LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES,

Y TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN

Lic. Mario Krieger

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 Extracto de los capítulos 4º, 11º y 12º del libro
DE MARIO KRIEGER
SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES
Y
TECNICAS DE DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL

Ed Prentice Hall
Pearson Educación
2005

2
 Indice
I) LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES...........................................................................................3
1. DEFINICIÓN Y FUNCIONES DE LOS GRUPOS....................................................................................3
DEFINICIÓN DE GRUPO..........................................................................................................................3
Estructura del grupo.....................................................................................................................................5
2. EL GRUPO EN LA ORGANIZACIÓN.......................................................................................................6
Tipos de grupos en las organizaciones.............................................................................6
Grupos formales...........................................................................................................................................6
Grupos informales........................................................................................................................................6
Tipos de grupos informales..........................................................................................................................7
II) EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES......................................................................8
1.DEFINICIONES DE EQUIPO:.....................................................................................................................8
Ventajas del trabajo en equipo:...................................................................................................................9
2.QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO........................................................................................................10
Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un equipo de trabajo sea eficaz.....................11
Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo...........................................................................11
Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la eficacia............................................11
3. LA ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS........................................................................................................14
La agrupación de las actividades para integrar los Equipos.......................................................................14
Pasos para implementar los equipos de trabajo..........................................................................................14
Funciones que desarrollan los equipos.......................................................................................................18
La función de coordinación frecuentemente determina la diferencia entre los equipos eficaces y los
ineficaces....................................................................................................................................................18
4. DE GRUPOS A EQUIPOS DE TRABAJO...............................................................................................19
Diferencias entre grupo y equipo:..............................................................................................................19
Etapas de desarrollo de un equipo:.............................................................................................................20
Desarrollo de equipos:................................................................................................................................21
Equipos especiales:.....................................................................................................................................22
5. LAS CONDICIONES BÁSICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO............................................................23
Confianza mutua entre los miembros es la base del contrato psicológico del equipo........................23
La comunicación y la colaboración.........................................................................................................24
La Solidaridad..........................................................................................................................................24
La legitimidad de los liderazgos..............................................................................................................25
Cultura y normas compartidas...............................................................................................................25
6.TÉCNICAS DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO............................................................25
7.APRENDIZAJE EN EQUIPO.....................................................................................................................28
La capacitación y el aprendizaje en los equipos:..........................................................29
El trabajo en equipo en las organizaciones que aprenden:..........................................29
El trabajo en equipo, el aprendizaje y los contratos programa por equipo...............31
8.LIDERAZGO EN LOS EQUIPOS..............................................................................................................33
La acción integradora del líder del equipo.................................................................................................33
9. LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO:............................................................................................34
TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO:............................................................35
10.CONFLICTO EN EQUIPOS.....................................................................................................................36
Relaciones conflictivas en el seno de un equipo........................................................................................36
Los conflictos entre equipos.......................................................................................................................37
Funcionalidad y disfuncionalidad del conflicto entre equipos...................................................................40
11. EL CAMBIO EN LOS EQUIPOS............................................................................................................40
Etapas de introducción de un proceso de cambio.......................................................................................40
La forma de encarar el proceso de cambio.................................................................................................41
El rol del liderazgo en el proceso de cambio..............................................................................................41

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 Análisis y tratamiento de los procesos de conflicto y cambio en los equipos.............41
Análisis de rol.............................................................................................................................................41
Técnicas de negociación del rol:................................................................................................................42
Diagramas de responsabilidades:..............................................................................................................43
Negociación de objetivos y resultados.......................................................................................................44
Análisis del campo de fuerzas....................................................................................................................44
12. LA COMUNICACIÓN ENTRE EQUIPOS EN ORGANIZACIONES..............................................44
BIBLIOGRAFÍA:............................................................................................................46

4
 CAPÍTULO IV
LOS GRUPOS Y LA ORGANIZACION

I) LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

1. DEFINICIÓN Y FUNCIONES DE LOS GRUPOS

El hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos. Sin

embargo, en la medida en que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que
juntos pueden hacer más que cada uno de ellos por sí solo. El primer día de clase en los
jardines de infantes en Japón, se forma a los chicos en una rueda. En el medio se pone una
bolsa con piedras tan pesada que ninguno individualmente puede moverla cuando se los
invita a hacerlo. Luego se les indica a todos que juntos tiren de la bolsa y allí, en el esfuerzo
cooperativo pueden lograrlo. Así descubren que los objetivos se pueden lograr más
eficientemente si lo que hay para hacer se reparte entre todos los miembros de un grupo o
de la organización.

DEFINICIÓN DE GRUPO

En términos psicosociológicos, según Shein, es un conjunto de personas con las

siguientes características:

 Interactúan unas con otras,

 son psicológicamente conscientes unas de otras,
 se perciben a sí mismos como grupo,
 su tamaño está limitado por la interacción y percepción mutua y
 existe una relación de interdependencia para la realización de una actividad.

Si consideramos el grupo como sistema social, parece evidente que un conjunto

fortuito de personas no es un grupo. De esta definición se desprende que un grupo no se
trata de un conjunto personas observando algo en una esquina, o esperando el colectivo
en una parada. Sin embargo, si se produce una circunstancia que cambie este patrón, de
forma que tengan un fin común, el conjunto de personas se convertirá en un grupo; Ej.
Si el agrupamiento de personas de la parada, se organiza para manifestarse contra los
servicios, o la seguridad de la línea.

Los grupos de trabajo: Son los formados por una organización con una finalidad
deliberada. Pero, no tienen necesidad ni razones para transformar su accionar en uno
cuyo eje es el rendimiento. Los miembros interactúan para compartir información,
coordinarse, pero no están atados a un resultado. Si luego deben estructurarse sobre la
base de criterios de eficiencia y productividad se transformarán en equipos, como se
verá más adelante. De todos modos, toda propuesta de equipo comienza siendo un
grupo de trabajo.

5
Actividades de grupo

La función básica de un grupo es la de alcanzar los objetivos grupales, pero, además

de ellos, cada uno de los miembros tiene también los suyos propios.

Se distinguen 3 actividades distintas dentro del grupo:

1. Actividades teleológicas de grupo: Se orientan a obtener los fines grupales. Son

las acciones que el grupo desarrolla con el propósito de lograr los objetivos que lo
orientan. La funcionalidad de los grupos en las organizaciones reside en que, dado
que los grupos cumplen tanto funciones formales como las informales, bien pueden
ser la unidad clave que facilite la integración entre de los fines de la organización y
las necesidades de sus miembros.

2. Actividades de desarrollo del vínculo grupal, de la persistencia y cohesión del

grupo: Estas actividades permiten al grupo construirse y mantenerse al ayudar a
satisfacer las necesidades de sus miembros y alentar la confianza, la reciprocidad y
la cooperación entre ellos. Todas estas actividades son intentos de construir mejores
relaciones dentro del grupo para que este pueda mantenerse. Cohesión significa
solidaridad. Cuanta más cohesión existe en el grupo más probable es que éste tenga
valores, actitudes y normas de comportamiento comunes. El grado de cohesión de
un grupo afecta su rendimiento en la consecución de los objetivos. El grupo solo
puede tener mucha cohesión si ha tenido éxito en la realización de sus actividades
constructivas y propias de las tareas grupales y en reducir al mínimo las actividades
en provecho propio de sus miembros. La solidaridad se ve también afectada por la
homogeneidad del grupo. Cuanto más necesitado esté de enfrentar desafíos y
amenazas externas, mayor será su tendencia a cohesionarse.

3. Actividades individuales: Puesto que cada miembro de un grupo tiene su propio

conjunto de necesidades, valores y objetivos singulares, las llevará a cabo siempre
que no afecten el mantenimiento del grupo. Según Shein, las principales funciones
psicológicas individuales que los grupos desempeñan con respecto a los miembros
que los integran, se pueden encuadrar dentro de las siguientes categorías:

 Los grupos son un medio para satisfacer nuestras necesidades afectivas, de

contención, de filiación y de amistad.
 Sirven para incrementar y confirmar nuestro sentido de identidad y mantener
nuestra autoestima.
 Nos ayudan a reducir la incertidumbre que nos produce el medio social.
 Nos permiten reducir la ansiedad, la inseguridad y la sensación de impotencia, y
de soledad frente a lo desconocido, a los desafíos o a las amenazas.
 Coadyuvan a resolver los problemas personales;
 Nos permiten realizar actividades lúdicas, recreativas u otras que no se vinculan
a la organización.

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 4. Actividades del Liderazgo: el desarrollo de liderazgo cumple múltiples funciones
para el grupo, conforme a distintas situaciones: a) liderazgo fuerte, centrado en
torno al líder, o directivo: en este caso el líder cumple y realiza muchos roles,
desarrolla casi todas las funciones del grupo, controla las funciones clave, es el
centro comunicacional del mismo. Este estilo de liderazgo es más autoritario. b)
liderazgo laxo, los comportamientos clave son desempeñados por muchos miembros
del grupo, el líder está limitado o autolimitado, es más democrático y participativo.
Este liderazgo está centrado en torno al grupo, es más disperso, más relajado, hay
comunicaciones laterales y no sólo radiales. El liderazgo refuerza los componentes
analizados en los puntos 1 y 2 y en el caso del liderazgo fuerte puede limitar a las
actividades individuales (3).

Estructura del grupo

Los grupos tienen una estructura que da forma a la conducta de los miembros.
Algunas de las variables estructurales son:

 Liderazgo: Casi todo grupo tiene un líder. Líder es alguien que acepta realizar
actividades orientadas a los fines del grupo, cumple una función integradora que
asegura que todos los elementos están buscando los mismos objetivos comunes y
además busca potenciar el desarrollo del vínculo del mismo. También pueden existir en
el grupo liderazgos compartidos, uno para un tipo de tareas y otro para otra.
 Roles: todos los miembros de un grupo son actores y cada uno de ellos desempeña un
rol, que son una serie de patrones de conducta esperada que se atribuye a alguien que
ocupa un puesto determinado.
 La identidad del rol: son ciertas actitudes y conductas reales que son consistentes
con un rol.
 La percepción del rol: Es como la persona percibe que debe ser su desempeño.
 Las expectativas del rol: El líder y los restos de los miembros del grupo definen
como la forma en que uno debe actuar en una situación determinada.
 El conflicto de los roles: se presenta cuando una persona encuentra que el cumplir
de los requisitos de un rol puede colisionar con la órbita de rol de otro integrante del
grupo.

 El contrato psicológico: Establece el acuerdo tácito entre el líder (formal o informal),

y cada uno de los demás miembros del grupo. Los miembros tienen unas expectativas
acerca del jefe y éste acerca de cada uno de ellos. Cuando no se cumplen suelen haber
sanciones e incluso la expulsión del grupo. Pero éste contrato psicológico, también se
establece entre todos los integrantes del grupo entre sí como miembros del mismo y
acerca de las expectativas y lealtades esperadas.
 Normas: todos los grupos tienen normas establecidas, es decir, estándares de conducta
aceptables, que comparten todos los miembros del grupo. El grupo tiende a desarrollar
una vida, una historia y una cultura propia. Al mismo tiempo sus miembros van
desarrollando aproximadamente las mismas actitudes y valores y abandonando otros.
Existe una socialización mutua entre los miembros del grupo. Estos parámetros de
comportamientos, valores y actitudes se denominan normas y habrán de pautar el

7
 comportamiento grupal. Las normas señalan a los miembros lo que pueden o no pueden
dejar de hacer en ciertas circunstancias. Por regla general los grupos indican a sus
miembros cuánto deben trabajar, y cómo deben hacerlo.

 Status: es la categoría o rango social que otros conceden a un grupo o a los miembros
de este. Es importante que los miembros del grupo piensen que la jerarquía del estatus
es justa, cuando se percibe una injusticia o una incongruencia entre rol y status, se
provoca un conflicto. El status es un factor importante para el desempeño de roles, pues
es un motivador.

 Funciones de la comunicación en los grupos:

1. Controlar: la conducta de los miembros, a través de comunicación informal.
2. Motivar: se puede alentar a la motivación de los integrantes, diciéndoles qué hacer,
cómo están haciendo algo, y/o qué hacer para mejorar.
3. Expresar emociones: en el ambiente de trabajo se convierte en una puerta de
realización de necesidades sociales.
4. Informar: papel que desempeña cuando facilita la realización de una tarea o la toma
de decisiones.

2. EL GRUPO EN LA ORGANIZACIÓN

Se puede también contemplar al grupo como un sistema social dentro de un sistema mayor:
la organización.

Tipos de grupos en las organizaciones

El grupo formado a través y por la estructura organizacional formal se denomina grupo

formal: Es el formado para realizar tareas en el puesto de trabajo es un grupo de trabajo o
de tarea.
El formado dentro de la organización pero sin ser reconocido o apoyado oficialmente por la
organización formal es un grupo informal.

Grupos formales

Son los que de manera deliberada, son formados por una organización para realizar
una tarea específica, claramente relacionada con la tarea organizacional. Las clases de estos
grupos pueden ser:

 Grupos formales permanentes

 Grupos formales temporales. Se desestructura como grupo al finalizar la tarea.

Grupos informales

Dado que la gente tiene necesidades que trascienden el trabajo, es natural que traten
de satisfacerlas con los miembros de la organización, estas relaciones informales se

8
convierten en grupos informales; por consiguiente, los grupos informales surgen de la
combinación de factores formales y necesidades humanas.

Tipos de grupos informales

- Grupos horizontales: asociaciones informales formadas por miembros de la organización

con más o menos un mismo rango y que trabajan en una misma área.

- Grupos verticales: grupo informal formado por miembros de un mismo departamento

pero de distinto rango.

- Grupo mixto o formado al azar: miembros ubicados a niveles diferentes, pertenecientes

a diferentes departamentos y a diferente localización física, surgen por intereses diferentes
o para suplir necesidades funcionales que la organización formal no alcanza a suplir.

Las etapas de desarrollo de grupos en las organizaciones son:

 La etapa de la formación: se caracteriza por la gran incertidumbre en cuanto al

propósito, la estructura y el liderazgo del grupo.
 La etapa de la tormenta: es de conflictos internos, hasta que los miembros
aceptan la existencia del grupo.
 La etapa de la normatividad: se caracteriza por las relaciones estrechas y la
cohesión. Se institucionalizan las normas.
 La etapa de la actuación: Los grupos tienen una estructura interna claramente
distinguible que surge con el curso del tiempo, ha sido aceptada, y es funcional.
 La etapa de su transformación en equipo: paulatinamente va adquiriendo pautas
de eficiencia y productividad en la obtención de las metas fijadas por la
organización.

9
II) EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES

Deep Blue no le ganó a Gary Kasparov porque era una máquina, sino porque detrás de
ella había un equipo y le ganó al genio porque éste estaba solo.

Diez años atrás la gente no hablaba de equipos. Estos existían, pero eran grupos
convencionales, compartimentos estancos limitados a la función: contabilidad, finanzas,
producción, publicidad, no siempre organizados con un criterio de rendimiento y eficiencia.
Por eso comenzó a desarrollarse la idea de equipo.

1.DEFINICIONES DE EQUIPO:

Un equipo es un grupo estructurado alrededor de criterios de productividad y

eficiencia en el logro de metas.

Las tareas de baja complejidad en las organizaciones o aquellas propiamente

individuales no se estructuran en equipos. Por el contrario, aquellas complejas, o donde se
requiera desarrollar la creatividad y el aprendizaje organizacional se desarrollan mejor en
equipo.

También podemos decir que un equipo es un conjunto de personas para lograr la

integración, cada uno de los miembros debe realizar sus tareas convencido que la correcta
realización de las mismas redundará en beneficio del conjunto y que un error por él
cometido puede traer inconvenientes a la totalidad de dicho equipo. Cada miembro, a su
vez, debe orientar sus intereses particulares en forma tal que se hallen de acuerdo con los
demás, y no utilizar a estos en provecho propio.

Un equipo requiere un equilibrio de competencias que permiten abordar la tarea con

eficiencia.

Drucker señala que un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes,
habilidades y conocimientos, reclutadas en distintas áreas de la organización que colaboran
en una tarea específica y definida. Suele existir un líder o conductor del equipo pero en
cada ocasión el liderazgo se determina a sí mismo de acuerdo con la lógica del trabajo y la
etapa específica de su desarrollo.

