Mantenimiento en

Gestión Integ

Latinoamérica
Volumen 2 – N° 6 Noviembre – Diciembre 2010

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Cuidado de Equipos Viejos

Evaluación de la Base de Datos de Mantenimiento

Mejorando el Desempeño en la
Organización de Mantenimiento de una Planta
de Alimentos

Plan para Mejorar la Confiabilidad de sus

Instalaciones

La conservación industrial y
su taxonomía.

Implementación de Confiabilidad
Industrial en la Pequeña y Mediana
Empresa

El Valor del Mantenimiento

El Entrenamiento como
pilar de la operación y
Mantenimiento en la
industria
 
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5  1 
 Contenido

3 Editorial
5 Cuidado de Equipos Viejos (Primera parte)
6 Evaluación de la Base de Datos de Mantenimiento

7 El Entrenamiento como Pilar de la Operación y Mantenimiento en La Industria (Final)

15 Tamaño Cuadrillas de Mantenimiento (Final)
17 Mejorando el Desempeño en la Organización de Mantenimiento de una Planta de
Alimentos (Tercera parte)

19 Plan para Mejorar la Confiabilidad de sus Instalaciones

23 La conservación industrial y su taxonomía. (Primera parte)
25 TPM- Mantenimiento Preventivo con calidad y participación (Primera parte)
28 Implementación de Confiabilidad Industrial en la Pequeña y Mediana Empresa
(Primera parte)

32 El Valor del Mantenimiento (Final) Regístrese en

www.mantonline.com
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5   2 
Editorial Mantenimiento
El mantenimiento existe desde la conformación formal
de las empresas en la revolución industrial, cuando la
idea era reparar la máquina ante la falla; a medida en
que evolucionaron las necesidades de producción se
han presentado cambios en las prioridades de
en
mantenimiento buscando garantizar la confiabilidad y
disponibilidad de los equipos. En el pasado los jefes de
planta siempre se preocuparon por tener el mayor
tiempo posible todas las máquinas en operación, así
Latinoamérica
entonces, surgió la necesidad de enfocar el
mantenimiento hacia otras filosofías para suplir esas
necesidades.
Frente a un mundo globalizado, todas las empresas,
independiente del sector al que pertenezcan deben
Volumen 2 – N° 6
mejorar continuamente en función del incremento de la EDITORIAL Y COLABORADORES
capacidad productiva teniendo en cuenta la calidad de
los productos, el menor costo posible, el clima
organizacional, los aspectos medio ambientales y de
seguridad. Mantenimiento, es una de las áreas que más Germán Gómez
impacto genera alrededor de estos temas, por lo que se Jorge Perez Gutiérrez
puede decir que se está gestando una cultura alrededor
de este.
Fernando Pantoja Agreda
Para desarrollar la cultura del mantenimiento es Víctor D. Manríquez Rosales
fundamental que interactúe la triada Estado- Empresa- Beatriz Janeth Galeano Upegui
Academia. El estado debe definir políticas que
incentiven la transferencia tecnológica y la investigación, Antonio J. Álvarez Hernández
con el ánimo de generar conocimiento, metodologías Enrique Dounce Villanueva
propias o adaptar las existentes al lugar de aplicación;
además, de brindar apoyo a las asociaciones que
Juan Carlos Orrego Barrera
agrupan a los mantenedores. Las empresas deben Cesar Romero Belón
incluir el área de mantenimiento en su plan estratégico Lourival Tavares
de tal forma que puedan orientar todos los esfuerzos al
cumplimiento de los objetivos trazados y aprovechar al
máximo las ventajas que trae el desarrollo de este
departamento; valorando e incentivando el recurso
humano dedicado a esta labor. La academia, debe
fomentar la investigación y los proyectos relacionados
con esta área, motivar a los futuros profesionales a El contenido de la revista no refleja necesariamente la
trabajar en ella instruyéndolos en las filosofías y
metodologías que apoyan la reducción de costos, posición del Editor.
mejoran el ambiente laboral, buscan eliminar el El responsable de los temas y conceptos emitidos en
desperdicio en los procesos productivos y se orientan a cada artículo es la persona quien los emite.
la confiabilidad y disponibilidad de los activos; es en ella
donde se crea la verdadera cultura de mantenimiento y
se irradia a la industria en su aplicación; adicionalmente,
deben trabajar de la mano con las asociaciones para
garantizar la actualización del conocimiento y la VENTAS y SUSCRIPCIONES:
aplicabilidad del mismo en el medio de acuerdo a las revista@mantonline.com
necesidades de cada sector.
Lograr que este tipo de motivaciones se den depende de
todos los que estamos involucrados en el tema, por
medio de manifestaciones que se pueden generar desde
las asociaciones y medios de comunicación como este. Director General
Juan Carlos Orrego
Beatriz Janeth Galeano Upegui revista@mantonline.com
Ingeniera mecánica
beatriz.galeano@upb.edu.co

