................
13
2.4.2
Ventajas
de
los
OKR
............................................................................................................
14
2.4.3
Desventajas
de
los
OKRs
....................................................................................................
15
2.5
Diferencias
entre
APO
y
OKR
...............................................................................................
15
III.
ANALISIS
PREVIO
A
IMPLEMENTACIN.
.................................................................
18
3.1
Kanuk
Spa.
.................................................................................................................................
18
3.1.1
Descripcin
General
............................................................................................................
18
3.1.2
Definiciones
Iniciales
.........................................................................................................
19
iv
vi
NDICE DE TABLAS
vii
NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin II-1 Diagrama de OKR en Organizacin ............................................ 13
Ilustracin V-1 Encuesta Cuantitativa pregunta 9 ........................................... 42
Ilustracin V-2 Encuesta Cuantitativa pregunta 4 ........................................... 43
Ilustracin V-3 Encuesta Cuantitativa pregunta 5 ........................................... 44
Ilustracin V-4 Encuesta Cuantitativa pregunta 6 ........................................... 45
Ilustracin V-5 Cruce datos - sexo ..................................................................... 45
Ilustracin V-6 Cruce datos - grupo etario .......................................................... 45
Ilustracin V-7 Encuesta Cuantitativa pregunta 7 ........................................... 46
Ilustracin V-8 Encuesta Cuantitativa pregunta 8 ........................................... 47
Ilustracin V-9 Encuesta alta directiva pregunta 3 - Kanuk ............................. 48
Ilustracin V-10 Encuesta alta directiva pregunta 3 - TOP Media .................... 48
Ilustracin V-11 Encuesta alta directiva pregunta 4 - Kanuk ........................... 49
Ilustracin V-12 Encuesta alta directiva pregunta 4 - TOP Media ................... 49
Ilustracin V-13 Encuesta alta directiva pregunta 7 - Kanuk ........................... 50
Ilustracin V-14 Encuesta alta directiva pregunta 7 - TOP Media ................... 50
Ilustracin V-15 Encuesta alta directiva pregunta 10 - Kanuk ......................... 51
Ilustracin V-16 Encuesta alta directiva pregunta 10 - TOP Media ................. 51
Ilustracin V-17 Encuesta alta directiva pregunta 9 - Kanuk ........................... 52
Ilustracin V-18 Encuesta Cuantitativa pregunta 9 - TOP Media .................... 52
Ilustracin VIII-1 "Encuesta Cualitativa parte 1" ................................................. 59
Ilustracin VIII-2 "Encuesta Cualitativa parte 2" ................................................. 60
Ilustracin VIII-3 " Visualizacin de plataforma digital PODIO " ......................... 61
viii
RESUMEN
clave
(OKR)
en
dos
empresas
chilenas,
analizando
los
ix
I.
INTRODUCCIN
1.1
de enlistar actividades sin una meta clara, a cambio de definir objetivos orientados
a metas. En esta lnea, se ha reconocido que APO es fcil de entender e
implementar, y, si se hace bien y riguroso, con recompensas monetarias ligadas
al rendimiento, mejorar sustancialmente la motivacin del empleado y su
rendimiento (Weihrich, 2007). OKR, en tanto, puede entenderse como una
reformulacin de APO que excluy de la prctica los incentivos monetarios.
1.2.2 Antecedentes Generales
Cuando se habla de sistemas o mtodos de organizacin y evaluacin de
personal, llama la atencin que empresas que destacan por su xito --tales como
Google, Intel, Zynga, etc.-- tengan en comn una metodologa de organizacin de
personal basada en OKR. Si bien toda empresa debe adoptar lo que mejor se
ajuste a sus necesidades, siempre es bueno seguir el ejemplo de sistemas que
funcionan; que el referente sea una empresa multinacional como Google no es
obstculo para tomarlo como modelo, ya que sta lo implement cuando tena tan
solo un ao de antigedad, con Larry Page y Sergey Brin como fundadores y
funcionarios, por lo que es un buen ejemplo de cmo se pueden utilizar estos
sistemas para empezar de cero y crecer.
