Mantenimiento en

Gestión Integ

Latinoamérica
Volumen 2 – N° 5 Septiembre – Octubre 2010

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Tamaño Cuadrillas de Mantenimiento

Gestión de Activos
El Valor del Mantenimiento
Tamaño Cuadrillas de Mantenimiento
Plan para Mejorar la Confiabilidad de sus Instalaciones
   1 
Gestión Integral de Mantenimiento: Un Modelo hacia la Excelencia
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5
Entrenamiento como Pilar de la Operación y Mantenimiento en La Industria
Mejorando el Desempeño en la Organización de Mantenimiento de una Planta de Alimentos
 www.mantonline.com

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Seminario Taller
Técnica de las
5S´s

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5   2 
su empresa
 Contenido

4 Editorial
5 Plan para Mejorar la Confiabilidad de sus Instalaciones (Segunda Parte)
9 Mejorando el Desempeño en la Organización de Mantenimiento de una Planta de Alimentos
(Segunda Parte)

13 Gestión de Activos (Final)

20 Gestión Integral de Mantenimiento: Un Modelo hacia la Excelencia (Final)
23 Tamaño Cuadrillas de Mantenimiento (Primera parte)

25 El Valor del Mantenimiento (Primera parte)

26 Entrenamiento como Pilar de la Operación y Mantenimiento en La Industria (Primera parte)

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5    3 

Editorial Mantenimiento
5 países celebran este año las conmemoraciones del
bicentenario de su independencia nacionale; Argentina,
Colombia, Chile, Méjico y Venezuela, 2 lo hicieron el
en
año anterior Bolivia y Ecuador y El Salvador,
Paraguay Uruguay, lo harán el próximo año.
Estas conmemoraciones están llenas de malas noticias,
la crisis económica en la región, catástrofes naturales y
Latinoamérica
tantos eventos que requeriríamos libros enteros para
enumerarlos.

Sea este otro motivo para continuar con este, su

proyecto, la revista especializada en mantenimiento para
Volumen 2 – N° 5
los Latinoamericanos y todas aquellas personas de EDITORIAL Y COLABORADORES
habla hispana, pues, aunque las diferencias en otros
ambientes son amplias, nosotros los mantenedores,
quienes día a día, luchamos contra nuestro “enemigo”
que nos quiere conquistar, “el mantenimiento correctivo” Germán Gómez
debemos estar siempre unidos para ganar la batalla y Jorge Perez Gutiérrez
llevar a nuestros países a niveles de alta competitividad,
debemos estar unidos como hasta hoy lo hemos hecho
Fernando Pantoja Agreda
compartiendo nuestro conocimiento. No para ganarle el Víctor D. Manríquez Rosales
uno al otro, sino para alcanzar beneficios comunes que Antonio J. Álvarez Hernández
garanticen que todos alcancemos niveles de vida dignos
y así cumplir con uno de nuestros tantos objetivos, Juan Carlos Orrego Barrera
maximizar el beneficio global. Siendo un poco más Casar Romero Belón
visionarios que muchos y cargando con tan importante
misión, desde la humildad de nuestro trabajo y hasta
Hernando Monroy
manteniendo un perfil bajo para que nos dejen hacer lo Héctor Sulentic
que mejor sabemos hacer, trabajar en equipo para
mejorar nuestras empresas, países y nuestra región.

Sin llegar a equipararlos a los próceres de la

independencia, quiero en esta nota agradecer a todos
nuestros colaboradores quienes han compartido sus
escritos y en especial a algunos que hace ya muchos
años nos vienen dando herramientas para esa dura El contenido de la revista no refleja necesariamente la
batalla contra las prácticas inadecuadas de
mantenimiento y quienes algún día nos llevaran a posición del Editor.
nuestra propia independencia: El responsable de los temas y conceptos emitidos en
Lourival Tavares, Pedro Albarracin, Enrique Dounce cada artículo es la persona quien los emite.
Villanueva, Rodrigo Pascual, Sony Sambrano y Pedro
Silva de quienes recomiendo sus textos llenos de esas
buenas prácticas que requerimos para la independencia
de nuestras empresas respecto a las fallas y sus
consecuencias no deseadas. VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantonline.com

Un abrazo
Director General
Juan Carlos Orrego Barrera. Juan Carlos Orrego
revista@mantonline.com

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5

4
Plan para Mejorar la Confiabilidad de sus
Instalaciones
6 Principios que Conducen hacia la Mejora del
desempeño de sus Activos (Segunda Parte)

Por:
Antonio J. Alvarez Hernández
MSc in Reliability Enginnering
Meridium, Inc.
aalvarez@meridium.comChile.
USA

6 Principios que Conducen hacia la Mejora del

desempeño de sus Activos

A continuación se muestran los pasos que, de acuerdo a

nuestra experiencia, permiten a las organizaciones
obtener resultados favorables y tangibles en muy corto
tiempo. Este sistema es tan efectivo que los gerentes
notan un retorno de la inversión generalmente
(dependiendo el tipo de empresa y su magnitud) en
apenas 1 mes de implantado el proyecto.

Los 6 Principios

Identificar lo importante para el negocio y

alinear los KPIs

Definir la criticidad/riesgo de los activos

Desarrollar las estrategias de

administración de activos

Capturar los datos de desempeño de los

activos

Analizar los datos

Reevaluar para eliminar los defectos y

fallas costosas

Seguidamente explicaremos de manera breve los

aspectos más relevantes de cada uno de estos
principios.

1.- Identificar lo importante para el negocio y alinear

los KPIs

Este paso, como todos los primeros pasos, es de suma

importancia, ya que permite alinear la visión, misión y
objetivos del negocio con los factores claves de
desempeño y su cuantificación en forma de indicadores claves de gestión (del ingles: Key performance

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5

5
Indicators KPI). El objetivo es “medir” el desempeño de
nuestro negocio y efectuar el seguimiento
correspondiente para aplicar los correctivos y/o
establecer metas futuras.
La pregunta más importante que hay que realizar es la
siguiente:

¿De qué forma mis activos deberán desempeñarse para

poder cumplir con las metas del negocio?

Para ello se deben establecer un número importante de

indicadores que varían de acuerdo al “nivel” que se
desea consultar.
Generalmente se construye de lo general a lo especifico
determinando métricas de rentabilidad, producción,
disponibilidad, seguridad, ambiente y salud. (Ver figuras
1,2 y 3).
Luego, ya a un nivel especifico, los indicadores de
gestión se definen a un nivel mas “particular” del activo,
generalmente se habla de disponibilidad mecánica, Figura 1 Ejemplo de Indicadores de gestión a nivel
tiempo entre fallas, tiempo entre reparación, costo de Corporativo.
mantenimiento, etc. Estos indicadores de desempeño,
que son individuales, se desplegarán y alimentarán a los
indicadores grupales y éstos a su vez a los corporativos.
En la actualidad hay un sin número de indicadores
claves de desempeño, cuya definición, aplicabilidad y
ventajas de uso está fuera del alcance de este
documento.