El éxito de nuestra moderna manera de vivir depende del trabajo en equipo. Cualquier
equipo puede se eficiente sólo si utiliza las habilidades de los miembros en un esfuerzo
sistematizado más que en una serie de actividades individuales poco coordinadas ( grupo).
El equipo es un microcosmos del ambiente del trabajo. Los equipos en las organizaciones
modernas, deben estar equilibrados. Deben tener personas que sean capaces de cuidar el
detalle en una punta, mientras que en el otro extremo, otros deberían explorar y desarrollar
nuevas iniciativas.

Ya vimos que grupo es un conjunto de personas reunidas en un mismo lugar que forman
una unidad o se consideran como un conjunto de personas interdependientes. En este

10
sentido, constituye verdaderamente un sistema y no un conglomerado, una colección de
individuos.
Veamos un ejemplo: Quienes se encuentran todos los fines de semana para practicar un
deporte, un hobby, o ir a bailar, pueden ser un grupo, pero no un equipo. Si se organizan
para competir en un torneo, se están convirtiendo en un equipo.

Las organizaciones reúnen un conjunto de individuos y los forman, entrenan y

estructuran como equipos con los siguientes propósitos:

1 División del trabajo organizacional: en unidades de objetivos y resultados que agregan

valor a un cliente interno o externo de la organización, en costo, calidad, tiempo, y
forma.
2 Administración y control del trabajo: se permite que estas personas se autoorganicen y
autocontrolen.
3 Autorresponsabilidad: Se les otorga poder para que solucionen problemas y tomen
decisiones en su órbita de rol. También reexaminan y ratifican decisiones: tomadas fuera
del equipo. Coordinan sus tareas y asignan roles y competencias internas en materia de
toma de decisiones.
4 Creatividad: Recogen y procesan información, desarrollan ideas, y crean y acumulan,
experiencia, aplican y desarrollan conocimientos, aportan ideas, resuelven problemas
organizacionales en sus tecnologías centrales y de gestión.
5 Aprendizaje organizacional: Acumulan conocimiento, aprenden, son las células de la
memoria organizacional. Desarrollan y potencian las competencias individuales.
6 Aumentan el compromiso y la participación organizacional: motivan a los individuos a
al vincularlos con resultados tangibles de la organización.
7 Negocian en la solución de sus conflictos: Son una primera instancia de negociación y
resolución de conflictos organizacionales.

Ventajas del trabajo en equipo:

Canalizan y promueven la participación del personal en la mejora de los procesos

operativos de la organización y fomentan la creatividad, la iniciativa y el aprendizaje
organizacional.

Los equipos aumentan la productividad. Como participantes, más cercanos a la acción y

al cliente, pueden apreciar mejor que el management convencional las oportunidades para
mejorar la eficiencia.

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Los equipos mejoran la comunicación. El grupo intensifica la concentración en la tarea
que se realiza. Se ocupa de compartir información y delegar el trabajo.

Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer. Cuando la
tarea es multifuncional, no existen individuos capaces de competir con un equipo formado
por miembros versátiles.

Los equipos aprovechan mejor los recursos. Un equipo potencia y coordina las valías
individuales.

Los equipos son más creativos y eficientes para resolver los problemas. Pues combina
múltiples perspectivas y capacidades.

Los equipos generan decisiones de alta calidad. Un equipo puede ser multidisciplinar y
combinar diversas perspectivas lo que mejora la calidad de las decisiones, aunque no su
celeridad.

Los equipos generan bienes y servicios de mejor calidad. En tareas complejas que
requieren la intervención y coordinación de mas de un individuo, los equipos generan
mejores productos.

Los equipos generan una mejora en los procesos. Sólo un equipo que encuadra todas las
funciones que contribuyen a un proceso puede comprender lo que ocurre y eliminar los
obstáculos, acelerar los ciclos y aplicar la energía organizativa a la mejora continua.

Favorecen el aprendizaje de la organización. Las organizaciones acumulan su

conocimiento en los equipos: Las organizaciones aprenden en equipo.

Los equipos contribuyen a diferenciar y a la vez a integrar. Los equipos permiten

mezclar a las personas con distintas clases de conocimiento, sin las diferencias que rompen
el tejido de la organización y la conduzcan a la fragmentación.

2.QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO

1. Es un grupo real que interactúa entre sí Los equipos de trabajo se componen de

empleados que forman parte de una unidad de gestión y resultados de la
organización. Sus miembros ocupan puestos de trabajo interrelacionados entre sí, en
un área claramente diferenciada. Su composición es habitualmente fija. También
existen equipos ad hoc que se estructuran para una determinada tarea y luego se
disuelven.

A Comparten y desarrollan ciertos objetivos que guían sus acciones.

B Desarrollan normas internas que gobiernan su conducta en todas las esferas de

su convivencia: el modo de decidir, el nivel y la calidad del esfuerzo, la
resolución de conflictos; etc.

12
 C Desarrollan internamente ciertos roles, en la división interna del trabajo.

D Desarrollan sentimientos de atracción mutua en grado diverso, aunque también

pueden darse (y es habitual que se den) sentimientos negativos.

2. Son unidades de objetivos y resultados: Desarrollan una actividad cuyo resultado es

un producto o un servicio entregado en cierto tiempo, con ajuste a normas de
calidad y a determinado costo. Son responsables de agregar unidades de valor
identificables o mensurables a un producto o servicio destinado a un cliente interno
o externo de la organización

3. Se autoorganizan. Son responsables, en cierto grado, de su organización interna.

Por ejemplo, de la asignación de los puestos de trabajo, del control de la calidad, del
entrenamiento de sus miembros, del enriquecimiento y ampliación de las tareas
( Job enrichment-job enlargement).Tienen poder para tomar sus decisiones, sujetas
a revisión superior ( empowerment).

Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un equipo de trabajo sea eficaz

1 El esfuerzo puesto por el equipo deberá ser reconocido y premiado si logra los objetivos
de calidad y cantidad establecidos en las metas.

2 Los miembros del equipo deberán poseer las competencias requeridas por la tarea
establecidas en el directorio de competencias de la organización. De no poseerlas se
deberá capacitarlos y entrenarlos hasta que lo logren.

3 El equipo deberá desarrollar una organización interna y métodos de trabajo que faciliten
el alcance de los objetivos marcados.

4 El equipo deberá ser dotado del poder necesario para desarrollar su accionar.(Apoderar,
delegar, descentralizar)

Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo

1 El resultado de la actividad del equipo debe alcanzar o exceder a los niveles de cantidad
y calidad, costo, tiempo, en fin eficiencia, fijados en las metas.

2 La experiencia del trabajo en el equipo debe ser suficientemente enriquecedora,

satisfactoria, reconocida, para sus miembros. Trabajar en el equipo debe ser motivador.

3 Los procesos sociales que se desarrollan en el equipo deben ser de un orden tal que
contribuyan a mantener o a mejorar su cohesión, aprendizaje y capacidad para el trabajo
conjunto.

Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la eficacia

Las condiciones anteriores dependen de los tres factores siguientes:

13
1. El modo como haya sido diseñado del equipo.

2. La presencia de un marco organizativo-normativo-cultural favorable.

3. El desarrollo, dentro del equipo, de procesos interpersonales que alienten la

cooperación, colaboración y el esfuerzo de sus miembros.

4. El equipo recibe información fiable (feedback) sobre los resultados de su trabajo.

Diseño del equipo

1) Diseño de la tarea. La motivación para realizar el esfuerzo requerido será mayor si la

tarea reúne los siguientes atributos, los mismos que se han identificado para que una
actividad sea intrínsecamente atractiva:
 La tarea requiere una variedad de destrezas.
 La tarea constituye un desafío.
 Los resultados del trabajo en equipo son importantes (significativos) para otras personas,
ya sea dentro o fuera de la organización (clientes internos o externos).

2) Composición del equipo:

 Deberá ser del tamaño adecuado para completar el producto o servicio.

 Sus miembros deberán ser competentes interpersonalmente. (Deben tener el mix
adecuado de conocimientos, destrezas, capacidades, habilidades, aptitudes, actitudes)
 Una heterogeneidad moderada (dada la variedad de funciones que han de cumplirse)
dentro de la homogeneidad necesaria para que formen un grupo.

3) Normas sobre rendimiento. Un equipo de trabajo ha de ser un grupo, con sus propias
normas, pero éstas han de ajustarse a las exigencias de la tarea que tienen encomendada.
Para facilitar estas normas se abren dos vías: o bien que un agente externo (supervisor o
staff) recomiende la operativa adecuada, o bien que el agente externo preste ayuda al
equipo para que aprenda a desarrollar estas normas, o mixto, entre el nivel superior de la
organización y el equipo se establecen las metas, las normas y los parámetros de
medición.

Marco organizativo favorable

a) Objetivos y sistemas de seguimiento establecidos en colaboración con el equipo. Los

equipos de trabajo requieren un marco organizativo en el que funcione la dirección por
objetivos, de tal modo que la dirección y los equipos establezcan de mutuo acuerdo los
objetivos de cada período. También se requieren cuadros de mando integral o tableros de
comando, que proporcionen información ágil sobre el grado de logro de los objetivos, de
tal modo que los directivos y los equipos dispongan del feedback que necesitan para
evaluar y ajustar la acción.

14
b) Incentivos ligados al rendimiento del equipo: Premios establecidos por el logro de las
metas.

c) Desarrollo de competencias: capacitación y entrenamiento a los miembros para que

desarrollen las competencias necesarias para la tarea en los roles asignados, en el nivel
técnico, administrativo gestional y socio-participativo.

d) Marco regulatorio claramente definido: el ámbito de competencia y de autonomía del

equipo y los estándares a los que debe ajustarse su esfuerzo.

e) Eventualmente, procedimientos de valoración del rendimiento que cuenten con la

opinión de los miembros del equipo sobre la contribución de sus compañeros
Evaluación de pares, análisis de 360º.

Desarrollo de procesos interpersonales cooperativos

Los Procesos interpersonales favorables para el desarrollo de un equipo son los
mismos que ya se han analizado para los grupos con el agregado del Rendimiento. Sólo
cuando el equipo ha desarrollado su “constitución” interna puede centrar su esfuerzo en
rendir para alcanzar la cantidad y calidad requeridas.

Estos procesos interpersonales favorables son necesarios para que:

a) Los miembros del equipo se coordinen con agilidad.

b) Surja un “espíritu de equipo” que estimule el compromiso.
c) Se ponderen correctamente las contribuciones de sus miembros, de tal modo que se
respeten equitativamente las legítimas diferencias individuales y no se generen
conflictos por diferente ponderación comparativa de los esfuerzos. La reciprocidad y la
justicia en el esfuerzo son primordiales en el equilibrio interno del equipo.
d) Se intercambien conocimientos y haya un aprendizaje colectivo.
e) Se desarrollen fórmulas de organización interna y métodos de trabajo ajustados al
cometido del equipo. Que lo social y lo técnico se unan armónicamente en un sistema
socioténico.

Retroalimentación (Feedback)

Los equipos deben recibir información acerca de los resultados y de su desempeño, de los
clientes internos y externos y de sus jefes. Se deberá discutir con estos elementos QUÉ se
hizo y COMO se lo realizó. Esto le permitirá al equipo reprogramarse y mejorar su
desempeño.

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3. LA ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS

La agrupación de las actividades para integrar los Equipos

Los equipos que se integran para cumplimentar un conjunto de funciones similares más o
menos homogéneas, basan sus competencias en el mismo agrupamiento del directorio de
competencias. Los que se integran con personas que cumplen o realizan funciones muy
heterogéneas, se basan en distintos agrupamientos.

Los equipos se estructuran en las organizaciones para reemplazar la ordenación tradicional

de la organización por áreas, departamentos, divisiones, secciones, agrupamiento de
individuos por funciones o actividades.
Con los equipos se pretende una estructura más flexible, coordinada y participativa,
imbuida de las metas de la organización. Los equipos responden mejor a los contextos
turbulentos que la estructura organizacional clásica. Por otra parte son la unidad mínima, la
célula productiva de una organización. En la productividad de los equipos reside la
eficiencia organizacional. Se espera que resuelvan problemas, atiendan porciones críticas
del contexto, tomen decisiones, sean creativos, acumulen conocimiento organizacional.

Los criterios de agrupamiento de los equipos pueden ser, a modo de ejemplo:

1. Por cantidad de personas 7. Por proyecto

2. Por tiempo 8. Por servicios
3. Por función 9. Por procesos
4. Por territorio o región 10. por conocimientos
5. Por producto 11. por problemas a tratar
6. Por cliente 12. por temas a decidir

Pasos para implementar los equipos de trabajo

A. Diagnóstico organizacional La tarea de formación de un equipo comienza con un

diagnóstico organizacional donde se concluye la necesidad de mejora por:
 El bajo rendimiento de los procesos;
 incremento de los costos.
 la falta de obtención de metas organizacionales (resultados)-
 Poca claridad en los objetivos.
 bajo rendimiento del personal que implica introducir criterios de equipo en los
grupos de trabajo;
 quejas y reclamos frecuentes;
 pérdida de materiales;
 errores;
 devoluciones, costos de no conformidad;
 problemas de calidad;
 insatisfacción en la toma de decisiones;

16
  Falta de creatividad;
 Necesidad de lanzar nuevos productos;
 Necesidad de aprendizaje organizacional;
 Baja participación e implicación del personal con los objetivos de la
organización,
 reuniones ineficientes.
 Constitución de un nuevo grupo que debe rápidamente transformarse en equipo.
 Problemas con las jefaturas.
 Conflictos dentro de los grupos de trabajo

B. Criterios acerca de la naturaleza de la tarea para organizarla o no en equipo:

a) La tarea es simple, de baja complejidad tecnológica, es esencialmente de naturaleza
individual. En este caso no es conveniente organizar su realización en equipos de
trabajo
b) La tarea es compleja, requiere del dominio cooperativo de competencias variadas y su
producido son la innovación, la creatividad, y el aprendizaje. En este caso se justifica
organizarla en equipo.

c) Estudio de
factibilidad: Factibilidad de Equipo = Rendimiento esperado - costo de su constitución
Habrá de
evaluarse si los objetivos propuestos son factibles y convenientes de desarrollar en
equipo o deben encararse individualmente. Cuáles son las condiciones psicosociológicas
y sociotécnicas que debe reunir el equipo. El estudio trata de evaluar el grado en que se
dan los factores que condicionan la eficacia de los equipos de trabajo, esto es:

1. La tarea es cooperativa y compleja, es pasible de ser organizada en una unidad

de objetivos y resultados(UOR), que claramente agregue valor a un cliente
interno o externo, entonces ésta es pasible de organizarse en equipo.
2. El límite del equipo está constituido por el adentro del equipo y su entorno de
quién este recibe sus insumos y a quién le brinda sus productos o servicios.
Este límite marca claramente una UOR con productos o servicios definidos.
3. Dentro de la factibilidad también deben considerarse aquellas cuestiones que
hacen a la cultura organizacional y que favorezcan el desarrollo y el
desempeño de los equipos. Desarrollo de las competencias, retribución por el
cumplimiento de las metas de los equipos, empowerment. Modelo de gestión
participativa, descentralización.
4. Competencias de los recursos humanos que lo integrarán y factibilidad de
interactuar en conjunto coordinadamente.
5. Decisión organizacional en sus máximos niveles de constituir el o los equipos
en cuestión.
6. En resumen, de nada vale pretender organizar equipos en organizaciones
autoritarias, jerárquicas, no participativas, ritualistas, con poca comunicación,
con baja calificación de sus recursos humanos, con jefaturas no convencidas
del proceso. Se debe creer que los recursos humanos son lo mejor que posee la
organización y que vale la pena invertir y confiar en ellos, pues de allí saldrán

17
 las mejores soluciones y la colaboración necesaria para afrontar los problemas
que se presentan y alcanzar las metas mutuamente planteadas.