1.2.3 Motivacin
Tarde o temprano toda empresa o proyecto debe adoptar un sistema de
evaluacin que permita marcar objetivos y ver si stos se cumplen. Sin embargo,
an cuando este sistema se contempla, sucede que algunas empresas lo dejan de
lado cuando se ven enfrentadas a la cantidad de problemas y propuestas que van
surgiendo. Ante esta problemtica comn, es que nace la motivacin de probar la
efectividad de estos sistemas que se pueden implantar tanto para tareas concretas
(lanzamiento de un producto o servicio, por ejemplo) como para evaluar la
evolucin de la empresa, la de sus empleados (en lo que se denominan Planes de
Carrera o Planes de Desarrollo Profesional), y muchas otras reas que finalmente
son de gran utilidad para organizar y gestionar mejor las labores dentro de una
compaa.
2
1.3
Objetivos
clave
(OKR)
en
dos
empresas
chilenas,
analizando
los
Realizar un anlisis final con los resultados obtenidos y contrastarlos con las
hiptesis propuestas.
1.4
Hiptesis
II.
MARCO TEORICO
La administracin es el rgano de las instituciones, el rgano que convierte a
una multitud en una organizacin y a los esfuerzos humanos en acciones.
(Drucker P. F., 2001).
Para contextualizar al lector con esta metodologa, se hablar sobre los aspectos
ms importantes de la teora que le dio origen, llamada administracin por
objetivos (APO), abarcando desde conceptos bsicos de administracin, hasta el
nacimiento de los OKR y cmo esta metodologa se relaciona con las anteriores.
2.1
Administracin:
humanos
permite
establecer
sistemas
racionales
de
esfuerzo
2.2
Enfoque Neoclsico
2.3
organizacin
identifican
objetivos
comunes,
definen
las
reas
Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas
que pretenden sealarse.
2.3.2.3
Limitaciones
10
Respecto a este punto McConkey, (1986) argumenta que para lograr que la alta
directiva tenga xito en lograr sus objetivos, ellos deben estar completamente
comprometidos y motivados con las practicas que la metodologa propone, en
particular asegurando que comprenden el porque de los beneficios que APO
puede ofrecer tanto para la compaa como para sus labores dentro de la misma.
De la misma forma, enfatiza que durante el despliegue de la implementacin la
alta directiva debe estar preparada para reorientar su estructura y la forma en que
realizan sus labores de manera que sean ms eficaces para el logro de los
objetivos. Esta reorientacin muchas veces, incluye modificar su comportamiento
como lideres, lo que a veces genera incomodidad, especialmente en lideres de
carcter autoritario, con dificultad para co-construir metas con sus subordinados,
pero si su compromiso a APO es pleno, sern capaces de convertir la
momentnea incomodidad personal en una duradera eficiencia institucional.
En la misma lnea Hollmann (1976), argumenta que existe una relacin positiva
entre el clima organizacional y la efectividad en la gestin que entrega la APO. En
particular, el autor ve que los gerentes sienten que APO es ms eficaz cuando el
clima organizacional se caracteriza por un alto grado de confianza entre superiorsubordinado, una comunicacin multidireccional dentro de la organizacin, un
trabajo en equipo cooperativo por los usuarios, una participacin del subordinado
en la toma de decisiones y el establecimiento de las metas y en el autocontrol por
parte del subordinado a los objetivos definidos.
2.4
11
Los OKR fueron aplicados por primera vez en la dcada del 70 por el presidente
de Intel, Andrew Grove --quien se le atribuye como su creador--, y popularizados
por John Doerr a finales de los 90, siendo puestos en prctica en empresas como
Google, Zynga, etc. Si bien, pese al xito de las empresas que los emplean, no es
fcil encontrar bibliografa sobre stos que precise claramente cada aspecto que lo
compone. Sin embargo, google Ventures realiz una charla (Klau, 2013) en donde
expone los puntos ms relevantes de la aplicacin de OKR dentro de Google, la
cual es una de las fuentes principales de informacin para este estudio.
A nivel micro, la lgica tras OKR consiste en fijar un objetivo que debe ser
ambicioso y al mismo tiempo, que incite a salir de la zona de confort, es decir, que
suponga un esfuerzo o desafo. Para lograr ese objetivo, se definen una serie de
Resultados Clave a realizar, que deben ser medibles, concretos y simples que se
suponen necesarios para alcanzar el objetivo. Cada Resultado Clave se mide
usualmente con una escala de 0 a 100 durante un periodo de tiempo determinado,
para su posterior evaluacin luego de cumplirse este plazo. Resulta peculiar que
obtener 100 (o el mximo equivalente) no es lo que se busca, ya que significa
que el Resultado Clave definido era demasiado fcil de obtener y/o no supona
ningn reto. La puntuacin ptima se sita entre 60 y 70, mientras que obtener
menos de 40 revela que algo no est bien y se debe investigar esa tarea para
conocer el porqu de dicha puntuacin.