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6

3
Cuidado de Equipos Viejos (Primera parte)
Por:
Juan Carlos Orrego Barrera
Ingeniero Mecánico
Mcs(c) Gestión Energética
Industrial
servicio@mantonline.comChile.
Colombia
El paso de los años sobre los equipos es inevitable, la
ilusión de tener equipos nuevos para las plantas, no
dura toda la vida, al aumentar la producción y al utilizar
inadecuadamente los equipos, el envejecimiento de los
mismos se acelera y al final de poco tiempo, contamos
en las empresas con lo que podríamos llamar, equipos
viejos. De otro lado, la constante en países europeos y
norteamericanos es renovar sus activos frecuentemente,
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6
motivados por la dinámica de los mercados y los
adelantos tecnológicos, activos que en muchas
ocasiones terminan en empresas pequeñas y medianas
de Latinoamérica por lo que el tratamiento que debe
dársele es completamente distinto al de los equipos
nuevos para que estos no se conviertan en piezas de
museo.
En primera instancia, estos equipos ya no cuentan con
garantías dadas por el fabricante, garantías que son
importantes durante la primera etapa de vida del activo,
los equipos nuevos, cuentan con garantías de tres y
hasta cinco años, vendedores formales de maquinaria
de segunda entregan una garantía de hasta 3 meses o
muchas veces cubriendo solamente el periodo de
instalación.
Difícilmente, para no decir que nunca, estos equipos
cuentan con información histórica sobre las acciones
realizadas durante su periodo de instalación, puesta en
marcha u operación y en algunas ocasiones ni siquiera
se cuenta con manuales, planos e información valiosa
para los mantenedores.
El tratamiento de estos equipos es
completamente diferente y debemos tener
presentes una serie de aspectos antes de que
cómo aquellas máquinas que nos sirvieron
durante mucho tiempo se conviertan en piezas
de museo.
Durante el proceso de selección y compra
El personal de mantenimiento deberá
suministrar información sobre experiencias
propias y apenas referentes a lo sucedido con
equipos que realizan la misma función, el
vendedor y la compañía, las lecciones
aprendidas en compras anteriores,
documentación requerida.
Durante el transporte hasta las
Instalaciones de la planta
Proponer o verificar su embalaje, transporte y
recepción, el manejo general, cargue y
descargue.
A la llegada
Verificación de cómo llega el equipo, cantidad
de elementos, estado de carcasa y pinturas,
que evidencian problemas durante el
transporte y que pueden ser causantes de
fallas futuras, recolección y archivado de
manuales, planos y catálogos, verificación de
remisiones y facturas.
4
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6
5
Evaluación de la Base de Datos de
Mantenimiento
Por:
Lourival Tavares
Ingeniero Electricista
Coordinador General de
Postgrado Ingeniería de
Mantenimiento Universidad
Federal de Rio de Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
Trabajo presentado por Lourival Augusto Tavares -
Congreso Uruguayo de Mantenimiento – URUMAN – 12
al 14 Oct. 2010
¿Cuál es la META del Mantenimiento el día de hoy?
¿Cómo se puede identificar un “Mantenimiento Clase
Mundial”?
La respuesta a la primera pregunta es: “La
GENERACIÓN DE ROI (Retorno sobre la inversión)” y
como respuesta a la segunda: “El que genera el ROI”:
Veamos algunos ejemplos:
De las dos fábricas de IMPSA en Argentina, la mayor
unidad productiva se llama “Nave I” debido a las sus
características y dimensiones (225 metros de largo, 33
metros de ancho y 35 metros de altura). Incluye un
moderno centro de mecánico fabricado por la Ingersoll
Milling Machine Company, constituido por un torno
vertical combinado con un pórtico móvil y una columna
de torneado independiente, lo que permite la producción
de piezas de turbinas y generadores de hasta 18 metros
(59 pies) de diámetro, 6 metros (20 pies) de altura y 500
toneladas de peso.
En el sitio de UOL “Economía & Negocios” del 30 de
agosto de 2010 se divulgó que “Industrias Argentinas
Pescarmona - IMPSA” vendió generadores eólicos a
empresas brasileñas por valor superior a USD
730.000.000,00.
Estos generadores son producidos justamente en el
torno arriba indicado. Si consideramos que para
fabricarlos se utilizará el torno por 6 meses con una
carga mensual de 176 horas, el torno genera valor por
USD 230.429,00 por hora. Esto significa que si la
confiabilidad de este torno no es 100% o sea que se
detiene durante el proceso la empresa tendría una
pérdida directa de 3.840 dólares por minuto además de
los gastos indirectos de pérdida de calidad, costo para
reajustar la máquina, etc.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6
Otro ejemplo:
En el sur de Brasil una empresa de madera llamada
Berneck con poco más de 50 años (1952) logró
resultados espectaculares de eficiencia en uno de sus
procesos por la implementación, hacía 3 años del PCM
(Planificación y Control de Mantenimiento). El resultado
está siendo tan evidente que esta empresa, desde el
inicio del 2010, está extendiendo las actividades del
PCM en sus otras áreas de proceso.
Para lograr estos resultados el Jefe del PCM, Felipe
Hannemann, participó de cuatro cursos especializados
en Gestión de Mantenimiento, empezando por aquél que
trata de Bases de Datos e implementó todos los
conceptos adquiridos con el auxilio de un equipo muy
calificado, el apoyo de la jefatura general de
mantenimiento y del gerente de la planta.
Recién el PCM esta extendiendo sus actividades con la
introducción de la Ingeniería de Mantenimiento que ya
está formada, en este momento, con un Ingeniero que
empezó a contar con informes conseguidos a través de
índices y consultas al historial para la generación de
recomendaciones.
El trabajo desarrollado por el PCM incluye la
organización de manuales, normas y procedimientos
necesarios para operar y mantener toda la planta.
Para viabilizar la evaluación del Retorno Sobre la
Inversión (ROI) por el mantenimiento es necesario que
exista una efectiva gestión (toma de decisiones), hecha
a partir de las recomendaciones del análisis de los
informes (índices y consultas) adecuados a cada nivel,
generados a partir de archivos consolidados tratados por
un eficiente Sistema que procese datos completos y
confiables de todas las intervenciones controladas.
Si la información no es COMPLETA y CONFIABLE no
se lograrán archivos consolidados que, en consecuencia
no irán generar los informes para ser analizados y de
esta forma la gestión quedará restricta a la experiencia
de los gerentes en los tres niveles: Estratégico, Táctico y
Operacional.
Recomiendo que el análisis de los informes sea hecho a
través de un órgano de asesoramiento, llamado
“Ingeniería de Mantenimiento” que debe ser compuesto
por personal con experiencia de planta, capacitación
adecuada para interpretar los indicadores y espíritu
pionero, o sea, buena intuición, coraje para enfrentar
desafíos, persistencia y alineación a la misión y visión
de la empresa. Además el personal de este órgano
también debe estar calificado para investigaciones de
causa raíz de fallas (sucesos) , con el auxilio de la base
de datos para obtener la información específica de lo
que desea analizar.
6
La calificación de este personal también debe involucrar
estudios económicos, de eficiencia de máquinas y de
productividad humana utilizando técnicas comprobadas
y eficaces para estos tipos de evaluaciones. Sin
embargo todo el proceso de análisis debe ser
complementado con tormentas de ideas involucrando
los niveles de supervisión de planta tanto de
mantenimiento como operación, logística, calidad,
seguridad y medio ambiente para, entonces, generar las
recomendaciones que serían aplicadas gracias a su
factibilidad por los gerentes, dando como resultado el
ROI.
Como ya he indicado, para que la Ingeniería de
Mantenimiento pueda desarrollar su trabajo de análisis
es necesario que se cuente con una Base de Datos
completa y confiable de todas las invenciones
realizadas. Así, es recomendable que la empresa tenga
un órgano que se encargue de este trabajo. Este órgano
lo identifico como PCM - Planificación y Control de
Mantenimiento que establece todos los estándares para
garantizar uniformidad y consistencia de la información
además de los procedimientos para las intervenciones
programadas y no-programadas y, en conjunto con el
área de TI, desarrolle (o adquiera y haga las
adecuaciones necesarias) el Sistema para almacenar y
tratar la información generada en campo.
Cuando sea posible, recomiendo que el PCM tenga un
área de digitalización de OT’s para que no tengan que
hacerlo los ejecutantes o supervisores además de
garantizar la perfecta estandarización de la información,
particularmente la relacionada con el código de
ocurrencias.
Otra alternativa muy útil es la utilización de colectores de
datos o palm-tops para generación y recolección de
datos de las OT’s conforme se aplica en Berneck, la
empresa que estoy utilizando en este trabajo como
referencia.
Para garantizar la confiabilidad de estos datos, es
fundamental que se trabaje bajo conceptos universales y
estandardizados, bien difundidos y reconocidos por
todos los involucrados. Dentro de este enfoque,
recomiendo utilizar los conceptos presentados en la
sección “definiciones” del sitio www.copiman.org. En
esta sección del sitio encontrarán la terminología
universal de mantenimiento además de las indicaciones
de subdivisión de la importancia operacional de los
equipos (clase o criticidad) y de las prioridades.
Además, de lo ya indicado, los datos deben ser
codificados utilizando tablas que irán garantizar la
estandarización de los registros.
Dentro de los códigos más utilizados se encuentra el
que identifica la posición y función operacional del
equipo (código de equipo también llamado “tag”) que
comúnmente es formado por las tablas de “tipo de
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6
equipo” y “sistema operacional” que pueden estar
asociados a la “localización física del equipo en la
planta”, la propia “planta”, la “clase” y algún otro registro
considerado importante para la empresa como, por
ejemplo las partes (o componentes) de los equipos.
Otro código muy utilizado es el que identifica un suceso
formado por la “causa” que generó el suceso, el “efecto”
que identifica como este suceso se expuso y la “acción”
que identifica lo que se hizo para eliminar el suceso.
Para que la tabla de “acción” no quede muy larga puede
ser dividida en “acción - verbo” y “acción -
complemento”.
Toda base de datos debe empezar por la identificación
del ítem (equipo o activo) que llamo “catastro” donde
se debe colocar la mayor cantidad de información de
forma que no solo sea útil para mantenimiento sino
también para operación, ingeniería, patrimonio o
cualquier otra área de la empresa que necesite hacer
consultas de este tipo de información.
Normalmente en un catastro se puede identificar un
conjunto de datos que se aplican a cualquier tipo de
equipo, que llamo de “datos generales” o “datos
administrativos” y otro que depende del tipo de equipo
que llamo “datos específicos” o “datos técnicos”.
Además se puede distinguir los datos que son comunes
para equipos iguales que llamo datos de “familia”, de los
datos que pueden ser diferentes para equipos iguales.
La asociación de los datos comunes a equipos iguales
se hace a través de un “código de familia” que también
sirve para asociar el sistema de mantenimiento con los
sistemas de materiales y el archivo técnico.
Cuando se hace la asociación del “código de familia”
con el archivo técnico se puede buscar los manuales,
dibujos, fotos e videos directamente en el archivo
técnico desde que estén digitalizados.
Dentro de los datos que son diferentes para equipos
iguales, que llamo “datos exclusivos”, se encuentra el
código de equipo, o código operacional, o “tag”, la fecha
de inicio de operación y el costo de adquisición.
Al elaborar el catastro se debe buscar relacionar todos
los repuestos específicos y no específicos con las
familias de los equipos, particularmente los de “Clase A”
(fundamentales al proceso) de tal forma que ayude a
reducir pérdida de tiempo durante una intervención
programada o no programada.
En la empresa que estamos utilizando como ejemplo,
todos los equipos (ítems o activos) están identificados a
través de su “tag” y su número individual que se puede
leer utilizando una palm pues están identificados por un
código “2D”. Cuando se empezó a codificar los equipos
se aplicaron tarjetas con códigos de barras que
lastimosamente no logró éxito debido a que al
ensuciarse o dañarse generaba dificultades de lectura.
7
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6
8

Los actuales códigos “2D” eliminaran este problema de
daño.
La figura siguiente muestra una etiqueta colocada en un
equipo con el código “2D” que identifica el mismo “tag”
que aparece escrito en numeral. En este caso, por ser
un equipo “Clase A” también aparecen en “2D” los
códigos de los repuestos asociados a este equipo.
Entre más tablas se utilicen en un proceso de catastro
menor es la posibilidad de error de digitalización además
se logran estándares de registro y rapidez en el registro
y búsqueda de información (filtro) en el proceso de
análisis de historial de equipo (o activo).
Una vez identificados los equipos se puede pasar a
segunda etapa del proceso de formación de base de
datos que es la “planificación”, donde se va responder
los 4W y el H:
“Why” = ¿por qué? = ¿por qué intervenir?;
“Where” = ¿en qué parte? = ¿en cual equipo o parte
(componente) intervenir?
“What” = ¿qué? = ¿qué tipo de intervención?
“Who” = ¿quién? = ¿quién va intervenir? (¿cuál órgano o
sector?)
y el H
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6
“How” = Cómo = ¿cómo se hará el servicio? = ¿cuáles
recomendaciones de seguridad y cuales
procedimientos?
Las recomendaciones de seguridad deben ser
establecidas junto con el área de seguridad industrial y
tienen como objetivo evitar que el mantenedor cometa
actos inseguros o trabaje bajo condiciones inseguras
para de esta forma eliminar los accidentes. Deben ser
escritas de forma objetiva, por conjunto de
funcionalidades de equipos, en pocas líneas ya que
deberá ser registrada en la OT, y de fácil entendimiento.
Obviamente estarán contenidas en esas
recomendaciones los equipos de protección individual
necesarios a cada tipo de servicio.
Las instrucciones de mantenimiento son formadas por
un conjunto de tareas adecuadas a cada tipo de
intervención, por cada tipo de equipo y por cada sector
(órgano responsable por el mantenimiento) y son
escritas a partir de experiencia propia, recomendaciones
de los fabricantes y, eventualmente alguna bibliografía o
archivo digital especializado. Al establecer las tareas se
debe estimar el tiempo necesario para ejecútalas,
llamado “tiempo patrón”, dato fundamental para el
cálculo de backlog.
Algunas tareas de instrucción de mantenimiento pueden
hacer referencia a registros de medición. Por lo tanto se
debe proyectar un archivo para las distintas mediciones
hechas por tipo de equipo de forma que puedan servir
para evaluar las pérdidas de características
operacionales del equipo (degeneración) y, a través del
análisis predictivo determinar el momento más
adecuado para corrección de las variables que queden
fuera de los límites de funcionamiento adecuados.
Al identificar ¿cuándo será realizado el servicio? (la 5a W
= “When”) la planificación se convierte en
“programación”, que puede ser establecida por unidad
de tiempo “calendario” (día, semana o mes), o “no-
calendario” (horas de funcionamiento, kilómetros
recorridos, número de operaciones o número de piezas
fabricadas).
Obviamente que no todas actividades planificadas
necesitan ser programadas. Se puede planificar una
intervención y nunca ser realizada. Sin embargo es muy
importante tener las cosas planificadas para que en
caso de ser necesaria una intervención evitar paros
largos, compras de repuestos de última hora, pago de
horas extras, daños al medio ambiente y riesgo a la
seguridad humana.
Las programaciones de mantenimiento pueden generar
tres tipos de Ordenes de Trabajo:
OT de Ruta, para actividades de corto plazo y corta
duración (diaria, semanal, quincenal, mensual, a cada
100 horas, a cada 200 horas y a cada 500 horas).
9
OT Sistemática (en vía de desaparición pues, deberá
ser reemplazada por la OT basada en condición) para
actividades de mediano plazo (trimestral, semestral,
anual, a cada 1.000 horas; a cada 2.000 horas y a cada
5.000 horas) y
OT de Grandes Paros (o de Oportunidad) para
actividades de largo plazo y larga duración (cada dos o
tres años, cada 20.000 horas o cada 50.000 horas).
Las programaciones deben contener plazos para que,
una vez generada la OT estas sean ejecutadas. Algunos
llaman a estos plazos (y lo miden a través de indicador
propio) de “adherencia” a la programación. Yo llamo a
esto de plazo de conformidad. Son porcentuales sobre
la programación para tolerancia o para suspensión de
una OT. Normalmente los plazos de tolerancia están
relacionados con la Clase del equipo y los plazos de
suspensión están relacionados con la periodicidad de la
intervención.
complementaria. A esta tercera etapa la llamo de
“historial” o “recolección de datos”.
Para las actividades programadas (rutas y sistemáticas)
normalmente la recolección de datos se resume en la
indicación de que el servicio previsto se realizó
conforme y, eventualmente, si se hizo algo que no
estaba previsto.
Para las actividades no-programadas (reparación de
defectos, predictiva y correctiva) se debe registrar la
ocurrencia a través de sus tres elementos principales
arriba indicados, o sea: la “causa”, el “efecto” y la
“acción” (que puede ser compuesta por dos tablas -
acción verbo y acción complemento).
Además se debe recolectar los datos relacionados con
la cantidad de horas/hombre utilizados, material utilizado
y medidas hechas.