C. Selección de los miembros

a) En el seno de la organización
b) Búsqueda y selección externa
c) Mixto
d) Identificación de la voluntad, dedicación, interés y grado de desafío que le
representa a cada aspirante integrar el equipo.
e) Identificación del mix de competencias requerido por cada uno y del grado
de su dominio en función de las tareas del equipo y del rol individual a
desempeñar.
D. Diseñar el / los equipo / s de trabajo:

a) Distribución de tareas
b) Asignación de roles
c) Grado de flexibilidad e intercambiabilidad requeridos
d) Conocimientos, habilidades actitudes y aptitudes requeridas por los distintos
roles a desempeñar en el equipo.
e) Recursos necesarios
f) Desarrollo sociotécnico

E. Contratación y selección de los miembros

Se realiza la búsqueda en función del dominio de las competencias clave para cada rol a
desempeñar en el equipo. La búsqueda puede realizarse en la propia organización en base a
la experiencia pasada, ofreciendo a miembros de la misma nuevas oportunidades de carrera.
Si no se cuenta con los perfiles adecuados o con recursos humanos disponibles sin afectar
la productividad de otros equipos o áreas de la organización, se recurre a una selección
externa ya sea para cubrir todos los cargos o sólo aquellos faltantes.
A veces puede consultarse a otros clientes internos o externos acerca del perfil más
adecuado para el nuevo equipo.

F. Planeamiento de la carrera de los integrantes.

La organización y el equipo se habrán de poner de acuerdo en cuales son las competencias
críticas o clave de los integrantes para el logro de los objetivos. Se analizarán los perfiles
actuales de los recursos humanos y los deseados tanto por la organización como por el
equipo para la consecución de las metas a que se comprometen en el acuerdo programa.
Luego deberá proveerse la capacitación y el entrenamiento que permita migrar a los
integrantes del equipo de las competencias actuales a las deseadas. Los integrantes podrán
escalar tanto en materia de grados de dominio de una competencia, como roles y puestos
dentro del equipo. Esto sin descontar la posibilidad de postularse para otras áreas y cargos
en la organización.

G. Tener los objetivos claros

Después de cualquier sesión de desarrollo de equipo es frecuentemente útil conducir una
sesión de planeamiento en equipo considera “¿hacia dónde se encamina?” y “¿cómo llagará
a ese punto?”. Un sistema de tres etapas para hacer esto involucra:

18
  Acordar la misión, visión y valores del equipo.
-.Los objetivos del equipo son:
 Qué debe hacerse;
 Cuándo debe hacerse;
 Quién lo va a hacer;
 Cómo se hará.

 Conducir un análisis de rendimiento estratégico

Para desarrollar los objetivos estratégicos es necesario efectuar por parte del equipo:
 Análisis de oportunidades: Las mejores innovaciones o éxitos frecuentemente
provienen de reuniones para discutir qué oportunidades existen para alcanzar los
objetivos o desarrollar nuevos.
 Análisis de amenazas: Una identificación de amenazas es esencial si un equipo va a
ser de “alto rendimiento”. Las amenazas básicamente se refieren a circunstancias
que impidan el cumplimiento de la misión
 Análisis de fortalezas: cómo aprovecharlas y desarrollarlas.
 Análisis de debilidades: Los miembros deben poder discutir entre sí y con sus
superiores sus puntos débiles y cómo superarlos. Si un equipo no puede criticarse en
una manera abierta y sin amenazas entonces es probable que no mejore.
 Fijar objetivos y establecerlos en un acuerdo compromiso entre el equipo y la
organización.

H. Establecer un enfoque de trabajo compartido

 Acuerdo en cómo interpretar las metas.
 Acuerdo en la división de tareas y roles. ¿Se utiliza lo mejor de cada uno?
 Acuerdo acerca de los métodos de trabajo, cargas horarias, esfuerzos compartidos.
 Establecer los criterios acerca de los cuales desearían ser reconocidos.
En las primeras reuniones los miembros del equipo deberán discutir estos temas, hasta
lograr un acuerdo básico que les permita comenzar a funcionar. Más adelante, deberán
retomar nuevamente estos temas para producir los ajustes necesarios hasta institucionalizar
el modo de trabajo. Periódicamente, deberán volver a reexaminar estos temas para ver si
pueden introducir mejoras en las prácticas de trabajo.

I. Desarrollar acciones que contribuyen al desarrollo de los equipos (team-

building).
 Sentido de responsabilidad mutua. Desarrollar normas de cooperación, cohesión,
confianza, reciprocidad.
 Desarrollo de la confianza, cohesión, reciprocidad entre los miembros.
 Desarrollo de conducciones legítimas y consensuadas. Desarrollo del liderazgo y la
conducción. (coaching)
 Fomentar el desarrollo de normas de rendimiento que apunten a la eficacia. Discusión
de criterios, normas de referencia a los efectos de establecer valores compartidos.
 Desarrollo del sentido de equipo. Autoidentificación.
Los aspectos arriba mencionados se logran con el tiempo y a través de la historia del
comportamiento de los integrantes del equipo y los logros. De todos modos, es importante
que en las reuniones iniciales cada miembro pueda expresar sus valores, expectativas y

19
aspiraciones, a los efectos de establecer mejor el vínculo. Debe quedar claro, desde el inicio
el contrato psicológico entre los integrantes del equipo como tal. También debe
esclarecerse el contrato psicológico entre el equipo y la organización ( más allá de las
directivas o la letra del acuerdo compromiso). El equipo debe tener claro qué esperan de él
la conducción y las demás áreas y equipos de la organización.

Funciones que desarrollan los equipos

Los equipos desarrollan internamente un conjunto de tareas vitales. Las mismas dependen
del tipo de equipos que se trate. A continuación se examinarán las principales actividades
que pueden desarrollar los equipos, dependiendo de sus objetivos y de las competencias de
los miembros que los integran y del poder delegado con que cuenten.

Administrativas y de gestión
 administración
 Coordinación
 Toma de decisiones
 Organización
 Control de cumplimiento de metas
Técnicas y sustantivas
 Asesoramiento
 Aprendizaje
 adaptación
 Desarrollo
 Innovación
 Promoción, extensión,
 asistencia técnica
 Producción
 Mantenimiento

Administración: Los equipos cumplen ciertas funciones de auto- administración. También

existen equipos especializados en administración que brindan estos servicios a la totalidad
de la organización.
Coordinación: Mínimamente los equipos tienen que dotase de actividades de coordinación.
Alguien debe coordinar a todos los miembros para asegurar que exista una máxima
cooperación e intercambio de ideas, informes y experiencias. Esto hace al éxito del equipo.
La función de coordinación frecuentemente determina la diferencia entre los equipos
eficaces y los ineficaces.
Toma de decisiones: Los equipos deben ser capaces de tomar sus decisiones en su esfera de
competencia. También se forman equipos para decidir.
Organización: Todo equipo debe darse una organización propia en función de sus fines.
Control de cumplimiento de metas: Todo equipo debe ser capaz de autorregularse y auto-
controlarse, a más del control de gestión externo. Este análisis directo proporciona una
manera importante de diagnosticar la eficacia e ineficacia del equipo.
Asesoramiento: Todo equipo debe ser capaz de realizar la búsqueda de información
necesaria para su cometido.

20
Aprendizaje: El equipo está en constante aprendizaje, ya sea porque le es suministrado por
la organización, ya porque autorreflexiona sobre su quehacer, aprende de su experiencia y
de sus errores.
Adaptación: Se refiere a la capacidad del equipo de adaptar cierto conocimiento para ser
utilizado en agregar valor a su tarea.
Desarrollo: el lanzamiento de un nuevo producto, la incorporación de un nuevo proceso
debe ser evaluado por el equipo o por otro de la organización en términos de costo y de
mercado.
Innovación: La innovación es todo lo que concierne a crear nuevas ideas o pensar nuevas
maneras de abordar viejos problemas. Es un elemento muy importante de la mayoría de los
trabajos. El fracaso en innovar tarde o temprano conducirá al fracaso organizacional. Las
organizaciones son más innovadoras si sus equipos lo son. La creatividad se encuentra en el
equipo.
Promoción, extensión: A veces los equipos tienen que promover lo que realizan y otras
tienen que traducir sus productos del lenguaje técnico a uno coloquial asequible por otros o
por el gran público.
Asistencia técnica: Los equipos tienen a veces que asistir en el uso y la incorporación de
sus productos por terceros
Producción: Todo equipo se caracteriza por tener un producto. Lo importante es que sea
elaborado en tiempo, forma, costo y con la calidad deseada por la organización y sus
clientes internos o externos. Un hecho muy apreciado es que el equipo produzca con
calidad total y con cero defecto, pues esto aumenta la imagen de la organización, reduce los
costos de no-conformidad y cautiva a los clientes.
Mantenimiento: Puede referirse a sus propios equipos, o a los de otras áreas de la
organización

Los equipos equilibrados desarrollan de la lista arriba mencionada las funciones

requeridas en la proporción demandada por sus metas y tareas.
La estrategia de una correcta estructuración de un equipo no estará sólo en las funciones
seleccionadas, sino en las competencias de sus miembros, en el grado de desarrollo
alcanzado por los integrantes las mismas, en sus habilidades de integración y cooperación y
en los recursos con que la organización los dota para la tarea.

4. DE GRUPOS A EQUIPOS DE TRABAJO

Diferencias entre grupo y equipo:

Se ha visto anteriormente que la diferencia entre un grupo y un equipo está en que

éste último incorpora criterios de productividad a su acción colectiva. Profundicemos ahora
el análisis comparativo a través del siguiente cuadro:

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO

Objetivos difusos Metas claras del equipo-
Trabajo y responsabilidad de los individuos Responsabilidad compartida
Actividades individuales Actividades conjuntas

21
Resultados individuales
Decisiones de jefaturas. Lideres formales
Sin empowerment
No se miden los resultados del grupo
Sin premios por los resultados obtenidos
No toman decisiones en conjunto
Las normas y la cultura no están
referenciadas a la tarea
Resultados colectivos
Liderazgos referenciales compartidos
Con empowerment
Se miden y evalúan los resultados del equipo
Con premios por los resultados obtenidos
Toman decisiones en conjunto
Las normas y la cultura están referenciados a
los objetivos de la tarea.

En las organizaciones nos encontramos con muchos grupos, cuyas características

comunes son que agrupan procesos, tareas, actividades; Comparten información,
perspectivas e ideas, pero se basan en el desempeño individual.

Los equipos suman a la responsabilidad individual la colectiva. Si sumamos las mejores

individualidades no tendremos un equipo. Por ejemplo, una selección de fútbol tarda en
conformarse en equipo aunque cuente con los mejores jugadores. Primero es un grupo, y el
entrenador, paulatinamente lo va conduciendo hasta conformar un equipo de alto
rendimiento colectivo.

Etapas de desarrollo de un equipo:

¿Cómo evoluciona y madura un equipo? ¿Cómo se lo motiva?

Es ilusorio pensar, a pesar de la buena voluntad de todos y la excelencia de sus componentes, que un equipo
es efectivo desde su arranque. La evolución y maduración son consustanciales con su misma naturaleza. Así,
vemos que la vida de un equipo tiene cuatro etapas muy claras de evolución:
.
Etapa IV: Realización
Caracterizada por el
funcionamiento efectivo

Etapa III: Normatización

Caracterizada por la
cohesión del equipo

Etapa II: Bombardeo

Caracterizada por el
conflicto intraequipo

Etapa I: Formación
Caracterizada por pruebas

La etapa I (Formación) representa la transición de un estado individual a otro de miembro o componente.

En la etapa II (Bombardeo) se manifiestan los rasgos propios de cierta pérdida de individualidad, no
reconocida, a la vez que aparece resistencia a la formación grupal, con fuerte dosis de respuesta emocional.
En la etapa III (Normatización) el equipo empieza a reconocer su papel, los miembros lo aceptan y aceptan
su rol -personal- en el mismo, iniciándose la tolerancia hacia otros...
En la etapa IV (Realización) el equipo es capaz de diagnosticar situaciones, resolver problemas, tomar
decisiones y emprender y consolidar cambios.

22
Reconocer el crecimiento y maduración del equipo es una condición necesaria para aceptar las
disfuncionalidades de las distintas etapas y ayudar a corregirlas. Este reconocimiento debe serlo por parte
de cada miembro del equipo, por su líder y por el conjunto del equipo.

Fuente: José Miguel Roca y Andrew Wygard.

1. Partiendo de un grupo de trabajo existente: Un equipo en sus momentos iniciales

puede partir de un grupo de trabajo. En este caso el problema es doble, pues deberán
desestructurarse las pautas, costumbres y prácticas internalizadas, que puedan
resultar una barrera o ser viciosas para un equipo y construir nuevas acordes a los
criterios de productividad y cumplimiento de metas buscado y lograr
institucionalizarlas.

2. Construyendo un proyecto de equipo : Se parte de conformar un grupo nuevo que

intentará constituirse en equipo. En el momento inicial, la suma de las
individualidades será mayor que el todo. (ver ejemplo de la selección de fútbol).
Para transformarse en equipo deberá seguir los procedimientos y desarrollar las
condiciones básicas de trabajo en equipo (ver punto 5º). Clarificar sus propósitos,
metas, resultados. Asumir la responsabilidad colectiva, cohesionarse, generar sus
normas, y valores. Minimizar la búsqueda de satisfacciones personales que actúen
como obstáculos para el cumplimiento de los objetivos y la integración del equipo

3. Equipo constituido: Las personas están comprometidas con los objetivos y el

rendimiento colectivo. Se complementan y se suplantan, de ser necesario. Los roles
están claramente definidos, evitándose así los conflictos. Aprenden en conjunto.
Desarrollan y aplican conocimiento. Resuelven los problemas colectivamente. Son
solidaria y mutuamente responsables. Existen criterios de confianza y reciprocidad.
Obtienen los resultados programados.

4. Equipo de alta productividad: ( No se dan con mucha frecuencia) Están profunda

y recíprocamente comprometidos en el éxito del conjunto y de cada uno de ellos. Su
espíritu de pertenencia sobrepasa incluso al equipo. El vínculo en el contrato
psicológico es muy alto. Suelen sostener la convicción que el fracaso de uno es el de
todos y viceversa. Su inicio suele ser un objetivo muy claro. Los liderazgos son
compartidos. Lo constituye un equipo humano de personas con alto grado de
capacidad y compromiso con la tarea y con los otros como grupo humano. Se basan
en la confianza mutua, la buena comunicación y la franqueza. El producto es un
trabajo colectivo. La toma de decisiones es colectiva. Generalmente, un equipo de
estas características no se contenta con los límites del propio equipo, su UOR,
avanza sobre toda la organización y su entorno a los efectos de cumplir su misión.
Obtienen mucho mas de los resultados programados.

Desarrollo de equipos:

23
 1. Generalmente se parte del diagnóstico acerca de la necesidad de constituir equipos y
del convencimiento de la dirección superior de la organización.
2. Lugo se suele contratar un profesional, experto en el tema que actúa como
facilitador, inductor y entrenador, participando de las primeras reuniones del grupo
–proyecto de equipo hasta conseguir su constitución.
3. Para ello el facilitador parte a)de los problemas a resolver y b)del grupo humano
con que se cuenta. Realiza un diagnóstico de ambos. (Puede solicitar también un
autodiagnóstico del grupo). Acerca de los primeros evalúa las barreras que impiden
lograr los niveles de eficiencia deseada, y acerca de los segundos evalúa las
competencias para determinar si el mix es adecuado, se debe reforzarse el grupo, o
si debe realizarse capacitación para migrar de las competencias actuales a las
deseadas.
4. Desarrollará con el grupo una propuesta de trabajo, que incluye las expectativas
mutuas-el contrato psicológico- y el grado de implicación de cada uno de los
miembros para constituir un equipo. La evaluación de los posibles liderazgos. Las
resistencias que se presentan, la discusión de las mismas, la identificación de los
miembros no cooperativos, y la resolución del problema que representan.
La discusión del diagnóstico y sus alternativas de solución. Se establece la agenda
de constitución del grupo => equipo. Se establecen las prioridades de los problemas
a resolver. Se planifica la acción.
5. En estas primeras sesiones se establecen las metas. Se discuten las ineficiencias y se
buscan alternativas de solución a los problemas planteados, se toman decisiones
colectivas en la elección de la o las alternativas más convenientes. Se organiza el
trabajo y la cooperación en el esfuerzo. Se establecen las normas y reglas del
equipo, los mecanismos de comunicación y de resolución de las diferencias.
6. El facilitador va realizando el seguimiento de las reuniones, la clínica del grupo,
corrigiendo sus errores, ayudando a resolver sus problemas internos, clarificando las
metas junto con la gerencia, apoyando el desarrollo de la cohesión, consolidando los
liderazgos, hasta lograr que se constituya e institucionalice como equipo.
7. El facilitador paulatinamente reduce su participación a unas reuniones de feedback
y de evaluación de resultados junto con el gerente, hasta desvincularse
completamente del equipo, pues éste ya ha alcanzado su madurez.

