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Un ejecutivo de Goldman Sachs deja la empresa por su cultura

El 14 de marzo de 2012, en la sección de opinión de The New York Times,
apareció un artículo firmado por Greg Smith, un ejecutivo intermedio de
Goldman Sachs (GS). Anunciaba que acaba de dimitir por la cultura de su
empresa, que calificó como “tóxica y destructiva”. Una cultura muy distinta a la
que encontró cuando fue contratado 12 años antes.

Los Principios de conducta empresarial de Goldman Sachs empezaban

afirmando: “Los intereses de nuestros clientes siempre están en primer lugar”.
Pero para Greg Smith los intereses del cliente se dejaban de lado y sólo se
pensaba en ganar dinero. Se refería a tres prácticas comunes para ser
promocionado en GS: a) persuadir a los clientes para invertir en acciones u
otros productos de los que la firma quería deshacerse por no ver en ellos
potenciales ganancias, b) “cazar elefantes”, esto es, conseguir aquellos clientes
– algunos de los cuales eran sofisticados, y otros no – que traerían las
mayores ganancias a Goldman, y c) centrarse en negociar productos con falta
de liquidez, opacos, y con “un acrónimo de tres letras.” Smith señalaba,
además, que fue testigo de que cinco altos directores de GS llamaban a los
clientes “Muppets” (un popular grupo de títeres).

El consejero ejecutivo de GS, Lloyd C. Blankfein, y Gary D. Cohn, su director

general, respondieron el artículo inmediatamente a través de una carta
publicada online y dirigida a los empleados de GS. Calificaban a Smith como
un descontento y afirmaban que sus puntos de vista “no reflejan nuestros
valores, nuestra cultura y cómo la gran mayoría de la gente de Goldman Sachs
piensa en la empresa y el trabajo que realiza en nombre de nuestros clientes.”
Mencionaban la existencia de estudios sobre el entorno de trabajo en GS,
independientes y públicos, que les eran favorables. También citaban una
encuesta reciente respondida por el 85% de los empleados de todos los niveles
de la empresa. El 89% de ellos señalaban que GS proporcionaba un servicio
excepcional a los clientes.

No era la primera vez que GS había recibido críticas por prácticas

cuestionables. Así, las acusaciones presentadas en 2010 por la SEC
(equivalente a la española CNMV) en las que se afirmaba que la empresa
engañó deliberadamente a algunos clientes mediante la venta de hipotecas
titularizadas cuando el mercado de la vivienda comenzó a derrumbarse.
Aunque Goldman negó haber obrado mal, la imagen pública creada hacía
creíble la denuncia de Smith.

Para una apropiada evaluación ética del caso se necesitaría más información,
pero pueden hacerse algunas consideraciones. Si el contenido de la denuncia
es verdadero, GS y sus ejecutivos incurrieron en una seria falta de honradez y
rompieron con el compromiso de anteponer los intereses de los clientes a los
propios. Aunque no todos los clientes son iguales en sus conocimientos
financieros, pudieron abusar de los menos expertos que les confiaron su
dinero.

Si las declaraciones de Smith son falsas, estaríamos ante una grave calumnia y
una injusticia a GS, por el impacto ocasionado a su reputación. Si, por el
contrario, fueron veraces, cabe todavía considerar si publicar un artículo en el
NYT fue la mejor manera de proceder. ¿Habría sido suficiente alguna acción
dentro de GS en lugar de llevar a cabo una denuncia pública? Probablemente
no, pero esta posibilidad debería haber sido explorada, especialmente si las
conductas denunciadas no estaban generalizadas dentro de la organización.

Otra consideración se refiere a la intención de Smith. ¿Su denuncia respondía

a resentimiento y deseos de venganza por algo o fue un gesto valeroso para
crear una marea de opinión pública que presionara un cambio cultural en GS?
¿Fue tal vez una estrategia para conseguir un enjundioso contrato editorial? Es
un juicio de conciencia que debería haber hecho Smith, en el cual la intención
cuenta, y mucho.

Por último, si Smith no miente, este caso aumentaría la evidencia empírica,

proporcionada por otros casos, sobre la influencia del liderazgo en la cultura
empresarial y cómo los incentivos – de promoción en este caso – influyen en
las conductas de las personas. También haría patente que la conciencia
personal no desaparece al entrar en la empresa y algunos empleados tienen el
coraje de decir no, y salir de una cultura empresarial que erosiona su
integridad, cuando no la pueden cambiar.

PREGUNTAS
1. Elabore el diagrama de causa y efecto
2. ¿Qué perspectiva ética guiaron la toma de decisiones?
3. ¿Qué alternativas de solución podría describir en este caso?
4. Brinde 3 conclusiones principales del caso