Lo importante es que la gerencia realice las siguientes

actividades básicas:
1. Definir la métrica
2. Definir el mapa estratégico para llevar a cabo la
obtención de los indicadores (objetivo, frecuencia,
responsabilidades, etc.)
3. Comunicar a nivel corporativo, grupal o individual el
establecimiento de las métricas.
4. Asegurarse que se entienda la rendición de
cuentas.
5. Propiciar un ambiente de “Calidad del Dato” y no
“cantidad del dato”.
6. Realizar el análisis correspondiente y las acciones
correctivas.
7. Comunicar los resultados.

Las herramientas tecnológicas disponibles en el

mercado permiten una automatización de la gestión de
medición de indicadores claves de desempeño,
logrando, entre otras funcionalidades, lo siguiente:
• Actualización de los Indicadores (KPI) de forma
automática. Figura 2 Ejemplo de Indicadores de gestión a nivel
corporativo (desplegando mayor nivel de detalle en el área
• Despliegue de nodos (sistemas o subsistemas).
de procesos y disponibilidad mecánica por zonas
• Alertas vía correo electrónico.
geográficas).
• Distribución de resultados.
• Trazabilidad y auditoria.
• Visualización de los contribuyentes del desempeño.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5

6
2. Definir la criticidad/riesgo de los activos
Como se sabe el riesgo consiste en la consideración de
El Análisis de Criticidad es una técnica Semi- la consecuencia (impacto) y de la probabilidad de
Cuantitativa de cuantificación del Riesgo, sustentada ocurrencia o frecuencia del evento.
primordialmente en la “Opinión De Expertos”; que
permite “Jerarquizar Activos”, (Componentes, Equipos, Matemáticamente se denota como el producto de la
Sistemas o Procesos), se basa en un Indicador llamado consecuencia por la frecuencia.
“Criticidad” que es proporcional al riesgo.
R= C x Fr.
Por su Carácter Semicuantitativo, el "Espíritu"
del análisis de criticidad es básicamente establecer
un "Ranking" y no calificar la tolerabilidad del riesgo; no
obstante, los valores obtenidos de estos análisis
(Puntajes) pueden transformarse en valores que puedan
ingresarse a una matriz, en donde se pueden "Calificar"
estos valores, como valores "Alto o Intolerable", "Medio
Alto", "Medio Bajo" y "Bajo".
Esta calificación es básicamente un "Acuerdo",
que es válido para un grupo particular de activos, pero
que pudiera no ser extrapolable a otros activos,
ubicados en otro proceso productivo.
El análisis de criticidad es una técnica “blanda”,
rápida y de fácil manejo, que debe usarse como “primer
filtro” para direccionar los esfuerzos.
Otra virtud del análisis de criticidad, es que
permite identificar en cual de los componentes del riesgo
(frecuencia de fallas ó impacto total) se debe trabajar
para mitigar el valor de criticidad y traerlo a la zona
“tolerable”.
Básicamente se evalúa el impacto que la falla,
cese de la función de un equipo componente o sistema
pueda producir en términos de:
• Producción
• Ambiente Figura 3 Figura 4: Matriz Semicualitativa para determinar el
• Seguridad nivel de consecuencia de una falla en términos de
• Salud producción, impacto económico, seguridad, ambiente y
• Costos operacionales y de mantenimiento reputación
• Frecuencia de fallas
• Tiempo medio para reparar De manera similar se diseña una matriz para determinar
• Imagen (reputación) la frecuencia de ocurrencia del evento. La cual puede
tener valores de 0 (improbable) hasta 5 (muy probable).
Con la aplicación de esta metodología se responde a la
pregunta: ¿Qué activo es el más importante para La figura 5 muestra un ejemplo de un grupo de activos
mejorar la confiabilidad? ya jerarquizados para un sistema o planta especifico.
Es de suma importancia realizar el análisis de una
manera estructurada, con un grupo de expertos Continuara en el próximo número.
conocedores del negocio en todos los ámbitos
(operativo, mantenimiento, seguridad, económico, etc.).
Como resultado final se obtiene una comparación entre
activos y sistemas discriminando el o los activos más
críticos de los menos críticos. En función de la criticidad
del activo o sistema entonces se direccional los
esfuerzos y recursos.
La figura 4 representa un ejemplo de una matriz
semicualitativa para determinar el nivel de consecuencia
de una falla en términos de producción, impacto
económico, seguridad, ambiente y reputación. Mientras
mayor sea el impacto, mayor será la puntuación del
mismo. Figura 4 Figura 5: Ejemplo de un grupo de activos ya
jerarquizados para un sistema o planta especifico
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5
7
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5
8
Mejorando el Desempeño en la Organización de
Mantenimiento de una Planta de Alimentos
(Segunda parte)
Por:
Jorge Perez Gutierrez
Magíster en Gestión de
Activos y Mantenimiento
jlpg1928@gmail.com
Chile
Gestión Estratégica, cambio y BSC
Como objetivo general se persigue mejorar la Gestión
de Mantenimiento en la Planta, y como objetivos
específicos se persigue:
• Presentar un Modelo de Gestión Estratégica de
Mantenimiento
• Realizar Diagnóstico de la unidad de Mantenimiento
• Definir Objetivos y metas estratégicas a nivel de
Mantenimiento
• Utilizar el Balanced Scorecard como herramienta
para motivar el involucramiento de todos quienes
laboran en la unidad de mantenimiento en el logro
de la estrategia.
• Sentar bases para gestionar el proceso de Cambio.
La palabra estrategia se ha utilizado de muchas
maneras y en diferentes contextos a lo largo de los
años. Peter Drucker, en su libro The Practice of
Management , afirmaba que la estrategia requiere que
los Líderes gerentes analicen su situación presente y
que la cambien si es necesario.
Luego la Planificación Estratégica está formada
fundamentalmente por la Planeación a Largo Plazo, la
cual implica tanto la intuición como el análisis para
determinar las posiciones futuras que la organización
necesita alcanzar.
La Gestión Estratégica arranca con un proceso de
planificación global, que luego se va direccionando a las
áreas específicas de la organización en un proceso
funcional en donde se asignan las distintas
responsabilidades a los líderes de la organización y
puede ser vista como:
“El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar
participativamente el cambio con el propósito de
crear permanentemente estrategias que permitan
garantizar el futuro del negocio”.
El desarrollo de un plan estratégico a nivel de
mantenimiento produce beneficios relacionados con la
capacidad de realizar una gestión más eficiente y junto a
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5  
ello contribuir al resultado final del negocio con
instalaciones disponibles y una alta confiabilidad de
manera eficiente, lo que redunda en eficiencia
productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para
los miembros de la organización.
Uno de los aspectos importantes que se debe tener en
cuenta cuando se incorpora el concepto de “cambio”,
junto con el impacto en la estructura, procesos, sistemas
y tecnología, es aquel relacionado a las personas.
Preguntas como:
¿por qué es necesario el cambio?
¿qué se está haciendo mal?
¿de qué manera me afecta?
¿qué beneficios voy a obtener?
¿y cómo se va a hacer ahora?
¿sirve ésta nueva forma?, etc.,
Son las que en una primera etapa definen la Resistencia
al Cambio, que es natural en las personas, en cualquier
parte, porque es más fácil mantenerse en una situación
cómoda que verse enfrentado a situaciones
normalmente nuevas y desconocidas.
Juega entonces un papel muy importante dentro del
proceso del cambio, la capacidad de Liderazgo que
demuestre quienes administrarán tal proceso. Un perfil
adecuado para ellos es el estilo de Liderazgo
Transformacional, es decir, líderes que puedan vivir en
un medio cambiante; que tengan claro trabajar muy de
cerca con quienes están bajo su control e integrarlos al
proceso incluyendo el entrenamiento, la educación y el
reconocimiento del nuevo enfoque que se quiere dar.
Situación
Futura
GESTION DEL CAMBIO
El Proceso (estrategias y actividades)
que soporta la transicion organizacional
e individual desde un estado actual
hasta un estado futuro deseado.
Situación
Presente
Figura 1 El Proceso de Cambio (Fuente propia)
“Si no somos capaces de Medir, no podremos controlar.”
 9 
Esta expresión forma parte de la esencia de una • Control estratégico
herramienta de gestión como lo es el Balanced • Acciones de Mejoramiento estratégico
Scorecard, desarrollada por Kaplan y Norton , la cual
permitirá que la organización de Mantenimiento, quienes
la conforman, y la organización completa, de manera Visión de la Empresa:
clara y abierta, puedan monitorear la actividad de sus “Ser una Empresa Multinacional , especializada en la
procesos y acciones de apoyo de las prioridades industria alimenticia, reconocida por su alta
estratégicas. productividad y fuerte cultura, propia
de una Empresa familiar,
¿ Que es el BSC ? sustentando su liderazgo en el
mercado Nacional”.

