30 PIEZAS

DE UNA GESTIÓN
PARA SUPERVIVIR
La visión de los CEOs 2015-2020
© de la presente edición ODGERS BERNDTSON IBERIA
© del diseño, infografías e ilustraciones SIN PALABRAS, www.sinpalabras.es

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“Lo que VIVIREMOS
no es una época de cambio
sino un
CAMBIO
DE ÉPOCA”
Leonardo da Vinci (1452-1519)
ÍNDICE

6 Presentación 19 Estrategia 74 El SuperCEO

13 Introducción 29 Innovación 81 Cómo se hizo
39 Clientes
49 Tecnología
59 Personas
Gracias a las más de 300 empresas (*)
que han colaborado en este estudio

(*) Han participado entre otras…

Affinity Petcare Capsa Gebro Pharma Krustagroup Nutrition & Sante SB hoteles
Aqualogy Cargill General Electric Laboratorios Ferrer Omega Pharma Schindler
Agriloja Caser General Óptica Laboratorios Ordesa Panasonic Schuco Iberia
AIG Cepsa Grupo Agora Invest Leaseplan Panrico Seguriber
Allianz Seguros Cigna Grupo Leche Pascual Leo Pharma Pelayo Shire Pharmaceuticals
Alsa Condis Grupo Mémora Leroy Merlin Pepsico Softonic
American Express Converse Gunnebo Lets Bonus Pestana Sonae Turismo
Angelini Copesco & Sefrisa Hartmann Liberty Pfizer Spotless Iberia
Areas Cottet Havi Logistic Lovestore Pierre Fabre Swarovski
Aurobindo DanCake Hilti Luxiona Prenatal Synthesia Internacional
Axel Hotels Deutsche Bank Hoteles Catalonia Lyreco Privalia Tecniberia
AzkoNobel Diesel Iberia Makro Pronovias The Eat Out Group
Bacardi Econocom Iglo Mapfre PSA Peugeot Tipsa
BBVA El Armario de la Tele IMS Health Mercedes Benz Queijo Saloio Unilever
Bellsola Esteve Infojobs Merck RACC Uriach
Bic Europastry Inibsa MRW RACE Volotea
Bioibérica Expo Hoteles Integra 2 MSD Rakuten Vueling
BMS Ford Isdin Multiasistencia Recreativos Franco Veritas
Bon Preu Fresenius Kabi ISS Natural Ópticas Reig Jofre Vileda
Boutique dos Relogios Frit Ravich Izasa Nestle Reparalia Zumtoble Group
BT Gallo Jaba Recordati Nilfisk Advance Ricoh
Bunge Gas Natural Jaguar Nubiola Roche Farma
Campofrio Geberit Jorbachs Nutrexpa Rosa Clará

6 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR


Presentación
José Medina
Managing Partner de Odgers Berndtson
El Estudio “40 piezas para construir una gestión ganadora. Visión
de los CEO 2008-2012”, llevado a cabo por el equipo de Odgers
Berndtson España, hace ahora dos años, tuvo un éxito y
repercusión mucho mayores de lo que podíamos imaginar cuando
decidimos acometer este proyecto.
Las presentaciones que realizamos en los meses siguientes al
lanzamiento del estudio en Barcelona, Madrid, Oviedo, La Coruña,
Valencia, Lisboa y Lima, entre otras ciudades, nos permitió no sólo
cerciorarnos de la adecuación de las piezas identificadas, sino
también darnos cuenta de la “necesidad” que tienen los directivos
y empleados de saber hacia dónde irán las empresas en el futuro.
En todas y cada una de las presentaciones realizadas en comités de
dirección, reuniones anuales de empresas, foros en escuelas de
negocios, etcétera, los asistentes preguntaban y demandaban una
guía que orientase la gestión empresarial para el periodo 2015-2020.
Y este ha sido el germen y génesis de este segundo estudio que
ahora os presentamos: “30 piezas de una gestión para
SUPERvivir. La Visión de los CEO 2015-2020”.
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
Si el anterior estudio se centraba en palancas que, en el pasado
inmediato, habían utilizado los CEO para superar la crisis, el actual
se centra en proporcionar una visión de futuro para identificar
cuáles serán las claves, las teclas y las palancas de éxito de las
empresas en el periodo 2015-2020.
Como en el caso de su predecesor, se trata de un trabajo inductivo
en el más puro sentido de la palabra: extraer datos y opiniones
directas del terreno cualitativa y cuantitativamente para destilar
finalmente la esencia de las principales claves del funcionamiento
eficaz de las organizaciones, al menos las que pondrán en marcha
las compañías de primer nivel que han colaborado con nosotros.
Igualmente, volvemos a utilizar las mismas figuras Lego que,
recordamos, significa en danés “jugar bien”. Y, sin perder el humor,
como este proyecto ha implicado un gran esfuerzo, es por lo que
aparecemos humildemente los tres protagonistas en forma de
superhéroes: Mr. Increíble (Luis Soler), Superman (Vicente Segura)
e Indiana Jones (yo).
Y no quería terminar sin transmitir mi agradecimiento a los más
de 125 directivos entrevistados que tan amablemente nos recibieron
en sus despachos. Y, por supuesto, muchas gracias también a los
más de 190 directivos que respondieron a la encuesta online que
lanzamos en febrero de 2015. Con su participación hemos logrado
tener más de 300 opiniones muy valiosas, superando ampliamente
el número de directivos que participaron en el anterior estudio
(232 en el 2013).
Estamos seguros del interés y utilidad de este estudio para las
empresas, sean del sector que sean, ya que son datos, opiniones y
expectativas tomadas del mismo terreno. Las hemos transformado
y conceptualizado en tendencias generales que esperemos marquen
el rumbo y actividades de muchas empresas en el periodo 2015-
2020. La puesta en marcha de las piezas identificadas, supondrán
la progresiva salida de una crisis que ha durado demasiado, y
permitirán ver un horizonte muy esperanzador.
ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 7
LOS AUTORES
Luis Soler
Managing Partner
Con más de 15 años de experiencia en
consultoría de negocio y organización, es
especialista en el sector servicios e industrial
donde ha trabajado para empresas en España,
Portugal, Francia, Suiza, Inglaterra y
Latinoamérica.
Luis es Licenciado en Administración
y Dirección de Empresas, MBA por ESADE
y PDD por IESE. Tiene un Blog en 5 Días
y publica artículos en diversos medios
de prensa.
8 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
José Medina
Managing Partner
Ha seleccionado altos directivos en
prácticamente todos los sectores de actividad
y para todas las áreas funcionales.
José ha ocupado diversos cargos directivos
en el Grupo CEPSA, ha sido Consultor de
Dirección y Director de Organización en la
Escuela de Organización Industrial de
Madrid. Colaborador habitual de la prensa
económica y generalista española, es Doctor
en Psicología, Licenciado en Químicas (UCM)
y Licenciado en ICADE.
Vicente Segura
Partner
En sus más de 15 años de experiencia, ha
ocupado diversos cargos de responsabilidad
en el Grupo Magna y en consultoría de
dirección.
Vicente es experto en el ámbito de
operaciones y en modelos organizativos en
el sector industrial. Es Ingeniero Industrial
por la Universidad de Oviedo, MBA por el
Instituto de Empresa, PDG por IESE e
Ingeniero Técnico Mecánico por la
Universidad de Osnabrück (Alemania).
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
 DEMOGRAFÍA MOVILIDAD
“La población mayor de 64 años “De 2009 a 2014
se duplicará de 2010 al 2050” el tráfico mundial aéreo
(INE) ha crecido más de un 35%”
(IATA)
DESIGUALDAD
“En 2011-2012 el 10% SALUD
de los ciudadanos más ricos
obtuvo ingresos 9,5 veces superiores “La esperanza de vida
al 10% más pobre. En la década ha aumentado a 68 años
de los ochenta la diferencia era 7 a 1” para los hombres
(BBC) y a 73 años para las mujeres”
(EFE)

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 9

 INNOVACIÓN ENTORNO CLIENTE
“La inversión pública y privada “El peso de la UE en el PIB mundial “Cada mes, en España,
española en I+D+i disminuirá desde 26,1% en 2011 450.000 usuarios
ha caído un 7% a 19,2% en 2030” de telefonía móvil
en el periodo 2008-2014” (BBC) hacen uso de su derecho
(EFE) a cambiar de operador”
(CMT)
EMPLEADOS
Y DIRECTIVOS
“El 86% de los españoles considera
TECNOLOGÍA
que las condiciones de trabajo “Casi el 20% del total
han empeorado en de la población en el mundo
los últimos cinco años” tiene cuenta en Facebook”
(EUROPAPRESS) (EUROPAPRESS)