Por ejemplo si un equipo es Clase A, la tolerancia para

ejecución del mantenimiento debería ser igual a su
propia “fecha” programada, o sea, si la programación es
por unidad calendario semana y si el mantenimiento
está previsto para la semana 15 la tolerancia seria la
misma semana 15 lo que significa que si el servicio no
se ejecuta en esta semana la OT ya está “no-conforme”.
Sin embargo si es un equipo Clase B se podría dar una
tolerancia para la “fecha + 1” (o “fecha + 2”) que, en
nuestro ejemplo significaría que el mantenimiento se
podría realizar entre la semana 14 y 16. Si el equipo es
Clase C se podría considerar como tolerancia la “fecha +
4” o sea, el servicio podría ser realizado entre la semana
11 y la semana 19.

En cuanto a una suspensión, seria aguardar, por

ejemplo 50% del periodo para que la OT sea cancelada
y debe generar un informe para el Gerente, pues no se
espera que esto ocurra. La suspensión de una OT debe
ocurrir para periodos superiores a un mes y antes de En la empresa en la cual estoy utilizando como ejemplo,
cancelar, el área debe recibir un aviso con anticipación,
todo esto se hace utilizando una palm-top lo que brinda
de que esto va ocurrir la facilidad de leer informaciones del equipo (y
repuestos) con el código 2D.
Finalmente recomiendo que la planificación contenga
todos los recursos humanos, de máquinas y
Los resultados logrados por el PCM en Berneck han
herramientas, de lubricantes y de repuestos, que se sido:
presupuesta serán necesarios para realización del
servicio. Esta previsión tiene dos objetivos: evitar - Reducción en un 10% del tiempo de diligenciamiento
interrupciones del trabajo (llamado “horas de espera” o en papel, lo que equivale, en el caso de lubricación, a
“horas de demora”) y facilitar el establecimiento de los bajar de TRES a UNO los lubricadores por el
niveles de stock y de los plazos de compra o reposición diligenciamiento para abrir y cerrar OT’s de Ruta.
de repuestos y lubricantes además que, si es necesario,
- Reducción de impresión de más de 4.000 hojas de
facilitar la previsión de alquiler de máquinas o
papel A4 por mes.
herramientas especiales para algunos servicios así
como la subcontratación de mano de obra. - Eliminación de extravíos de órdenes de trabajo pues
estas no son impresas.
La planificación y la programación irán permitiendo la
- Por ser en forma de check-list estas OT’s tardarían
generación de las OT’s que, a su vez, al ser ejecutadas
mucho más tiempo para ser bajadas. Más de 1600
alimentarán la base de datos con la información
horas por mes para apunte/cierre manual del servicio
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6
10
-
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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6

11
- realizado (esto representaría diez personas de más
para este trabajo que hoy es hecho con tres personas)
- Identificación del equipo con código 2D, eliminando la
digitación del TAG en la hoja de la inspección,
lubricación o mantenimiento.
- Para equipos criticidad “A”, la identificación de los
repuestos está en el mismo equipo bajo forma de
placa con código 2D.

En Berneck el PCM logró mucho éxito en su trabajo

frente al proceso de MDF (paneles de fibra de mediana
densidad). En consecuencia la empresa determinó que
se ampliase su acción al área de MDP (paneles de
partículas de mediana densidad) a partir de enero de
2010. El resultado, como se muestra en la tabla y gráfica
siguiente, es que en 9 meses Felipe y su equipo ya
lograron un aumento de disponibilidad superior a 5%
lo que significa una ganancia superior a USD
1.500.000,00

ESTO ES ROI

ESTO ES UN MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL

ESTO ES UNA EMPRESA CLASE MUNDIAL

Una forma de evaluar cómo está la Base de Datos en

una empresa es hacer la consulta a los Supervisores de
Operación y Mantenimiento a través de una encuesta
donde se solicita a cada uno que califique de 0 al 100%
cómo ve la aplicación y la utilización de cada uno de los
datos existentes.

Durante el 6º Congreso Uruguayo de Mantenimiento se

entregó a cada participante una encuesta con 40 tipos
de registros que componen una Base de Datos.

Aunque la encuesta no fue respondida por todos los

participantes del evento, se procesó aquellas la
información utilizando la técnica de evaluación del Radar
y Espiral mostrando un resultado muy parecido con las
evaluaciones que hemos obtenido en algunas
empresas.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6

12
El Entrenamiento como Pilar de la Operación y • Vista Horizontal de la Planta de GNL de
Mantenimiento en La Industria (Final) Melchorita
• Vista 3D de la unidad
Por • Resumen ejecutivo
Víctor D. Manríquez Rosales • Introducción
Ingeniero Mecánico • Vista general del proceso
M Sc Energías Renovables • Datos de diseño
Diplomado en Gestión de la • Principios de proceso y operación
Calidad • Ajuste de alarmas y enclavamientos
Diplomado en Formación • Fases Operativas
Magisterial • Consideraciones de peligro, seguridad, medio
Consultor y expositor en Gestión ambiente y salud.
del Mantenimiento
• Apéndices: PFD1, P&ID2, MSDS3, Matriz Causa
vmanriquez62@yahoo.es
y Efecto y documentos del proveedor
Perú
El entrenamiento en clase se realizó en dos etapas,
El entrenamiento en clase fue dirigido a 40 miembros del cada una de ellas comprendió 24 unidades que se
personal técnico operador y de mantenimiento de COLP realizaron del 2 de abril al 11 de junio del 2009,
y comprendió lo siguiente: representando cerca de 7500 horas-hombre de
capacitación. Todas estas clases fueron registradas en
• Desarrollo de una matriz de entrenamiento para vídeo.
COLP donde se muestra los cursos por puesto
de trabajo. El segundo tipo de entrenamiento que proporcionó CB&I
• Desarrollo de 24 módulos de entrenamiento y al personal operativo de COLP; fue el entrenamiento a
planes de clase cargo de los proveedores de los equipos.
• Entrenamiento en clase de duración de 4 Los objetivos de este entrenamiento fueron lograr que
semanas a tiempo completo por cada persona los empleados de COLP entiendan completamente los
designada. equipos o sistemas suministrados por los proveedores, a
• Prueba de entrada y final por cada sesión de fin de operarlos y mantenerlos de forma segura y
entrenamiento eficiente dentro de la Planta.