Misión de la Empresa:
Herramienta que permite la transición de una “Desarrollar el espíritu empresarial
organización hacia una gestión más creando actividades productivas
estratégica exitosas en el rubro alimenticio,
dentro del marco de una cultura
familiar vigorosa, que trascienda de
Orientada permanentemente Con una amplia participación generación en generación. Lo
hacia la Visión del personal anterior, satisfaciendo plenamente a
nuestros clientes y consumidores,
Figura 2 El Balanced Scorecard - Fuente: Maintenance impulsando el crecimiento de nuestra
Balanced Scorecard, Luis Amendola empresa y su personal y contribuyendo al
engrandecimiento de nuestro país”
En Consecuencia con los objetivos específicos del
presente trabajo, se propone un modelo de Gestión Valores de la Empresa:
Estratégica adaptado, el cual será aplicado a la • Respeto por las personas
organización de Mantenimiento cuya estructura • Lealtad
organizacional se muestra a continuación. • Honestidad
• Austeridad
• Calidad Integral
ORGANIGRAMA MANTENIMIENTO PLANTA

Se desarrollan Talleres enfocados a

JEFE DEPARTAMENTO DE la orientación de la organización de
MANTENIMIENTO
mantenimiento hacia una forma
nueva de gestionarse, como
principio de un proceso de cambio
Montajes y proyectos menores Planificación y Programación de en donde precisamente el producto
Mantenimiento
de estos Talleres son la Visión y
Misión tomando como condición
básica el alineamiento total con el
modelo de negocio de la Empresa.
Participan en éstos talleres desde el
Gerente de la Planta hasta los
Mantenedores.
Jefe Mantención Mecanica Jefe Mantencion Mecanica Jefe Mantención Electrica
Elaboración Envasado Planta
Visión a nivel de Mantenimiento:
“Deseamos ser una Organización
cuyo desempeño se encuentre
Personal Mecanico Personal Mecánico Personal Electrico sustentado en estrategias modernas
de Mantenimiento, trabajando en
forma integrada con las diferentes
Figura3 Organigrama Departamento de Mantenimiento áreas, y profundamente alineados y
comprometidos con la visión, misión y valores de la
empresa”.
El Modelo de Gestión estratégica está formado por las
siguientes fases. Misión a nivel de Mantenimiento:
• Planteamiento o Representación estratégica “Esforzarnos para mejorar la disponibilidad en forma
• Ejecución estratégica confiable de los activos productivos de nuestra Planta,

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5    10 

  
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5  11 
asegurando la continuidad de la Producción, siendo - Impacto del mantenimiento en:
eficientes en nuestro desempeño y en el uso de los + Continuidad operativa
recursos disponibles para satisfacer plenamente las + Costos operativos
necesidades y expectativas de nuestros clientes + Calidad de producto
internos, y contribuir con ello en el logro de la Misión y + Seguridad y medio ambiente
Visión de la Empresa”.

FASES ETAPAS ACTIVIDADES

I.- Visión y Misión * Se menciona la Visión, Misión, Objetivos y Valores de la empresa
* Fijar la Visión y Misión a nivel de Mantenimiento

* Auditoría Interna
II.- Diagnóstico de Análisis *Determinación de Factores Internos
I.- Planteamiento la situación actual Interno *Desarrollar Matriz del Factor Interno
o Representación de Mantenimiento
Estrategica Análisis * Determinar los factores Externos
Externo * Desarrollar la Matriz de los Factores Externos
* Despliegue del Mapa Estrategico
III.- Objetivos y Mapa Estratégico * Desarrollar los objetivos estratégicos bajo las cuatro perspectivas del BSC que
permitirán cumplir con la Misión y Visión de Mantenimiento.

* Desarrollar las estrategias para lograr los Objetivos y metas estrategicas

II.- Ejecución
IV.- Estrategias y Políticas
Estratégica * Desarollar las políticas que soportarán la estrategia

* Elaboración de indicadores,metas,responsables, iniciativas,gestión bajo el enfoque BSC

V.- Medir, evaluar, resultados.
III.- Control
Estrategico VI.- Asignación de Recursos * Desarrollar el presupuesto con detalles de gastos para soportar el plan.
* Presentar plan a la Gerencia para su aprobación.

IV.- Acciones de
* Control permanente sobre el sistema de Gestión que permita el mejoramiento continuo
Mejoramiento

Figura 4 Modelo de Gestión Estratégica y BSC Fuente: Gerencia Estratégica de Mantenimiento. M Ruiz (5)

Una vez definida la Misión y Visión a nivel de

Mantenimiento, se procede a realizar el Diagnóstico de
tal modo de poder identificar las debilidades y fortalezas
dentro de la organización, como también las amenazas
y oportunidades que están presentes en el entorno. El
diagnóstico, es una herramienta que forma parte del
proceso de mejoramiento continuo y sirve de apoyo a
quienes dirigen la organización de mantenimiento, como
también a quienes la conforman en su totalidad, de tal
manera que al evaluar la madurez de la gestión, permite
determinar la brecha entre el mantenimiento existente y
las mejores prácticas.