Un aspecto importante es que todos los OKR de la compaa son pblicos,
incluidos los de la direccin. Esto aporta ms transparencia en la organizacin y
permite relacionar cada labor con el objetivo central, otorgando sentido e
importancia a todas las tareas realizadas. Adems, al ser pblicos, facilita la
alineacin y comunicacin horizontal dentro de la compaa.
12
Segn lo expuesto por Rick Klau, al momento de definir los objetivos y resultados
clave
mencionados
anteriormente,
se
deben
considerar
las
siguientes
caractersticas:
Los OKR deben ser simples y claros para que sean entendibles por todos los
integrantes de la compaa.
Los objetivos deben ser ambiciosos, para que la persona que los tenga
asignados tenga que dar lo mejor de s para lograrlos.
Los OKRs deben definirse de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba al
mismo tiempo y usualmente, alrededor del 60% de OKR se establecen para el
equipo (mientras que el 40% restante a los cargos de gerencia).
13
Cada equipo debe crear sus OKR pensando en cmo contribuir a los OKR de
la empresa. Los equipos tambin deben interactuar y trabajar juntos en los
OKRs.
Deben ser co-construidos con la persona que quedar a cargo del OKR, es
decir, no deben ser impuestos, sino acordados o propuestos.
Todos OKRs deben ser pblicos para maximizar la contribucin de los equipos,
facilitando la alineacin y comunicacin horizontal dentro de la compaa.
Los OKRs indican crecimiento, esto es, sirven para medir y no deben ser
usados para juzgar a una persona en caso de que los OKR no lleguen al
porcentaje aceptable.
Agilidad: El poder fijar ciclos cortos para cada OKR permite ajustes rpidos y
una mejor adaptacin al cambio, reduciendo riesgos y aportando agilidad a la
compaa.
14
2.5
15
Reporte del progreso: Las mediciones en APO son flexibles puesto que a
menudo son diseadas para el objetivo que se quiere medir; mientras que las
mediciones
en
los
OKR
son
rigurosas,
pues
son
consistentes
16
manteniendo as el
Flexibilidad en
revisin de
metas
Medicin de
rendimiento
Reporte del
progreso
Expectativa del
objetivo
OKR
APO
Flexibilidad en la medicin
segn empresa. Centrados en
ver desempeo laboral de los
trabajadores.
Consistentes, mantienen
mtodo de medicin
independiente del objetivo.
Flexibles, condicionales al
objetivo medido.
Concreto, busca el
cumplimiento del 100% del
objetivo.
Tabla II-1 Cuadro resumen diferencias OKR vs APO Fuente: Elaboracin propia.
17
III.
Kanuk Spa.
18
Modelo de administracin
rea Manufactura
o Gerente de produccin: Encargado de emitir y coordinar las rdenes de
trabajo con el jefe de taller.
o Jefe de taller: Encargado de validar que los procesos dentro del taller se
realicen de acuerdo a lo indicado en la orden de trabajo.
o Cortador: Encargado de realizar los cortes a los materiales e insumos
entregados dentro de los paquetes ya validados por el jefe de taller.
o Costurero: Es el encargado de confeccionar y armar las prendas
solicitadas tras la pertinente orden de trabajo emitida.
19
rea Finanzas
rea Comercial
20
3.2
Visin:
o TOP media: Ser reconocido por las grandes marcas como un medio
lder en va pblica, entregando un servicio de calidad, que destaque
por el cumplimiento de los plazos, calidad de exhibicin publicitaria,
constante innovacin, e implementacin de tecnologa.
o TOP taxi club: Crear una comunidad de taxistas que agrupe a la
gran mayora, logrando entregarles diferentes beneficios en busca de
mejorarles la calidad de vida a travs de la innovacin e
implementacin de tecnologas.
22
Misin:
o TOP media: Mantener una excelente relacin comercial con las
marcas y estar en la constante bsqueda de mejoras a partir de lo
que los clientes sealen. Da a da mejorar los procesos para
alcanzar mayor eficiencia, para as entregar un mejor servicio.
o TOP taxi club: Ubicar a cada taxista en el centro de la toma de
decisiones, para poner en marcha acciones que les entreguen mayor
valor y que generen un vnculo estrecho entre la comunidad y sus
miembros.