Unidad No. Descripción Se completaron 5000 horas hombre de entrenamiento

Unidad ----- Visión General de la Planta en clase por parte de instructores profesionales de los
Unidad 1000 Interfase aguas arriba e ingreso de gas proveedores.
Unidad 1100 Remoción de gas ácido
Unidad 1300 Unidad de deshidratación Este entrenamiento aseguró que el personal de COLP
Unidad 1400 Sistema de refrigeración de propano
Unidad 1400 Sistema de refrigeración MR opere y mantenga los equipos durante su operación
Unidad 1400 Intercambiador de calor criogénico principal normal y también en situaciones anormales como
Unidad 1500 Unidad de remoción de mercurio pueden ser emergencias; identificando las fallas y
Unidad 3100 Almacenamiento de refrigerantes y purificación
Unidad 3400 Almacenamiento de GNL
corrigiéndolas eficazmente, haciendo el diagnóstico de
Unidad 3400 Carga de GNL las mismas.
Unidad 4000 Sistema de generación de energía
Unidad 4000 Sistema de distribución de energía Se desarrollaron un total de 49 cursos a cargo de
Unidad 4100 Sistema de aceite caliente proveedores, en el Centro de Instrucción de pampa
Unidad 5200 Unidad de gas combustible
Unidad 5300 Unidad de Diesel & Gasolina
Melchorita.
Unidad 6100 Unidad de suministro de agua
Unidad 6200 Unidad de Protección C/explosiones súbitas y drenaje de HC
Se diseñaron dos tipos de cursos de proveedores:
Unidad 6300 Unidad de agua de servicio
Unidad 6400 Unidad de agua potable • Cursos dictados por instructores profesionales (29)
Unidad 6500 Unidad de desmineralización de agua que incluyeron entrenamiento en clase y
Unidad 6600 Unidad de aire de instrumentación entrenamiento en el trabajo.
Unidad 6700 Unidad de nitrógeno
Unidad 7600 Unidad de protección contra el fuego • Cursos desarrollados por los ingenieros de
comisionado (20) los cuales incluyeron un breve
En cumplimiento de OSHA29 C.F.R 1910.119, se
entrenamiento en clase y principalmente
acordó entre CB&I y PLNG una marca mínima de 80%
entrenamiento en el trabajo.
en las preguntas de proceso y 90% en las preguntas de
seguridad.
El contenido típico de cada módulo de entrenamiento
1
estuvo compuesto de la siguiente manera: PFD: Process Flow Diagram: Diagram de Flujo de Proceso
2
P&ID Process & Instrumentation Diagram: Diagrama de
• Objetivos Claves del entrenamiento Proceso e Instrumentación
• Vista 3D de la Planta de GNL de Melchorita 3
MSDS: Material Safety Data Sheet: Hoja de Datos de
Seguridad del Material
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6
13
 Todos estos cursos fueron dictados en inglés. Como
parte del contrato los proveedores debieron suministrar
Para las clases de los cursos del ICSS4 basado en la
copias impresas y digitales en inglés y español del
Implementación del Sistema Delta V de Emerson, se
material de entrenamiento, el cual fue transferido por
habilitó un salón con 6 módulos de entrenamiento de
CB&I a COLP al término de las labores de
esta compañía, dictándose un total de 11 cursos.
entrenamiento.
En un próximo artículo escribiremos sobre, el
Los cursos programados con instructores profesionales
entrenamiento en el trabajo y el simulador de
fueron los siguientes:
operaciones.
Curso Proveedor
Compresores y secadores de aire Atlas Copco
Unidad de Nitrógeno Air Liquide
Operación de turbinas de gas GE LM-2500 GE Energy
Mantenimiento de turbinas de gas GE LM-2500
Sistemas de Control de turbinas de gas GE LM-2500
Sistema de gestión de potencia Rockwell
Unidad de Remoción de gas ácido BASF
Turbinas de gas de circuito de refrigeración Nuovo Pignone, GE Oil & Gas
Compresores Centrífugos
Sistema Control sobretensiones
VSDS Helper Motor
Regulador de velocidad Speedtronic Mark VI
Intercambiador de calor criogénico principal, Air Products
Medición de nivel de tanques de almacenamiento Enraf
Bombas criogénicas, Nikkiso Pumps
Compresor BOG Siemens AG
Sistema de monitoreo de equipos Bentley Nevada, GE Infra
Sistema Integrado de Control y Seguridad Emerson

Cursos 100%
Virtuales
Material para descarga

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Videoconferencias

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Plantillas aplicables

Compañeros de toda
Latinoamérica

www.mantonline.com

4
ICSS: Integrated Control & Safety System: Sistema
Integrado de Control y Seguridad
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6
14
Tamaño Cuadrillas de Mantenimiento (Final)
El resultado óptimo es el siguiente:
Por: • El tamaño de cuadrilla es con 4 servidores (8 técnicos).
César Romero Belón • La tasa de servicio es 20 serv/sem
Ingeniero Mecánico • El costo global es 10440.51 US$/sem
Msc Administración de Empresas
Consultor: Gestión de • La fracción de tiempo en que la cuadrilla esta ocupada
mantenimiento equipos. es ρ = 61%.
cromero@manserla.com • Como en la unidad minera hay un sistema de 14 días de
Perú trabajo por 7 de descanso, se debe tener 8 técnicos
trabajando y 4 de permiso, dando un total de 12.
Además es necesario contar para las labores de
FUNDAMENTO: supervisión y administración 1 supervisor o residente y
• La tasa de arribos de equipos con falla λ, sigue una
un administrador, lo que daría en total 14 personas.
distribución de Poisson.
• La tasa de servicio de la cuadrilla es:
μ = n x μ’. CONCLUSIONES:
• El costo por unidad de tiempo de la cuadrilla Cm es
• Los costos de falla por demora en la cola son mayores
función de la tasa de servicio μ .
• El objetivo es seleccionar un μ óptimo para que los costos por demora en el servicio de reparación,
minimizar el costo global Cg, cuya expresión es la esto se revierte a partir de tener 5 servidores, pero con
siguiente [1]: la observación de que el costo global no es el mínimo.
Cg = Cfc + Cfr + Cm Para este caso la fracción de tiempo en que la cuadrilla
Donde: está ocupada es 48.8%.
Cfc: Costo de falla debido a espera en cola • La tasa μ’ = 5, de cada servidor, se ha considerado
Cfc = Cf x ρ x λ / (μ – λ)
igual para todos los servidores y que puede llegar a ser
Cfr: Costo de falla debido a demora en reparación.
Cfr = Cf x λ / μ mayor que 5, debido a que los técnicos son
ρ: Fracción de tiempo en que la cuadrilla esta especializados, lo que podría resultar en tener un menor
ocupada. número de servidores.
ρ = λ/μ • El servicio de mantenimiento de scoops ha sido
• El costo de la cuadrilla por semana es el siguiente: tercerizado actualmente y los datos sobre los que se ha
Cm = 7/30 x (3 x n x 2207.44 + 7364.88) trabajado corresponden al año 0, tiempo en el cual se
US$/sem tenía un servicio propio de mantenimiento, como
• Cuadrilla de trabajadores integrada por n servidores
consecuencia de ello se tiene un mejor servicio que
mas 1 planeador y un administrador.
además es especializado, lo que repercutirá
Haciendo cálculos para varios servidores n; tenemos los positivamente en todos los indicadores de producción,
siguientes valores que se presenta en el cuadro 1, de costos y de mantenimiento.
donde el valor óptimo de μ, que es también de n,
corresponde al menor valor del costo global: BIBIOGRAFIA

[1] El Arte de Mantener, Rodrigo Pascual, Depto

Ing. Mecánica U. Chile, agosto 2004.

RESULTADOS:

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6

15
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6
16
Mejorando el Desempeño en la Organización de
Mantenimiento de una Planta de
Alimentos
(Tercera parte)

Por:
Jorge Perez Gutierrez
Magíster en Gestión de
Activos y Mantenimiento
jlpg1928@gmail.com
Chile

La primera etapa de éste proceso de Diagnóstico

incluye la planificación detallada de las
actividades, identificación de responsables y
presentación del proyecto a la organización.
El enfoque está basado en desarrollar las
siguientes actividades que se consideran claves para Figura 5 Procesos de Mantenimiento (Fuente Propia)
lograr el objetivo del diagnóstico:

Paso 1 - Auto Evaluación: En éste primer paso, se

busca conocer la percepción que tiene la propia
organización acerca del proceso de
mantenimiento.
Paso 2 - Recolección de datos de mantenimiento
y análisis: Recolecta aquellos datos del proceso de
mantenimiento considerados como relevantes
para el análisis.
Paso 3 - Visitas y entrevistas en terreno con la
organización de mantenimiento, sus clientes y
proveedores y las áreas de soporte al proceso.
Paso 4 - Talleres de trabajo de levantamiento de
procesos: Para identificar los principales procesos
y sus etapas primarias
Para la organización de Mantenimiento, los
procesos claves levantados en este paso se
aprecian en la figura 5.
Paso 5 - Desarrollo del informe con conclusiones y
recomendaciones

El Mapa Estratégico. Figura 6 Mapa Estratégico (Fuente propia)

Se plantea una modificación en la forma como se
presenta el mapa estratégico del área de Mantenimiento
bajo análisis, en donde alcanzar el éxito financiero, no
es su objetivo primordial, sino que más bien la
satisfacción del cliente interno pasa a ocupar la
categoría más alta de las perspectivas.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6

17
Por ser Mantenimiento un Área que está inserta dentro Por último, en el nivel superior del mapa estratégico, en
de una Organización que es la Empresa, ha sido tomada la Perspectiva del Cliente Interno, se ofrecerá a éste un
como una unidad que no persigue fines de lucro o en servicio de calidad como resultado de una alta
otras palabras, su fin no es obtener una rentabilidad disponibilidad y confiabilidad de los activos de la Planta
producto de su función o salida general del proceso de los cuales serán fruto de la aplicación de estrategias de
mantenimiento, sino que más bien, y como lo declara su mantenimiento predictivo, mantenimiento autónomo,
misión, persigue satisfacer plenamente las necesidades controlando los tiempos de intervención, desarrollando
y expectativas de nuestros clientes internos. En otras un plan de control de mantenimiento y revisando los
palabras, en el área de mantenimiento, los objetivos costos globales de mantenimiento de manera de
financieros dentro de la perspectiva presupuestaria, no contrastar con el presupuesto y tomar acción sobre las
son los indicadores que revelan si mantenimiento desviaciones.
cumple o no con su misión. La misión de mantenimiento,
se describe y mide en el nivel más alto del Balanced
Ejecución Estratégica - Estrategias y Políticas
Scorecard.
Luego se ha considerado que los costos asociados a
Con la información obtenida del diagnóstico de la
mantenimiento son importantes, pero forman parte de
situación actual más los objetivos y metas es posible
las perspectivas internas del Área. La máxima autoridad
definir las estrategias que soportarán el plan y las
de mantenimiento , (como lo serían los accionistas en el
políticas que le darán solidez a éstas estrategias. Las
BSC con perspectivas tradicionales), lo que persigue es
estrategias de mantenimiento forman parte de los
entregar a producción que es su cliente interno directo y
medios a través de los cuales se lograrán los objetivos
su razón de ser, un buen servicio de mantenimiento, alta
y las metas. Una estrategia de mantenimiento bien
disponibilidad de las instalaciones y alta confiabilidad en
formulada ayuda a poner en orden y asignar con base
ellas, entendiéndose que de ésta manera
tanto en los atributos como en las deficiencias los
mantenimiento está contribuyendo a los objetivos que
recursos internos de la organización con el propósito de
persigue por ejemplo la Gerencia de Operaciones en
lograr una situación viable y original que permita
cuanto a poder producir mucho más y en definitiva
anticipar o minimizar el impacto de los cambios del
contribuir a que el negocio sea más rentable.
entorno inmediato.
La literatura consultada (3), indica que las cuatro
Para la selección de los indicadores más apropiados de
perspectivas planteadas por Kaplan y Norton, son las
la organización de mantenimiento se debe tener en
básicas, y que deberían considerarse en todo BSC, pero
cuenta lo siguiente:
su ordenamiento va a depender en definitiva de lo que
• El número de indicadores no debe ser elevado, porque
cada organización persiga.
ello provoca la desviación del mensaje que comunica el
Por lo general, las organizaciones que no persiguen
BSC y como resultado, los esfuerzos se dispersan
fines de lucro, presentan variaciones al momento de
intentando perseguir demasiados objetivos al mismo
definir y categorizar las perspectivas.
tiempo.
Entonces, para el área de mantenimiento bajo estudio,
• El proceso de selección de indicadores parte de los
el mapa estratégico presentado más arriba se puede
objetivos que se especifican en las perspectivas del
interpretar de la siguiente forma:
BSC, es decir, no hay que elegir entre aquellos
En la perspectiva de la Fuerza de Mantenimiento los
indicadores disponibles, sino que hay que hacer el
objetivos definidos describen las habilidades, la
esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen realmente
estructura, los recursos y coordinación necesaria de
las realidades de mantenimiento.
modo que los procesos de mantenimiento sean
• Los indicadores deben ser cuantificables y objetivos.
eficientes. Desde éste nivel se sostiene la continuidad
lógica del mapa estratégico a través de los distintos
objetivos que permiten mantener el rumbo hacia la
visión de mantenimiento en particular y la visión de la
empresa en general.
Esta perspectiva es la base en donde el cumplimiento
de las estrategias y objetivos a éste nivel, darán como
resultado el desarrollo de nuevas estrategias que
permitirán:
• Incorporar Mantenimiento Predictivo
• Optimizar tiempos de intervención
• Incorporar Mantenimiento autónomo
• Desarrollar un plan de control de mantenimiento
El objetivo de la Perspectiva Presupuestaria que guarda
relación con la minimización de los costos de
mantenimiento, tendrá sentido si se maneja una
estrategia de mantenimiento predictivo junto a un plan
de control de mantenimiento muy bien estructurado.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6