Se revisaron los siguientes procesos y productos

asociados:

- Revisión de procesos de mantenimiento

- Revisión de tácticas de mantenimiento
- Revisión de pautas de mantenimiento proactivo
- Revisión de relaciones con clientes y proveedores

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5    12 

Gestión de Activos – (Final)
Por:
Germán Gómez
Consultor Principal de
Operaciones y Mantenimiento
Mincom.
German.Gomez@mincom.com
Colombia
El proceso de definición del programa requiere que se
considere cada elemento del mismo. Por lo tanto, debe
ser una acción compuesta de todos los departamentos.
A medida que trabajan juntos, las cuadrillas de
mantenimiento, los operadores del equipo, los
supervisores y el personal de servicio como los
encargados del planeamiento, personal del almacén o
agentes de compras deben proporcionar los
procedimientos para cada departamento una vez que
estén elaborados. Esta colaboración garantiza mejor el
carácter práctico y viable del programa final.
Una vez que la definición del programa se ha
documentado, se deberá educar a todo el personal.
La educación debe incluir a todos los trabajadores
de mantenimiento, a todo el personal de operaciones y
el de servicio. Los gerentes de mantenimiento deben
hacer un esfuerzo especial para participar y
observar la discusión entre los departamentos a
medida que prueban y se comprometen a cumplir los
procedimientos necesarios para realizar el plan de
operaciones de la empresa. Se deberá responder de
inmediato y en forma correcta las preguntas
pertinentes. Aquellas personas encargadas de la
instrucción deben saber que la definición de su
programa preliminar puede haber omitido ciertos
aspectos que requieren una mayor aclaración. En
consecuencia, se debe acoger y fomentar las
recomendaciones de quienes reciben la referida
instrucción.
Cuando se da la explicación de la definición del
programa, uno se debe adherir a la 'cadena de
comando', de modo que aquellos responsables del
control del trabajo (supervisores o líderes del equipo
de trabajo) tratarán a sus propias cuadrillas. Los
gerentes de mantenimiento deberán monitorear el
proceso educativo y luego determinar cuán
efectivamente el nuevo programa ayuda a mejorar el
desempeño.
La técnica más efectiva para documentar el programa
es un diagrama esquemático que describe la
interacción entre las personas de los departamentos
participantes. El diagrama tiene una leyenda que
ayuda a entender el proceso paso a paso.
Aunque se podría utilizar otras técnicas como los
diagramas de flujo, los árboles de decisión o narrativas
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5  
con diagramas, ninguna es tan efectiva como el
diagrama esquemático para mostrar la interacción de
las personas.
El esquema ubica con precisión el 'usted' y el 'yo'.
Este describe directamente lo que 'nosotros'
debemos hacer, cómo 'nosotros' lo haremos y los
resultados que 'nosotros' lograremos. Es una
explicación 'personal' que ayuda a vincular a las
personas con el programa. Por lo tanto, su mayor valor
es facilitar el proceso de educación.
El diagrama debe estar en una sola página, por lo cual
será fácil de reproducir. El formato de una sola página
hace que sea de fácil lectura, fácil de usar y de seguir.
Además, cuando se necesita la revisión, la tarea se
hace fácil y rápida. Debido a su facilidad de uso, el
personal recurrirá al diagrama. Ellos conocerán mejor
lo que deben hacer, cómo hacerlo y por qué. Cuando
se requieren revisiones, el personal obtendrá un aporte
significativo.
Las experiencias del mantenimiento industrial han
dejado lecciones útiles. Por ejemplo, establecieron, una
necesidad de operar la planta frente a un plan de
operaciones específico. Comprobaron que el éxito del
mantenimiento depende de la cooperación que se
brinde a los departamentos de producción y servicio.
Ellos también determinaron que la gerencia debe
ofrecer respaldo incondicional para mantenimiento.
Además, establecieron qué es lo que funciona y qué no
funciona. Basándose en lo antedicho, ahora podemos
examinar, tal vez especular, sobre la base de los
principios que deben guiarnos a medida que
preparamos los cimientos para la nueva estrategia del
manejo del equipo.
El Examen de los Principios - Sobre la base de
experiencias comprobadas y la anticipación de lo
que se debe hacer para implementar con éxito una
estrategia del manejo del equipo, a continuación se
presenta los principios más probables que dirijan la
tarea.
1- El manejo del equipo es una parte
integrante del plan de operaciones general.
La experiencia actual ha enseñado que mantenimiento
no puede, por ejemplo, obligar a producción que siga
su programa ni puede requerir a los departamentos de
servicio que los respalde. En lugar de ello, dichos
departamentos dependen del hecho de que la
gerencia tome medidas para asegurar esta
cooperación y respaldo.
Por consiguiente, los gerentes deben incluir en su
plan de operaciones las circunstancias que garanticen
este respaldo y cooperación de parte de todos los
departamentos involucrados.
2- Asigne objetivos claros a cada
departamento especificando las
responsabilidades para el manejo del
equipo.
 13 
 El manejo del equipo requerirá que cada departamento
tenga varios objetivos. Considere, por ejemplo, una
unidad de negocios de producción con la
responsabilidad de controlar y realizar el
mantenimiento junto con sus responsabilidades de
operaciones. Los objetivos múltiples deben especificar
las obligaciones de cada departamento, a fin de hacer
que el manejo del equipo funcione.
3- Establezca políticas para orientar a
los departamentos, de modo que puedan
trabajar juntos orientados a lograr las
metas del plan de operaciones.
La administración amplía los objetivos del
departamento estableciendo políticas. A su vez, las
políticas sirven de base para los procedimientos
cotidianos. Estos procedimientos resumen cómo
se intercambiaría los servicios. Por ejemplo, el
almacén establecería los controles para reconstruir los
principales componentes. Al mismo tiempo,
mantenimiento especificaría cómo etiquetar y trasladar
al almacén los componentes dañados para su
clasificación e inclusión en el programa de
reconstrucción. Debido a que los procedimientos se
basan en políticas de administración, la gerencia es
el patrocinador real de cada procedimiento. Los
departamentos simplemente trabajaron los detalles
en común, el lenguaje pertinente para estar
preparados para el cumplimiento.
4- Defina el programa del manejo del
equipo en forma consistente dentro de los
objetivos asignados y las pautas de la
política.
El programa de Gestión de Activos es la interacción de
la población total de la Empresa a medida que solicitan
o identifican el trabajo, lo clasifican para determinar la
mejor reacción; posteriormente, realizan el
planeamiento, la preparación del cronograma, la
asignación, el control y la medición del trabajo
resultante y finalmente, realizan la evaluación del
cumplimiento general con respecto a las metas tales
como normas de desempeño y presupuestos. Cada
departamento cuenta con una serie de papeles
interactivos de respaldo mutuo para ser
desempeñados en respaldo del manejo del equipo.
Un programa exitoso de manejo del equipo se basa
en una interacción eficiente del departamento.
Asimismo, los términos de las interacciones se
establecen cuidadosamente mediante los objetivos y
políticas de administración. El programa es el conjunto
de todos los procedimientos del departamento
necesarios para que funcione.
5- Defina y publique la terminología que
se usará para llevar a cabo el programa de
manejo del equipo.
La confusión surge cuando las personas no se
entienden unas con otras. Por consiguiente, los
términos utilizados en la comunicación diaria entre
los departamentos de la planta deben definirse y
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5  
publicarse. Por qué hacer adivinar a las personas que
'PM' es mantenimiento preventivo, mantenimiento
predictivo, mantenimiento planeado o mantenimiento
periódico. Hable claramente para evitar confusiones y
malentendidos. Los departamentos deben estar
preparados para entender los términos que se utilizan.
6- Establezca una organización
receptiva
El entorno de trabajo diferente del manejo del
equipo generará nuevas organizaciones como
equipos de trabajo auto-dirigidos y unidades de
negocios. El nuevo equipo impactará la clase de
trabajo realizado. Se probará a cada organización para
garantizar que ofrezca la máxima receptividad y
productividad. ¡Prepárense!
7- Establezca un sistema de órdenes de
trabajo efectivo
El sistema de orden de trabajo es el medio por el cual
se solicitan todos los tipos de trabajo y, luego de ello,
se planifican, programan, asignan y controlan.
Asimismo, es el vínculo con el sistema contable
mediante el cual la información de campo en el uso de
recursos (mano de obra y material) se ingresa al
sistema informático.
El sistema de la orden de trabajo debe tener la
capacidad de manejar todo tipo de trabajo, desde
servicios rutinarios de PM (inspecciones, etc.) hasta
trabajos no programados, de emergencia o
planificados y trabajo programado, así como trabajo
ajeno a mantenimiento (como construcción). Este
sistema debe ser utilizado efectivamente por todo el
personal, a fin de satisfacer los nuevos requerimientos
de la cooperación entre departamentos, impuestos por
el programa de Administración de activos.
8- Garantice que el sistema de
información respalde las necesidades de
información esenciales.
El sistema de información se divide en elementos de
información de toma de decisiones tales como:
utilización de mano de obra, historia de costo y
reparación, así como información administrativa como
la referida al ausentismo. Estos elementos de
información se deben identificar cuidadosamente.
Las fuentes de la información de campo y los
medios para convertirlos en información se deben
verificar para determinar si está completa, si es exacta
y oportuna. El personal de todos los departamentos
proporcionará datos para el sistema y usarán esta
información. Por consiguiente, la implementación y la
capacitación deben ser efectivas.
9- Conduzca servicios de mantenimiento
preventivo efectivo.
El centro de un programa de PM es la inspección del
equipo, el monitoreo de condiciones y la prueba no
destructiva. Esta 'detección-observación' descubre
deficiencias serias a tiempo para evitar emergencias.
Asimismo, descubre las necesidades de reparaciones
mayores con la suficiente anticipación para permitir el
 14 
  