Actualmente TOP media tiene un modelo organizacional funcional, dado que los
servicios que se ofrecen son pocos. Presenta una jerarqua tradicional, cuyas
tareas estn agrupadas por rea funcional. Por otra parte, dado que es una
empresa pequea, tambin presenta caractersticas del modelo basado en
equipos, en el cual los empleados son asignados a trabajar en uno o ms
proyectos a la vez y pueden aportar libremente en otros proyectos a modo de
consultor. En TOP media se debe sacar las mejores habilidades de sus miembros
y la innovacin para hacer crecer el negocio. Este enfoque permite responder
rpidamente a las necesidades del cliente y a los cambios del producto y mercado.
23
3.2.2.2
rea Produccin:
o Diseador: Es el encargado de redisear el soporte publicitario
(letrero) segn las necesidades del cliente (taxista-marcas). Tambin
participa del proceso de rediseo del proceso de construccin,
diseando nuevas herramientas de fabricacin.
o Encargado rea de Produccin: En sus labores esta pedir reporte
a los miembros del rea y reportar el desempeo del rea. Se
encarga de la relacin con los proveedores, la cubicacin de los
materiales y la programacin del proceso de construccin.
o Fabricante: Es la persona encargada de fabricar el soporte
publicitario. Entre sus tareas estn plegar el aluminio, ajustar el
acrlico, hacer la conexin elctrica de la luz led, etc.
o Instalador: Es quien est encargado de la instalacin del letrero
sobre el techo del taxi, realizar la conexin elctrica del vehculo y la
instalacin del sistema de GPS, el cual incluye todos los atributos
mencionados anteriormente. Su labor est orientada principalmente
a cumplir esta tarea de forma rpida y con buenas terminaciones.
rea Finanzas
o Contador: Es el encargado de documentar todas las facturas de los
pedidos dentro de la empresa junto con las rdenes de compra
realizadas. Tambin es el encargado de realizar el pago a los
taxistas.
24
rea Comercial
o Vendedor: Es quien est a cargo de la relacin comercial con los
clientes. Se encarga de generar ventas, asistir a reuniones y generar
informes con las mtricas de desempeo de las campaas para los
actuales clientes.
rea RRHH
o Captador: Es quien capta a los taxistas. Su labor va desde
contactarlos en la calle, llamarlos para agendar las instalaciones y
hacerle el seguimiento a los taxistas interesados.
o Coordinador: Es quien est en constante contacto con los taxistas
dentro del sistema. Su labor es coordinar a los taxistas para los
recambio de las grficas, gestionar los trmites de la PRT y la
SEREMI de transporte, y solucionar sus problemas.
25
IV.
IMPLEMENTACIN
4.1
Metodologa OKR
La metodologa utilizada en este estudio consisti en un seguimiento
26
Objetivos: Para fijar los objetivos por rea, se organiz una reunin grupal
con cada uno de los integrantes de stas. En primer lugar, se les explic los
objetivos centrales de sus respectivas compaas, ya validados por los
gerentes generales, y se les propuso un plazo de 2 das para proponer
objetivos y resultados medibles, que, segn sus responsabilidades
actuales, contribuyan a lograr el objetivo central. Luego de esto, se vuelve a
27
organizar una reunin para revisar los objetivos que se propusieron, donde
se ajustaron lo mejor posible para que stos cumpliesen con la estructura
apropiada y que fueran coherentes con los objetivos centrales propuestos
por la gerencia. Con lo anterior, se inicia la puesta en marcha de la
implementacin de la metodologa.
28
4.3
Tal como se describe en el apartado anterior, tras la reunin con los respectivos
gerentes de cada empresa, se definen los objetivos centrales. Luego en base a
cada objetivo central, se determinan los resultados clave a realizar que suponen
necesarios para alcanzarlos. Cabe destacar que los resultados clave del objetivo
central pasan a ser los objetivos por rea en cada compaa. Al igual que con los
objetivos centrales se definen los resultados clave a realizar, que suponen
necesarios para alcanzar los objetivos definidos para cada rea, mostrando una
alineacin entre cada rea con el objetivo central de la compaa.
A continuacin se detallan los objetivos centrales y por rea de cada compaa.