Equipos especiales:

Equipos de tareas especiales: (Task-force). Sin llegar a ser equipos de alta productividad,
tienen algunas características de estos, y se suelen constituir para un fin determinado-
resolver un problema, poner en marcha un proyecto- y una vez logrado el objetivo se
disuelven. Su inicio suele ser un objetivo muy claro. Lo constituye un equipo humano de
personas con alto grado de capacidad y compromiso con la tarea. El producto es un trabajo
colectivo. Suelen tener un liderazgo claro, pero la toma de decisiones es compartida.

Equipos de alta dirección: Se constituyen para la conducción del conjunto de la

organización hacia la realización de su misión. Por lo tanto, sus objetivos coinciden con los
de aquella. Su constitución suele ser difícil, si entre los miembros de la dirección existen
personalidades individualistas que no tienen capacidad de integrarse en un equipo. También
suele ser conflictiva la integración de roles diversos, lo cual debe ser resuelto por el líder

24
(Presidente-gerente general). El trabajo de equipo debe ser muy productivo; agregar valor
al conjunto y a la vez contribuir en la tarea de alcanzar las metas específicas de cada área,
para poder ser valorado por sus integrantes, generalmente personas muy ocupadas. Son más
efectivos si logran desarrollar algunas de las características de los equipos de tareas o
mejor, de los de alto rendimiento. Están profunda y recíprocamente comprometidos en el
éxito del conjunto. Tienen objetivos muy claros. La confianza mutua, la buena
comunicación y la franqueza se encuentran en la base de su éxito. La toma de decisiones es
participativa. El producto es un trabajo colectivo: la buena marcha de la organización.

5. LAS CONDICIONES BÁSICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Confianza mutua entre los miembros es la base del contrato psicológico del equipo

La confianza es la base del contrato psicológico del trabajo en equipo. Sin ella, es
difícil lograr la cooperación en los equipos. La confianza tiene un fuerte componente
afectivo. Decimos que sentimos confianza en otra persona o en los miembros de nuestro
equipo. Se habla del sentimiento de confianza.

Los equipos parecen diferenciarse en su capacidad para confiar en los demás. En los
equipos de alto riesgo o de alta performance la confianza debe ser total. La confianza
significa que uno delega en el otro la responsabilidad de hacer una tarea con la seguridad
que la hará igual o mejor que uno mismo.

La confianza implica, en primer lugar, una expectativa: La de que la otra persona

actuará de un cierto modo. Confiamos en un proveedor cuando esperamos que nos
suministre el pedido en las condiciones previstas. Confiamos en un colega cuando
esperamos que colabore en resolver un problema.

La confianza se basa en los resultados pasados, en las experiencias que tuvimos. De

nuestras realizaciones y frustraciones surge la confianza que podemos tener.
Para Luhmann, la confianza, no es sólo uno de los mecanismos psicológicos de los
individuos, sino, que es uno de los mecanismos privilegiados de la construcción social 1, y
base de la comunicación y de la organización.

En segundo lugar, la confianza encierra una cierta disposición a asumir el riesgo y la

inseguridad de que la otra persona actuará del modo previsto. Confiar en otra persona
significa, asumir el peligro de que no cumpla. Se trata, sin embargo, de una incertidumbre
calculada, en el sentido de que responde a un juicio de la realidad, esto es, sobre las
competencias, la responsabilidad, y los valores de la otra persona.

1
Niklas Luhmann, Confianza, Antropos-1996

25
 Nuestras expectativas están puestas en que cumpla en tiempo y forma con la tarea
encomendada. Por ello un sinónimo es confiar una tarea. Implica delegarla con la seguridad
de su cumplimiento.

La confianza es un sentimiento hacia otra persona. La misma se alimenta de logros

y temas bien resueltos y se frustra con las deserciones, las claudicaciones y los fracasos.
Cuando se pierde es difícil volverla a reconstruir.

La confianza es un sentimiento pasible de desarrollar entre los miembros de un

equipo. Cuando existe es muy sólido. Es el principal factor de cohesión del equipo.

La satisfacción de las expectativas, la solidaridad, la reciprocidad, la asistencia, la

comunicación franca y la cooperación mutua cimentan la confianza.

La comunicación y la colaboración

La confianza se desarrolla a través de la comunicación abierta, franca y veraz y de

la colaboración entre las personas. Sin embargo, la confianza parece apoyarse más en los
hechos (la cooperación) que en las palabras. La confianza se basa en el apotegma “ mejor
que decir es hacer, mejor que prometer es realizar correctamente”.
La comunicación es, uno de los modos a través del cual se expresa la confianza. Sin
embargo, todos sabemos lo difícil que es comunicar. Comunicar es transmitir a los otros
miembros del equipo información, actitudes, sentimientos, etc. La misma será
correctamente interpretada si el equipo supo desarrollar códigos comunes En cierto modo,
podemos decir que, en último término, comunicamos realmente cuando nos encontramos
con los otros miembros del equipo. Cuando somos aceptados plenamente por los otros, y
cuando nosotros los incorporamos completamente a ellos. Cuando existe confianza mutua
entre los integrantes del equipo. Confianza y comunicación están estrechamente ligadas
entre sí. Se evidencia en el grado de congruencia entre lo que se comunica y aquello que se
realiza: pensamiento – acción.
La buena comunicación cimenta el contrato psicológico entre los miembros. Cada uno de
los participantes tiene claro qué se espera de él y qué es lo que él puede aspirar y fiarse de
los demás miembros del equipo.

La Solidaridad

Es la traducción de la confianza al sostén mutuo. Supone relaciones recíprocas:

“ hoy yo por ti, mañana tú por mí”. En la reciprocidad en el equipo, uno actúa para todos y
todos para uno y en conjunto para la consecución de las metas del equipo. Supone la
asunción de la corresponsabilidad en las acciones a encarar.

La solidaridad o reciprocidad es la expresión de la equidad y ecuanimidad en las

relaciones humanas. Esta ley gobierna toda forma de cooperación en los equipos. Si se
rompe, probablemente también se deteriore o termine la confianza.

26
 El trabajo de un equipo es, interacción que implica intercambios de conducta que, si
son de signo positivo, conducen a la cooperación y, si son de signo negativos, conflictúan al
grupo y generan oposición. Esta a su vez atenta contra la efectividad del equipo.

La solidaridad significa en un equipo generosidad y espíritu de colaboración en un

grado muy alto.

La legitimidad de los liderazgos.

La legitimidad, en los liderazgos en un equipo significa fortalecer los lazos anteriores. Los
miembros de un equipo otorgan consenso a su líder formal o informal, sobre la base de
cómo los interpreta, conduce, a sus conocimientos, expertez, etc. Este consenso, la
legitimidad lograda son a su vez la base en la confianza de las relaciones dentro del equipo,
de la reciprocidad y de la justicia. La buena conducción es garante de la consecución de las
metas, de la solidaridad, de la contención de la implicancia de los miembros. Resguarda las
relaciones entre ellos y resuelve los conflictos.

Cultura y normas compartidas

El desarrollo de normas, códigos y una cultura compartida favorecen la tarea y la

resolución de las diferencias. Permiten una adecuada comunicación, la expresión de la
solidaridad y la cohesión. La cultura de un equipo establece las presunciones básicas que
guían el accionar del mismo. Los éxitos del equipo refuerzan estas presunciones básicas.
Los valores comunes y el ideario de un equipo refuerza su cohesión, sentido de pertenencia
y le dan unidad de concepción a la acción. Esto es particularmente valioso para los equipos
de alto rendimiento.

6.TÉCNICAS DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO

La(s) primera(s) reunión(es) constitutiva(s)

Cuando un gerente, o un consultor comienzan la conformación de un equipo, el

vínculo de la relación se juega en las primeras sesiones grupales: (1 a 3), generalmente
asumen el siguiente diseño:
1. Se elabora conjuntamente la agenda de conformación del equipo.

2. Se parte del diagnóstico de la situación que aconsejó la conformación de un equipo.

En ella se debe buscar que el grupo conozca y comparta dicho diagnóstico.

3. Luego se pasa a clarificar los objetivos del equipo. Las metas que la organización
pretende del equipo, las expectativas del equipo. Las metas y expectativas de los
miembros integrantes del mismo. Se busca construir el compromiso de los
integrantes del grupo seleccionado para participar en el programa de conformación
de un equipo. Aquí se juega el vínculo del contrato psicológico. Si es un grupo sin

27
 historia previa y elegido en virtud de las competencias de sus miembros, puede
pasarse a la fase siguiente.

4. Si es sobre la base de un grupo preexistente se deberán dedicar una o varias sesiones

a desestructurar las prácticas no deseadas y a resolver conflictos del pasado.
También pueden encontrarse resistencias a la conformación del equipo por parte de
subgrupos o personas más vinculadas al statu quo anterior, por defensa de
posiciones, intereses, temor a ser evaluado por el desempeño, verlo como una
pérdida de tiempo, etc. Se deberán elaborar y vencer estas resistencias. El trabajo en
equipo es una actividad que requiere habilidades para comunicar, colaborar,
entenderse y pensar con los demás, tener actitud o predisposición para cambiar las
conductas, requiere de capacidad y ejercitación psicológica. Tener conciencia del SÍ
MISMO grupal. Si el grupo logra superar las barreras, se puede pasar a la fase
siguiente.

Plan estratégico del equipo:

1. Construcción de la misión
2. Análisis FODA
3. Estrategias para aprovechar las oportunidades y fortalezas
4. Estrategias para hacer frente a las debilidades y amenazas
5. Desarrollo de los procesos y pautas de organización del trabajo
6. Desarrollo del mecanismo de toma de decisiones del equipo.

Las primeras reuniones de trabajo:

1. El equipo comienza a realizar las tareas para los que fue diseñado.
2. El consultor, o bien el coordinador o ambos observan las prácticas y toman nota de
los aspectos que les parecen observables.

El Feedback
3. Al finalizar la tarea se realiza una sesión de clínica de lo que se ha venido
realizando, donde se le pide al equipo que reflexiones acerca de lo realizado, de
cómo lo ha hecho y de lo observado por el consultor y/o el coordinador.

4. Ahora bien, buena parte de lo que sucede en una reunión de equipo pasa inadvertido
para sus componentes por falta del necesario feedback. El equipo no tiene plena
conciencia de sus procesos internos, ni de su dinámica funcional ( En cierta
manera) tanto en el modo en que piensa (al analizar problemas, elaborar y evaluar
alternativas) como al modo en que se desenvuelven las relaciones entre sus
componentes. El primer paso para mejorar su funcionamiento es proporcionarle el
necesario feedback.

5. El feedback puede instrumentarse de formas muy diversas, por ejemplo:

 Grabando la reunión y escuchando la grabación al término

28
  Grabando la reunión en un vídeo y viéndola después para analizarla.

 Completando un cuestionario a través del cual cada uno de sus miembros puede
expresar sus opiniones y sus sentimientos sobre el funcionamiento del equipo
(véase cuadro 4).

 Hablando directamente sobre cómo fue la reunión o sobre cómo trabaja el equipo.

6. Este feedback puede y debe ser la base del “análisis de proceso”. Se entiende por
análisis de proceso la actividad consistente en examinar el feedback recogido sobre
el funcionamiento del grupo. El feedbak aporta información para conocer las
barreras que bloquean el trabajo del equipo e identificar sus defectos de
funcionamiento.

Autoevaluación de los equipos de trabajo

La eficacia de un equipo de trabajo, ya se trate de operarios, de directivos o de

asesores, de creativos o de administración, depende de que sus componentes lleguen a
formar un equipo constituido. El proceso de pasaje de grupo a equipo es largo y laborioso.
Requiere de un gran entrenamiento, de una interacción continuada y del cumplimiento de
las condiciones y pasos que se han visto hasta ahora. En el equipo suceden habitualmente
cosas que reducen su eficacia y que, sin embargo, no se discuten. Por ejemplo, los objetivos
no están claros para todos o no encuentran con la misma aceptación, se trabaja de un modo
poco ordenado, se producen excesivas interrupciones, sus miembros no se escuchan
suficientemente, unos monopolizan la discusión mientras otros apenas intervienen, la
mayoría da por supuesto que la minoría consiente en la solución adoptada, no se construye
el consenso, etc. Si de estas cosas no se habla, el equipo difícilmente pueda mejorar su
funcionamiento, con la siguiente frustración de sus miembros. La mejor vía para superar
este estadio es que el equipo haga una pausa en su trabajo y realice una autoevaluación. Las
evaluaciones no sólo deben hacerse ante fracasos o situaciones críticas, la mejora continua,
la creatividad y el aprendizaje siempre son posibles.

Para realizar la autoevaluación es conveniente que el equipo consensúe esta tarea y

elabore un cuestionario con parámetros tipo el que se adjunta a continuación, centrada
básicamente en el desempeño del equipo.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO

Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala correspondiente el

grado en que, a su juicio, está desarrollada: 1y2= bajo; 3y4= medio; 5y6= alto

- Aceptación de los objetivos 01 2 3 456

- Claridad en las metas 01 2 3 456
- Claridad de indicadores de rendimiento 01 2 3 456

29
 - Grado de organización del trabajo. 01 2 3 456
- Se escuchan. 01 2 3 456
- Se tienen confianza 01 2 3 456
- Hay reciprocidad y equidad 01 2 3 456
- Legitimidad de los liderazgos 01 2 3 456
- Grado de participación 01 2 3 456
- Consenso en la toma de decisiones 01 2 3 456
- otros ítems a establecer
A continuación, se tabulan las respuestas, se procede a analizarlas y a desarrollar planes de
mejora. Esta es una actividad de autoevaluación que el propio equipo puede realizar y que
lo incorpora al análisis FODA.

Mejora continua

El análisis de proceso es una actividad que requiere un especial tacto, que sólo se
desarrolla sobre la base de la experiencia y para cual es muy útil disponer de un consultor
externo que ayude al equipo a aprenderlo. La función del consultor / facilitador es
esencialmente de entrenador y a veces de capacitador. Busca ser el espejo en que el equipo
observe su sí mismo reflejo. Les plantea interrogantes, temas y problemas de
funcionamiento a resolver por el grupo => equipo Le ayuda a resolver los conflictos. Deja
instalada una cultura de autocrítica reflexiva, en orden a una productividad total y mejora
continua.

7.APRENDIZAJE EN EQUIPO

Las organizaciones que desean aprender deben dotarse de una organización, un sistema
normativo y una cultura favorable a dicho aprendizaje:

APRENDIZAJE DE EQUIPO

Cultura organizacional Conductas y competencias de los equipos

RESULTADOS
Sistema normativo EQUIPO
Criterios decisionales
Conductas y competencias individuales de
los integrantes
APRENDIZAJE INDIVIDUAL
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Las presunciones básicas, las creencias institucionalizadas, los valores, las normas y los
criterios decisionales pautan las conductas de individuos y equipos en las organizaciones.
En las organizaciones abiertas al aprendizaje, los equipos aprenden de sus resultados,
mediante la autoevaluación y la retroalimentación ( feedback).El aprendizaje en equipo
comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender las
creencias y las presunciones básicas e integrar en un genuino pensamiento crítico frente a
los resultados obtenidos. Requiere de una apertura mental grupal abierta a la incorporación

30
de nueva información y conocimiento. Aflorar la creatividad colectiva en la búsqueda de
soluciones. El formal rechazo y superación de las reglas y criterios decisionales
preestablecidos le ayudará a encontrar nuevas vías, a buscar alternativas a ser más creativos
y eficientes. Las organizaciones que aprenden, a través de sus equipos, en consecuencia,
ajustan los sistemas normativos y criterios decisionales a las nuevas realidades. Cuando los
mismos se institucionalizan y difunden a través de toda la organización se renueva la
cultura organizacional. Esto caracteriza a una organización flexible, contextuada y abierta
al aprendizaje.
Para que este proceso sea posible, a los equipos debe permitírseles cometer errores, para
que la organización avance.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las

organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la
organización no puede aprender, y sus individuos tampoco.