10 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

 HOLA, SOY CEO
Y ESTA ES
MI HISTORIA

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 11

12 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
INTRODUCCIÓN

Hola soy CEO
y esta es mi historia…
En los momentos de debilidad, de sufrimiento o de crisis es cuando
sale a relucir lo mejor de uno mismo. Las virtudes o superpoderes,
si hablamos en términos de superhéroes. Al mostrar lo mejor de
cada uno, los que están a su alrededor se percatan y así es como se
revelan los auténticos líderes a los que la gente admira y aspira a
parecerse. Un ejemplo de ello es Clark Kent (Superman). Su familia
adoptiva comenzó a darse cuenta de sus habilidades especiales y a
admirarlo al resultar ileso cuando un toro lo arrolló a la edad de
ocho años.
Al contrario de lo que le sucedió a Clark Kent, el “toro” sí que hizo
sucumbir a muchas compañías que no tuvieron capacidad de
reacción, y sorprendió a otras tantas que, aun con todo,
sobrevivieron al periodo 2008-2014. El estudio de las 40 piezas que
Odgers Berndtson lanzó en marzo de 2013 demostró cómo algunas
compañías salieron airosas de un periodo que todos recordaremos
como un tiempo duro, de transformación, de adaptación y, cómo
no, de sufrimiento. Unos años convulsos y complicados en los que
la crisis del sistema financiero, la tasa de paro elevada (> 25%), la
deuda y los problemas de financiación del Estado (prima de riesgo
14 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
en máximos de 638 puntos básicos en 2013), la recesión de la
economía (crecimiento negativo de -3,7% en 2009 y de -1,4% en
2012), el estallido de la burbuja inmobiliaria (de un millón de
viviendas nuevas en 2007 a apenas cuarenta mil en 2013), etcétera,
fueron algunos de los datos que marcaron una etapa que, sin duda
alguna, dejará una huella profunda en la generación que la vivió.
Las 40 piezas identificadas mostraron cómo las organizaciones
utilizaron cuatro palancas clave para sobrevivir (ventas, costes,
organización y liderazgo). Las empresas orientaron las ventas hacia
la rentabilidad y al foco en el ‘core business’, a reducir los costes a
la mínima expresión, a adaptar la organización a la nueva situación
y a reenfocar el estilo de liderazgo para que los equipos siguieran
confiando en los directivos, a pesar de todos los mensajes adversos
que provenían del mercado.
La situación en 2015 es un tanto distinta, pero tan incierta y
complicada como lo era entonces. Un director general comentaba
que "… en 2010 teníamos claro que había que reestructurar. Ahora
en 2015, sin embargo, vamos ciegos, no sabemos muy bien qué
hacer debido a la incertidumbre y volatilidad constante del
mercado".
¿Cómo será el periodo 2015-2020?
Se avecinan cambios profundos, provenientes de todas las latitudes
y en los que la tecnología no cesará de lanzar mejoras, tanto
rupturistas como continuistas, que dejarán desfasado a cualquiera
en poco tiempo. Si hablamos de demografía, nos enfrentaremos a
una población cada vez más “veterana”. El INE augura que en
España la población mayor de 64 años se duplicará en las próximas
cuatro décadas y pasará a representar más del 30% del total de la
pirámide poblacional.
Esta mayor esperanza de vida supondrá un cambio de la mortalidad
por la morbilidad. Esta evolución llevará asociada la proliferación
de enfermedades crónicas y degenerativas y hará que la población
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
desarrolle una sensibilidad mayor hacia la cultura del deporte y el
cuidado de la salud.
Por otro lado, la población cada vez será más global, más abierta y
más internacional. Las compañías, independientemente de su
tamaño, serán más exportadoras e irán adquiriendo un mayor
conocimiento del mercado mundial. Un dato que refleja esta
evolución se aprecia en el hecho de que en el año 2013 España
alcanzó la media europea en relación a exportaciones de bienes y
servicios sobre el PIB. Esto supuso pasar del 23,9% en 2009 al 34,1%
en 2013. Y la tendencia irá a más en los próximos años.
A esta globalidad se le unirán los conceptos de rapidez, ansiedad,
movilidad y constante cambio. En el transporte aéreo, que es un
buen indicador de esta tendencia, se observa cómo en 2009 el
tráfico mundial aéreo fue de 2.249.518.122 pasajeros, cifra que en
2013 se incrementó hasta alcanzar los 3.023.302.472, lo que
representa un 35% más que en los cuatro años anteriores.
Los cambios también afectarán a la clase media y a la desigualdad.
La brecha riqueza-pobreza se ha ampliado en los últimos años. En
2012 el 10% de los ciudadanos más ricos obtuvo ingresos 9,5 veces
superiores al 10% más pobre, mientras que en la década de los 80
la diferencia era de 7 veces.
Y por supuesto, el cambio de rol de los políticos será más necesario
que nunca en este futuro de cambio constante. La actual aureola
de críticas, corrupción y lejanía con la ciudadanía también tendrá
que cambiar. Un directivo entrevistado decía sobre la clase política
"… piden, pero no dan nada a cambio, no los entendemos ni sabemos
qué buscan, parecen de otro mundo".
¿Cómo evolucionarán las organizaciones?
A nivel del entorno, los conflictos locales cada vez influirán más
en las empresas debido a su exposición internacional. La volatilidad
de los mercados será muy elevada y será clave gestionarla bien o al
menos saber convivir con ella. La influencia e importancia de
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
Europa también será menor al crecer el resto de continentes a tasas
elevadas. El centro del mundo económico se desplazará, haciendo
más pequeña y menos importante a nuestra querida región. Las
ciudades seguirán creciendo, constituyéndose grandes megaurbes
difíciles de gestionar y desafiarán a las compañías en términos de
logística y de satisfacción de clientes y consumidores.
A nivel de gestión de las empresas, la competencia será más dura,
la infidelidad de los clientes será una constante y la búsqueda de
la venta de vivencias e intangibles en la relación con los clientes y
su relación con los puntos o canales de venta será vital. La
innovación rupturista buscando océanos azules será muy difícil de
conseguir y los márgenes y precios seguirán en clara tendencia a la
baja. Las quejas y reclamaciones de unos clientes conectados a sus
dispositivos 24h en cualquier parte del mundo serán más habituales
y la centralización de funciones en los servicios centrales será
mayor. Mientras, veremos cómo cada día estamos más controlados
y dominados por la tecnología y cómo las grandes inversiones en
IT (’Information Technology’) quedarán desfasadas casi en el mismo
día en que las estrenemos.
A nivel de empleados, será clave transformar la desmotivación, el
cansancio, la falta de involucración, los departamentos estancos,
la escasa velocidad de reacción, la rigidez, la poca diversidad y la
formación desenfocada. Tendrán que nacer nuevos formatos de
gestión de recursos humanos que sepan aunar diferentes
generaciones, géneros y orígenes de los empleados. Además, será
necesaria una gestión de las organizaciones muy flexible para poder
dominar equipos muy grandes y diseminados por todo el globo
terráqueo. Por último, una orientación hacia la gestión del cambio
constante distinguirá a las excelentes empresas.
Y promoviendo todos estos cambios estarán los directivos. Profesión
cada vez más dura y complicada. Harán falta SUPERdirectivos,
capaces de tener visión de futuro, de entender a unos clientes en
cambio constante, de adecuar los mensajes hacia los empleados
ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 15
para motivarlos, de gestionar a accionistas cada día más exigentes
y en constante proceso de inversión y desinversión, etcétera.
Muchos de los directivos entrevistados apuntan también que uno
de los grandes retos a nivel personal, después del alto sacrificio del
periodo 2008-2014, será cambiar su imagen de ‘panzer’ destructor
de costes y mejora de la productividad a la de un directivo capaz de
generar un nuevo aire de crecimiento y expansión en la misma
organización que tuvo que reestructurar.
El estudio: las piezas del Lego® con los SUPERhéroes
Todos los retos y desafíos a los que nos enfrentaremos en los
próximos años, unidos a un interés por saber cómo serán las
compañías del 2020, conforman la estructura de esta amplia
encuesta e informe de análisis realizados por Odgers Berndtson
España y Portugal y para los que hemos recabado la opinión y la
experiencia de más de 300 altos directivos de 16 subsectores
diferentes del entramado empresarial, en un extensivo e intensivo
trabajo de campo realizado entre septiembre de 2014 y marzo de
2015. Los 16 subsectores elegidos han sido: Alimentación &
Alimentación Congelada, Automoción, Banca, Bebidas,
eCommerce, Electrónica & IT & Teleco, Farma & OTC, Industriales,
Retail, Transporte, Seguros, Servicios, Supermercados, Textil &
Moda, Turismo & Ocio, Química & Utilities.
La muestra de compañías que han participado en el estudio se
caracteriza por:
- Equilibrio en el número de compañías en los 16 subsectores
elegidos. En todos los clústeres hay entre 3-15 organizaciones.
- Diversidad geográfica: se ha contado con la visión de compañías
con sede en la Comunidad de Madrid, Cataluña, Comunidad
Valenciana y Lisboa.
- Diversidad en el tipo de compañías: líderes, especialistas, de
reciente creación o con más de 100 años de historia.
16 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
- Diversidad del origen de las filiales: Alemania, Francia, Estados
Unidos, Italia, Inglaterra, Suiza, Dinamarca, India y Japón, entre
otros países.
- Diversidad de la nacionalidad de los directivos: españoles,
americanos, franceses, suizos e italianos, entre otros.
30 piezas y cinco SUPERmisiones
El análisis de los resultados ha permitido identificar treinta piezas
que se han agrupado en cinco SUPERmisiones, es decir, cinco
bloques que cada SUPERdirectivo tendrá que tener en cuenta para
SUPERvivir al periodo 2015-2020:
• SUPERmisión I. Estrategia: 5 piezas.
• SUPERmisión II. Innovación: 5 piezas.
• SUPERmisión III. Clientes: 5 piezas.
• SUPERmisión IV. Tecnología: 5 piezas.
• SUPERmisión V. Personas: 10 piezas.
Las 30 piezas identificadas mediante las entrevistas (125) y los
cuestionarios (190) son líneas de trabajo que los directivos son
conscientes que tendrán que poner en marcha, o que podrían incluso
estar ejecutándose ya muchas de ellas, y sobre las que habrá que
poner un foco especial en los próximos años.
Las piezas de la misión de “Estrategia” (color rojo) profundizan en
la necesidad de tener pocas ideas, pero claras y sencillas. El foco en
la comunicación y en la ejecución de las mismas será clave para
asegurar su cumplimiento.
Ante un mercado cada vez más global y convergente, la misión de
“Innovación” (color amarillo) será un pilar básico. Tener al cliente
en la fase de diseño y lanzamiento, junto con un equipo dedicado,
pero a la vez alejado de la operativa del día-a-día, será primordial
para sobrevivir en 2020.
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
Para tener éxito en ventas, habrá que lanzar la tercera misión:
“Cliente” (color azul). Un consumidor cada vez más profesional
(’prosumidor’), con exigencias mayores y con ganas de vivir
experiencias únicas harán que la empresa de éxito sea aquélla que
escuche y satisfaga más que nunca las necesidades vivenciales e
inmateriales del cliente.