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5  15 
planeamiento del trabajo requerido. Como resultado,
cada trabajo principal planificado se puede realizar
con la menor cantidad de mano de obra y con
menos tiempo improductivo transcurrido. El PM
también incluye la lubricación, la limpieza, el ajuste y el
reemplazo de componentes menores (fajas, filtros, etc.)
para ampliar la vida útil del equipo.
No se realizan reparaciones mientras los servicios de
PM están en curso, ya que existe el peligro de que los
servicios no puedan completarse. Todos los servicios
de PM son actividades rutinarias y repetitivas. Es
decir, el mismo servicio se repite a un intervalo fijo (1
semana, 2 semanas) o a un intervalo variable (500
horas de operación, 3000 millas), etc. Todo el
personal en cada departamento debe entender el
impacto de MP en el ahorro de costos y la reducción del
tiempo improductivo. Un PM ininterrumpido debe
formar parte de un programa de manejo del equipo
exitoso. Verifique la calidad general del programa de
PM.
10- Planifique los trabajos principales
para garantizar un mejor uso de recursos y
reducir el tiempo improductivo.
Dos trabajos principales comparables, uno planificado y
otro no planificado tiene como resultado un desempeño
del trabajo extremadamente diferente. El trabajo
planificado se concluye invariablemente con un 12 a
15% menos de mano de obra y en aproximadamente
6% menos de tiempo improductivo transcurrido. El
equipo vuelve a un estado productivo más rápido. El
trabajo planificado máximo es un objetivo aconsejable
de un programa de manejo del equipo efectivo. La
actividad planificada está adecuadamente
organizada y se lleva a cabo efectivamente.
11- Aplique normas en el planeamiento
Las normas son metas para los trabajos principales
seleccionados. Existen normas de calidad que
establecen el resultado final o el nivel de calidad
deseados del trabajo concluido. Asimismo, existen
normas de cantidad que establecen horas-hombre por
cuadrilla, duración del trabajo y costo para realizar el
mismo. Algunas normas son cuidadosamente
preparadas para trabajos exclusivos. Otras normas se
desarrollan históricamente, ya que determinados
trabajos se repiten. Las normas también incluyen listas
de tareas, listas de materiales o listas de herramientas
que se aplican con cada repetición de los principales
trabajos seleccionados. Por consiguiente, el
planeamiento se puede acelerar y realizar de manera
más consistente. El sistema de información, en
combinación con el sistema de órdenes de trabajo,
debe permitir establecer normas y, posteriormente, el
desempeño real comparado con dichas normas. La
aplicación de normas constituirá un aspecto esencial
de un programa de manejo del equipo exitoso.
12- Programe trabajos y servicios
principales para garantizar el mejor uso de
los recursos de mantenimiento y la mínima
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5  
interrupción de las operaciones.
El establecimiento de cronogramas debería ser una
actividad conjunta del departamento de mantenimiento
y el de operaciones, nunca una acción unilateral del
departamento de mantenimiento. En el caso de
trabajos principales como el reemplazo de
componentes o revisiones generales, el
departamento de operaciones debe poner a
disposición el equipo y el departamento de
mantenimiento debe poner a disposición los recursos
para realizar el trabajo. Para los servicios de rutina
como las inspecciones de PM, el departamento de
producción debe acordar anticipadamente el alcance
de los servicios. Si se encuentra serias deficiencias de
seguridad, por ejemplo, durante una inspección de
PM, el departamento de operaciones debe cooperar
apagando inmediatamente el equipo para reparación.
Cuando mantenimiento y operaciones observen
cuidadosamente las necesidades (de equipo por
parte del departamento de Operaciones) y las
limitaciones (disponibilidad de recursos de reparación
del departamento de mantenimiento) de cada uno,
el procedimiento de establecimiento de
cronogramas tiene como resultado el logro exitoso de
su objetivo: menor interrupción de operaciones y el
mejor uso de los recursos de mantenimiento. El
departamento de operaciones y el de mantenimiento
serán los centros principales de establecimiento de
cronogramas en un programa de manejo del equipo.
13- Requiera supervisores de primera
línea, líderes de equipo de
trabajo y líderes de unidades de negocios
para elaborar y seguir un plan de trabajo
diario.
Con total responsabilidad para realizar el
mantenimiento, los nuevos líderes del equipo de
trabajo o gerentes de la unidad de operaciones
deberán obtener el máximo rendimiento de sus
cuadrillas. Por consiguiente, el desarrollo cuidadoso de
los planes de trabajo diarios será un paso necesario.
Un plan de trabajo diario concentrará la atención del
diverso personal que trata de ayudar y les permite
prever mejor cómo se deben preparar. Además,
mientras más rutinariamente se maneje el trabajo
esperado, se tendrá mejor reacción ante
emergencias inesperadas.
14- Mida la carga de trabajo para
determinar exactamente la cantidad y
composición de la mano de obra.
Con frecuencia, las suposiciones prevalecen en la
medición de la mano de obra: igualar la carga de
trabajo (trabajo básico requerido) con la fuerza laboral
(el número correcto de personal de las especialidades
adecuadas para realizar el trabajo). La medición de
la carga de trabajo empieza dividiendo el trabajo
esencial en elementos identificables y mensurables
tales como los servicios de PM, actividades de rutina
(limpieza del taller, por ejemplo), mantenimiento
planificado y programado (revisiones generales o
 16 
  