La capacitación y el aprendizaje en los equipos:

La capacitación también juega un rol fundamental en el aprendizaje de los equipos:

Para ello se han de seguir los siguientes pasos:
1. Se fijan los objetivos de la capacitación en metas ( unidades mensurables) Ej.
Capacitar y entrenar para tener cero defecto o reclamos en 90 días.
2. Se comienza discutir en los equipos el objetivo y los modos de lograrlo.
3. Se entrena a decisores y equipos en organización y desarrollo de los procesos para
cumplir las metas.
4. Se abordan las tensiones psicosociológicas que naturalmente genera el proceso.
5. Se brinda la capacitación técnica y socioparticipativa necesaria.
6. Se ajusta el sistema sociotécnico, si se ha requerido nuevo equipamiento.
7. Se comienzan las pruebas con los nuevos modos organizativos, procesos y modelos
decisionales.
8. Se corrigen los errores.
9. Se ajustan los sistemas de información y decisionales.
10. Se institucionaliza el cambio, se ajustan los manuales y sistemas normativos si
correspondiere.

El trabajo en equipo en las organizaciones que aprenden:

En el equipo cada individuo, articulándose con los demás, aporta un fragmento del
conocimiento, de experiencia, de habilidades, de aptitudes, de personalidad Cada
contribución supone una experiencia personal, una historia, un trabajo compartido.

Senge2, advierte que el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de

aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.

El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje

organizacional, sostiene Senge. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no

2
Peter Senge, La quinta disciplina, Gránica, Madrid-1993

31
hay aprendizaje organizacional. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un
microcosmos para aprender a través de la organización.

El aprendizaje en equipo -explica el autor - es el proceso de alinearse y desarrollar la

capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se
construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida. También se construye
sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos están constituidos por individuos
talentosos. Pero la visión compartida y el talento no son suficientes. El mundo está lleno
de equipos de individuos talentosos que comparten una visión por un tiempo, pero no
logran aprender.

Para aprender, las organizaciones y sus equipos deben:

1. Identificar la o las competencias que deben desarrollar para poder aprender.

Qué capacidades debemos desarrollar, en qué nos debemos entrenar mejor, con ello
lograremos los resultados esperados frente a nuestra competencia, a los clientes, a
los desafíos del entorno. Mejoraremos la productividad, la calidad, seremos más
innovativos?

2. Ver cuales de las que disponen pueden ser utilizadas y cuales deben mejorar o
adquirir.
Analizar las brechas entre las competencias actuales y las deseadas y formular la
estrategia de migración. Muchas organizaciones invierten en capacitación no
vinculada a las competencias requeridas, con lo cual malgastan los recursos sin
obtener el impacto deseado.

3. Identificar los cambios en los modelos gerenciales, de comunicación,

decisionales y de liderazgo que les permitan aprender y removerlos.
Analizar las barreras organizacionales al aprendizaje en los equipos.
Evaluar la cultura organizacional, los sistemas normativos y decisionales y observar
si facilitan o impiden el aprendizaje o la incorporación de nuevos conocimientos.
Esta lleno de empresas y otras organizaciones privadas y públicas que gastan en
capacitación de sus recursos humanos, pero luego les impiden desarrollar esos
nuevos conocimientos en la misma. Generalmente esto se debe a organizaciones
verticales, jefaturas rígidas, sistemas normativos obsoletos, y una cultura
organizacional tradicional (Ej. burocrática o Taylorista). Es necesario además,
evaluar si los sistemas laborales imperantes fomentan el aprendizaje o acordar
cambiarlos.

4. Poner en práctica las acciones que les permitan mejorar su capacidad de

aprendizaje.
Desarrollar una cultura organizacional abierta al aprendizaje:
 Romper los compartimentos estancos y los feudos dentro de la
organización.
 Crear una organización de redes.
 Desarrollar centros de excelencia y equipos de alta performance que
puedan servir de efecto de demostración al resto.

32
  Enseñar y entrenar a los proveedores distribuidores y puntos de venta de
la organización.
 Involucrar a los clientes al diseño de los productos.
 Realizar Benchmarking
 Desarrollar las competencias para aprender de los equipos, los individuos
y la organización toda.
 Fomentar el aprendizaje, realizando periódicamente reuniones de
evaluación.
 Incorporar el aprendizaje como un resultado más a ser premiado en los
equipos
 No premiar sólo los éxitos, sino también hacerlo con los errores fruto de
los experimentos del proceso de aprendizaje –innovación
 Instaurar equipos de mejora continua transversales a la organización.
 Fomentar el diálogo y la comunicación

Desarrollar estructuras de gobierno de la organización que favorezcan el

aprendizaje:
 Desarrollar una organización participativa, flexible con empowerment.
 Enseñar a los líderes a dirigir y fomentar el aprendizaje.
 Fomentar que los líderes enseñen, que haya una transmisión fluida del
conocimiento.
 Penar a aquellos que en la organización hacen del conocimiento una
fuente de poder y no lo transmiten o enseñan a otros integrantes de equipos
que requerirían de él para su tarea.
 Los niveles superiores deben dedicar tiempo, esfuerzo y recursos al
aprendizaje
 Abrir la organización a ideas nuevas, experimentar, permitirse yerros.

El trabajo en equipo, el aprendizaje y los contratos programa por equipo

En 1949, un investigador del Instituto Tavinstock de Londres visitó una mina de carbón, y
la forma de trabajo de estos mineros derivó en el descubrimiento que inició un largo
proceso de innovación en el lugar de trabajo que todavía hoy se aplica. Estos trabajadores
reinventaron viejas formas de colaboración de equipo que resultaron ser particularmente
apropiadas para compatibilizar con las nuevas tecnologías: trabajo en grupo, autodesarrollo,
aprendizaje continuo y acceso compartido a la información.
La petrolera Shell, junto a investigadores del Instituto Tavinstock, llevó a cabo a fines de la
década del '60 el Shell Philosophy Project (Proyecto de Filosofía Shell), que involucró a
varios miles de empleados, gerentes y delegados gremiales en una serie de conferencias de
dos días y medio fuera del lugar de trabajo en las que discutieron cómo rediseñar la
filosofía del lugar de trabajo. El documento acordado se distribuyó en varios países y sirvió
de modelo para otras plantas, y a mediados de los '70 los gerentes de Shell Canadá lo
usaron al formular su propia Declaración de Filosofía, que guiaría el diseño de la nueva
planta química en Sarina, Ontario. Representantes del sindicato de trabajadores de plantas
de petróleo, químicas y atómicas también participaron de la Declaración al darles mayor

33
énfasis a las unidades de trabajo autorreguladas, y luego se sumaron al equipo que hizo el
diseño físico y la organización de la nueva planta.
La base de la planta es el grupo de trabajo semiautónomo. Hay 6 equipos de procesos
compuestos por 18 miembros, un coordinador y un equipo de 14 operarios/artesanos. Cada
equipo dentro del proceso es responsable de todas las operaciones de la planta durante sus
turnos rotativos, que incluyen trabajos de laboratorio, envíos, depósitos, mantenimiento y
resolución de conflictos que se presentan a diario. Los integrantes del equipo deciden cómo
dividir el trabajo, las vacaciones, designan quién y cuándo trabajará horas extra y organizan
entrenamiento técnico. Aunque la gerencia tiene el derecho de designar coordinadores,
éstos son propuestos por los grupos, y estas nominaciones casi nunca son rechazadas.
El equipo encargado del mantenimiento (electricistas, plomeros y técnicos instrumentales,
entre otros) no sólo realiza sus funciones durante el día sino que a la noche entrena a los
otros grupos mientras éstos rotan por los distintos puestos dentro de la planta. Así, los
operarios pueden hacer funcionar la planta sin la ayuda de especialistas.

El aprendizaje en los equipos

Una de las premisas fundamentales del diseño es que el aprendizaje organizacional requiere
capacitación individual irrestricta, dentro de un contexto contenedor. Entonces, se espera
que todos los operarios sepan todas la tareas necesarias para operar la planta, un proceso
que lleva años. También se los alienta para desarrollar sus habilidades en varias áreas.
Para fomentar el aprendizaje irrestricto no hay calificaciones de trabajo detalladas o
promociones basadas en la antigüedad que creen barreras artificiales. En cambio, hay un
sistema de progresión abierto con graduación de niveles y salario basado en competencias
adquiridas que se miden en exámenes y tests de actuación que los distintos grupos diseñan
y administran. La adquisición de conocimientos y los niveles de salario individual no se
dan a expensas de las oportunidades de otros de aprender, progresar y recibir
reconocimiento de sus logros.
Los individuos son interdependientes en un sentido positivo, y la actuación del equipo
depende de nutrir la capacidad de los miembros de continuar aprendiendo. La Declaración
de Filosofía de la planta reconoce que para tener "un clima que fomente la iniciativa, la
experimentación y la generación de nuevas ideas" las situaciones de error no deben ser
vistas punitivamente sino como "lo que podemos aprender". Los resultados logrados son
tan impresionantes que ingenieros de la planta petroquímica de Western Canada se
sorprendieron al no poder distinguir a los operadores de los ingenieros.
Tanto el diseño físico de la planta como el sistema de computación están orientados a
facilitar la iniciativa y el aprendizaje de los individuos y los grupos. El laboratorio está en
la unidad principal para que los operadores tengan fácil acceso a los tests de control y de
calidad. Las oficinas administrativas y de mantenimiento están cerca de la de operaciones
para fomentar el acceso. Un solo estacionamiento sin lugares reservados para la gerencia y
comedores comunes ayudan a romper las distinciones de estatus.
Además, el software de las computadoras está diseñado para responder las inquietudes de
los operadores y también tiene información on-line sobre variables económicas y técnicas
que generalmente sólo están disponibles para los expertos técnicos y gerenciales en las
plantas diseñadas convencionalmente. Ello facilita la orientación a fines, la
autorresponsabilidad y la toma de decisiones por parte de los equipos semi autónomos.

34
El contrato programa

El diseño de la planta de Sarina está en evolución permanente y toda la planta participa de

él. Cada dos o tres años se firma un nuevo contrato, pero desde el inicial de 1978 los
cambios realizados no se centraron en especificar los términos de este contrato minimalista
de aproximadamente 10 páginas. En cambio, las revisiones sobre la organización del
trabajo son producto de un continuo debate sobre los principios sociotécnicos incluidos en
la Declaración de Filosofía.
Los trabajadores discuten continuamente lo que significa para el empleado ser considerado
responsable y confiable, y para la organización el fomento de la iniciativa y el desarrollo de
las habilidades a su mayor capacidad. El sistema les da a los empleados participación en
todas las decisiones importantes.
El contrato programa especifica los detalles del diseño del trabajo y progreso de habilidades
que se revisa y renegocia continuamente. Se considera como un acuerdo sindical pero, a
diferencia de otros contratos escritos con lenguaje de jurídico, su prosa simple facilita
la continua discusión de las prácticas de trabajo y valores que la subyacen. Las
diferencias suelen resolverse por el Consejo Veedor de Normas de Grupo (Team Norm
Review Board), compuesto por representantes de cada uno de los 7 equipos más el
vicepresidente del sindicato y tres representantes de la gerencia. Se reúne para escuchar
reclamos y tratar de resolver los problemas por consenso.

8.LIDERAZGO EN LOS EQUIPOS

La literatura organizacional coincide que El liderazgo es vital para los equipos. De allí que
se invierta tiempo en el proceso de selección, en función de las condiciones y competencias
del que habrá de ser el coordinador del equipo. Ver liderazgo en el cap.9º
El liderazgo organizacional tiene la misión de motivar con la visión del conjunto de la
organización. El rol del líder de equipo es mantener viva la visión al nivel de este. Por
lo tanto, El desempeño del líder es decisivo. Su conducta define el marco dentro del cual el
equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente.

La acción integradora del líder del equipo

Podemos identificar 12 habilidades clave del liderazgo de equipos:

1. Los líderes expresan claramente el objetivo y las metas del equipo y trabajan para
hacer de ellos una visión compartida. Buscan convencer.
2. Los líderes están disponibles y se interesan por los problemas de las personas.
Fomentan el respeto, los acuerdos, la comprensión y la confianza entre los
miembros del equipo.
3. Los líderes desarrollan un equipo con las competencias y las funciones necesarias
para cumplir sus objetivos; asignan trabajo a las personas basándose en sus
competencias

35
 4. Los líderes escuchan antes de decidir y otorgan participación a miembros del
equipo en la solución de problemas y cuestiones clave.
5. Los líderes coordinan y representan a los miembros del equipo.
6. Primero se esfuerzan ellos en un alto rendimiento y luego motivan a los otros
miembros a lograrlo.
7. Los líderes delegan trabajo que no es esencial que ellos hagan
8. Fomentan la concentración en las actividades vinculadas a las metas y la integración
entre los miembros para lograrlas.
9. Los líderes fijan parámetros y acuerdan niveles de alta calidad con el equipo.
10. Los líderes fijan metas factibles para el equipo, pero siempre los presionan para una
mejora continua.
11. Los líderes enseñan y mantienen a los miembros del equipo actualizados.
12. Los líderes deben ser diseñadores, creadores, innovadores, experimentadores, y
facilitar el aprendizaje del equipo.

Así como estas son las ventajas de un liderazgo dinamizador e integrador, existen
desventajas cuando:

1. el liderazgo es autoritario, Intimida a los miembros, se impone por su jerarquía

2. se centra en sus intereses personales,
3. es arbitrario, injusto, o parcial con ciertos miembros.
4. es conflictivo,
5. Fomenta los conflictos ( divide y reinarás)
6. es contestatario de la organización.
7. Es burocrático, ritualista y se centra en las formas, en los cómo (procedimientos) y
no en los qué (metas).
8. Culpa a otros por la falta de logros.
9. Se guarda conocimiento haciendo de él un elemento de poder.
10. No enseña ni entrena a los miembros.

Estos 10 últimos puntos caracterizan un estilo de liderazgo grupal que nunca logrará
transformar a éste en un verdadero equipo.

9. LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO:

Estas presentan una serie de ventajas y desventajas que deberán evaluarse a la hora
del diseño de los mecanismos de toma de decisiones:

 VENTAJAS DE LOS EQUIPOS: Se toman en base a más conocimientos e información

completa, más variedad de opiniones, más legitimidad en la aceptación de una solución.
Podemos decir que, las decisiones tomadas en equipos son menos sujetas a errores, de
más calidad, pues han sido debatidas ampliamente y examinadas desde distintas
perspectivas. Por ello, en cuanto al grado de aceptación de la decisión, en general las
tomadas en equipos son más aceptadas

36
 DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS: utilizan mucho tiempo, reciben muchas
presiones para adoptarse, reflejan una voluntad fruto de un consenso, tienen
responsabilidad ambigua, pueden ser más conservadoras. En cuanto a velocidad, las
decisiones personales son más veloces. Por regla general los equipos son menos
eficientes que los individuos singulares en la toma de decisiones, dado que siempre
llaman a más de una persona de diferentes áreas, puede definirse que tardan más en el
proceso. Por lo tanto, para tomar una decisión debemos tener en cuenta si el aumento de
la eficacia compensa la pérdida de eficiencia.

 MECANISMO DE TOMA DE DECISIONES DEL EQUIPO : fenómeno que hace que

la norma del consenso pese más que la evaluación de otros cursos de acción. Los
miembros del equipo buscan argumentos racionales para justificar sus supuestos,
buscan presiones directas sobre quienes expresen dudas momentáneas acerca de las
opiniones compartidas, existe la ilusión de unanimidad, si alguien no habla se supone
que está de acuerdo. La tendencia del equipo es llegar a la unanimidad, si los miembros
tienen puntos de vista diferentes se les presiona para que compartan la opinión general,
aún cuando ésta, no fuese la mejor. Por lo tanto las concepciones individuales quedan a
merced del consenso general. Existe una presión sociológica sobre los miembros para
que se amolden a la decisión del conjunto.

TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO:

La toma de decisiones grupales en equipo no siempre es conveniente, ya que la misma

tiende a ser conservadora y poco audaz, salvo en equipos de alta performance. Si bien estas
son algunas de sus desventajas, entre sus ventajas se cuenta un mayor examen del
problema, el efectivo compromiso con los miembros del equipo en la decisión. Según el
caso se ha de preferir uno u otro sistema.