Para estar adaptados y poder gestionar toda la información necesaria,

la misión de “Tecnología” (color verde) será un bloque a tener muy
en cuenta. La gestión de gran cantidad de información, la
comunicación entre empleados y la constante evolución de la
tecnología marcarán un periodo de cambio constante y continua
obsolescencia.

Y para finalizar, veremos la última misión: “Personas” (color

naranja), con un peso específico muy importante y vital para mover
el engranaje de todas las demás misiones. El papel de las personas,
el talento, la integridad y la confianza del equipo marcarán la
diferencia de las compañías de éxito. Y por supuesto del Superlíder,
del SuperCEO al mando de la misión.

…de cómo me convertí

en un SUPER CEO
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 17
LAS SUPERMISIONES

ESTRATEGIA INNOVACIÓN
Convertir Innovar
la incertidumbre constantemente
en resultados … reales pero junto al cliente

CLIENTES TECNOLOGÍA PERSONAS

Escuchar Adaptarse a cambios Crear, capacitar
al consumidor, ellos saben vertiginosos y hacer crecer
más y lo que quieren del entorno a los equipos
18 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
ESTRATEGIA
 “Antes teníamos claro el horizonte.
Hoy vamos a ciegas y debemos gestionar
la incertidumbre más que nunca”
CEO SECTOR UTILITY

20 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

 ESTRATEGIA
Convertir la incertidumbre
en resultados… reales
Conocer las limitaciones del tamaño de la compañía
en un mercado global será clave para implantar
y comunicar ideas alineadas, claras y sencillas

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 21

David y Goliat
La concentración de empresas creando organizaciones enormes
traerá consigo oportunidades y nichos para compañías emergentes
exterior supondrá competir con empresas
nuevas y en mercados con poca experiencia.
El reto será gestionar una posición cómoda
en Iberia frente a una débil o insignificante
en otros países. Es decir, la transición y
adaptación de ser un “Goliat” en un territorio
a ser un “David” en otras latitudes.

La concentración y creación de grandes

empresas como por ejemplo en sector banca,
teleco o farma irá a más. Los “Goliat” con
aspiraciones a estar presentes en todo el
mundo y con una fuerza financiera y de
marca descomunal, anhelarán controlar todas
las regiones y ser marcas cada vez más
globales. Surgirán empresas de gran tamaño
y con una alta influencia política, económica
y social en todo el mundo. Tendrán el reto de
no perder flexibilidad y sobre todo en saber
gestionar la innovación y los cambios
internos. Mientras los “David”, que irán
apareciendo, tendrán que buscar nichos o
focos concretos que dejen las grandes.

El impacto desde una perspectiva de

La internacionalización de las empresas Península Ibérica. Según Oxford Economics, empleados y directivos, hará convivir bajo
españolas seguirá creciendo en los próximos el número dePymes que hacen negocios en los continuos comentarios de posibles
años. El 40% de la muestra estudiada tiene seis o más países se duplicará en los próximos compras y ventas, ya que las concentraciones
más de un 40% de sus ventas fuera de la años. Este aumento de la presencia en el y fusiones serán constantes.

22 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

Salud y moralidad
Será clave construir una empresa auténtica (moral y preocupada por la salud
y el medioambiente) para fidelizar a los clientes a la marca y a la organización
En el estudio “Authentic Brands 2014”, el
63% de los clientes adquiriría productos de
una marca auténtica (integridad, valores y
ética), el 59% la recomendaría a familiares y
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
amigos y el 47% le gustaría trabajar en ella.
Esta apreciación también afecta al valor de
las acciones, ya que una cuarta parte de los
consumidores invertiría en una marca con
ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 23
este tipo de comportamientos.
Entorno al 70% de las empresas encuestadas
en el presente estudio dan importancia a los
valores y a la ética de la empresa. Muchas
compañías han comentado reiteradas veces
que la marca será muy importante en el
futuro pero la coherencia con lo que dices, lo
que haces y lo que vendes será clave.
El cuidado de la salud ha supuesto, ya en
2014, el crecimiento de supermercados
especializados en productos ecológicos y bio,
abriendo muchos puntos venta y
respondiendo a una demanda cada vez más
importante. Este auge está suponiendo que
compañías de gran consumo especializadas
en productos para celíacos se den cuenta que
apenas el 10% de las ventas las realizan para
clientes que padecen esta patología. El 90%
de los consumidores son clientes que se
preocupan por su salud, que conocen por
ejemplo la dieta Djokovic y saben que es
beneficiosa para su rendimiento físico. Otro
dato que certifica esta tendencia es que en
Europa, el 46% de las compañías disponen
ya de planes de salud según Europapress, pero
el mayor aumento lo han experimentado en
el 2013, al pasar del 32% a 46%.
Reloj de arena
Gestionar el céntimo (marca blanca, low cost, genéricos) buscando nichos
con márgenes elevados y alejados de la competencia será esencial en el futuro
Cada vez más los clientes conjugan productos
y servicios muy económicos y de poco valor
con la compra o uso de alta gama, premium
y de lujo. Esto obligará a las compañías a
24 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
conocer bien ambos mundos y a gestionar
este reloj de arena. En 2014, la OCDE
apuntilló que España es el país donde mayor
brecha social se ha dado en los últimos años.
Las empresas tendrán que posicionar sus
productos y cultura en uno de estos dos lados
del reloj para permanecer vivas, o bien saber
gestionar ambos mundos. El posicionarse en
el sector premium es una apuesta segura,
creciente pero compleja. El sector de
productos y servicios de lujo en España cerró
el 2014 con unas ventas de 5.427 millones de
euros, un 6% más que el año 2013. Este
aumento se ha producido gracias a la positiva
evolución del turismo, las exportaciones y
la recuperación de la demanda nacional.
La apuesta por el volumen y la eterna mejora
continua tendrá también dos retos: la
concentración de empresas (David y Goliat)
y la internacionalización. Los mercados
tradicionales ya están llegando a su cota
máxima. Por ejemplo, las marcas blancas
empiezan a perder fuerza, y han perdido
cuota de mercado en 2014 después de casi
una década de crecimiento constante. Esto
puede ser debido a un cambio de hábitos
(preocupación por la salud, por ejemplo), a
que las marcas tradicionales han empezado
a apostar por la innovación, o al cambio de
tendencia económica.
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
Modelos colaborativos
Será necesario buscar modelos colaborativos tanto internos como externos
con empresas poco tradicionales o alejadas de los sectores habituales
Alrededor del 60% de las empresas
encuestadas en el estudio son partidarias o
intentan explotar modelos colaborativos con
terceros agentes.
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
Los modelos que se impondrán serán:
• Con empresas o individuos ajenos al sector.
Un ejemplo de ello, es una empresa del sector
ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 25
farmacéutico colaborando con un ‘hacker’
para desarrollar nuevas aplicaciones
informáticas para la compañía.
• A nivel interno de compañía. Una compañía
aseguradora para contar con expertos de
calibre mundial busca la asociación con
filiales de todo el mundo para co-financiar el
proyecto.
• Generando sinergias entre ‘peers’.
Compartiendo espacios u oficinas. Es decir,
el ‘co-working’ se propagará sobre todo por
las grandes urbes.
El MIT calcula un potencial de 110.000
millones de dólares a los entornos
colaborativos (82.000 millones de euros). En
2014 rondó los 26.000 millones. En España,
el 53% de los españoles estarían dispuestos
a compartir o alquilar bienes en un contexto
de consumo colaborativo. Ese porcentaje es
nueve puntos superior a la media europea
(44%) según Nielsen. En definitiva, el
concepto alianzas, ‘joint ventures’ y co-
creación irá a más debido a la rapidez en
querer abordar los mercados y la dificultad
para orientar la empresa hacia los nuevos
modelos de negocio.
Competencia ‘crossborder’
La comparación con ‘peers’ no será suficiente y las compañías buscarán
compararse con los mejores a nivel mundial en cada faceta de negocio
Lo habitual en las compañías es observar lo
que hace la competencia, analizar sus pasos,
investigar qué productos o servicios han
lanzado al mercado, comparar los precios
26 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
versus los propios o “cazar” talento en el
sector.
Ir más allá de las fronteras significa saber
quiénes son los mejores con independencia
del sector, quiénes atienden mejor al cliente,
qué compañías tienen la mejor estrategia
multicanal o qué organizaciones tienen una
cultura hacia la innovación y el
emprendimiento más exitosa.
Empresas del sector asegurador en pleno
proceso de cambio hacia el concepto de
‘customer centric’, no se fijan en empresas
de su sector. Para ser los primeros y ser
diferentes, empiezan a compararse con
modelos de éxito de atención al cliente en
‘call center’ de empresas de la gran
distribución o de la electrónica de consumo,
por ejemplo.
Además, esta visión permite prever la llegada
de nuevos competidores de otros sectores.
Un director general del sector farma
comentaba que ahora uno de sus grandes
competidores es una compañía de gran
consumo que apuesta por el entorno salud.
Otro ejemplo en el mundo de la iluminación
y el auge de la tecnología ‘led’, es la aparición
de fabricantes de tecnología de gran consumo
(televisiones) que empiezan a comercializar
‘leds’ en un mundo hasta ahora coto privado
para las empresas de iluminación.
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
CEO SECTOR SERVICIOS CEO SECTOR FARMA CEO SECTOR IT

“Debemos tener “El cuidado de la salud “No despreciamos

los ojos bien abiertos y el transmitir que ningún modelo
a las empresas somos una empresa de colaboración
que tengan éxito, ética nos ayudará conjunta, en todos ellos
con independencia a crecer como aprendemos y podemos
si son o no del sector” organización” sacar algo”

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 27

© SIN PALABRAS
INNOVACIÓN
 “Hay que ser innovador, nos hace falta
ser creativos y combatir al miedo”
CEO SECTOR FARMA

30 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

 INNOVACIÓN
Innovar constantemente
pero junto al cliente
Ante un mercado global y convergente, la innovación
se convertirá en un pilar básico y donde será necesario
tener al cliente como aliado