18
Plan para Mejorar la Confiabilidad de sus
Instalaciones
6 Principios que Conducen hacia la Mejora del
desempeño de sus Activos (Tercera Parte)
Por:
Antonio J. Alvarez Hernández
MSc in Reliability Enginnering
Meridium, Inc.
aalvarez@meridium.comChile.
USA
3.- Desarrollar las estrategias de administración de
activos
Una vez que se determine la criticidad de los activos, es
decir, cuales activos tienen una criticidad alta, media y
baja, se debe responder a la siguiente interrogante:
¿Qué estrategias se deben implementar para
administrar cada grupo?
Básicamente es en esta etapa donde se define el ¿Qué
hacer?, ¿A qué? , ¿Cuándo? y ¿Cómo?
En esta etapa se considera lo siguiente:
• ¿Cómo administrará cada segmento de criticidad?
• ¿Qué tácticas utilizará en cada uno?
o Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
o Análisis de Modos y Efectos de Fallas
o Monitoreo continúo
o Optimización del Mantenimiento Predictivo
o Mantenimiento con base en condiciones
o Inspección Basada en Riesgo
o ¿Operar hasta la falla?
o Etc.
• Depende del contexto de operación y las metas de
confiabilidad
o No hay una fórmula mágica
• Enfóquese en el equipo más crítico
• Empiece con una estrategia de mejora
• Determine cómo sería el éxito antes de comenzar
o ¿Qué retorno está esperando?
o ¿Cómo lo va a medir?
o ¿Sus procesos de trabajo están establecidos
para poder capturar los datos correctos?
• Gane experiencia y éxitos
• Trasládese hacia la siguiente estrategia
• Tenga paciencia, con algunas excepciones, los
resultados no son rápidos.
• Es la fase donde se invierte mayor esfuerzo, tiempo y
dinero.
• Constituye la “Materia gris” del proceso.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6
En esta fase se aplican las diversas metodologías de
Confiabilidad y técnicas de mantenimiento.
La efectividad de esta etapa será tremendamente
influenciada por la efectividad de la ejecución de las
tareas (en alcance, frecuencia y procedimiento).
4.- Capturar los datos de desempeño de los activos
Es en esta fase donde se definen las estrategias para
una adecuada gerencia del dato. ¿Qué datos
necesitaremos para poder medir la efectividad de mis
estrategias de mantenimiento?
¿Cómo se alimentan estos datos de los eventos de
mantenimiento?
¿Cómo están organizados los activos en una facilidad o
corporación? (Taxonomia).
¿Cuáles son los eventos valiosos?
• Los Eventos que son valiosos incluyen :
• Eventos de mantenimiento (costo de partes y mano
de obra)
o Pérdidas de producción
o Pérdidas por calidad
o Pérdidas por desperdicio
Algunas sugerencias:
• Si no existe un proceso de recopilación de datos de
mantenimiento formal, cree uno.
• Empiece a analizar los datos en el equipo crítico, aún
cuándo se sospeche de la integridad.
• Comunique los resultados y el caso para mejorar la
confiabilidad.
• Si usted nunca empieza a analizar sus datos, sus
técnicos nunca verán el valor de recopilarlos.
• Reúna fuentes múltiples de datos del evento, si es
posible en Excel, para capturar de forma más precisa
el costo de la poca confiabilidad.
o Mantenimiento
o Pérdida de producción, Etc.
• Otra vez, analice sus datos de falla en el equipo
crítico
• Códigos de Falla
• Cree los suyos propios
o ISO 14224
o API 689
o Otros
• Cree, revise, actualice flujos de trabajo y procesos de
negocios ejecutables
• Integre de los datos del evento en un solo sistema
• Los datos del evento actualizan los KPI’s
• Los KPI’s alertan a la persona indicada
Ejemplo de un caso real y el beneficio de tener un
sistema de información de APM:
“El Sistema de Administración de Confiabilidad y
Mantenimiento es un programa completo diseñado por
ExxonMobil para lograr de forma segura una
confiabilidad más alta de la confiabilidad y disponibilidad
de la planta a un costo bajo y de clase mundial. El
programa requiere el desarrollo de estrategias de
mantenimiento específicas para cada pieza importante
19
del equipo en cada una de las refinerías. El sistema se
enfoca en las mejoras continuas y utiliza un análisis
detallado de las fallas del equipo que rastrea más de
400 mil tipos de equipo. Desde su introducción en 1994,
el sistema ha reducido sus costos de mantenimiento en
aproximadamente 30 por ciento, al mismo tiempo que ha
mejorado la disponibilidad mecánica en
aproximadamente un 2 por ciento.”
Fuente: ExxonMobil Corporation Downstream 2001
Informe Anual, Página 67 (Emphasis Meridium’s)
5.- Analizar los datos
La importancia de este paso como proceso de
evaluación de las estrategias es fundamental ya que si
se implementa adecuadamente esta etapa, se puede
dar respuesta a esta interrogante: ¿Cuáles son mis
malos actores y qué estrategias actuales son
ineficaces?
En esta etapa se utilizan diversas herramientas y
metodologías.

Códigos
P - D - C - A
Datos Similares
Parte Código Código Código de Otros
Jerarquía Falla
Objeto Daño Causa Actividad Sitios/Regiones
Equipo Funcional
SAP Roto Impropio
Sistema Rango
BOMBA Capacida
Administración
de Mantenimiento d Equipos - KPIs
Vibración Corporativos
De Activos Rodamient Reemplazad
o o Consistentes

2. Escribe Aviso 3. Repara. Documenta

2. Escribe Aviso

Beneficios
de Implementar
las Mejores
1. Observa Practicas de la
4. Regresa a Servicio Industria

Premio

Actualiza Estrategias de los Equipos Aumenta Confiabilidad Y Reduce Costos

Figura 1: Esquema de recolección de eventos de fallas en un Sistema de Administración de Mantenimiento de activos.

El esquema presentado en la figura 6 muestra la manera • Análisis de Pareto.

adecuada de recolección de datos de fallas para su
posterior análisis. Para realizar de una manera efectiva
este proceso es requerido realizar un esfuerzo
adecuado para propiciar el cambio cultural y el apoyo
gerencial. Se debe hacer énfasis en la calidad vs.
cantidad de los datos.
Igualmente se debe contar con una taxonomía
adecuada y un sistema único de Almacenamiento de
datos de mantenimiento e inspección.
¿COMO MEJORAR LO QUE NO SE PUEDE MEDIR?
• Evaluación de la condición del equipo
• Herramientas estadísticas
o Modelo de crecimiento (Método de Amsaa-
Crow)
o Análisis de distribución (Ej. Weibull)
o Modelo del Sistema (Modelo RAM)
En esta fase es de vital importancia tener una adecuada
Integración de datos ya que proporciona una vista más
completa del costo de la poca confiabilidad y facilita el
acceso a los datos.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6