Existen varia técnicas para la toma de decisiones en equipo, a continuación se examinarán

algunas de ellas:

 Equipos que interactúan: es la técnica típica donde todos los miembros interactúan
frente a frente intercambiando opiniones, puntos de vista y examinando las alternativas.

 Torbellino de ideas: Complementa a la anterior y sirve para generar ideas que fomenta
la presentación de alternativas.

 Técnica de la idea más votada: método en el que los miembros se reúnen frente a frente,
para reunir sus opiniones luego se someten a votación las ideas o alternativas de
decisión vertidas adoptándose la más aceptada en el equipo.

 Reuniones electrónicas: Sirven para el trabajo en red. Se reúnen frente a terminales de

computadoras se debate chateando. Luego se escriben las principales ideas o
alternativas de decisión, que aparecerán en todas las pantallas. Las ideas o alternativas
se votan. Las votaciones aparecen en las respectivas pantallas de la red.

37
10.CONFLICTO EN EQUIPOS

Relaciones conflictivas en el seno de un equipo

En la moderna organización parece inevitable que haya conflictos en el seno de sus

grupos y equipos, aunque solo sea por la existencia de objetivos e intereses contradictorios.

En todo equipo surgen inevitablemente diferencias, que, si no se abordan y

resuelven en tiempo, deterioran las relaciones interpersonales, minan la confianza,
interrumpen la buena comunicación y limitan el apoyo mutuo, generando conflicto.

La conducción ecuánime, las normas y los valores son mecanismos establecidos que
si están previamente consensuados permiten resolver el conflicto dentro del equipo, sin
tener que recurrir a instancias externas superiores o de mediación.

El diálogo, la comunicación y la capacidad de escuchar son valores que

internalizados en los miembros del equipo ayudan a abordar los conflictos y a hallar
mecanismos y alternativas de resolución.

Siguiendo a Blake y Mouton, se pueden distinguir: cinco tácticas básicas para

abordar el conflicto dentro de los equipos ( la sexta es propia):

1. Eludir el conflicto: Se la utiliza frecuentemente y se justifica invocando el dicho de que

“el tiempo cura todas las heridas”, lo cual sólo parcialmente es verdad.
2. Suavizar el conflicto: Se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la colaboración y la
necesidad de mantenerse unidos para “limar asperezas”, pero el conflicto continúa
actuando subyacentemente.
3. Supresión del conflicto: se hace uso del poder para impedir que las diferencias afloren.
4. Solución de Compromiso: cada parte se priva de algo por igual en beneficio de la
unidad. Establece un acuerdo parcial y momentáneo, pues persisten intereses
individuales no plenamente satisfechos.
5. Tratamiento del conflicto, negociación: el conflicto se aborda directamente y se
explora el proceso que ha tenido lugar entre las partes, a fin de localizar las fuentes del
conflicto, aclarar malentendidos y encontrar soluciones mutuamente satisfactorias. Se
busca el consenso.
6. Confrontación: Ninguna de las estrategias anteriores ha dado resultado y el conflicto se
torna abierto. Puede versar sobre las normas, los consensos, la legitimidad y la

38
 existencia misma del equipo. En este caso la lucha se desata, salvo que una instancia
externa lo devuelva a una de las cinco situaciones anteriores. En este caso habrá
vencedores y vencidos y probablemente cambie la conformación del equipo. Se
instauren nuevos objetivos, o un nuevo principio de legitimidad, otro liderazgo u otros
valores.

Las tácticas de Blake y Mouton son de menos a más activas, de menos a más
arriesgadas. La elección de una o de otra depende, en cierto modo, de las circunstancias y
tipos de liderazgo.

En cualquier caso, hemos de recalcar que sólo la tratamiento del conflicto (5 ) y la

disputa (6) aborda directamente las diferencias y, consiguientemente, solamente estas
tácticas llegan a las raíces del problema.

Los conflictos entre equipos

Como se indico, la necesidad de establecer cooperación entre equipos trae consigo la

posibilidad de la presencia de conflictos entre equipos. Este conflicto se inicia cuando una
parte percibe que la otra ha obstaculizado, o esta a punto de obstaculizar algo que le
concierne. Pueden originarse por motivos de metas, cognoscitivos, afectivos o
conductuales.
Son varios los factores que pueden hacer que un equipo experimente un conflicto con otro
equipo:

* Interdependencia de las tareas: Cuando mayor sea la dependencia entre los equipos,
mayor probabilidad de que surja un conflicto.

* Diferencias en los criterios de desempeño y sistemas de recompensa: Estas diferencias

tienen potencial para crear conflictos porque a los equipos se los evalúa y recompensa con
distintos parámetros.

* Inconsistencias de status: las diferencias de status entre los individuos o equipos también
pueden provocar conflictos.

* Ambigüedades jurisdiccionales: Los conflictos pueden generarse cuando no existe

claridad respecto de las responsabilidades de las tareas.

* Recursos escasos: Puede provocar conflictos cuando existe dependencia a recursos

comunes compartidos.

* Comunicación inadecuada: Es cuando un equipo malinterpreta un mensaje o cuando un

equipo retiene intencionalmente información de otra unidad en su propio beneficio.

39
Consecuencias del conflicto entre equipos

Cuando surge un conflicto con frecuencia ocurren cambios dentro y entre los equipos.

Tres cambios son comunes en los equipos que están experimentando un conflicto.

 El primero de ellos es un aumento de la cohesión del grupo se refuerzan los vínculos,

las diferencias de opinión disminuyen y la lealtad al equipo surge como característica
principal.

 El segundo cambio producto de un conflicto entre grupos es la mayor concentración en

las tareas, se enfatizan las actividades para vencer al “enemigo’’.

 Y por ultimo surge un liderazgo fuerte al considerárselo mejor capacitado para dirigir al
equipo en difíciles situaciones.

En resumen los principales objetivos de estos cambios en el equipo son asegurar el apoyo
por parte de los miembros, encauzar los esfuerzos de estos y asegurar un liderazgo
centralizado durante el conflicto.

Mientras suceden los cambios en los grupos o equipos también se suceden cambios entre
los equipos. Principalmente actitudes negativas que generan hostilidad, distorsión de
puntos de vistas que incurren a un estereotipo negativo, y mayor vigilancia para poder
incrementar la información de que se dispone acerca del otro equipo, todo estos cambios
producen una reducción en la comunicación que solo sirve para tornar más difícil su
resolución.

Estrategias para reducir conflictos

La causa fundamental sobre la cual se crean conflictos entre equipos es la división de tareas
y roles en la organización, lo cual propicia la competencia entre equipos. Por lo tanto se
debe dejar de lado la idea de competencia y dar paso a la acción cooperativa.

Es mucho más fácil prevenir el conflicto que resolverlo una vez que ha surgido, y estas
técnicas incluyen:

 Reconocer la interdependencia de los equipos y establecer métodos para situarlos en un

contacto más estrecho: una técnica que tiene éxito es la de reunir dos equipos contrarios
para que compartan sus percepciones mutuas, aclaren los malentendidos y se consiga
que cada uno de ellos comprenda mejor la misión, el propósito y los objetivos del otro.

 Desarrollar la cooperación: Buscar objetivos comunes entre equipos en pugna.

40
 Dar énfasis a las metas y efectividad al nivel de la organización: El conflicto puede
reducirse si los empleados se concentran en las metas y objetivos generales de la
organización y se sientan comprometidos a facilitar las operaciones de esta.

 Proveer tareas estables y bien estructuradas, hasta el grado en que las actividades de
trabajo estén definidas con claridad, sean entendidas y aceptadas por los empleados.

 Facilitar la comunicación entre equipos: Se deben mejorar los esfuerzos para mejorar él
dialogo entre los equipos y que ellos compartan la información.

 Evitar situaciones donde existan ganadores y perdedores: Mientras se puedan evitar

estas situaciones, existirá un menor potencial para la presencia de un conflicto.

Cuando el conflicto ya existe, dos enfoques son viables: los gerentes tratan de cambiar
las actitudes o cambiar la conducta. Si cambian la conducta, con frecuencia el conflicto
abierto se reduce pero aun hay fricciones entre los grupos, el conflicto se torna menos
visible al separar a los equipos. Cambiar las actitudes, con frecuencia conduce a cambios
fundamentales en la manera en que los equipos se relacionan, este cambio de actitud puede
mejorar las relaciones actuales intergrupales y requiere un tiempo de implementaron mas
prolongado que el cambio de conducta, debido a que requiere un cambio fundamental en
las percepciones sociales. Thomas presenta nueve estrategias para la resolución de
conflictos:

 Uso de reglas y reglamentos: El conflicto puede resumirse si se hacen mas especificas

las reglas, reglamentos y procedimientos, pero sin embargo las actitudes básicas no
cambian.

 Delimitación del campo de competencias de cada equipo, buscando resolver los

aspectos controversiales o laudando

 Limitar la interacción entre equipos: Consiste en limitar la interacción entre los equipos
a aquellas cuestiones que involucran el logro de metas comunes.

 Confrontación y negociación: Las partes en competencia se reúnen frente a frente para

discutir las áreas básicas de desacuerdo. Se espera que a través de la discusión y
negociación abierta, puedan encontrarse los medios para resolver los problemas.

 Conseguir que especifiquen y puntualicen los temas conflictivos entre ambos,

desarrollar la negociación y la mediación.

 Rotación de los miembros: Al rotar entre varios equipos, las personas llegan a entender
el marco de referencia, los valores y actitudes de los otros miembros, provocando un
aumento de la comunicación. La especificidad técnica a veces impide usar esta técnica.

41
 Identificación de tareas interdependientes y metas superiores: Es el establecimiento de
metas que requieran que los equipos trabajen en conjunto para alcanzar el éxito general.

 Vincular a ambos equipos en los premios por los resultados obtenidos en forma
conjunta.

 Aprendizaje ínter - equipos: Se contrata a expertos externos en capacitación de acuerdo

con un programa a largo plazo para ayudar a los equipos a desarrollar mecanismos
relativamente permanentes para un trabajo en conjunto.

Funcionalidad y disfuncionalidad del conflicto entre equipos

Para que el conflicto entre equipos sea “funcional”, los equipos deben ser independientes
unos de otros, de forma que una pérdida en uno de ellos no afecte adversamente al otro.
Cuando no se satisfacen estos dos criterios (situación de ganar o perder independencia) la
competencia entre dos equipos opuestos puede ser disfuncional para la organización en
materia de logros.

La oportunidad para el conflicto productivo se da cuando dos equipos dependen el uno del
otro. El conflicto es productivo cuando existe una discusión y confrontación sincera de las
ideas acerca de las tareas y proyectos. Cuando dos equipos en pugna empiezan a percibirse
mutuamente como enemigos, la cooperación entre ellos se reduce notablemente, lo mismo
que la comunicación. Como consecuencia, los dos equipos no pueden trabajar juntos para
resolver problemas o para lograr un producto. La organización se ve perjudicada entonces
porque el tiempo y el esfuerzo no se dedican a la productividad y a resolución de
problemas, sino se gastan energías en la confrontación.

11. EL CAMBIO EN LOS EQUIPOS

Etapas de introducción de un proceso de cambio

Las etapas, de introducción de cambio por parte de facilitadores en los equipos pueden
sintetizarse de las siguientes fases
1) La detección de la necesidad del cambio,
2) La aclaración o diagnóstico del problema
3) Sensibilización para el cambio;
4) Propuesta de resolución conjunta de problemas detectados en el diagnóstico
y la adopción por consenso de alguna(s) de ella(s);
5) El establecimiento de nuevas metas para el equipo,
6) El desarrollo de las acciones para la consecución de las nuevas metas, la
7) La generalización institucionalización y estabilización del cambio,
trascendiendo el equipo en cuestión y avanzando sobre la cultura
organizacional y

42
 8) Por último, la terminación de la relación equipo-facilitador.

La forma de encarar el proceso de cambio

La experiencia, sin embargo, señala que, la tarea de desarrollar equipos partiendo de

grupos preexistentes, como de introducir programas de cambio en equipos consolidados
suele ser mucho más eficaz si en vez de comenzar por los conflictos y problemas del equipo
se inicia por la tarea. Ello genera menos resistencia que el abordaje directo de los
problemas grupales e interpersonales, a la vez que cuando logran resolver los problemas de
la tarea en conjunto, se amalgama más el equipo por la satisfacción del éxito alcanzado. A
partir de dicha experiencia positiva, se pueden continuar abordando los problemas
interpersonales, de convivencia y cohesión del equipo y realizando la clínica de trabajo del
mismo.

El rol del liderazgo en el proceso de cambio

El rol del liderazgo es muy importante a la hora de encarar el cambio en los equipos:

Para lograrlo el líder deberá, entre otras cosas:

1. Planificar el cambio.
2. Conseguir la participación de otras personas en el proceso de cambio;
3. Otorgar participación y obtener el compromiso y acuerdo de todos los integrantes.
4. Comunicar el cambio.
5. Generar expectativas sobre los resultados.
6. Crear redes de influencia y de apoyo.
7. Obtener recursos adecuados.
8. Generar un apoyo importante para crear y mantener el ímpetu.
9. Acompañar el proceso.
10. Persistir y estar preparado para pagar los costos del cambio.
11. Procurar la simplicidad de los procesos y técnicas y mantener o disminuir costos de
ser posible.
12. Mostrar el cambio. Explotar el éxito.

Análisis y tratamiento de los procesos de conflicto y cambio en los equipos

El desarrollo organizacional se ha especializado en abordar el cambio y diseñar

técnicas de desarrollo de equipos y resolución de conflictos en y entre ellos.

Análisis de rol

Cuando lo que se perciben son conflictos de roles lo que se utiliza son las técnicas de
análisis de rol 3a los efectos de aclarar las expectativas de rol dentro de los equipos o entre
equipos. Esta técnica busca clarificar las conductas esperadas por los otros miembros del
equipo, los otros equipos o la organización. Se examina la órbita de roles 4 del individuo o
3
Diseñadas por Dayal y Thomas
4
Evans

43
del equipo. Se analizan las relaciones entre el rol focal y los elementos de su órbita.
Competencia, superposición, expectativas mutuas de desempeño de roles, etc.
En las organizaciones lo individuos y equipos desempeñan diferentes roles especializados
en los cuales manifiestan ciertas conductas, actitudes y comportamientos individuales o
grupales, respectivamente. Esta división del trabajo y funciones facilita el desempeño de la
organización. Sin embargo, a menudo el titular del rol o el equipo en cuestión no tienen
una idea clara de las conductas que los demás esperan de él o de ellos. Con la misma
frecuencia, no se entiende lo que los demás pueden hacer para ayudar al titular del rol o al
equipo, en el desempeño de su papel.
La intervención busca lograr las delimitaciones y los consensos requeridos en el desempeño
así como el esclarecimiento del rol a desempeñar por el individuo o equipo focal.
Los titulares del rol en combinación con los miembros del equipo o los equipos entre sí,
definen y delinean los requerimientos del rol.
Pasos a seguir:
1. Análisis del rol focal (iniciando por el individuo o equipo que lo desempeña), su
lugar en la organización, su lugar para alcanzar metas generales de la organización,
junto con las obligaciones especificas del puesto o del equipo.

2. Examen de las expectativas del titular del rol o del equipo respecto a los demás.

3. Explicación a los demás miembros del equipo o a los otros equipos de las
expectativas y las conductas deseadas del rol focal, (sea este individuo o equipo). Es
decir, los miembros del equipo describen lo que desean y esperan del titular del rol
focal u otros equipos del equipo focal.

4. En el análisis y la definición del rol, realizados en colaboración de todo el equipo de

trabajo, o entre equipos o de un equipo con otras personas ( directivos-clientes
internos; etc.) no solo aclararán quién debe hacer qué cosa, sino que se asegurarán
un compromiso con el rol una vez que se ha clarificado. Resulta conveniente
constatar los compromisos y acuerdos alcanzados en un acta o memorando, que los
formalice evitando malentendidos posteriores.