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 31

‘Start-ups’ internas
La necesidad de la innovación rupturista fomentará la creación de unidades
alejadas del día-a-día o bien la compra / participación en empresas emergentes
Cada vez es más difícil realizar innovaciones
rupturistas dentro de la organización. El día-
a-día es complicado y la fuerte cultura
empresarial, impide la investigación y el
32 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
desarrollo como se debería en las compañías.
Derivado de esta búsqueda de ideas nuevas,
existe una tendencia creciente de crear
organizaciones aisladas para el desarrollo de
productos o incluso comprar / participar en
proyectos para no contagiar la creatividad
con la operativa habitual de la compañía.
Ejemplo de ello, es la creación de una
compañía participada por una empresa de
gran consumo y una farma para el desarrollo
de alimentos con baja carga de gluten
perfecta para personas con diabetes. En la
banca, por ejemplo, se están comprando
compañías especializadas en ‘big data’ y
‘cloud computing’. Compras a nivel mundial,
con el objetivo de desarrollar tecnologías y
modelos de negocio disruptivos. De hecho,
en la misma organización, el departamento
de innovación está ubicado en otro edificio
alejado del día-a-día.
Es la era del consumidor insaciable y del
‘prosumidor’ o consumidor altamente
profesionalizado que en muchos casos sabe
más del producto que el propio vendedor.
Conoce y controla a la perfección lo que vale
el producto. Para competir con éxito se
necesita una renovación permanente y hacer
cosas distintas de la competencia. En esta
cuestión, las ‘starts-ups’ internas son un
vehículo perfecto para lograr este objetivo.
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
Triángulo de éxito
El éxito en los productos y servicios vendrá no sólo de la co-creación empresa-proveedor
sino de la participación de los clientes, configurando el triángulo perfecto
Se están imponiendo estrategias para
involucrar cada vez más los clientes en los
proyectos de investigación y desarrollo. Lo
que hace años eran acuerdos con proveedores
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
para el desarrollo conjunto de prototipos, en
el periodo 2015-2020 será primordial la
inclusión del cliente. Ponerse en el lugar del
cliente desde el primer momento permite
ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 33
entender qué es lo que quiere y por qué lo
necesita.
En una compañía del sector ‘retail’ por
ejemplo, se están incorporando a los
profesionales autónomos de la construcción
en el desarrollo de productos. Cobran una
cantidad y la compañía obtiene información
de primera mano. En el sector farma se están
creando comités de asesores, integrado por
pacientes que tienen una patología
determinada para conocer sus impresiones y
opiniones sobre la estrategia y líneas de
acción de la compañía. En el sector
asegurador se están constituyendo equipos
con asegurados para desarrollar nuevos
servicios en base a reclamaciones y
experiencias en sus centros.
En gran consumo cada vez irá a más el
proponer a los clientes un abanico de
propuestas para que elijan lo que más les
gusta o en el ‘retail food’ se incorporan
productos según petición popular.
De la encuesta realizada para el estudio, más
del 65% de los directivos preguntados cree
que integrar a los clientes y proveedores en
la toma de decisiones será clave para
aumentar las ventas.
Personalización masiva
El mundo se hará más global pero cada vez más será necesario
conocer los gustos y problemas personales de cada cliente
Muchos de los directivos encuestados
aseveran que vamos hacia un mundo
individualista y donde poder elegir el
producto por internet a imagen y semejanza
34 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
y tenerlo en casa en veinticuatro horas será
uno de los aspectos que diferenciarán a las
empresas que se adapten y triunfen del resto.
Para ello, muchas empresas ya están
realizando ajustes finales a los proyectos para
darles un valor diferencial. Uno de los
gigantes de internet como Amazon, ha
anunciado el lanzamiento de una nueva
tienda de productos impresos 3D donde los
clientes podrán personalizar los productos y
luego adquirirlos a través de la web.
Conocida es la campaña de éxito de Coca-
Cola “Comparte una Coca-Cola con”, que
incluyó cien nombres y frases divertidas en
sus latas de refresco. La banca también
comenzó la oferta de tarjetas personalizadas.
Empresas de gran consumo por ejemplo,
permiten ya personalizar su propia caja de
cereales. El sector automoción ya permite
elegir los tableros del vehículo. Las marcas
deportivas de ‘retail’ están haciendo lo propio
en sus tiendas ‘online’ con herramientas de
customización de los productos antes de
encargarlos.
La apuesta por el ‘micro-targetting’ y el ‘re-
targetting’ para orientar el marketing del
producto hacia grupos de afinidad reducida
y poder atacar así segmentos de usuarios
mucho más pequeños irá a más.
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
‘Crab innovation’
El co-lanzamiento en fase embrionaria, haciendo participar a los clientes,
hará mejorar el producto o servicio en base a los problemas que se detecten
La innovación cangrejo supone lanzamientos
rápidos, con la aceptación y gestión de los
posibles errores. La clave, si surgen problemas
o defectos de forma, es solucionarlos
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
enseguida en base de las sugerencias de los
clientes. Apple lo lleva utilizando varios años
con su sistema operativo, con sorpresa por
parte de sus clientes al inicio y últimamente
ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 35
como algo colaborativo y de inclusión de sus
clientes en el desarrollo y mejora de su
sistema maestro.
Muchos directivos entrevistados coinciden
en que cada vez más el producto tendrá
menos vida, por tanto habrá que innovar
constantemente sin esperar a tenerlo
completamente terminado.
Existen ya plataformas como Erlbird.com
donde los desarrolladores de productos
pueden subir sus aplicaciones o programas
informáticos y los usuarios registrados
pueden testearlos e identificar errores.
Muchas compañías ya están integrando el
concepto MVP (’minimum value
performance’) para acortar el ciclo de
lanzamiento y la programación cangrejo
“fijamos el ‘deadline’ y lanzamos el producto
tal como esté”, decía el CEO de una farma.
El 90% de las empresas encuestadas creen
que la flexibilidad y capacidad de adaptación
para acoplarse a los mercados será clave en el
futuro. Además, más del 80% de las empresas
dice que el número de productos y servicios
del portfolio será mayor en los próximos
años.
Sistemas de financiación
La búsqueda de financiación creativa e imaginativa que permita
la obtención de fondos para el desarrollo empresarial será clave en 2020
a ser el que era, parece que no será una
alternativa. Esperar a que la banca vuelva a
apoyar a las empresas o que el Gobierno lance
medidas de apoyo puede ser tarde para
muchas compañías. Se fomentará el MAB
(Mercado Alternativo Bursátil), la mejora del
régimen de emisión de obligaciones o la
mejora de la regulación de las titulaciones
entre otras.

La segunda opción es la proactiva, tener un

departamento financiero pensando más allá
de los cierres contables, de los indicadores
clave, la gestión bancaria y la tesorería. Será
necesaria un área financiera buscando
fuentes alternativas, identificando partners
solventes y de prestigio para co-financiar
proyectos, analizando la tipología de ayudas
o líneas de impulso de Europa o de otras
regiones. Un ejemplo de ello es cómo
empresas del sector biotecnológico,
capitaneadas por la dirección financiera,
están utilizando el ‘crowdfunding’.

Otro ejemplo de financiación alternativa,

Muchos de los directivos entrevistados han la internacionalización o la puesta en marcha que al mismo tiempo es la más antigua del
coincidido en que las fuentes de financiación de proyectos de innovación. mundo, es Lendico: una plataforma global de
tradicionales, sobre todo la bancaria, están préstamos entre particulares y con foco en
impidiendo en muchos casos el crecimiento, La opción de esperar a que el mercado vuelva emprendedores.

36 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

CEO SECTOR QUÍMICO CEO SECTOR PUNTOCOM CEO SECTOR GRAN CONSUMO

“Ahora por suerte “Necesito un área “El toque final del

o por desgracia financiera con visión producto haciéndolo
escuchamos clara de negocio único, diferenciará la
a nuestros clientes” y con imaginación venta normal de la
para captar venta inolvidable”
financiación
alternativa”

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 37

CLIENTE
 “La compañía, en cualquier posición
o departamento sólo debe tener una
preocupación: la satisfacción del cliente”
CEO SECTOR SEGUROS

40 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

 CLIENTE
Escuchar al consumidor,
ellos saben más
y lo que quieren
El consumidor será cada vez más profesional
(’prosumidor’) y exigirá más a las empresas,
que tendrán que ofrecer experiencias únicas

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 41

‘Customer centric’
La inclusión del cliente en el centro de la organización, obligará a focalizarse
a toda la compañía hacia la satisfacción máxima del consumidor
El ‘customer centric’ supone situar al cliente
como si fuera el CEO de la organización. Esto
implica cambios en la cultura y en la
organización. A nivel cultural supone
42 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
empezar a hablar de tendencias del cliente y
no tendencias del mercado. En las reuniones
del sector asegurador se empiezan a sustituir
palabras clave: pólizas por cliente, prima por
satisfacción y cobertura por la experiencia
del cliente. Compañías ya están eliminando
la encuesta de satisfacción de clientes anual
o semestral por una encuesta post interacción
con el cliente.
A nivel organizativo aparecerán figuras como
director de clientes, director de la voz del
cliente, director de ‘customer intelligence’ o
director de segmentos de clientes.
Compañías están ya gestionando comités de
experiencia de cliente. Otro cambio
importante será la información a analizar y
las discusiones a nivel de consejo, donde se
comenzarán a hablar del ‘live time value’ del
cliente y del tipo de quejas y reclamaciones
que recibe la compañía.
Perfiles interactuando con el cliente
(comerciales, ‘call center’, post venta o
dependientes), se convertirán en las personas
clave de la organización. Herramientas como
‘Net Promoter Score’ (NPS, sistema de
medición que compara la lealtad de los
clientes y empleados) puede ser una primera
herramienta para medirse y autoevaluarse.
Un ejemplo claro de esta tenencia es una
compañía de telecomunicaciones que ha
lanzado el plan “Escucha al cliente”.
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
Venta de experiencias
La creación de atmosferas únicas, inmateriales y vivenciales en la venta,
diferenciará a una compañía de éxito de sus competidores
global del cliente, con las emociones y con
conceptos como la imagen, la confianza y la
atención personalizada. “Queremos llegar al
cliente final con un discurso emocional, no
técnico” es otro de los comentarios que
ilustra esta tendencia.