20
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6
21
 Si además de esto se cuenta con:
• Herramientas estadísticas Avanzadas
• Automatización del análisis
• Flujos de trabajo y procesos de negocios ejecutables
Se tiene garantizado un proceso de análisis de datos
eficiente y completo.
Esta fase es justificada por el hecho de que:
• 80% del presupuesto de mantenimiento se gasta en
incrementos de $5,000 o menos
• La mayoría de las fallas son de naturaleza repetitiva
• La mayoría de los modos de fallas son comunes
entre tipos de equipos
• 20% de las fallas representan el 80% de sus pérdidas
• La mayoría de sus equipos son muy confiables
En la fig. 7 se muestra un análisis de crecimiento
(Amsaa-Crow) en el que se demuestra que el activo
objeto del estudio ha presentado una mejora en su
desempeño (Tiempo promedio entre falla aumenta)
Figura: 7 Análisis de crecimiento (Amsaa-Crow) mostrando
numero de fallas acumuladas en el tiempo y tendencia del
Tiempo promedio entre fallas
6.- Reevaluar para eliminar los defectos y fallas
costosas
El objetivo de esta fase consiste en reevaluar las
estrategias que no están brindando los resultados
esperados. En otras palabras luego de determinar que
las estrategias no son efectivas entonces la pregunta es:
¿Qué estrategia nueva debo utilizar?
Esta reevaluación está fundamentada en el análisis
efectuado en el paso anterior; consiste
fundamentalmente en la utilización de los siguientes
pasos y técnicas:
1. Cree el criterio de re-evaluación
2. El análisis de datos revelará las estrategias
inefectivas
3. Mejore la estrategia al realizar
a. Análisis qué pasa si “What if..”
b. Análisis Causa Raíz.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6
c. Revise e incorporación de las mejores
prácticas en materia de mantenimiento e
inspección.
4. Implemente la estrategia nueva
5. Trasládese hacia la siguiente oportunidad
6. Siga midiendo.
Puede iniciar este proceso realizando lo siguiente:
• Reevaluaciones sencillas basadas en fechas
o ¿Han cambiado las condiciones de operación?
o ¿Estoy avanzando en las metas creadas cuando
se utilizó la estrategia?
• Análisis sencillo en hojas de cálculo (Ejemplo. Excel)
• Implemente un programa permanente de eliminación
de defectos (Análisis Causa raíz) éste es uno de los
métodos mas efectivos y con mayor retorno de la
inversión.
• Fomente el trabajo en equipo que pueda identificar el
desperdicio y trabaje en su eliminación. Creando
flujos de trabajo altamente eficientes y efectivos.
Resultados y Conclusiones:
Para tener éxito en la aplicación de estos pasos es
necesario que se cumplan con las siguientes premisas:
• Alineación de los KPIs con las metas de la compañía
• Enfoque en los activos más críticos
• Asignación de estrategias adecuadas
• Organización y captura de datos de desempeño
• Análisis de datos
• Eliminación de defectos y fallas críticas
• Manejo del cambio cultural
• Apoyo y compromiso Gerencial
Entre los Beneficios obtenidos, luego de la implantación
de herramientas de Gerencia de desempeño de activos (
APM) se encuentran:
• Se Maximiza la capacidad de utilización entre un
• 0.25% a 2% de mejora en la disponibilidad de los
activos
• Protege a la gente y al ambiente
• Ya que se obtiene una reducción sustancial de
incidentes tal como se muestra en la figura 8
Pirámide de defectos-Incidentes
• Se optiman los costos
• 15% a 40% reducción de costos de fallas
• Se reducen los costos operativos
Figura: 8 Pirámide de defectos-Incidentes
22
La conservación industrial y su taxonomía.
contenidas en nuestro universo que puedan aplicarse en
forma práctica a nuestra realidad. La Figura 1 muestra
(Primera parte) algunos sistemas.
Por:
Ing. Enrique Dounce
Villanueva.
Consultor Independiente.
edv1929@prodigy.net.mx
Méjico.
Publicación original en la revista
española “MANTENIMIENTO” solar compresor engranes Hombre máquina Poleas

SISTEMAS

Mi primer contacto desde el punto de vista científico con

los aspectos de Mantenimiento Industrial fue durante la
Conferencia de Mantenimiento que del 4 al 15 de Junio
de 1962 se desarrolló en Estocolmo Suecia y tuve la
oportunidad de ser invitado por L.M. Ericsson, fabricante
y proveedor de equipo telefónico. Dicho evento despertó
en mí un gran interés por el Mantenimiento Industrial,
especialmente enfocado a las comunicaciones. Desde
entonces a través de mí trabajo en Teléfonos de México,
S. A. y posteriormente como Consultor e Instructor de
ésta rama en la Industria, he seguido de cerca su
evolución y llegado a la siguiente conclusión:
Al Mantenimiento Industrial ancestralmente se le ha
estimado como una labor de tercera que puede ser
hecha por personas usualmente sin preparación y lo
más trágico es que aún las escuelas técnicas, las
universidades y los institutos tecnológicos del país
también consideran que los estudios de mantenimiento
industrial deben suministrarse como materia opcional.
Con este enfoque el sólo pensar en mantenimiento nos
lleva a minimizar su importancia y considerarlo en
general como un tema trivial.
Sin embargo ésta labor se ha desarrollado tanto que su
comprensión abarca todos los ámbitos de la industria y
está exigiendo que se le vea en forma holística
funcionando cómo lo hace nuestro sistema solar para
conservar la vida en la tierra, obligándonos a tener
conocimientos de Ecología y de la aplicación de la
Teoría de los Sistemas.
Figura 3 Sistemas en general.
Recordemos las siguientes definiciones:
9 Sistema: es un conjunto de materiales
estructurados por elementos o partes que
durante su funcionamiento se relacionan entre
sí ordenadamente, contribuyendo a la obtención
de un determinado objetivo. Se consideran dos
tipos de sistemas; abierto y cerrado
9 Sistema abierto. Es un sistema que efectúa
simbiosis con el medio ambiente que lo rodea,
del cual se sirve y al cual ayuda.
Ambiente
De otros  A otros 
sistemas
Entrada Proceso Salida
sistemas
Ambiente
Figura 4 Sistema abierto.
9 Sistema cerrado. Es un sistema que no tiene
intercambio con el medio ambiente; es hermético
a cualquier influencia ambiental.
VAC AMP

TEMP HYGR
TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS. (TGS)
A través de esta teoría nos es fácil deducir que para K/cm2 PH

prolongar la vida de un Sistema Ecológico éste se debe

preservar y mantener. En la práctica un Sistema
Ecológico y un Sistema Manufacturero poseen bases Figura 5 Ejemplos de sistemas cerrados.
similares por lo cual, éste debe preservarse y
mantenerse para que sea efectivo.
9 Sistema completo. Es aquel que lo integra un
sistema abierto y los sistemas cerrados
La TGS a proporcionado la base a los estudios de
necesarios para que el primero puede funcionar.
muchos científicos para crear la actual “Teoría de los
Sistemas” (TS), la cual está siendo constantemente
perfeccionada y tiene como objetivo encontrar en las
acciones humanas, estructuras similares a las

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6    23 

 Figura 7 El funcionamiento en los Sistemas completos.

Es importante ahondar
comprenderlo mejor.
Ambiente
FEEDBACK Entrada
AMP
Sistema Cerrado
Figura 6 Un Sistema Completo.
Atributos del sistema completo.
En los sistemas industriales producidos por el hombre
se ve claramente aplicada la tercera Ley de Newton
pues en su interior existen dos fuerzas opuestas, la
acción (Entropía) y la segunda la reacción
(Homeostasis).
9 Entropía o desorden. Es la tendencia de los
sistemas a consumir más energía de la que
necesitan.
9 Homeostasis. Es la tendencia de los sistemas a
mantener las características básicas que le
dieron durante su diseño.
Estos atributos interaccionan durante el tiempo de
operación del sistema. Actualmente es posible calcular
desde su diseño el grado de variabilidad que tendrá un
producto durante su ciclo de vida. La figura 5 nos
muestra hipotéticamente los eventos originados por la
Entropía y la Homeostasis durante el ciclo de vida de un
sistema industrial al suponer que se le hizo trabajar el
tiempo que fue necesario hasta su destrucción.
Las máquinas y productos industriales generalmente
pasan la mayor parte de su tiempo de vida en forma
inactiva, pero son observados cuidadosamente
durante su tiempo activo que es el momento en donde
: :
: FUERZA RESULTANTE RESULTANTE
GRAVEDAD 2 GRAVEDAD 1
en éste último para Hagamos un análisis de la figura 5. Para obtener la
calidad esperada es importante dentro de lo posible
mantener al sistema en la línea de equilibrio de la
entropía y homeóstasis sin que salga del área de
gravedad 0, ya que de lo contrario se producirá la falla
del sistema completo debido a los errores humanos y a
PROCESO Salida 
los defectos de la materia que trabajan a favor de la
entropía.
Sistema Abierto
La falla puede ocasionar pérdidas económicas
exclusivamente y se le califica con gravedad 1, pero si
ocasiona pérdida de vidas humanas se le califica con
gravedad 2 y se le llama falla catastrófica.
Todo sistema a través del tiempo debido a la acción
de la entropía que es la mayor de las dos fuerzas antes
mencionadas tiende a morir sobre todo sí no se le
proporciona ayuda externa inteligente
(Retroalimentación), Preservando su materia y
Manteniendo la calidad de su producto.
Retroalimentación o Feedback.
Su función es evaluar continuamente al sistema abierto
e informar del grado de desorden (entropía) en que este
se encuentre lo que permite aplicar las acciones
necesarias para restablecer su equilibrio.
Por medio de la instalación de sistemas cerrados
adecuados, (voltímetros, termómetros,
frecuencímetros, etcétera) el sistema abierto nos avisa
de la presencia o no del desorden existente en él.
Podemos considerar que los sistemas cerrados son los
medios de comunicación entre el humano y el
sistema abierto lo que hace posible el feedback
necesario para que las personas adecuadas procedan a
su atención.
Los conocimientos actuales de mantenimiento aunque
son muy importantes se potenciarán con la creación
de una conciencia mundial de que estamos
equivocados llamando Mantenimiento
Línea de equilibrio Industrial a lo que es en realidad la
Entropía vs Homeostasis Conservación Industrial, y esto en la
actualidad es un verdadero reto que necesita
: :RESULTANTE : FUERZA RESULTANTE
RESULTANTE mentes científicamente preparadas en la
GRAVEDAD 0 GRAVEDAD 1 GRAVEDAD 2 materia.