5. Evaluación del cumplimiento de los compromisos acordados.

Técnicas de negociación del rol:

Su utiliza cuando la ineficiencia del equipo se basa en las conductas de personas que no
están dispuestas a cambiar, o entre equipos muy conflictivos, con visiones distintas
resistentes al cambio. La técnica es impuesta por la organización para realizar
negociaciones fiscalizadas entre las partes, en las cuales cada una conviene en modificar
ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los demás en
beneficio del conjunto. Son acuerdos parciales de compromiso, convivencia y tolerancia
mutua que duran mientras se busca dirimir el conflicto de poder que seguramente se
encuentra oculto.
Pasos a seguir:

44
 1. Formalización de una mesa de negociaciones con participación de un facilitador o
mediador.

2. Evaluación el problema: Los individuos piensan en la forma en que pueden mejorar

su propia efectividad sí los demás individuos o equipos cambian su conducta
suspendiendo el conflicto de roles mediante reglas pactadas.
3. Negociación: Los individuos involucrados o equipos discuten los cambios de
conducta y de órbita y desempeño de roles más importantes que quieren que haga el
otro y señalan los cambios que ellos mismos están dispuestos a hacer. El proceso de
negociación consiste en que las partes se hagan ofertas la una a la otra. La
negociación termina cuando todas las partes quedan satisfechas, sabiendo que
recibirán un beneficio razonable a cambio de lo que convinieron dar. Es un esquema
de negociación donde todos ganan algo, cediendo en ciertos aspectos.

Diagramas de responsabilidades:

Los diagramas de responsabilidad diseñados por Beckhard y Harris, 5 ayudan a aclarar el

grado de responsabilidad personal o de equipo en la toma de decisiones o la realización de
acciones. Se discute cada decisión o acción y se asignan las responsabilidades. Después se
asignan las funciones de aprobación-veto, apoyo, e información.
Hay cuatro clases de responsabilidades:

1. Responsabilidad primaria- RP-( de iniciar la acción y de asegurarse que se lleve a

cabo la decisión o la acción).

2. Se requiere la aprobación, o el derecho de veto (A-V) (el ocupante del rol particular
debe revisar el asunto particular, y esta persona tiene la opción de vetarlo o
aprobarlo, es importante asegurarse que en un proceso no haya demasiados roles
con esta función pues demoraría la acción, o concentra demasiado poder)

3. Apoyo (Ap) (proporciona el apoyo logístico y los recursos para el aspecto particular
sin el cual las tareas, roles o decisiones no pueden ejercerse plenamente o con éxito.

4. Informar (In) (debe estar informado y no puede influir, su rol es más pasivo que
activo, pero no puede ser obviado pues probablemente requiera estar informado para
desarrollar otras acciones y responsabilidades)

5. No involucrarse en la decisión (Ni) Le esta vedado intervenir.

Los diagramas de responsabilidad son útiles para diseñar equipos, mejorar los procesos de
toma de decisiones, realizar el control de gestión de las tareas de personas dentro de
equipos o de equipos en el seno de una organización.

5
Organizational transitions, managing complex change, Addison Wesley Publ.Co.Inc. 1997

45
Negociación de objetivos y resultados

En ella, los miembros del equipo, describen su visión de cómo quieren que sea el equipo y
su inserción dentro del plan estratégico de la organización. Cómo ven al equipo
contribuyendo a la realización de los objetivos organizacionales. Se discuten las metas
razonables para un determinado período y se establecen de común acuerdo los criterios de
medición de resultados.

Análisis del campo de fuerzas

Kurt Lewin Introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera, el estado actual o statu quo
es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas. Con una técnica llamada
análisis de fuerzas, es posible identificar las principales que constituyen el campo y
después desarrollar planes de acción para mover el punto de equilibrio.
La segunda, el proceso de cambio consta de tres etapas: descongelar la antigua conducta
(o situación), comprender y planificar acciones correctivas y moverla a un nuevo nivel de
conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. Para lograrlo se debe
establecer un campo de fuerzas que refuerce la nueva posición.
Sus presupuestos, son: el estado actual de las cosas, es un equilibrio casi estacionario que
representa una resultante en un campo de fuerzas opuestas; un estado deseado de la
situación, sólo se puede lograr desplazando el equilibrio actual, moviéndolo al estado
querido y estabilizando el equilibrio en ese punto. Para mover el equilibrio de la condición
actual a la buscada, se debe alterar el campo de fuerzas.
Para ellos se debe describir la situación actual, las fuerzas intervinientes, su visión y
permeabilidad o resistencia al cambio. Luego deben examinarse las fuentes y bases de
poder que las sustentan, sus puntos fuertes y débiles. Observar las fuerzas propias, amigas,
aliadas o las posibles alianzas y las enemigas.
Luego se debe operar sobre el campo de fuerzas con acciones y propuestas que permitan
cambiar las relaciones y las coaliciones existentes hacia el objetivo deseado.
Ver además los capítulos 10º Conflicto organizacional y 12º Intervención en equipos:
otras técnicas de intervención en materia de conflictos entre equipos.

12. LA COMUNICACIÓN ENTRE EQUIPOS EN ORGANIZACIONES

La red define el conjunto de canales de comunicación disponible para los miembros

de un grupo o un equipo en una estructura informal. Se suelen tipologizar en redes de
comunicación denominadas:
a. En cadena,
b. En estrella,
c. En círculo y
d. De todos los canales.

En una red centralizada a los miembros del equipo se les fuerza a comunicarse a
través de un individuo central durante el proceso de resolución de problemas o toma de
decisiones del equipo. Éste es un proceso típico de la comunicación en cadena o en rueda,
debido a que la persona ubicada en el centro es el foco de todas las comunicaciones y
tiende a ser el líder y responsable de tomar decisiones.

46
 En una red descentralizada, los individuos pueden comunicarse con varias personas
dentro del equipo y cualquiera de los individuos puede asumir el papel de líder. Los miem-
bros procesan información con igual intensidad entre ellos hasta que todos los miembros
están de acuerdo respecto a una decisión.

La otra característica de la comunicación entre equipos es la naturaleza de la tarea

por realizar, ya sea simple o compleja. Los problemas simples son claros y directos,
mientras que los problemas complejos tienden a ser ambiguos, tanto en cuanto a la
formulación como a la solución del problema.

Numerosas investigaciones empíricas han suministrado valiosa información

respecto al grado hasta el cual la centralización de la red influye en la efectividad del
equipo para la solución de problemas. Entre los hallazgos se encontró que: La rapidez con
que se resolvieron los problemas estuvo relacionada con la naturaleza del problema.
Las redes centralizadas fueron más rápidas para los problemas simples, porque los
miembros podían transmitir la información relevante al ente central, quien tomaba la
decisión o resolvía el problema casi de inmediato.
Las redes descentralizadas eran mas lentas, porque existía debate en la resolución
del problema. Sin embargo, para los problemas complejos, para el aprendizaje en equipo y
para la creatividad, la red descentralizada resultó ser más rápida. Un solo individuo no
cuenta con toda la información necesaria y compartir la información alrededor de la red en
círculo o de la red de todos los canales permite contar con una mayor cantidad de entradas.
La persona central no podría resolver el problema complejo por si sola, por lo que la red
centralizada enfrentaría un problema difícil al tratar de combinar todas las variables y
alternativas de resolución de manera de obtener la mejor resolución del problema.

De manera muy parecida, la precisión de la comunicación y de la toma de

decisiones estaban relacionadas con el grado de dificultad de los problemas. Las redes
centralizadas cometieron menos errores en los problemas simples, pero también cometieron
más errores en los problemas complejos. Lo inverso resultó cierto para las redes
descentralizadas. Las cuales eran menos precisas para los problemas simples y más precisas
para los problemas complejos.

El nivel de satisfacción con el puesto percibido por los miembros del equipo
también estuvo relacionado con la centralización de la red:
En general, debido a lo reducido de la participación de los miembros, las redes
centralizadas no les brindaron una satisfacción positiva. En vez de participar activamente
en la toma de decisiones, los miembros simplemente transmitieron un mensaje al líder y
después se enteraron del resultado.
En cambio, los miembros de las redes descentralizadas, desconcentradas y con
empowerment, alcanzaron altos grados de implicación, compromiso en el contrato
psicológico y satisfacción en la resolución del problema, lo que indujo a más y mayor
motivación para el desempeño del equipo. Además tomaron mejores decisiones.

47
 1) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES GRUPALES Y DE EQUIPO EN LAS
ORGANIZACIONES
IV.1) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES GRUPALES
A continuación se presentan algunos de los factores a ser evaluados para diagnosticar los grupos en las
organizaciones:

Análisis de desarrollo de los grupos:

1. Factores personales de los miembros del grupo: Conocimientos, actitudes, habilidades, motivación
individual, personalidad, antecedentes y experiencia, comportamientos individuales.
2. Estructura del grupo: Tamaño, normas, diseño, relación de roles, status, conocimiento previo entre
ellos, grado de cohesión. Tipo de grupo, motivos para pertenecer, etapa de desarrollo del grupo.
3. Factores situacionales y procesos de grupo: Cultura y subculturas grupales, comunicación, conflicto,
liderazgo, relaciones de poder, mecanismos de decisión. Participación, lealtad. Recompensas.

Análisis de resultados de los grupos:

Actitudes grupales, comportamientos grupales, expectativas grupales, satisfacción, conocimientos
y habilidades grupales, estrategias grupales, capacidad de cooperación, (Si están orientados a la
tarea y a criterios de productividad- ver equipos).

IV.2) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES DE EQUIPO

Lo que diferencia al grupo del equipo es el rendimiento. En los grupos no hay necesidad de una relación de
rendimiento creciente. No desarrollan criterios de eficacia, eficiencia y productividad.
Los equipos pueden ser:
1. Símil-equipo: De bajo rendimiento: Al no estar enfocado al rendimiento colectivo es un grupo -símil
equipo. Debería o podría enfocárselo hacia el rendimiento, pero no lo está ni se lo propone. Ej. Un
comité que debe resolver un tema, pero los miembros no se interesan en él y las reuniones inciden
sobre el desempeño individual. En este símil equipo, la productividad es menor que la individual.

2. Equipo en desarrollo: Está pasando de grupo a equipo. Debe clarificar aún sus metas, métodos,
disciplina, pautas de rendimiento.

3. Equipo: Ya han desarrollado las metas, los roles y las capacidades complementarias, tienen un
enfoque común de trabajo, los puestos son flexibles intercambiables. Son una unidad de rendimiento.

4. Equipos de alta productividad: (performance)Tiene las condiciones del anterior, pero predominan las
condiciones de alta competitividad, rendimiento, espíritu de cuerpo, integración. Manejan el cambio.
Monitorean el rendimiento y celebran los logros. Casi no tienen altibajos de rendimiento, pues
desarrollan técnicas anticíclicas.

Estos cuatro tipos sirven para evaluar el tipo de equipos que nos encontramos en una organización al
momento del diagnóstico.
Evaluación en equipo.
Muchas organizaciones poseen lo que denominan las sesiones de “evaluación en equipo”, pero
frecuentemente estas sesiones se enfocan sobre el “contenido” y no sobre el “proceso”.

Para mejorar en la evaluación de eficacia el equipo necesita concentrarse en “COMO” se hacen las cosas más
sobre “QUE” se hacen. Usualmente esto implicaría una discusión sobre los aspectos de conducta del equipo.
Es vital que el administrador tenga una oportunidad de reunirse con los miembros del equipo y hablar sobre
cómo están trabajando conjuntamente. El feedback debería ser recíproco entre el administrador y el equipo y
también lateralmente con los miembros del equipo, dando feedback unos a otros.

Las reglas son asegurar que el feedback sea positivo más que negativo. El objetivo debería ser cambiar las
sesiones de “críticas” en sesiones de “asesoramiento”. El foco debería estar en mejorar el rendimiento y

48
convertirse en un equipo de alto rendimiento. Por lo tanto, todos los comentarios y las discusiones deberían
ser dirigidas hacia este fin.

ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO

 Confianza Mutua:
Mucha desconfianza 1 2 3 4 5 Mucha confianza
 Comunicación:
Cautelosa 1 2 3 4 5 Espontánea
No nos escuchamos 1 2 3 4 5 Nos escuchamos y nos comprendemos
 Apoyo mutuo:
Cada uno centrado en sí mismo 1 2 3 4 5 Genuino interés por los demás
 Objetivos de la organización:

Incomprendidos por el equipo 1 2 3 4 5 Plenamente comprendidos

No comprometidos 1 2 3 4 5 Comprometidos plenamente
 Tratamiento de las diferencias:

Se niegan, se evitan, se suprimen 1 2 3 4 5 Se discuten

No se utilizan 1 2 3 4 5 Se utilizan
 Liderazgo:
Imposición 1 2 3 4 5 Participación, integración
 Orientación a Metas
Baja 1 2 3 4 5 Alta
 Productividad
Baja 1 2 3 4 5 Alta
Fuente: El reto del trabajo en equipo- J.Mª Rodríguez Biblioteca IESE-Universidad de
Navarra- Ed. Folio-1997, con modificaciones propias
Como mejorar el trabajo en equipo: autoevaluación
La eficacia de un equipo de trabajo, ya se trate de operarios, de directivos o de miembros de un
consejo de administración, depende de que sus componentes lleguen a formar un grupo maduro. El proceso de
formación de un grupo es largo y laborioso. En el equipo suceden habitualmente cosas que reducen su
eficacia y que, sin embargo, no se discuten. Por ejemplo, los objetivos no están claros para todos o no
encuentran con la misma aceptación, se trabaja de un modo poco ordenado, se producen excesivas
interrupciones, sus miembros no se escuchan suficientemente, unos monopolizan la discusión mientras otros
apenas intervienen, la mayoría da por supuesto que la minoría consiente en la solución adoptada, no se pulsa
el consenso, etc. De estas cosas, no se habla. Así, el equipo difícilmente puede mejorar su funcionamiento,
con la siguiente insatisfacción de sus miembros. La mejor vía para avanzar es que el equipo haga una pausa
en su trabajo y realice una autoevaluación.

La autoevaluación no es un paso fácil. El método que se recomienda es que los miembros del equipo
completen un breve cuestionario (como el que se acompaña más abajo), lo tabulen, analicen las respuestas y
desarrollen planes de mejora. Iniciar la autoevaluación es un paso decisivo. Como todos los pasos que da el
equipo, debe ser consensuado. Antes de ponerlo en marcha conviene someterlo a debate en una reunión del
equipo y sondear la disposición de sus componentes. Este paso no puede imponerse. Paradójicamente, debatir
la conveniencia de la autoevaluación implica una cierto autoexámen.

La autoevaluación se desarrolla más fluidamente cuando los miembros del equipo adoptan la
precaución de evitar las referencias directas a personas, de no hacer juicios de valor y de centrarse en la
conducta del equipo en cuanto tal.

CUESTIONARIOS DE AUTOEVALUACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO

49
 Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala correspondiente el grado en que, a
su juicio, está desarrollada:

- Aceptación de los objetivos. 1 2 3 4

- Claridad en las metas 1 2 3 4
- Procedimiento ordenado de trabajo. 1 2 3 4
- Claridad en las discusiones 1 2 3 4
- Se escuchan. 1 2 3 4
- Llevan registros de las reuniones. 1 2 3 4
- Participación en decisiones 1 2 3 4
Hay autoevaluaciones y autocríticas 1 2 3 4
- Hay aprendizaje y mejora continua 1 2 3 4
- Se registran y evalúan los rendimientos 1 2 3 4

Valoración de Equipos
Dimensiones de las variables de la valoración de equipos
VALORACIÓN DE EQUIPOS
1. Se evaluará la vinculación de los equipos con los objetivos de la organización
2. Se evaluará el grado de cumplimiento de las metas de los equipos
3. Se evaluará el grado de satisfacción de clientes internos y externos con el equipo.
4. Se analizará las autoevaluaciones de los equipos.
5. Se analizará las evaluaciones que hacen los demás equipos (con los que se relaciona) el equipo focal.
6. Se analizará las evaluaciones jerárquicas.
7. Evalué el grado de autonomía –empowerment del equipo (Se ha demostrado que los equipos no son
eficientes si no cuentan con el grado suficiente de autonomía.)