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5  17 
reemplazo de componentes) y haciendo asignaciones
razonables para reparaciones no programadas y de
emergencia. Se deberá evaluar las horas-hombre
requeridas para todo este trabajo contra los niveles
de productividad actuales. (¿Se paga cada hora de
trabajo equivalente a una hora de esfuerzo
productivo?).
El resultado es una fuerza laboral preliminar de una
composición de cuadrilla y tamaño aproximados para
realizar la carga de trabajo estimada. Actuando sobre
la base de información de buen desempeño, el tamaño
de la fuerza laboral o la composición de la cuadrilla
podrán ser ajustados para que puedan responder
mejor a los cambios de la carga de trabajo.
Específicamente, un informe de utilización de mano de
obra que muestre por especialidad la mano de obra
usada en cada tipo de trabajo, confirmaría los
estimados iniciales efectuados. Luego, el volumen de
trabajo atrasado, donde conste el aumento y
disminución de horas-hombre residuales por cuadrilla
como los cambios de la carga de trabajo, permitiría
hacer ajustes en el tamaño de la fuerza laboral y la
composición por especialidad.
Posteriormente, se utilizaría la información para
confirmar que más PM ha reducido el trabajo de
emergencia y no programado, logrando más
mantenimiento o mantenimiento planeado y responsabilidad. A su vez, el personal de control de
programado y que ha obtenido una mejor
productividad y una reducción del volumen de
trabajo atrasado. Considerando que será necesario
un firme control de la mano de obra para establecer
el programa de manejo del equipo, éste debe empezar
con el número correcto de personas y confirmar su uso
efectivo con buena información.
15- Establezca límites para trabajo ajeno
a mantenimiento (como construcción o
instalación del equipo) y aplicar al mismo
procedimientos de planeamiento y manejo del equipo exitoso. Es más, nunca fue más
establecimiento de cronogramas.
El personal de mantenimiento con frecuencia
realiza trabajo ajeno a mantenimiento como
construcción, modificación, instalación o reubicación
del equipo. Este personal debe asegurar que la
cantidad de este trabajo realizado no interfiere con la
realización del trabajo de mantenimiento básico.
Por consiguiente, el programa Gestión de activos
equipo requerirá que se establezcan límites y
controles para el trabajo ajeno a mantenimiento.
Posteriormente, cada trabajo ajeno a mantenimiento
deberá estar sujeto al planeamiento y al
establecimiento de cronogramas.
16- Controle la mano de obra
Una vez que el trabajo de mantenimiento está en
curso, la única manera directa de controlar el costo es
la eficiencia con la que se instalan los materiales. Por
lo general, el costo del mantenimiento no disminuirá, a
menos que éste se pueda realizar con menos personas
o con menor frecuencia. Esto significa que la fuerza
laboral tendrá que reducirse mediante la mayor
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5  
eficiencia en el uso de la mano de obra. Sin embargo,
antes de que se realicen las reducciones de la fuerza
laboral, se debe mejorar la productividad de la mano de
obra. A su vez, es poco probable que la productividad
de la mano de obra mejore si el programa de
mantenimiento está desorganizado. Por
consiguiente, existe una necesidad de mejorar el
programa de mantenimiento junto con cualquier
esfuerzo para mejorar la productividad. Los
programas como el Mantenimiento Productivo Total
(TPM) o la formación de equipos de trabajo en ellos no
mejorará la productividad. Debe haber un cambio
fundamental en la modalidad de operación del
departamento de mantenimiento.
La base de ese cambio debe ser el control efectivo de
la mano de obra. Estos hechos hacen que el control de
la mano de obra sea una función importante en el éxito
del programa del manejo del equipo.
17- Asegure el control del material de
calidad.
El departamento de mantenimiento es el mayor
consumidor de materiales de la Empresa. Ellos reciben
el material del almacén, compras, talleres y de fuentes
comerciales. Mantenimiento debe garantizar que su
personal siga los procedimientos para obtener
materiales y mantener los principios de
material debe conocer a cabalidad el programa de
mantenimiento. La cooperación mutua basada en la
comprensión es una piedra angular del manejo del
equipo efectivo. Es especialmente importante en el
control del material del cual dependen en gran medida
las actividades de mantenimiento.
18- Capacite supervisores, personal del
departamento de servicio, obreros y
operadores.
Se necesita la ayuda de todos para un programa de
necesario el axioma que reza: "si usted espera que
alguien ayude, primero debe decirle cómo" como lo es
en el momento de la transición al manejo del equipo.
La capacitación ininterrumpida en programas y
procedimientos a la larga garantizará el éxito del
programa.
19- Eduque a todo el personal de la
empresa sobre el programa de Gestión de
Activos.
El departamento de operaciones debe cooperar
con el programa y los departamentos de servicio
deben apoyarlo para lograr el éxito. Aunque la
apreciación del departamento de operaciones y del de
servicio con respecto al programa de manejo del
equipo es de utilidad, ésta se ve mejorada
radicalmente por el pleno entendimiento del programa.
Es usual la capacidad de este personal para usar la
información. Por ejemplo, una vez que el
departamento de operaciones encuentra que el
historial de reparaciones revela patrones de falla que
 18 
sólo ellos pueden controlar (operación defectuosa, mal
uso del equipo, etc.), dicho departamento revisará el
historial con el mismo entusiasmo con el que lo hace el
personal de mantenimiento. De manera similar,
cuando el personal de control de material conoce el
vínculo entre el sistema de órdenes de trabajo y el
sistema de control de inventario pueden producir listas
de piezas estándar para trabajos repetitivos, dicho
personal respaldará diligentemente la elaboración de
esta información. Del mismo modo, cuando el gerente
de la planta conoce que los índices de desempeño
pueden identificar correctamente unidades costosas, el
valor de la información aumentará. Por
consiguiente, la educación de la producción, los
departamentos de servicio y la alta dirección en el
programa de Gestión del Activo ofrecerán sus
dividendos.
20- Mida el desempeño en forma regular y
continua.
La frase: establecer metas, observar la
retroalimentación, hacer correcciones, mejorar el
desempeño, es especialmente significativa debido a que
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5  
el desempeño está ligado a la productividad y la
rentabilidad. Las organizaciones que miden el
desempeño en forma regular y continua demuestran una
mejora constante y hacen aportes significativos a la
rentabilidad de la planta.
Las mediciones del desempeño serán esenciales para el
éxito del programa de Gestión del Activo debido a que
constituye un nuevo esfuerzo tanto para las personas
como para el equipo.
Resumen - Usando principios comprobados, el gerente
general elabora y publica un plan de operaciones
general. Como parte de su plan, los objetivos de soporte
mutuo se identifican y se asignan a cada departamento.
Posteriormente, se añaden las políticas para ampliar los
objetivos. A su vez, los departamentos desarrollan
procedimientos basados en las políticas. Finalmente, los
programas se preparan y operan dentro del marco
ofrecido por todas estas medidas. Por consiguiente, el
programa de Gestión de Activo se prepara radicalmente,
verificando el esfuerzo unificado requerido durante el
desarrollo, implementación y operación. Aplicar
principios comprobados es el punto de partida.
 19 
Gestión Integral de Mantenimiento: Un Modelo hacia Una vez dicho esto, se establecieron como pilares
la Excelencia (Final) fundamentales del modelo, un total de 11 bloques
estratégicos, conformados por un número variable de
Por: ámbitos de acción que los definen.
Hernando Monroy Estos bloques estratégicos y ámbitos de acción deben
MC Engineering & Consulting evolucionar paso a paso hasta llegar a la excelencia,
hmonroy@mcengcons.com enmarcado en un proceso de mejora continua. En la
USA siguiente figura pueden observarse los 5 niveles de
maduración que se definieron para nuestro modelo.