4.3.1 Objetivos Kanuk Spa.
Tras conversar con la gerente general de Kanuk Spa, se define como objetivo
central de compaa duplicar la capacidad de produccin actual medida en
prendas por mes (tabla IV.1), siendo ste un hito para la empresa, segn coment
la gerente. Luego, en base a ese objetivo, se definen los resultados clave a
realizar que se suponen adecuadas para alcanzarlo, en un plazo de 3 meses.
4.3.1.1
Kanuk Spa
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
29
4.3.1.2
Kanuk Spa
rea Comercial
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
rea de finanzas
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
rea de
produccin
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
30
4.3.2.1
TOP Media
spa
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
4.3.2.2
rea de RRHH
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
rea de finanzas
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
31
rea de produccin
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Investigar caractersticas de 6 tipos letreros luminosos
para taxis
Investigar 3 formas de fabricacin y construccin de
letreros para taxis
Buscar 3 tipos de materiales para su fabricacin
Construir 3 prototipos
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
4.3.2.3
TOP Media
spa
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
4.3.2.4
rea de RR.HH.
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
32
rea de Finanzas
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
rea Comercial
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
rea de Produccin
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
4.3.2.5
33
4.3.2.6
rea de RR.HH.
Objetivo !
Resultados Clave Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
rea de Finanzas
Objetivo !
Resultados Clave Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
rea Comercial
Objetivo !
Resultados Clave Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
rea de Produccin
Objetivo !
34
V.
RESULTADOS
Los resultados referentes a la implementacin de la metodologa OKR se
exponen en este apartado organizados en tres ejes referentes a la etapa
formativa, de procesos y resultados obtenidos por cada empresa una vez
implementada la metodologa.
5.1
35
asegurar que stas realmente conducirn al objetivo central o de rea, sobre todo
cuando se enfrentan a nuevos escenarios, que suponen una falta de experiencia.
Sumado a que ninguna empresa contaba con un sistema de evaluacin
establecido para el control del logro de metas y objetivos.
5.2
38
5.3
Resultados Centrales.
Kanuk Spa
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
39
Progreso
Porcentaje
Final
54%
64%
43%
28%
25%
5.3.1.2
TOP Media
spa
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Periodo 1 - 01 Agosto a 01
Septiembre
Constituir, legalizar y puesta en
marcha de la compaa
Obtener capital de 10 millones
Desarrollar 3 propuestas de plan de
negocio
Constituir empresa legalmente
Realizar 3 diseos de letreros
Progreso
Porcentaje
Final
43%
33%
54%
71%
71%
Tabla V-2 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 1"
TOP Media
spa
Periodo 2 - 20 Septiembre al 20 de
Noviembre
Tener oficina operativa y vender 1
campaa publicitaria
Progreso
60%
Resultado 2
Resultado 3
65%
Resultado 4
69%
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Tabla V-3 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 2".
40
83%
Porcentaje
Final
69%
TOP Media
spa
Objetivo !
Progreso
Porcentaje
Final
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
50%
64%
62%
59%
63%
Tabla V-4 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 3".
8,4%
91,6%
-Ayuda a organizar las labores personales y grupales. Mantiene las metas y objetivos claros para poder
42
43
44
25%
75%
Para indagar ms en este ltimo punto, se realiza un cruce de los datos con el
sexo y el grupo etario de los colaboradores que afirmaron lograr plantear objetivos
siguiendo un estructura OKR. Sin embargo, estas variables no mostraron gran
importancia para explicar la capacidad de los colaboradores de auto-implantarse
metas siguiendo la estructura de la metodologa, tal como muestran las
ilustraciones V-5 y V-6.
Grupo Etario
Sexo
Personas
Mujeres
22%
7
0
Hombres
78%
45
Con que dificultad fue para usted adaptar los OKR a su trabajo dentro de la
compaa?
46
Otro aspecto observado, fue que la mayora de los usuarios considera til que los
OKR de la compaa y sus avances sean pblicos. Esto es esperable ya que las
caractersticas de la metodologa OKR apuntan a que esta transparencia permite
una mayor comunicacin y coordinacin horizontal dentro de la organizacin.
Crees que ha sido de utilidad para ti, saber los objetivos de la compaa, de tus
compaeros y sus avances?
47
48
49
-Al tener una toma de decisiones conjunta con el equipo, mejor mi disposicin ante propuestas de los
dems
50
51
52
53
VI.
DISCUSIN Y CONCLUSIN
A raz de los resultados obtenidos luego de implementar esta metodologa
basada en OKRs en ambas empresas, se observaron varios aspectos relevantes,
que si bien, en su mayora estn dentro de lo esperado, vale la pena discutirlos
con mayor detalle.