LOS LÍDERES:
1. ¿Hacen responsables a los integrantes del equipo del trabajo que realizan en el momento de la toma de
decisiones?
2. ¿Solicitan sugerencias al equipo y las utilizan al momento de tomar las decisiones.?
3. ¿Alientan a sus miembros a asumir el control de su trabajo?
4. ¿Crean condiciones para que los integrantes del equipo fijen sus propias metas?
5. Intervienen cuando los miembros del equipo intentar resolver problemas relacionados con el trabajo?
6. ¿Cómo buscan motivar al equipo para que tenga altas expectativas?
7. ¿ Muestran confianza y seguridad en la capacidad del equipo?

PRODUCCIÓN O RESPONSABILIDADES DE SERVICIO

1. ¿El equipo fija sus propios objetivos y la normativa de producción o de servicio?
2. ¿El equipo asigna trabajos y tareas a sus integrantes?
3. ¿Los miembros del equipo desarrollan sus propias normas de calidad y técnicas de medición?
4. ¿Los miembros del equipo se hacen responsables del aprendizaje para la producción o el servicio y del
desarrollo de oportunidades?
5. ¿Los miembros del equipo manejan los problemas que surgen con clientes internos y externos?
6. El equipo trabaja con la totalidad de un producto o servicio, no con una parte?

SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. ¿Al equipo se le paga, al menos en parte, como equipo?
2. ¿Sus integrantes son entrenados para la tarea dentro del propio equipo?
3. ¿También se los entrena dentro de otros equipos?
4. ¿Los miembros del equipo son responsables de contratar, entrenar, sancionar y despedir.
5. ¿Los miembros del equipo, evalúan, como pares, a los restantes integrantes?

ESTRUCTURA SOCIAL
1. ¿Cuando lo necesita, el equipo busca apoyo en otros equipos y departamentos?
2. ¿El equipo tiene a su disposición importante información estratégica?

50
3. ¿El equipo tiene acceso a recursos de otros equipos?
4. ¿El equipo obtiene recursos dentro y fuera de la organización?
5. ¿La comunicación entre, equipos es fluida y frecuente?
6. ¿El equipo elabora sus propias reglas y políticas?

GUÍA PARA LA MEJORA DEL TRABAJO EN EQUIPO

Evalúe primero en forma individual a su equipo según las características de los

equipos eficaces anotadas abajo.
-> Si piensa que las cosas son satisfactorias, circule SS.
-> Si le parece que se necesitan mejoras, circule NM.

Característica Circule SS o NM

1. Claridad y aceptación de los objetivos de trabajo

por parte del grupo SS NM
2. ¿El ambiente de tareas es relajado? SS NM
3. Grado de participación de c/u en el trabajo SS NM
4. ¿Todos participan en las decisiones claves? SS NM
5. ¿La comunicación fluye libremente? SS NM
6. ¿Se escuchan? SS NM
7. ¿Se busca el consenso? SS NM
8. ¿Los conflictos se resuelven? SS NM
9. ¿Las relaciones con otros equipos
y con docentes y coordinación son eficaces? SS NM
10. ¿Las reuniones del equipo son productivas? SS NM
11. ¿Desarrollan procedimientos ordenados de trabajo? SS NM
12. ¿Leen y preparan las reuniones? SS NM
13. ¿Eligen un coordinador de debate o tarea? SS NM
14. ¿Eligen un miembro que lleva las actas? SS NM
15. ¿Eligen un expositor? SS NM
16. ¿Ensayan las exposiciones? SS NM
17. ¿Se dividen los roles en ellas? SS NM

A continuación, procedan a analizarlas con todo su equipo

a. ¿Cuáles son los puntos fuertes de su equipo?

b. ¿En qué áreas necesita mejorar?

51
A continuación, procedan a desarrollar en equipo los planes de mejora
c. Desarrollo de los planes para mejorar el funcionamiento de su equipo.

DESARROLLO DE LOS PLANES PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE SU EQUIPO

Elija las características que necesitan mejoras. Desarrollen un plan de
mejoramiento con el formato esbozado abajo.
1.Enunciación del problema. Preparen una declaración directa y en una oración del
problema.
2.Análisis del problema. Anoten las causas fundamentales del problema.
3.Soluciones alternativas. Redacten una lista de soluciones potenciales.
4.Recomendación. Presenten en forma breve la propuesta de solución al problema que
el equipo ha formulado.
5.Plan de ejecución. Anoten los pasos para poner en práctica la solución a la que el
equipo se compromete consigo mismo.
Intervenciones en grupos y equipos
No se volverá a hacer referencia aquí a algunas técnicas ya vistas en el capítulo 4º de desarrollo de equipos
que también es un modo de intervención o de las técnicas de autoevaluación que buscan una mejora
observadas en el capítulo 11º de este libro.
Los equipos se diferencian de los grupos de trabajo en que los primeros se rigen por criterios de
productividad. Los equipos son el fundamento de las organizaciones por se su mínima unidad productiva,
agente de aprendizaje y banco de datos del conocimiento organizacional..

IV.1 Intervención para desarrollar las relaciones entre grupos:

Pretende permitir una mejor colaboración entre grupos que, en la organización, están en competición; de
tipo “ganador-perdedor” en una situación de resolución de problemas o de tipo “ganador-ganador”, en
estas situaciones, no son solo las actitudes de los individuos y grupos las que entran en discusión, sino
también las estructuras que sostienen el sistema organizativo.
IV.1.1 Intervenciones conciliatorias intergrupo y terceras partes

Cuando existen conflictos entre grupos, suceden cosas predecibles: cada grupo ve al
otro como un enemigo; disminuye la interacción y la comunicación entre ambos
grupos; se reduce la retroalimentación y el intercambio de datos entre ellos; cada
grupo empieza a valorarse a si mismo y a juzgar sus productos en forma mas positiva
y a denigrar al otro grupo y sus productos. La mediación es una buena técnica
aplicada a la resolución de éste tipo de problemas.

IV.1.2 Intervenciones conciliatorias de terceras partes.

Este tipo de intervenciones tiene el potencial de frenar los conflictos o resolverlos. R. E. Walton ha
presentado una exposición de una teoría y practica muy importante.
Una característica básica de este tipo de intervenciones es la confrontación: los dos jefes deben estar
dispuestos a enfrentarse al hecho de que existe un conflicto. La tercera parte debe saber cómo, en dónde y
cuándo utilizar las tácticas de confrontación que hacen que el conflicto aflore y se pueda examinar.
La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto y Walton presenta un modelo de
diagnóstico basado en cuatro elementos: los aspectos del conflicto, las circunstancias que lo precipitaron, los
actos de los jefes pertinentes al conflicto y las consecuencias del mismo. Además es importante conocer la

52
fuente del conflicto, que puede ser justificativo o emocional. El primero implica desacuerdos en lo
concerniente a las políticas y prácticas y las diferentes concepciones de los roles y de las relaciones de estos.
El conflicto emocional implica sentimientos negativos entre las partes.
Los aspectos justificativos requieren de una resolución de problemas y un trueque de conductas entre los
jefes, mientras que los aspectos emocionales requieren trabajar sobre los sentimientos negativos.
La táctica de intervención de tercera parte consiste en una confrontación de estructuración y un diálogo entre
los jefes. Los ingredientes para una confrontación productiva son los siguientes:
1. una motivación positiva mutua,
2. un equilibrio en el poder de la posición de los dos jefes,
3. una sincronización de su confrontación,
4. un ritmo apropiado de las fases de diferenciación e integración de un diálogo. En la fase de
diferenciación, los jefes aclaran las diferencias que los separan y clasifican sus sentimientos negativos; en
la fase de integración los jefes tratan de aclarar los puntos comunes, los sentimientos positivos y los
puntos comunes de sus metas;
5. unas condiciones que favorezcan la apertura en el diálogo,
6. señales comunicativas confiables,
7. una tensión óptima en la situación.
La tercera parte interviene directa o indirectamente para facilitar el diálogo entre los jefes. Algunos ejemplos
de intervenciones directas serían entrevistar a los jefes antes de la confrontación, cuidar el ritmo del diálogo y
servir de árbitro durante la intervención; algunos ejemplos de intervenciones serían organizar la junta en un
terreno neutral, fijar límites de tiempo para la interacción, etc..

IV.1.3 Análisis del campo de fuerza (Lewin)

El estado actual de la situación, es un equilibrio casi estacionario que representa una resultante en un campo
de fuerzas opuestas, en equipos o entre equipos. Un estado futuro de las cosas, sólo se puede lograr
desplazando el equilibrio actual, moviéndolo al estado deseado y estabilizando el equilibrio en ese punto. Para
mover el equilibrio de la condición actual a la deseada, se debe alterar el campo de fuerza, añadiendo fuerzas
impulsoras o eliminando o neutralizando fuerzas retardatarias. Se describe la situación problemática e
identifican las fuerzas operantes, su poder y actitud frente al cambio, y si se puede ejercer influencia sobre
ellas o no. Luego se interviene: trabajando con aquellas fuerzas adaptables: añadiendo fuerzas impulsoras y/o
eliminando o neutralizando fuerzas retardatarias. Si se tiene éxito, se construye un nuevo equilibrio y se lo
institucionaliza. (Ver capítulo 4º)

IV.2 Intervención para desarrollar los equipos:

Intenta el desarrollo de la eficacia de equipos existentes, la constitución de nuevos equipos permanentes,
la intervención puede tener dos centros de interés:
 Relaciones en el interior del equipo;
 Capacidad del equipo para establecer objetivos y metas, desarrollar una programación y evaluar
resultados.
Hay numerosos puentes entre ambas orientaciones; no es de extrañar; una abundante imbricación de lo
“relacional” y de lo “operatorio” en toda situación de trabajo en equipo.

IV.2.1 Intervenciones generales para la formación de Equipos

Las siguientes se cuentan entre las intervenciones que se han desarrollado para ayudar a los equipos a
volverse más efectivos, abordando en forma simultánea los problemas y retos de la organización.
En las siguientes líneas describiremos los algunos enfoques en el tránsito de grupos a equipos:
IV.2.2 Junta de diagnóstico del grupo y de formación de equipo del grupo formal
El propósito de la junta de diagnóstico del grupo formal es hacer una revisión general del desempeño del
grupo, es decir, hacer un inventario de ‘hacia dónde vamos’ y ‘cómo no estamos desempeñando’, y hacer salir
a la superficie e identificar los problemas de manera que sea posible trabajar en ellos. Identificados los
problemas por los miembros del grupo, el líder y el consultor comienzan a trabajar en conjunto a los efectos
de superarlos y transformar al grupo de tareas en equipo.

53
La meta de la junta de formación de equipo del grupo formal es mejorar la efectividad del equipo mediante
una mejor administración de las exigencias de la tarea, las exigencias de la relación, y los procesos del grupo,
los tiempos y los costos. Es decir se busca eficacia y eficiencia. Cuando u grupo logra estas metas de
productividad en relación con los objetivos de la organización se puede decir que ha logrado el tránsito de
grupo a equipo. Es una mirada del grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeño, conducta y
cultura, con el propósito de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales. El grupo critica
su desempeño, analiza la forma de hacer las cosas, y trata de desarrollar estrategias para mejorar la operación.
El grupo es entrenado en las siguientes habilidades para su tránsito a equipo:
 Desarrollo de los objetivos
 Operacionalización de las metas
 Participación
 Confianza
 Escucharse mutuamente
 Desacuerdo con reglas
 Toma de decisiones mediante consenso
 Comunicaciones abiertas
 Roles y asignaciones de trabajo claros, flexibilidad, sustituibilidad.
 Aprendizaje. Desarrollo de competencias
 Liderazgo consensuado
 Autoevaluación

IV.2.3 Técnicas y ejercicios que se aplican en la formación de equipos6

1) técnica de análisis del rol
Está diseñada para cubrir las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo mejorando su
efectividad. (desarrollada anteriormente)

2) ejercicio de interdependencia
Es una intervención útil si los miembros del equipo han expresado el deseo de mejorar la
cooperación entre ellos mismos y entre sus unidades. Ayuda a las personas a conocerse más y
mejorar las relaciones.

3) técnica de negociación del rol

Es básicamente una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes, en las cuales cada
una conviene por escrito en modificar ciertas conductas de los demás. Las conductas se relacionan con el
trabajo. (desarrollada anteriormente)

4) ejercicio de aprecio y preocupaciones

Puede ser apropiado si los datos de la entrevistas sugieren que una de las deficiencias en las interacciones son
la falta de expresión de aprecio. Existen variados ejercicios para resolver este problema.

5) diagramas de responsabilidad
En un equipo se toman decisiones y se asignan tareas. Esta técnica ayuda a aclarar, por medio de una hoja o
rejilla, quién es responsable de qué en varias decisiones y acciones. (desarrollada anteriormente)

6) visión (Envisioning)
Por intermedio de esta técnica, los miembros del grupo desarrollan su visión de cómo quieren que sea la
organización en el futuro.

IV.2.4 Intervenciones intergrupo para la formación de equipos.

6
Ver capítulo IV

54
Aquí las formaciones de equipos se realizan para mejorar las relaciones intergrupo. Las metas de estas
actividades son incrementar las interacciones entre los grupos relacionados por el trabajo, con el propósito de
disminuir la cantidad de competencia disfuncional.
Existen varios métodos de desarrollo organizacional que proporcionan formas de incrementar la cooperación
y comunicación intergrupo, como por ejemplo, una serie de actividades desarrolladas por Blake, Shepard y
Mouton:
Paso 1. Los líderes se reúnen con el consultor y se les pregunta si están dispuestos a mejorar la comunicación
y cooperación intergrupo. En caso afirmativo se continúa con los siguientes pasos.
Paso 2. Los grupos se reúnen en salones separados y crean dos listas: una con sus pensamientos, actitudes,
sentimientos y percepciones del otro grupo; y en la otra tratan de predecir lo que el otro grupo está diciendo
acerca de ellos en su lista.
Paso 3. Ambos grupos se reúnen y leen sus listas. No puede haber discusiones ni interrupciones.
Paso 4. Los grupos se vuelven a separar y se les asignan dos tareas. Primero, discuten acerca de lo que
aprendieron de sí mismos y del otro grupo. Aquí en general, se dan cuenta de que las diferencias no eran tan
grandes y que se debían a deficiencias en las comunicaciones. La segunda tarea consiste en hacer una lista con
los aspectos que aún se deben resolver entre los grupos.
Paso 5. Los grupos se reúnen y comparten la información de ambas listas, para compararlas y luego crear una
nueva que contenga los aspectos y problemas que se deben resolver.
Paso 6. Como un seguimiento de la actividad es recomendable que se celebre una junta entre ambos grupos
para evaluar cómo se están desempeñando en sus planes.
Este procedimiento se puede utilizar también con grandes grupos formados por dos poblaciones numerosas.
Fordyce y Weil presentan una versión modificada de este procedimiento. En ella, los dos grupos se reúnen
para la junta de formación de equipos intergrupo y se separan en dos salas. Cada grupo debe realizar tres
listas:
1. Una lista de "retroalimentación positiva" que incluye todas las cosas que aprecia del otro grupo.
2. Una lista de "fallas" que incluya todas las cosas que le desagradan del otro grupo.
3. Una lista de "empatía" que contenga una predicción de lo que el otro grupo está diciendo en su lista.
Se forman subgrupos con miembros de cada grupo y se les asigna la tarea de discutir cada aspecto y trabajar
sobre él. Después los subgrupos se reúnen con el grupo completo y sobre la información obtenida los
participantes preparan una lista de pasos para la acción, con el fin de mejorar las relaciones intergrupo. Para
cada paso de acción se le asignan a las personas responsabilidades específicas.
En estas clases de actividades intergrupo es posible trabajar con tres grupos simultáneamente sin que esto
resulte demasiado confuso para los participantes.
En una forma empírica se ha demostrado que todas estas actividades mejoran las relaciones intergrupo
aumentando la comunicación y disminuyendo los problemas.

55
BIBLIOGRAFÍA:

 Bleger Jose - Psicología Institucional - Ed. Paidos.

 Durante, Rola Las organizaciones que aprenden, Ed. Macchi, 1998

 Dyer William G. - Formación de equipos, Problemas y alternativas- ed. Addison

Wesley Iberoamericana.1988.

 Evans, William M.-La orbita de la organización- Hacia una teoría de las relaciones
interorganizacionales, en Teoría de la organización, james D. Thompson comp.. Buenos
Aires, Omeba 1968.

 French Wendell L. y Bell, Cecil H. Jr Desarrollo organizacional Ed. Prentice Hall 1996.

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