Algunos ejemplos son el salto en paracaídas

con gente de varias culturas en un punto
remoto del planeta tras haber ganado un
sorteo que promocionaba una compañía de
gran consumo; o vivir un día con una estrella
de rock mundial invitados por una entidad
financiera; o acudir a un restaurante por el
ambiente, el diseño y la distracción más que
por la comida que ofrece.

Apple se enfrentó a un gran hándicap en sus

inicios: no tenían producto para llenar las
tiendas. Tomaron ideas del teatro y llenaron
la tienda de experiencias diferenciales. Las
tiendas ‘show-room’ para “tocar y probar” o
el concepto de tiendas de proximidad
también son ejemplos de esta tendencia.

Hace unos años se apostaba por el catálogo La vivencia de los clientes y el alejarse de la La clave en el futuro será engrasar bien la
perfecto, por la calidad y por una amplia gama discusión sobre el precio será clave. Se buscará terna producto, servicio y vivencias. Y por
de colores y formas. Esto está cambiando y una venta más indirecta, más personal, más supuesto, disponer de un equipo que haga
seguirá cambiando en el periodo 2015-2020. exclusiva. Se competirá con la experiencia vivir al cliente nuestro proyecto.

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 43

‘Friki advisor’
Disponer de vendedores expertos en el uso del producto o servicio, unido al conocimiento
del entorno y las tecnologías, será clave para asesorar a clientes muy informados
Un presidente de una compañía de consumo
comentaba "… antes lo importante era ser
amigo del comprador, ahora lo importante
es asesorar a la venta". Varios directivos
apuntillaban “…el cliente ya no quiere un
vendedor, quiere alguien que le ayude en el
momento de la compra".

La selección de perfiles con alta formación

será clave. “A veces se invierten millones en
un producto o en una innovación pero nada
en el equipo comercial”, comentó un
directivo del sector industrial.

Apple, por ejemplo, busca expertos para

vender el Apple Watch de lujo que
comercializará en 2015. En empresas de gran
consumo se demandan auténticos gestores
de cuenta (KAMs) que conozcan bien la
empresa, las personas clave y sepan moverse
en la organización del cliente. De hecho, se
plantean contratar ‘freelancers’ expertos ante
la debilidad de conocimiento de su equipo.

En definitiva, los clientes buscan y buscarán

La respuesta ante los consumidores cliente más fiel. Que sueñen y usen el cada vez más vendedores que sepan descubrir
profesionales (’prosumidor’), será la de contar producto o servicio a diario, y que trabajen necesidades para luego ofrecer soluciones
con asesores especializados y profesionales, en equipo. Y lo más importante, que respeten que mejor se adapten a sus requerimientos
que vivan el producto o servicio como el al cliente porque aprenden de él. y les permitan mayor competitividad.

44 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

‘24 hours open’
Será necesario disponer de canales ágiles de compra
y disponer rápidamente del producto en el lugar que quiera el cliente
importantes en el modelo de negocio.

El primero es la organización interna. Será

necesario tener canales abiertos de atención
al cliente 24h. Web, tiendas propias, canales
de terceros, teléfono, redes sociales, mensajes
de texto, etc. Todo tendrá que estar preparado
para una respuesta inmediata.

El segundo es el impacto en la logística. Es

decir, será necesario ajustar la cadena de
suministro para poder distribuir a cualquier
hora y en el lugar que mejor convenga a los
consumidores.

El tercer punto será “cómo no morir en el

intento”. El fenómeno de entrega inmediata
será un efecto a gestionar sobre unos
consumidores cada vez más impacientes.
Actualmente existen muchas plataformas
de compra compulsiva o de límite de horario
para comprar en oferta pero que luego
suministran en varios días o semanas.

El ofrecer los servicios 24x7 es un fenómeno

Amazon servirá a cualquier hora y en 24 horas supone agilizar las entregas y luchar que al principio será diferencial pero
cualquier parte del mundo sus productos y por la convergencia de unir el momento de enseguida se tornará en ‘commodity’.
Google está ofreciendo servicios logísticos compra con la entrega. Esta tendencia de “lo
con entrega el mismo día de compra. Decir quiero ya” del cliente supone impactos

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 45

‘Multichannel’
La coordinación y disponibilidad de todos los canales de venta en todos los dispositivos
y una gestión del cliente integral será un requisito básico para competir
hacia el cliente impregnada en el ADN de la
organización como requisito básico para
sobrevivir al mundo ‘omnichannel’. Para ello
será necesario:

Primero, coordinación máxima entre los

canales: tiendas propias o franquiciadas,
plataforma ‘online’ y ‘responsive’ para poder
acceder desde cualquier dispositivo,
optimización del ‘call center’ como apoyo a
la venta y logística acorde a los horarios y
calidad requerida.

Segundo, herramientas sencillas y robustas,

con procesos ‘lean’ y con el cliente en el
centro. El 63% de los españoles tiene un
teléfono inteligente y el 23% una tableta. El
uso de estos dispositivos para comprar
(llamado ‘m-commerce’) pasó del 9% del total
de comercio ‘online’ en 2011 al 13,8% en 2012
(Observatorio Nacional de las
Telecomunicaciones y la Sociedad de la
Información).

Tercero, organización y personas orientadas

"Confunden la multicanalidad con los las facilidades para disfrutar de los productos a la cultura ‘multichannel’. Será necesario
multiformatos", decía un CEO de la y servicios. Es decir, integrar todos los canales un Director de la Voz del Cliente o un
distribución. Multicanalidad es poner a de venta en todos los dispositivos, una Director de ‘Customer Intelligence’ que
disposición de los clientes y ciudadanos todas excelente atención post venta y una cultura impongan cordura y velen por el cliente.

46 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

CEO SECTOR ALIMENTACIÓN CEO SECTOR ALIMENTACIÓN CEO SECTOR ALIMENTACIÓN

“Queremos llegar “El cliente tiene que “Multicanalidad

al cliente final ver que somos un todo, es vender por internet,
con un discurso con independiencia resolver dudas
emocional, no técnico ” de cómo nos en el ‘call center’,
organicemos” acudir a la tienda
a cambiar el producto
y siempre con una
sonrisa y agradando
al cliente”

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 47

TECNOLOGÍA
 “La tecnología está transformando
el mundo empresarial
a la velocidad de la luz”
CEO SECTOR IT SERVICES

50 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

 TECNOLOGÍA
Adaptarse a cambios
vertiginosos del entorno
La gestión de gran cantidad de información,
la comunicación entre empleados y la constante
evolución de la tecnología marcará el periodo

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 51

‘Big data’
La explotación de infinidad de datos y la puesta en valor en acciones concretas,
será una herramienta esencial en el siguiente quinquenio
Durante el estudio muchas compañías han
mostrado su profundo interés, pero también
preocupación, por cómo gestionar la cantidad
de datos que disponen o dispondrán en el
52 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
futuro. Algunos ejemplos son: compañías de
iluminación implantando sensores en las
luces de tiendas ‘retail’ textil para saber por
dónde se mueven los clientes, empresas de
productos de lujo conociendo las rutas que
hacen los turistas de alto poder adquisitivo,
sensores en las plataformas submarinas de
extracción de petróleo para saber cuándo es
necesario realizar acciones de
mantenimiento o por ejemplo avisar a
pacientes para informales de que "por favor,
vaya al médico que le dará un ataque al
corazón en 4 horas".
La banca está comprando compañías
especializadas en la explotación de ‘big data’
y empresas de telecomunicaciones están
haciendo lo propio para poder gestionar y
explotar la información ingente que tienen
de sus clientes. Otro ejemplo se da en las
empresas vinculadas al turismo, donde los
tour operadores, restaurantes o agencias de
viajes pueden adaptar y modificar su modo
de trabajar para ayudar a mejorar la
experiencia del turista.
Lo importante será analizar la información
y sacar conclusiones que impacten
positivamente en el negocio. Todo este
aluvión impactará en la gestión de la
información y se prevé una gran inversión
en herramientas de visualización para poder
entender de manera sencilla todos los datos.
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
‘Mobility world’
La rápida adaptación a todos los dispositivos que vayan surgiendo
marcará la diferencia para captar y fidelizar a clientes
venta, y envían ofertas personalizadas en
función del clima o la hora del día. Compañías
de coches ya están investigando con sistemas
de luces láser y un modelo controlado por un
reloj inteligente para recoger al propietario.
Los proveedores de tecnología ya están
presentando microprocesadores minúsculos
que se integraran en colgantes, pendientes,
anillos u otros complementos.

- Simplificar o eliminar la sensación de pago.

Entidades financieras ya están poniendo a
disposición de sus clientes la primera pulsera
para realizar compras sin contacto.

- Optimizar costes. Compañías aéreas

mediante ‘tablet’ permiten a los pasajeros
conectarse a la red del avión para ver el
servicio a bordo. Las pantallas ya no se
quedan desfasadas y se reducen los gastos de
mantenimiento. Empresas del sector ‘retail’
ya utilizan los terminales móviles de los
clientes para cobrar y por tanto ya no
necesitan TPV (Terminal Punto de Venta).

A los ‘smartphone’, ‘tablet’ y relojes se les - Geolocalizar a sus clientes y proponerles Un CEO del sector transporte decía “los
sumarán otros dispositivos portables que acciones. Empresas de gran consumo ‘retail’ clientes son ROPO, ‘research online -
tengan alguna funcionalidad útil (anillos, utilizan la geolocalización para determinar purchasing offline’. Está creciendo más
pendientes). Esto permitirá a las empresas: la distancia del cliente respecto al punto de rápido la oferta que la demanda”.