Fallas  Catastróficas Fallas  Catastróficas

CALIDAD ESPERADA

(Pérdidas económicas)

(Pérdida de vidas  humanas) (Pérdida de vidas  humanas)

(Pérdidas económicas)

Fallas
Fallas

nace el sistema para atender una necesidad.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6    24 

TPM- Mantenimiento Preventivo con calidad y
participación (Primera parte)
Por:
Germán Gómez
Consultor Principal de
Operaciones y Mantenimiento
Mincom.
German.Gomez@mincom.com
Colombia
El mantenimiento productivo total (TPM) reúne la
práctica estadounidense de mantenimiento preventivo
con los conceptos japoneses de control de la calidad
total y la participación de todos los empleados. Tiene los
siguientes objetivos:
• Desarrollar al máximo la eficacia del equipo
• Establecer las actividades de mantenimiento
preventivo durante toda la vida del equipo
• Lograr la participación de todos los
departamentos en una labor conjunta
• Obtener el aporte de cada uno de los
empleados, desde el gerente hasta el
obrero
• Promoverse a través de actividades de
pequeños grupos como el operador de
mantenimiento.
El TPM enfatiza la condición del equipo de producción
de una planta. La condición incluye cuán bien se puede
lograr la productividad del trabajador, control de costos,
inventarios correctos de productos, seguridad y salud,
producción del equipo y calidad. A su vez, estos
factores causan un impacto en la rentabilidad. Y, en
una época de equipo más sofisticado, se utilizará la
automatización. Garantizará que las tolerancias,
velocidades, presiones y temperaturas requeridas en el
proceso de producción se cumplan en forma precisa.
De este modo, la expectativa de producción
automatizada puede reducir la necesidad de mano de
obra. Sin embargo, la ejecución del mantenimiento
todavía requerirá mano de obra. Pero, la cantidad e
intensidad de su uso se pueden reducir al mínimo con
mejores prácticas de mantenimiento. Por ello, el
TPM enfatiza el mantenimiento preventivo para
mejorar la eficacia del equipo y trata de lograr la
participación de todos los empleados en la labor.
Asimismo, el TPM tiene como objetivo lograr cero
desperfectos y cero defectos. A medida que se reduce
los defectos, se incrementará la disponibilidad del
equipo mientras se reduce los costos, el inventario de
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6  
productos se reduce al mínimo y se incrementa la
productividad.
La implementación del TPM requiere varios años.
Durante las fases iniciales, se debe restablecer el
equipo a una condición de funcionamiento segura y
efectiva y reponer, en las prácticas de mantenimiento
apropiadas, al personal que recibió educación.
Entonces, a medida que se acumulan los beneficios del
TPM, los costos iniciales del restablecimiento de
equipos y educación del personal tienen una mejor
productividad. Finalmente, los costos de inversión inicial
son desplazados por las utilidades que se derivan de
una mejor condición del equipo y una operación más
eficiente. El TPM se denomina comúnmente como "PM
rentable".
Desarrollo del TPM - El deseo de escapar del gasto
excesivo de costos por reparación y tiempo improductivo
del mantenimiento por desperfectos constituye la
primera etapa de desarrollo del TPM. A su vez, la
búsqueda de una mejor manera conduce a la etapa
dos, implementación del mantenimiento preventivo
básico —amplio servicio periódico y revisión general
de equipos. El mantenimiento productivo o la
combinación de un buen diseño inicial de equipos
(bajo mantenimiento), la aplicación de técnicas para
mejorar la seguridad funcional, como monitoreo de las
condiciones y el continuo énfasis en las sólidas
prácticas de mantenimiento constituyen la tercera
etapa. Pero, en la cuarta etapa, el mantenimiento
preventivo y el mantenimiento productivo se reúnen
gracias a la participación de todos los empleados. El
TPM consolida las lecciones de mantenimiento
preventivo y mantenimiento productivo. Luego,
compromete a toda la población de la planta a prestar
apoyo continuo a través de la educación. De este modo,
el TPM se ha convertido en mantenimiento productivo
que involucra la participación total. 2. TPM =
Mantenimiento Preventivo + Mantenimiento
Productivo + Mantenimiento Autónomo, donde:
El mantenimiento preventivo es el uso de inspecciones,
pruebas y monitoreo para evitar averías prematuras,
más lubricación, limpieza, ajuste, calibración y cambio de
componentes menores para ampliar la vida del equipo,
todo lo cual se aplica durante el ciclo de vida del equipo.
El mantenimiento productivo incluye el diseño del equipo
para reducir al mínimo el mantenimiento, énfasis en el
mantenimiento preventivo, recambio de los
componentes principales y revisiones generales
combinadas con técnicas de reparación y
modificaciones al equipo para evitar desperfectos
innecesarios y facilitar el mantenimiento.
El mantenimiento autónomo es el único aspecto del
TPM. Comprende el pequeño grupo de actividades
 25 
como limpieza, ajuste, calibración, lubricación y
reparaciones menores que realizan los operadores.
Incorpora una dimensión de motivación que se crea
cuando los operadores contribuyen de forma más
directa con el mantenimiento.
El TPM tiene como objetivo desarrollar al máximo la
eficacia de los equipos; establecer un sistema de PM
para la vida del equipo, involucrar a todos los
empleados y promoverse a través de la motivación que
proporcionan las actividades de pequeño grupo como
operador de mantenimiento. El uso de la palabra "total"
en Mantenimiento Productivo Total sugiere tres
significados:
1. Eficiencia económica "total" en cada una de las
fases de la operación.
2. Programas de mantenimiento "total" para
garantizar el evitar el mantenimiento, un mejor
mantenimiento y un estado de mantenimiento
mejorado "Total" porque todos participan
gerentes que están satisfechos con sólo los datos sobre
disponibilidad se engañan a sí mismos. Al no perseguir
las cuatro pérdidas restantes (tiempo muerto y paradas
menores, velocidad reducida, defectos en el proceso y
producción reducida), la utilización actual es errónea. Lo
que es más importante, la utilización "real" correcta no
se identifica ni se toma ninguna medida para mejorarla.
TPM y Averías del Equipo - La curva de avería
tradicional que reconoce averías en el arranque
seguidas por un periodo de riesgo de avería y que
culmina en un periodo de avería por desgaste, sugiere
que el PM solo no eliminará los desperfectos.
Tabla 1

Eficacia del Equipo - La eficacia del equipo significa una

mejora para llevar al máximo la producción y reducir al
mínimo los insumos. La producción incluye
productividad, calidad, costo, entrega del producto,
seguridad, salud, ambiente y moral. El insumo es
dinero, fuerza de trabajo, maquinaria y materiales. La
automatización origina el cambio de trabajadores por
máquinas, lo cual sugiere que la producción se ve
afectada más por la condición de los equipos que por el
esfuerzo de los trabajadores. Por lo tanto, el TPM trata
de lograr la eficacia completa de los equipos, reduciendo
al mínimo las "seis grandes pérdidas":

• Avería del equipo

• Tiempo perdido para el montaje y ajustes
• Equipo inactivo y menor cantidad de paradas
• Velocidad reducida del equipo
• Defectos en el proceso
• Rendimiento reducido del equipo
Al determinar la eficacia del equipo, también se debe
aplicar las seis pérdidas para garantizar que se logra la
real eficacia del equipo. Tomar en cuenta la Tabla I
En esta ilustración, los cálculos superan la creencia que
sólo se considera el tiempo improductivo por avería del
equipo, montaje y ajuste. Si ese fuera el caso, la
disponibilidad (tiempo programado, menos tiempo
improductivo) se encontraría en un respetable 87%. Sin
embargo, una vez que se consideran las pérdidas de
velocidad, la utilización real es sólo 50%. Entonces,
considerando las pérdidas debido a defectos en el
proceso y producción reducida, la utilización real del
equipo es un 42.60% menor. De este modo, los
Por consiguiente, el TPM sugiere "contramedidas" para
reducir al mínimo las averías. Esencialmente, un número
significativo de averías se puede reducir al mínimo a
través del mantenimiento - diseño libre del equipo. Pero,
esa condición se aleja de la realidad a pesar de las
ganancias que se obtiene en construir una mayor
funcionalidad en el equipo de producción moderno. La
realidad es que la mayoría de equipos en operación en
la actualidad, no se encuentra en perfectas condiciones.
Por ello, el primer paso de las contramedidas para
reducir al mínimo las averías debe ser eliminar las
averías del equipo actualmente en operación con sólidas
prácticas de mantenimiento. Entonces, tomando como
base la experiencia obtenida, las lecciones pueden
utilizarse para mejorar el diseño del equipo y acercarlo
en forma gradual a un menor requerimiento de
mantenimiento, teniendo en mente un diseño futuro
"libre de mantenimiento".