En primer lugar, los resultados obtenidos en este estudio a raz de la experiencia
de TOP Media y Kanuk, si permitieron esclarecer que la metodologa de
organizacin basada en objetivos y resultados clave, gener una mejora en la
comunicacin interna y en la estructuracin de objetivos percibida por los usuarios
argumentando a favor de la hiptesis 1 (H1). En contraste, la segunda hiptesis
(H2) fue refutada ya que esta metodologa no facilit la definicin de objetivos por
parte de los trabajadores, cabe destacar, que no se observaron diferencias por
sexo ni edad a la hora de establecer metas en base a la metodologa OKR, por lo
que no se consideran variables relevantes en el estudio.
Por otra parte, en el estudio de la implementacin de la metodologa OKR, se
argument que la utilidad de sta depende del nfasis y rigurosidad con que sta
es adoptada por las empresas. Si bien la metodologa fue adaptada segn las
distintas necesidades organizacionales de cada empresa, en el caso de Kanuk la
metodologa fue implementada de manera menos rigurosa (no hubo compromiso
de parte de los usuarios, no contempl la figura de champion, etc.) y por eso
tambin su utilidad fue menos significativa si se compara con TOP Media.
Adems, tal como menciona McConkey (1986), la implementacin muchas veces
requiere que los directivos estn dispuestos a reestructurar o modificar su propio
estilo de liderazgo en pos del xito de sta. As, durante el transcurso de la
implementacin, en el caso de Kanuk, fue posible evidenciar que efectivamente se
requera un cambio en el tipo de liderazgo ejercido por los directivos, el cual
propiciase una mejor comunicacin dentro de la empresa y un mayor grado de
inclusin de los subordinados en la toma de decisiones que tuvieran relacin con
sus labores, sin embargo, ambos directivos percibieron que esta implementacin
54
55
56
VII.
BIBLIOGRAFIA
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57
58
VIII.
ANEXOS
8.1
Encuesta de control
59
60
8.2
Software digital
Podio
8.3
61
62
8.4
Kanuk
Spa
rea Comercial
Objetivo !
Progreso
Porcentaje
Final
Resultados
Clave Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
52%
60%
54%
33%
70%
rea de
finanzas
Objetivo !
Progreso
Resultados
Clave Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
100%
80%
64%
50%
25%
rea de
produccin
Objetivo !
Resultados
Clave Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
63
Progreso
55%
33%
0%
28%
Resultado 4
22%
48%
Periodo 1
TOP Media
spa
Periodo 1 - 01 Agosto al 01
Septiembre
rea de RR.HH.
Objetivo !
Progreso
Porcentaje
Final
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
100%
100%
71%
33%
50%
rea de finanzas
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Obtener financiamiento de 10
millones
Postular a 3 concursos de financiamiento
Buscar financiamiento en 4 bancos
Generar 2 presentaciones para
inversionistas
Agendar 2 reuniones con inversionistas
Progreso
33%
40%
50%
43%
50%
rea de
produccin
Objetivo !
Progreso
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
64
83%
66%
71%
Resultado 3
Resultado 4
100%
33%
62%
Periodo 2
TOP Media
spa
Periodo 2 - 20 Septiembre al 20 de
Noviembre
rea de RR.HH.
Objetivo !
Progreso
Porcentaje
Final
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
50%
100%
65%
58%
50%
rea de
Finanzas
Objetivo !
Progreso
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
50%
75%
69%
100%
50%
rea Comercial
Objetivo !
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Progreso
50%
50%
65
60%
Resultado 3
Resultado 4
clientes
Investigar 10 formas de vender campaas
Disear 5 presentaciones de ventas
60%
80%
rea de
Produccin
Objetivo !
Progreso
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
83%
100%
83%
100%
50%
69%
Periodo 3
TOP
Media spa
rea de RR.HH.
Objetivo !
Progreso
Porcentaje
Final
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
70%
50%
65%
66%
rea de
Finanzas
Objetivo !
Resultados Clave
66
Progreso
63%
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
33%
75%
40%
50%
50%
rea Comercial
Objetivo !
Progreso
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
50%
66%
70%
62%
60%
rea de
Produccin
Objetivo !
Progreso
Resultados Clave
Medibles
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
67
70%
66%
64%
53%
66%
59%