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 53

‘Communications gadgets’
La utilización de herramientas para comunicarse más allá del email
entre empleados, proveedores y clientes facilitará los negocios
Estar trabajando delante del PC, coger el
teléfono fijo para responder a una llamada,
“guasapear” mientras coges la tableta para
ver lo que sucede en una red social, es una
54 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
exageración casi real de lo que nos está
pasando actualmente. A todo esto hay que
añadirle el uso del ‘email’ masivo donde se
pone en copia a media organización o los
grupos de Whatsapp que no paran de sonar
ante un evento lúdico del próximo fin de
semana. Es probable que 2020 no sea el año
en el que digamos adiós al correo electrónico,
pero está claro que triunfarán fórmulas que
sustituirán e integrarán todas estas escenas
descritas anteriormente.
El uso de herramientas emergentes trae o
traerá una falta de seguridad en las
organizaciones y un descontrol total sobre
la información, además de ser una solución
muy pobre para el empleado. Ante esto, están
apareciendo nuevos canales de comunicación
que unifican e integran. Ejemplos son la
popularización de Slack como forma de
trabajar dentro de la organización o Asana o
Hipchat. Unificación de los canales de
servicios como Google Docs, Dropbox,
GitHub o Twitter entre otros.
El peligro, como siempre, será la frialdad en
las relaciones. Una directiva del sector ‘retail’
decía: “La tecnología te acerca a los más
lejanos y te aleja de los más cercanos”. La
gestión óptima de las herramientas tendrá
que tener un contrapunto en la gestión de
las relaciones humanas y la creación de
equipos.
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
‘APP date’
La llegada de las ‘apps’ al mundo empresarial, convirtiéndolas en un “juguete” básico
en la gestión de las compañías hará transformar el modelo de gestión
“No soporto oír que el programa no permite
realizar una funcionalidad" o "las compañías
tecnológicamente son lentas y rígidas, no
estamos preparados para ‘apps’ corporativas
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
rápidas y agiles que solucionen los problemas
del negocio del día-a-día" son frases de
directivos que se identificaron durante la
realización de entrevistas.
ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 55
Las aplicaciones en ‘smartphone’ o
‘tablet’están triunfando en actividades de
ocio (juegos), como en la relación con el
cliente para ejecutar transacciones (entidades
financieras, compañías aéreas). Según un
estudio de GigaOM, el 90% del negocio que
mueve la economía de las aplicaciones en
Europa (17.500 millones en 2013) proviene
del desarrollo de estas herramientas para
empresas. El mercado se prevé que alcance
un volumen de negocio en Europa de 63.000
millones en 2018 (dando trabajo a cinco
millones de personas).
Sin embargo, pocas compañías tienen
aplicaciones para la gestión diaria de su
actividad. Un directivo del sector farma
comentaba que habían fichado a tres
personas para desarrollar todo un sistema de
ERP interno de la compañía para
posteriormente tener aplicaciones. Otro
ejemplo de esta tendencia es el acuerdo
firmado en verano de 2014 entre Apple e IBM
para impulsar el desarrollo de aplicaciones
para el iPhone y el iPad.
Se impondrán sistemas para “tontos” para
ser más agiles en los procesos internos y en
la toma de decisiones de sus compañías.
Digitalización
El uso residual del papel, la digitalización de la documentación y el uso de buscadores
avanzados de la información recopilada, será un factor competitivo importante en 2020
Habrá dos tipos de empresas en el periodo
2015-2020, las organizaciones digitales y las
que van a digitalizarse. El experto en
innovación IT del grupo indio Tata
56 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
Consultancy Services, Shashi Bhushan
apunta que la tendencia mundial es hacia la
digitalización total de las empresas.
El MIT utiliza el concepto de ‘digital maturity’
que mide la intensidad por un lado de las
iniciativas de digitalización en marcha (desde
‘apps’, hasta nuevos productos y servicios) y
por otro, el grado de liderazgo que hay
impulsando el proceso de transformación.
Pocas compañías están en el cuadrante
superior según indica este observatorio
americano.
Un director general de una ‘utility’ nos decía
“estamos lejos de poder afrontar la inminente
transformación digital, sin embargo, los
directores de informática (CIO) están listos
para dirigir este cambio. Sólo es cuestión de
tiempo y cambio cultural y generacional.”
La digitalización supone, por ejemplo, que
en los hoteles ya no se emita ningún papel,
ya que se realiza la facturación ‘online’ y
digital y se envía al ‘email’ del cliente. Las
redes sociales, las aplicaciones y los ‘emails’
permiten obtener el ‘feedback’ posterior del
usuario, disponer de una encuesta de
satisfacción online y un agradecimiento por
la estancia al cliente. Esta tendencia tendrá
impacto a nivel organizativo, integrando en
el Comité de Dirección la figura del Director
Digital.
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
CEO SECTOR SERVICIOS CEO SECTOR IT CEO SECTOR INDUSTRIA

“Hay que montar “ Tenemos que hablar “Necesito información

un ecosistema con nuestros hijos que me haga más rico
digital centrado en para saber qué y no más sabio”
el consumidor final” necesitan y hacia
dónde debemos ir "

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 57

PERSONAS
 “Los líderes son cada vez más
escasos a nivel político, cultural
y por supuesto empresarial”
CEO SECTOR SERVICIOS

60 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

 PERSONAS
Crear, capacitar y hacer
crecer a los equipos
Las organizaciones tendrán que estar atentas
a las tendencias, pero las personas, el talento,
la integridad y la confianza serán clave para triunfar

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 61

Proyectograma
Las compañías tendrán que gestionar una organización departamental que asegure
el día-a-día con la creación de unidades que ejecuten proyectos transversales
Cada vez más se están promoviendo
organizaciones orientadas a proyectos
transversales con la misma importancia y
jerarquía que los departamentos clásicos. Los
62 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
directivos están cansados de lanzar proyectos
internos transversales que tienen por
objetivo virar la dirección del “barco” de la
organización y no van a la velocidad deseada
porque “no tengo tiempo, el día-a-día me
come”. La remuneración y la cultura están
enfocadas a la operativa diaria y a pesar de
que muchas compañías dicen que lo hacen,
pocas tienen éxito en la gestión de proyectos
transversales.
Para ello, serán necesarios perfiles capaces
de trabajar sin jefes o con líderes emergentes
de manera natural en base a las necesidades
del momento. Será básico fomentar una
cultura de mucha movilidad, de creatividad,
de delegación y transformar el miedo al
fracaso por el aprendizaje basado en los
errores.
En una compañía americana de manufactura,
un líder de planta fija los objetivos de
producción y ayuda a resolver los problemas,
pero en ningún caso dicta los flujos de trabajo.
En una farma ya están poniendo en marcha
departamentos de proyectos estratégicos para
apoyar en los cambios importantes de la
organización y en una compañía de gran
consumo, los directores de los departamentos
todos los años tienen por delante la
responsabilidad de llevar a cabo un proyecto
transversal que involucra a gente de
diferentes departamentos.
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
‘Human description’
De la ‘job description’ a la humanización del puesto de trabajo
mostrando al empleado el valor que aporta a la sociedad y a la empresa
empleados, aprovecha esas jornadas para dar
importancia a la tarea que hace su equipo
desde un punto de vista de negocio. Es decir,
exprime cualquier micro tarea que realizan
para que todos sean conscientes de que es
única, básica e imprescindible para el negocio
de su cliente. Despierta en ellos no sólo la
importancia de hacer bien el trabajo, sino las
implicaciones que tiene para ellos mismos y
lo que aportan a la organización a la que
prestan sus servicios.

Humanizar el trabajo, formar a la gente,

explicar los beneficios que aportan y
compartir con ellos su trabajo es clave para
mejorar la imagen interna y externa de la
compañía, para incrementar las ventas y para
reducir los costes y las ineficiencias.
Empleados alineados y contentos en su
‘human description’ recomendarán a su vez
buenos profesionales para la compañía
cuando se necesiten y se preocuparán por la
buena marcha de la organización.

Un presidente de una ‘utility’ decía "tenemos

Un presidente de una compañía de servicios dos días al año con sus empleados a trabajar como objetivo ser una compañía que trabaje
contaba que, además de gestionar en las instalaciones del cliente como si fuera por tener una organización humana,
comercialmente cuatro o cinco cuentas muy uno más. Además de conocer in situ lo que respetada, de referencia y única en el
importantes, parte de su trabajo es ir uno o se hace en el cliente y hablar con sus mercado”.

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 63

Willy Fogg
Empleados con visión global e internacional, viajados, acostumbrados a la diversidad
cultural y la adaptación a las costumbres locales por el beneficio de la compañía
negocios serán aspectos clave en las empresas
del 2020.

Varios son los aspectos clave que remarcan

los CEOs de estos empleados ‘Fogg’. Primero,
no perder la calma en los viajes y aprovechar
al máximo las horas de desplazamiento y
espera en aeropuertos y otros lugares.
Adaptarse rápido a la cultura y no añorar en
exceso el destino dejado atrás. Aceptar la
diferencia y entender la riqueza de la
diversidad. No perder el ADN propio a pesar
de la adaptación rápida a un nuevo país.
Aceptar los retos que supone cada negocio
en cada región, identificando buenas
prácticas de gestión en cada país que sean
replicables para otros destinos. Capacidad de
aprendizaje constante y nunca pensar que lo
saben todo y que el mundo se tiene que
adaptar a ellos. Y finalmente, la gestión del
retorno, el saber volver a nivel profesional y
personal sin faltar al respeto a los que se han
quedado.