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6    26 

  
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6  27 
Implementación de Confiabilidad
Industrial en la Pequeña y Mediana
Empresa (Primera parte)
Por:
José G. Aranguren
Ingeniero Metalúrgico
Esp.en Evaluación de Materiales
e Inspección de Equipos (TP)
Diplomado en Confiabilidad
Integral de Activos y Proceso
Integrity Assessment Services
jose.aranguren@iasca.net
Venezuela
Javier E. Bravo
Ingeniero Mecánico
Especialista en Ingeniería de
Confiabilidad de los Procesos
Industriales
MSc Gerencia de Proyectos
Industriales
Integrity Assessment
Services
javier.bravo@iasca.net
Jean M. Fuenmayor
Ingeniero Mecánico
Ingeniero Industrial
Integrity Assessment Services
jean.fuenmayor@iasca.net
Venezuela
Robinson J. Medina
Ingeniero Mecánico
Esp.en Evaluación de Materiales
e Inspección de Equipos
Diplomado en Confiabilidad
Integral
MSc en Ingeniería de
Confiabilidad y Riesgo
Integrity Assessment Services
robinson.medina@iasca.net
Venezuela
Este trabajo describe las fases que conforman la
Metodología de Confiabilidad Industrial como principal
medio catalizador para el mejoramiento de la
productividad de la pequeña y mediana empresa
(PYME). La Metodología de Confiabilidad Industrial es
un enfoque sistemático de implantación de mejores
prácticas y políticas asociadas principalmente a las
áreas de Mantenimiento y Producción, aportando
adicionalmente estrategias para los sectores de
Recursos Humanos, Calidad y Seguridad, el cual va
dirigido a conservar el sistema de producción y
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6  
servicios, permitiendo el funcionamiento de las
empresas con el mejor nivel de disponibilidad y
mantenibilidad, reduciendo la frecuencia y gravedad de
las fallas, aplicando las normas de higiene y seguridad
del trabajo, minimizan la degradación del ambiente y
por último optimizando los costos operacionales; lo cual
permite generar los productos con la mayor calidad al
menor costo posible y resguardando los niveles de
seguridad e higiene industrial.
El presente trabajo contempla la experiencia de
aplicación del enfoque de Confiabilidad Industrial en el
sector industrial, donde los resultados demuestran el
incremento de la productividad, así como las mejoras en
la calidad del producto, así como también mejoras en
los aspectos de seguridad y ambiente. Los resultados
de esta aplicación de Confiabilidad Industrial permitieron
la alineación y posterior certificación de la empresa con
los requerimientos de las Normativas ISO 9001 y 14001.
La dinámica de los negocios, exige cada vez más a las
industrias producir al más bajo costo, con la más alta
calidad y un mayor nivel de confiabilidad (disponibilidad
y mantenibilidad de sus equipos), para poder cumplir
con los exigentes requerimientos de orden técnico,
económico o legal y permanecer eficientemente de
forma competitiva en el mercado.
En estos tiempos de crisis económica mundial, muchos
equipos de gerentes deben tomar decisiones
importantes para la supervivencia de una empresa, la
gran mayoría escoge el camino de trasladar costos al
consumidor perdiendo competitividad en el mercado o
peor aún sacrificar personal , salir de la gente es
sacrificar los únicos activos pensantes que pueden y
están preparados para sacar la empresa de la crisis, la
mejor respuesta a la crisis económica que vivimos debe
ser eliminar los desperdicios de los procesos e inculcar
la necesidad en todo el personal de aportar valor a su
trabajo cada día.
Es aquí donde radica la importancia del mantenimiento
industrial, el cual, se ha convertido en el medio más
firme para conseguir el máximo nivel de efectividad y
aporte de valor en una organización con la finalidad de
asegurar el funcionamiento del sistema productivo y de
servicios, con la mayor calidad, el menor impacto al
medio ambiente y mayor seguridad para el personal al
menor costo posible.
Como una forma para afrontar estas situaciones, se ha
desarrollado un enfoque sistemático de implantación
denominado Confiabilidad Industrial, dirigido a
conservar el sistema de producción y servicios,
permitiendo el funcionamiento de las empresas con el
mejor nivel de disponibilidad y mantenibilidad posible,
reducir la frecuencia y gravedad de las fallas, aplicar
normas de higiene y seguridad del trabajo, minimizar la
degradación del ambiente y por último reducir los
costos operacionales; lo cual permitirá generar los
productos con la mayor calidad al menor costo y
 28 
resguardando los niveles de seguridad e higiene
industrial.
El presente trabajo resume la experiencia en la
implementación del enfoque de Confiabilidad Industrial
en el sector industrial, donde los resultados demuestran
el incremento de la productividad, así como las mejoras
en la calidad del producto, seguridad y ambiente de
trabajo, alineándose la empresa con los requerimientos
de las Normativas ISO 9001 y 14001. El enfoque de
Confiabilidad Industrial fue implementado mediante la
aplicación de prácticas de mantenimiento clase mundial
basadas en Ing. de Confiabilidad y Riesgos, de una
manera efectiva demostrada por el incremento de
productividad en el marco más adecuado de calidad y
seguridad empresarial.
Situación General de la Pequeña y Mediana
Empresa (PYME)
En la actualidad el sector industrial a nivel mundial
enfrenta un panorama de incertidumbre económico muy
fuerte, todos los días se puede observar noticias sobre
cierre de empresas reconocidas por su trayectoria a
nivel mundial, así como cifras de desempleo que
aumentan cada día más.
Existen algunas características comunes en las PYME´s
en Latinoamérica, a continuación se mencionan algunos
ejemplos:
• Normalmente los equipos de producción presentan
altos niveles de fallas repetitivas que impactan tanto
a la capacidad de producción de la planta como al
ambiente.
• Escases de un plan de mantenimiento preventivo.
Convocatoria para Séptima cohorte 2011
Informes:
Tulio Héctor Quintero
gema@udea.edu.co
Teléfono: 219 55 58
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6  
• No existe o está desactualizada la base de datos de
los equipos de la planta.
• Responsabilidades solapadas entre producción y
mantenimiento, que promueve actividades de
mantenimiento necesarias que no son ejecutadas.
• Avanzado nivel de deterioro en los sistemas
eléctricos e instrumentos.
• Falta de controles para la generación de órdenes de
trabajo.
• No se dispone o se encuentra sin uso un sistema
informático para registrar la gestión de
mantenimiento.
• Alto nivel de actividades fuera de programas debido
a fallas, por lo que hay un alto porcentaje del tiempo
del personal de dedicado a mantenimiento correctivo
• Carencia de un plan de capacitación del personal de
mantenimiento.
• Existen mermas importantes en la producción que
genera pérdidas de oportunidades de venta de
productos por indisponibilidad del aparato
productivo.
Confiabilidad Industrial
Es un enfoque técnico que agrupa varias metodologías
de confiabilidad y prácticas de mantenimiento clase
mundial, que aplicadas en forma sistemática se
complementan y sirven como medio de solución a una
situación en particular que se encuentre afectando a
una empresa del sector industrial y donde se persigue
como meta principal el incremento de producción,
mejorando los aspectos de la calidad del producto bajo
el resguardo del medio ambiente y manteniendo el
talento humano involucrado en todas las etapas del
proceso de aplicación de metodologías, con el fin de
que su motivación promueva los mejores resultados.
Natalia Sierra
infogema@udea.edu.co
219-5547
 29 
 Literatura Recomendada

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Pedro Silva

Pedro Albarracín Aguilón

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6  30 
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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6  31 
El Valor del Mantenimiento (Final)
Por:
Fernando Pantoja A.
Ingeniero Mecánico.
Especialista en gestión energética
industrial.
Asesor en modelos de MCM.
fepantoja@terra.com
Colombia
Los valores de la ética cívica
Pensemos entonces como aplicaría en el contexto
industrial el Mantenimiento según los valores de la
ética cívica; si partimos de un grafico interno
organizacional.
Esquema símil del anterior
Si nos preguntamos qué condiciones podrían hacer
viable una situación social de convivencia pacífica y de
cooperación leal y perdurable en una sociedad formada
por grupos ideológicos heterogéneos y en gran medida
rivales, la respuesta es que tal convivencia sólo es
posible si todos los grupos aceptan de buen grado
ciertos valores y principios. Llamemos a esta primera
condición el principio de respeto cívico. Si no hay un
compromiso serio con este principio, es imposible que
los grupos rivales lleguen a tener un mínimo de
confianza en los otros. Porque sabrán que, a la menor
oportunidad, cualquiera de los otros tratará de eliminar a
los demás, y de ese modo la convivencia fracasaría.
Una segunda condición sería el establecimiento de un
marco de libertades cívicas para todos; esto exige que el
marco de libertades cívicas esté debidamente ajustado y
que existan reglas vinculantes y autoridades encargadas
de hacer que las reglas se cumplan.
Una tercera condición es cierto grado de igualdad cívica;
se trata de hacer posible que todas las personas y
grupos puedan gozar de las libertades básicas. Para
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6  
ello es preciso, la igualdad ante la ley, para que nadie
pueda abusar impunemente de su libertad, se necesita
una cierta igualdad de oportunidades, para garantizar
que cualquier persona pueda tener la posibilidad de
realizar los proyectos y alcanzar los puestos que su
capacidad y su esfuerzo le permitan.
Si la igualdad de oportunidades no se toma
suficientemente en serio, el resultado será que muchos
ciudadanos se sentirán marginados y excluidos.
En cuarto lugar. La solidaridad, va más allá de la
cooperación, La actitud solidaria es ayuda gratis, sin
esperar nada a cambio. Ha de ser universalista, esto es,
abierta a todos sin discriminaciones. Pues de lo
contrario se convierte en corporativismo excluyente. La
solidaridad cívica universalista se muestra necesaria
para que la igualdad, la libertad responsable y el respeto
se puedan realizar.
En quinto y último lugar, la convivencia pacífica entre los
grupos diferentes exige diálogo cívico, exige el
compromiso de resolver los conflictos a través del
diálogo y puesto que los conflictos de intereses y los
malentendidos son inevitables en la vida cotidiana, el
diálogo se convierte en el instrumento idóneo para llevar
a cabo el proceso de restauración de la convivencia
pacífica.
Estos valores básicos forman en conjunto una idea del
valor justicia; la justicia social como el valor resultante
del compromiso con esos otros valores más básicos, de
manera que la sociedad será más o menos justa en la
medida en que no descuide ninguno de tales valores
sino que los refuerce en la práctica cotidiana.
Si miramos las deficiones anteriores y lo relacionamos
con nuestro quehacer diario en el contexto industrial,
que es una situación similar a las manifestaciones de la
sociedad; podríamos encontrar la respuesta muchos de
los inconvenientes que afectan la eficiencia del
mantenimiento y por ende de los demás actores
involucrados.
Los valores predominantes deben ser claros y
compartidos por todos los miembros del grupo y
además deben reflejarse en el trabajo diario sin ningún
tipo de exigencias permitiendo un optimo desempeño en
todas las actividades.
Cuando empleamos transparentemente estos conceptos
vemos un resultado similar; la armonía en lo cotidiano es
placentera y el rendimiento en eficiencia, eficacia y
calidad; es el resultado de un arduo trabajo en valores.
Al interior del mantenimiento existen grupos
predominantes Mecánicos, Eléctricos, Electrónicos,
Sistemas etc.; en los cuales se presentan similares
valores pero a su vez existen valores propios de cada
uno.
Es importante decir que este es solo una de las
posiciones a cerca de valores y que el tema nos
permitirá un estudio más a fondo; pero si iniciamos y
nos identificamos con las transformaciones nos estamos
vinculando al tema del cambio y transformaciones que
por motivos naturales el hombre y la sociedad deben
vivir.
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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6    34 

 Mantenimiento en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades
de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la
aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos
textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
Volumen 3, Número 1 de la revista,
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el
aquellos que lleguen hasta el 15 de Diciembre de 2010.
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a
sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales:
1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio
sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:

o Fotografía del autor en formato JPG.
o Las direcciones electrónicas y país de Origen.
o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word.
o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.
o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de
otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.

PARA TENER EN CUENTA:

o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada
escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede
devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
interactúen con ellos.
o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos
en los plazos indicados anteriormente: revista@mantonline.com

¡Esperamos sus trabajos!

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6    35 

 SEA EL CREADOR DE LA
PROXIMA PORTADA

 
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6  36