CLASE
MUNDIAL

EXCELENCIA
Héctor Sulentic CDM
MC Engineering & Consulting

IM
hsulentic@mcengcons.com GERENCIA DE

G
N
ACTIVOS

IO
USA

AC
T
AN
PROACTIVO

PL
?

IM
?
?
PLANIFICADO

REACTIVO

Donde:
A continuación, puede observarse una estructura típica
para mantenimiento: Reactivo: Corresponde a la fase menos desarrollada en
la gestión del mantenimiento, la cual se caracteriza por
la ausencia de planes de mantenimiento preventivos que
eliminen las fallas.
El día a día del mantenedor se basa en efectuar tareas
correctivas sólo después de que el equipo falla o
experimenta problemas. La falla puede afectar total o
parcialmente el cumplimiento de las funciones de
un activo.

Planificado: Las instalaciones en esta fase son

intervenidas bajo una programación previa, para
restaurar o sustituir partes o elementos de un activo, a
intervalos preestablecidos. Dentro del mantenimiento
planificado se previenen o eliminan fallas y se
disminuyen las consecuencias de ellas.
Como puede observarse los miembros de la cadena de
Dentro del programa de mantenimiento se incorporan
valor de mantenimiento requieren el apoyo de las áreas
prácticas de mantenimiento predictivo.
soporte para poder cumplir su cometido, por lo cual
estas áreas son consideradas en el diseño del modelo.
Proactivo: en esta, la planeación y la programación de
las actividades de mantenimiento se orientan a la
ORGANIZACION
prevención, predicción y eliminación de fallas a niveles
N

Once
tolerables. El Mantenimiento Proactivo se refiere a las
PL
IO
AC DE

Bloques Estratégicos
AN
AC

actividades para realizar el mantenimiento predictivo,

RM GIA

ME NTIN
IO

CO

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preventivo y detectivo.
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Te
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El Mantenimiento Correctivo sigue vigente en aquellos

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casos donde las consecuencias solo impacten por los

GIM
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N

costos de reparación.
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I
AC

Gente
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INF REN
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10 Mejores Practicas
Gerencia de Activos: en esta fase el mantenimiento se
OS
N

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Clase Mundial
GE
IER

enfoca en la optimización del impacto total de los

OG

LOGISTICA
IA

costos, el desempeño y la exposición al riesgo del

PR

EJECUCION

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5    20 

negocio, mediante la implantación de disciplinas, La herramienta de diagnostico contempla la evaluación
métodos y herramientas de excelencia. de los siguientes aspectos:
El mantenimiento que se ejecuta es el más indicado en
función de la confiabilidad, la disponibilidad y la • Estructura organizacional de Mantenimiento.
mantenibilidad, la eficiencia, longevidad y regulaciones Alineación a cadena de valor.
de cumplimiento en seguridad y ambiente de los activos Valores: liderazgo, comunicación y trabajo en equipo.
físicos de la compañía. Evaluación de desempeño por objetivos.
Solo es posible alcanzar el “impacto total optimo de por Conocimientos técnicos y de gestión del personal de
vida” mediante el trabajo en equipo de todas las áreas gestión.
de la organización.
• Proceso de ejecución e inspecciones en el campo.
Practicas de mantenimiento y seguridad.
Excelencia CDM: aquí se establece durante la etapa de
Procedimientos e instrucciones de ejecución.
diseño o durante la planeación operativa los parámetros
Herramientas de trabajo.
requeridos para obtener resultados de excelencia en:
Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad. Para ello, • Proceso de Planeación, Programación y Confiabilidad.
el área de mantenimiento participa en la etapa de diseño Madurez y resultados.
para garantizar a futuro la funcionalidad de los equipos • Interacciones con otras áreas: Logística y
e instalaciones. Contratación, RRHH, Producción, etc.
Alcanzar la Excelencia CDM implica que la cultura de la • Condición de activos mantenibles.
organización este focalizada en una mejora continua y • Existencia y calidad de la Información técnica.
control de los cambios internos y externos para dar
respuesta a ellos y garantizar la generación de valor a • Proceso de Producción. Planes, Programas,
la empresa. Procedimientos.
• Sistema de Información y otras aplicaciones de
Implantación del Modelo de Gestión Integral de soporte.
Mantenimiento. Uso del Sistema y necesidades informáticas.

La implantación del Modelo de Gestión Integral de Conclusiones.

Mantenimiento, requiere para su éxito del cumplimiento
del siguiente ciclo de mejora continua que inicia con la En conclusión podemos afirmar que la evolución
aplicación de la herramienta de diagnostico, que permite efectiva y sostenida de la gestión de mantenimiento,
determinar el nivel de madurez de la empresa, y a partir independientemente del tipo de industria o sector debe
del cual se definen los planes de acción necesarios. estar fundamentada en un Modelo de Gestión Integral,
Dichos planes de acción en los dos últimos niveles de que garantice la mejora continua de todos los bloques
maduración necesitan de una evaluación económica estratégicos definidos en este trabajo.
para su justificación.
Por ultimo, se deben establecer indicadores para el
control y seguimiento al cumplimiento de los planes de
acción.