La experiencia y vivencia internacional será

La globalización traerá consigo la necesidad personaje Phileas Fogg “aventurero y gran un gran atractivo para las empresas y una
de disponer de empleados acostumbrados a señor, jugador y casi siempre ganador”. Tener necesidad para los empleados.
adaptarse a la cultura y tradiciones propias ese interés por conocer nuevos sitios y
de cada región. Ya lo decía Julio Verne con su aceptar maneras de entender la vida y los

64 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

‘English and ever’
La relación con otras filiales, la búsqueda de proveedores mundiales o la venta
de los productos en cualquier lugar del planeta hará, más si cabe, esencial el uso del inglés
Hace unos años, el conocer y desenvolverse
fluidamente en el inglés estaba destinado a
unos pocos. Era un valor diferencial que
marcaba una carrera de éxito de otra menos
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
brillante. Posteriormente, en la década de los
ochenta y noventa, estos requisitos se
convirtieron en necesarios para empleados
y directivos de multinacionales ante el
ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 65
desembarco que hubo de empresas
extranjeras en nuestro país.
El periodo 2008-2014 ha supuesto la
expansión internacional para muchas
compañías de capital nacional. Este hecho
seguirá creciendo y exigiendo la
incorporación de empleados en todos los
niveles de la organización con el idioma de
Shapeskeare como segunda lengua.
Esta tendencia se intensificará también en
las Pymes y por tanto, será necesario contar
con vendedores gestionando cuentas
globales, responsables de compras
negociando con proveedores de todo el
mundo o directores de marketing buscando
y entendiendo necesidades globales para
llegar a sus clientes.
El inglés es la “lengua franca” de los negocios
y resultará imprescindible su dominio para
cualquier estrategia de supervivencia o
expansión internacional. Numerosas grandes
empresas, como Airbus, Daimler-Chrysler,
Microsoft, Nokia o Samsung, han establecido
el inglés como lengua corporativa. Un CEO
del sector manufacturing resumía “… sin el
inglés estás muerto, no existes".
Empleado bandera
El desarrollo de empleados que crean en el proyecto de la compañía
y sean el motor de cambio, marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso empresarial
“escarkers” (evitan trabajar en proyectos
duros y complicados) de los “charkers”, es
decir, aquellos que creen en la compañía, que
se crecen con los retos complicados y que
anhelan ser llamados para proyectos duros e
ilusionantes.

Las compañías que fomenten el “todos somos

compañías y todos vendemos” tendrán
mucho mayor éxito. Venderán y transmitirán
ilusión tanto internamente a sus compañeros
como externamente a sus clientes. Como
siempre, el gran impulso comenzará desde
la dirección de la compañía.

Un ejemplo de ello, lo podemos ver en una

compañía ‘retail’ donde en el comité de
dirección entran sin una etiqueta funcional
(no existen cargos), sino que son miembros
del comité y se reúnen para resolver
problemas independientemente de sus áreas
funcionales. “Nos quitamos el cargo y
entramos para resolver problemas” dicen.

Reconocer el esfuerzo de los profesionales

En los próximos años será muy importante vivan el negocio como si fueran bandera, afinar los sistemas de evaluación y
la implantación de la cultura “tu business mi emprendedores. poner en marcha medidas que fomenten el
business”, es decir, fomentar y generar un sudar la camiseta y el espíritu emprendedor
buen ambiente para tener empleados que Será clave diferenciar a los empleados serán aspectos clave.

66 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

‘Number crunchers’
La incorporación de perfiles muy analíticos que sean capaces de poner en valor
los datos en acciones concretas y con una componente tecnológica será imprescindible
Todas las piezas anteriormente citadas en el
estudio demandarán a las organizaciones un
tipo de perfil muy analítico y cuantitativo.
A la necesidad de analizar grandes cantidades
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
de información (‘big data’) se unirá la
importancia de transformar los números en
hechos, en acciones y en iniciativas de
negocio que ayuden a las compañías a ganar
ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 67
dinero, a satisfacer a los clientes y a que
repitan.
Según el Instituto de Empresa (IE), el 90%
de los datos existentes a día de hoy se han
generado en estos dos últimos años. Ante
esta avalancha, grandes empresas han creado
cargos como ‘Chief Data Officer’ o ‘Chief
Analytical Officer’, cuya misión es velar por
los datos que existen de la compañía y ser
capaces de sacar el máximo valor de ellos.
Los perfiles IATE, es decir Ingenieros,
Analistas, Tecnológicos y Estadísticos, serán
más necesarios que nunca (el 65% de los
CEO's encuestados le dan alta importancia)
para explotar esta cantidad ingente de datos
que se avecina. Gartner Group prevé que en
el 2015 se necesitarán en el mundo 4,4
millones de ‘data scientists’.
Se demandarán expertos cuantitativos para
el seguimiento de campañas (‘traffickers’),
analistas de comercio digital, especialistas
en SEO (posicionamiento en Internet) y
gestores de ‘e-commerce’. Además, las
compañías estarán pendientes de cazar a los
mejores en desarrollo de aplicaciones móviles
(‘apps’).
Cambio constante
La jubilación de los empleados vendrá determinada por la no aceptación del cambio más
que por lo que indique el documento nacional de identidad
En los próximos años será clave generar una
actitud de cambio constante en las
organizaciones y en las personas. El afincarse
en un habitáculo en la oficina durante
68 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
muchos años, el trabajar con el mismo ERP
o el reportar siempre a la misma persona
provoca complacencia.
Con el cambio constante, lo que al principio
parece una idea loca y una pérdida de tiempo
se convierte en el mejor entrenamiento para
la organización. Muchos directivos apuntan
“… no somos viejos en las compañías por
nuestra edad, sino por nuestros actos”.
El cambio constante hará temblar las
estructuras jerárquicas debido a su
estanqueidad, lentitud y poca flexibilidad.
Será necesario crear atmósferas que
fomenten el desarrollo de líderes naturales
(ostentan el poder: la transformación) y no
de directivos que mandan por comunicados
que envían por correo electrónico.
Un director general del sector farma decía:
“Antes, a los 60 años te quedabas anticuado,
en los próximos años a los 40 ya estarás
jubilado". Un ejemplo de lo positivo que es
fomentar el cambio sucedió recientemente
en una farma donde ante un “robo” de la
competencia de parte del equipo comercial,
fueron capaces en tres semanas de armarse
de nuevo con gente de la central. Su capacidad
de cambio y su preocupación por tener una
organización polivalente facilitó el
reagrupamiento.
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
Formación caduca
Los cambios serán tan grandes que la formación habrá que actualizarla de manera
periódica. Estar al día y con el espíritu constantemente aprendiendo será primordial
Tres son los aspectos que marcarán el tipo de
formación. Primero, formación a todos los
niveles. Se necesitarán trabajadores más
formados en todos los departamentos y
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
niveles. Un CEO de una compañía de seguros
lo resumía en “no hay sitio para mediocres,
todos tienen que estar bien formados y
preparados para atender y agradar al cliente”.
ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 69
Todos los puestos tendrán una componente
de atención y satisfacción hacia el cliente y
por tanto su imagen, sus comentarios y sus
actuaciones serán claves.
Segundo, cursos más prácticos. Enfocados a
la realidad de las empresas, más técnicos y
especializados pero muy cercanos a las
necesidades de los puestos de trabajo. Será
vital la autoformación, el interés por
aprender, por saber qué hace la competencia
y qué hacen otras empresas en buenas
prácticas.
Tercero, programas adaptados a un entorno
cambiante. Un CEO del sector ‘retail’ decía
“tengo la sensación de que todo el mundo ha
ido a escuelas de negocio pero siguen
tomando decisiones del siglo XX”. Un
presidente de una compañía de gran
consumo decía: “las carreras deberían tener
fecha de caducidad".
Si una empresa quiere ser competitiva, debe
preparar a sus empleados y apostar por la
formación continua. Starbucks acaba de
poner en marcha una campaña hacia sus
trabajadores ofreciéndoles financiar sus
estudios universitarios.
Diversidad, 3G
La creación de un entorno diverso en todos los estratos y órganos de la compañía
(Generación, Género y Globalidad) será esencial para triunfar en los próximos años
A pesar de que ya navegamos con la
tecnología 4G, el mundo empresarial está
virando su gestión de personas y de enfoque
al cliente hacia el 3G:
70 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
Generación. Compaginar edades diferentes
en la organización para entender mejor a los
nuevos consumidores, adecuar los mensajes
e innovar en productos y servicios. Pero esto
no supone apostar todo a lo nuevo. Las
compañías saben más que nunca que la
tecnología ha formado una brecha
generacional importante y por tanto, deben
mantener en plantilla el conocimiento de los
veteranos.
Género. Supone la igualad y comprensión
entre hombre y mujer. Las normas y demás
imperativos legales han favorecido mucho
esta igualdad.
Global. Tener una visión del mundo más allá
de la dimensión país. Algunas compañías ya
han puesto en marcha la campaña del
ramadán como parte de las promociones
anuales. Organizaciones han reclutado
perfiles de varios países para entender a todos
sus consumidores. Incluso han puesto al
frente del equipo comercial gente del país de
origen para incrementar las ventas.
Disponer de personas de perfiles diversos
aporta puntos de vista diferentes, soluciones
creativas y conocimiento de la diversidad
cultural y económica de los mercados. El reto
será gestionar esa diversidad.
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
Perfil “T”
Se trata de empleados expertos en una disciplina concreta pero con la visión y ambición
de conocer el estado global del negocio para aportar soluciones alineadas con la compañía
Como decía el presidente de una compañía
de automoción “Si existe un deseo para los
próximos años en el directivo, será contar
con empleados y colaboradores que tengan
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
doble rol y en forma de T”. Este anhelo que
se repite en otros sectores proviene de los
típicos problemas en la implantación y
optimización de procesos derivados de no
ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 71
haber tenido en cuenta a las áreas impactadas
por el cambio, perfiles muy técnicos con
apenas interés en otras áreas de negocio o
departamentos estancos y preocupados
únicamente por cumplir con sus indicadores.
En definitiva, todos son ejemplos de
problemáticas muy habituales en las
compañías.
Ante esta situación surge la necesidad de
tener empleados en “T”. El primer rol es la
especialización (palo vertical de la T). Para
ello será necesario disponer de colaboradores
que posean una amplia experiencia y
conocimiento de una temática concreta, pero
teniendo en cuenta la visión global (el palo
horizontal de la T). La horizontalidad supone
tener esa sensibilidad y preocupación por el
impacto que tiene todo lo que hacen en el
conjunto de la organización.
Los empleados en “T” serán cada vez más
necesarios al entender y compartir las
preocupaciones con las primeras líneas de la
organización. Estarán difuminados por todos
los niveles de la compañía pero estarán
totalmente alineados con la estrategia y los
beneficios comunes de la entidad.
CEO SECTOR FARMA CEO SECTOR SEGUROS CEO SECTOR GRAN CONSUMO

“Nada de consolidar “Buscamos generar “Quién no viaje

los cambios, eso es el vínculo emocional ni hable idiomas
garantía de fracaso” entre los trabajadores será un analfabeto”
y la compañía para
que nuestro equipo
luche con más fuerza”

72 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

© SIN PALABRAS

Así será el directivo
del 2020
Mente brillante, corazón sano,
cuerpo en forma e imagen impoluta
Las más de 125entrevistas con presidentes, directores generales y
directivos de diferentes nacionalidades y perfiles, unido a los más
de 190 cuestionarios ‘online’ nos han permitido dibujar al directivo
que triunfará en el periodo 2015-2020. En base a las 30 piezas
identificadas y las 5 SUPERmisiones (estrategia, innovación,
clientes, tecnología y personas) hemos podido definir su perfil, sus
capacidades y sus habilidades.
Un CEO del sector IT comentaba: “el buen CEO debe mantener un
mensaje positivo pero balanceándolo bien con la realidad porque
si no, los colaboradores te rechazan”. Si algo hay que decir sobre el
nivel de los directivos que trabajan en España actualmente, es su
altísima calidad, su gran capacidad de adaptarse al entorno y su
enorme poder de sacrificio para cumplir los objetivos encomendados
por los accionistas.
El CEO del periodo 2008-2014 fue un perfil capaz de ajustar los
costes, optimizar los procesos, ajustar la plantilla y transformar la
organización hacia la venta de servicios. Además, ejerció un
liderazgo basado en el “predicar con el ejemplo”, estar en la cancha
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
con los empleados en los momentos difíciles, ser el primer comercial
de la compañía y promoviendo la comunicación constantemente
con proveedores, empleados, accionistas y clientes.
El SUPERCEO de la empresa española del 2020 será un directivo
que lleve esa mochila con todo ese conocimiento y recuerdos al
hombro. Será un perfil humilde y cercano porque eso demandarán
los colaboradores más que nunca. Tendrá que profundizar, aunar
o desarrollar SUPERpoderes para gestionar las transformaciones
tan importantes que se avecinan en las compañías. Además, será
una persona ética y coherente con todo lo que diga y haga. La
gestión de la soledad será vital y tendrá que mirar al futuro con
optimismo y con ganas de aportar a la sociedad y a la ciudadanía.
Las habilidades necesarias para el directivo cubrirán cuatro partes
importantes:
- La mente… brillante, tranquila y con visión de futuro.
- El corazón… sano, para gestionar las incertidumbres y los vaivenes
del mercado. Tratarán a los empleados desde un prisma muy
humano y comprensible con la diversidad.
- El cuerpo… en forma y entrenado para ejecutar los cambios tan
constantes que se darán.
- La imagen… impoluta, cuidando las formas en el mundo
‘off-online’ y adaptándose al entorno en base a las necesidades.
Veamos el detalle de las habilidades que se requerirán en cada una
de las cuatro partes claves descritas anteriormente:
ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 75
La mente
ALTO GESTOR DE
CONOCIMIENTO EXPECTATIVAS,
de una faceta del negocio con alta adaptación a la cultura
pero con visión global de y la forma de actuar
empresa, clientes, proveedores, de los accionistas
accionistas y otros ‘stakeholders’
para conocer y entender todos los
impactos que genera una decisión

VISIÓN
DE FUTURO, AMANTE DE
anticipándose a los LA INNOVACIÓN
acontecimientos y y de la creatividad pero sin perder
generando alternativas ante el foco en el corto plazo
cualquier imprevisto y el retorno de la inversión

© SIN PALABRAS

76 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

El corazón
EQUILIBRADO, GESTOR DE
ejemplo de sacrificio profesional
pero siempre balanceando
PERSONAS,
de amigos, de colaboradores,
el trabajo y la vida personal haciéndoles sentir parte
importante del equipo

OPTIMISTA,
con capacidad para HUMANO,
observar y potenciar con capacidad de hacer sentir
siempre el lado positivo a los empleados orgullosos
de su trabajo

© SIN PALABRAS

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 77


El cuerpo
OJOS
Vista atenta a las necesidades de las nuevas
generaciones de empleados y clientes.
Gran conocedor y entendedor de la diversidad
cultural, las tradiciones y la globalidad
OIDOS
Vocación a escuchar la voz del cliente,
sus quejas, reclamaciones y tendencias
para así poder tomar medidas rápidamente
BOCA
Grandes dotes de comunicación,
fluido con el inglés y con
habilidades para entenderse en
cualquier parte del mundo

PULMONES
BRAZOS “Buen corredor y buen
andador”, es decir,
Orientado al trabajo en velocista cuando sea
equipo y cohesionador de necesario pero sin
áreas, con dotes para seducir olvidar que la empresa
a colaboradores internos y es una carrera de fondo
para buscar y desarrollar que se gana “a los
modelos de colaboración puntos”
con terceros

PIERNAS
Ágil en la gestión de equipos enfocados
a la ejecución de acciones. Resolutivo
en la toma de decisiones y con alta
orientación hacia los resultados © SIN PALABRAS

78 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS 30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR

La imagen
PRESENTE EN HUMILDE,
REDES SOCIALES sencillo y cercano
activamente, con posiciones
fuertes en las principales
plataformas

LÍDER DE
OPINIÓN
en su sector y con amplio
reconocimiento de sus
competidores y proveedores

CERCANO A
LA TECNOLOGÍA,
sin odiarla pero sin idolatrarla
para evitar llevar a la
organización a la desesperación VESTIDO
ADECUADAMENTE,
y con capacidad para adaptar su
vestimenta a los diferentes entornos

© SIN PALABRAS

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 79


Cómo se hizo
Luis Soler Vázquez-Guillén
Managing Partner de Odgers Berndtson
El Estudio “40 piezas para construir una gestión ganadora. La visión
de los CEOs 2008-2012” nos permitió realizar más de 30 ponencias
en diversos formatos (comités de dirección, reuniones anuales,
foros en escuelas de negocio, desayunos de trabajo, consejos de
administración) y en diferentes ubicaciones geográficas (Madrid,
Barcelona, Valencia, La Coruña, Oviedo, Lisboa, y la última y más
recientemente en marzo de 2015 en Lima).
En todas y cada una de las presentaciones, alguien en la sala siempre
nos decía que le parecía muy interesante analizar el pasado y extraer
lecciones aprendidas, pero necesitaban saber el destino de las
compañías y, por tanto, vislumbrar cuáles serían las piezas del
futuro. “Qué fácil es ser historiador, y qué difícil es ser profeta”
debieron pensar algunos. Así que decidimos lanzarnos a la difícil y
ardua tarea de hablar con directivos de diferentes sectores para
preguntarles hacia donde iban a ir sus compañías en el periodo
2015-2020.
En septiembre de 2014, nos pusimos en contacto con más de 300
directivos para contarles el objetivo del estudio y “seducirles” para
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
que nos cediesen 45 minutos de su valioso tiempo para hablar de
tendencias, del futuro, del destino de sus organizaciones y
empleados. Como en el caso anterior, la respuesta fue espectacular
y pronto superamos la cifra del primero (111 entrevistas
individuales), alcanzando las 125 reuniones. Esta vez, al equipo de
Superman Segura, Indiana Jones Medina y Mr. Increíble Soler, se
unió la inestimable ayuda de Helena Ravara de la oficina de Odgers
Berndtson Portugal, que hizo un gran trabajo de entrevistas en
Lisboa.
En febrero de 2015, lanzamos el cuestionario ‘online’ para poder
cuantificar y aportar numérica y sólidamente las conclusiones.
Como en el anterior estudio, el departamento de IT de Odgers
Berndtson Madrid, con Javier y Alfredo a la cabeza, nos echó una
mano en la programación de la encuesta y en la realización del
‘emailing’. Más de 190 directivos nos contestaron muy
amablemente en menos de cinco días, superando ampliamente los
121 cuestionarios del estudio anterior.
Queríamos seguir la línea continuista del lego, pero necesitábamos
innovar y aportar una visión diferente del futuro. Enseguida nos
dimos cuenta de que, como indica la frase inicial del estudio, se
avecinaba un cambio de época, con muchas incertidumbres pero
también lleno de oportunidades. Ante este entorno, empezamos
a vislumbrar que los directivos del futuro (más si cabe que en el
pasado) tendrían que tener superpoderes para poder triunfar en el
periodo 2015-2020. Y así es como surgieron todas las figuras de
superhéroes del estudio.
En febrero también pusimos a trabajar en el equipo al gran Pablo
Ramírez, de Sin Palabras, un especialista en transmitir de forma
visual ideas y conceptos complejos desde su despacho madrileño
enfrente del Bernabéu. Largos desayunos con mucho café, pastitas
y finalmente fresas para dar ejemplo de una de las piezas del estudio
“Salud y moralidad”.
ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 81
Esperamos que el lector de este Informe haya disfrutado con su
lectura tanto como nosotros con su elaboración. Y esperamos
también superar el número de invitaciones para presentar el estudio
y así poder compartir de primera mano las conclusiones con todos
vosotros.
Muchas gracias a todos los participantes, amigos, clientes y
directivos que este trabajo nos ha permitido volver a saludar o
conocer.
82 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS
Y, sobre todo, gracias a los más de cuarenta y cinco linces del equipo
de consultores de negocio de Odgers Berndtson Management
Consultants, que han estado preparando el cuestionario online,
la agenda de entrevistas y los análisis del cuestionario, revisando
las piezas y buscando información para completar este Proyecto
(Ernesto, Albert, Joan, Guillermo, Alberto, Ricard y Marta, entre
otros). Y, ¡cómo no!, a SuperMontse Pérez y SuperBeatriz Fuentetaja,
que nos ayudaron a contactar con todos los clientes con una eficacia
espectacular (ellas sí que son superheroínas).
30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR
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