APLICACION DEL
INSTRUMENTO DE
CONTROL Y
DIAGNOSTICO
SEGUIMIENTO A
LOS PLANES DE
ACCION

ORGANIZACION NIVEL DE
MADURACION
N

Once
PL
IO
AC DE

Bloques Estratégicos
AN
AC

N
RM OGIA

ME IN
IO

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EJECUCION DE LOS PLANES DE ACCION

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PLANES DE ACCION
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10 Mejores Practicas
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N

Clase Mundial
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LOGISTICA
IA

O
PR

EJECUCION

EVALUACION FACTIBILIDAD
ECONOMICA (PROACTIVO-
GERENCIA DE ACTIVO-
EXCELENCIA CDM)

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5    21 

 Literatura Recomendada

Lourival Augusto Tavares

Pedro Silva

Pedro Albarracín Aguilón

Enrique Dounce Villanueva

 
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5  22 
Tamaño Cuadrillas de Mantenimiento (Primera parte)
Por:
César Romero Belón
Ingeniero Mecánico
Msc Administración de Empresas
Consultor: Gestión de
mantenimiento equipos.
cromero@manserla.com
Peru
Para determinar el tamaño de cuadrillas de
mantenimiento para una flota de equipos similares, al
menor costo posible, hay varios métodos, uno de ellos
es el de teoría de colas, que básicamente consiste en
que los equipos que fallan son atendidos de inmediato si
la cuadrilla está desocupada y si no es así tienen que
esperar o hacer su “cola”, hasta que los atiendan..
Lo deseable es que todos los equipos deben ser
atendidos y reparados de inmediato y al menor costo
posible. Para determinar este costo se considera el
costo de la cuadrilla y el costo de falla, este último es
atribuido al costo generado por la demora en poner
nuevamente el equipo en operación y al impacto que
tiene en la producción de la empresa, la planta o la
mina, etc. Ambos costos están relacionados, mientras el
costo de cuadrilla crece, el costo de falla disminuye o
viceversa.
Para determinar el tamaño de cuadrilla, procederemos
de la siguiente manera: los clientes (equipos que fallan)
a través del operador solicitan servicio de reparación a
Figura 5 Flujo de Trabajo para determinación de Tamaño de cuadrilla
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5  
la cuadrilla. Ellos esperan en una cola y luego son
atendidos por unos servidores que integran la cuadrilla
que en nuestro caso es un par de mecánicos o
electricistas, maestro y ayudante respectivamente, luego
de repararse, el equipo sale del taller o lugar de
reparación para entrar nuevamente en operación. En la
figura 1 mostramos un esquema que gráfica lo
sustentado:
DATOS INICIALES:
• Ubicación: Mina de plata con una producción de
1500 ton/día
• Servicio de mantenimiento de scoops tercerizado.
• Flota de equipos: 13 scoops de 0.75 y3
• Operación promedio de cada scoop: 200 hor/mes
• Tiempo promedio entre fallas MTBF: 49.05
horas/falla
• Total de fallas: 636 fallas/año
• Tasa de arribos de equipos con falla λ = 12.20
falla/sem
• Tasa de cada servidor μ’ = 5 serv/sem
• Cada servidor está integrado por 2 técnicos.
• Costo de técnico: 2207.44 US$/mes
• Costo de Administración: 7364.88 US$/mes
• Costo de falla Cf: 1628.12 $/sem
 23 
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Mantenimiento en Latinoamérica, la revista

de la comunidad de mantenedores de habla
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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5  24 
El Valor del Mantenimiento (Primera parte) muestran independientes de toda religión, son
propuestas globales de vida buena.
En el gráfico que reproducimos a continuación se
Por: esquematiza el caso hipotético de una sociedad
Fernando Pantoja A. pluralista en la que conviven cuatro grupos con éticas
Ingeniero Mecánico. comprensivas parcialmente distintas: A, B, C y D. Los
Especialista en gestión energética puntos no compartidos representan los valores
industrial. específicos, diferenciales de cada grupo, mientras que
Asesor en modelos de MCM. los puntos que aparecen en la intersección de los cuatro
fepantoja@terra.com diagramas representan los valores que, siendo propios
Colombia de cada grupo, son, además, valores compartidos.

Mucho se ha escrito sobre el costo económico del

mantenimiento y la forma como disminuir su impacto
para mejorar dicho aspecto.
Algunos autores se centran en mejorar sus equipos y
herramientas otros discuten si es el software o el
hardware que piensan implementar o que tienen y no
han desarrollado lo suficiente; muchos creen que es
mejor el mantenimiento predictivo que el preventivo o el
correctivo. También se piensa que si se deben crear
departamentos de mantenimiento o que producción se
encargue de esto directamente.
Bueno todo lo anterior puede ser valido dependiendo de
las organizaciones, el momento y condiciones
particulares en que a menudo nos encontramos.
Existen una cantidad de normas, estrategias, enfoques,
modelos que han sido probados y comprobados en
diferentes condiciones y que muestran altos
rendimientos desde todo punto de vista; en especial en
lo referente al valor del mantenimiento.
Hablar de mantenimiento y definirlo no es el motivo de
esta presentación; hoy corresponde asignarle un
espacio al VALOR.

¿Qué es un valor?; Si examinamos en la literatura

encontramos muchas definiciones y probablemente
estaremos de acuerdo con algunas y en desacuerdo con
otras dependiendo de nuestros propios valores.
La siguiente descripción está fundamentada en un
artículo sobre ética cívica publicado por Emilio Martínez
Navarro*
¨La “Ética” de la que voy a tratar aquí es la Filosofía
Moral: una disciplina de segundo orden que trata de
reflexionar sobre un fenómeno humano de primer orden
al que llamamos moral o moralidad.”
La moral es, un conjunto de creencias y de prácticas
que se generan en cualquier sociedad humana con
objeto de mantener la supervivencia del grupo y de
orientar la acción de sus miembros.
Éticas comprensivas y ética cívica básica

En la reflexión ética contemporánea se ha abierto paso

una importante distinción entre dos tipos de propuestas
éticas: las éticas comprensivas y la posibilidad de una
ética cívica compartida. Esta distinción pretende mostrar
que las distintas ofertas de ética filosófica, tanto si
contienen elementos religiosos explícitos como si se

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5    25 

 El Entrenamiento como Pilar de la Operación y
Mantenimiento en La Industria (Primera parte)
Por
Víctor D. Manríquez Rosales
Ingeniero Mecánico
M Sc Energías Renovables
Diplomado en Gestión de la Calidad
Diplomado en Formación
Magisterial
Consultor y expositor en Gestión
del Mantenimiento
vmanriquez62@yahoo.es
Perú
El pasado 10 de Junio de 2010, entró en operación en
Perú, la primera planta de Licuefacción de Gas Natural
de Sudamérica. Pocos días después se completaba el
primer embarque de GNL (Gas Natural Licuado) hacia
México.
Vista de la Planta de Licuefacción de gas natural en Melchorita.
Así, Perú LNG (PLNG), el consorcio conformado por
Hunt Oil, Repsol, Marubeni y SK Energy daba inicio a
sus operaciones culminando de manera exitosa este
megaproyecto con una inversión de 3 900 millones de
dólares, la mayor inversión hecha en el Perú.
CB&I (Chicago Bridge & Iron) una de las grandes
compañías globales de EPCM1 recibió la adjudicación
para la construcción de la Planta ubicada en Pampa
Melchorita 168 km al sur de Lima.
Uno de los aspectos más importantes de este proyecto y
el cual reseñaremos en este artículo fue el
entrenamiento del personal operador y de
mantenimiento de COLP, Compañía Operadora de LNG
del Perú. Se buscaba se esta manera asegurar la
1 3
EPCM: Engineering, Procurement & Construction
Management
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5  
operación y mantención eficiente y segura de la planta
de licuefacción.
CB&I fue requerido contractualmente para proponer un
Plan de Entrenamiento a PLNG doce meses después
que la NTP2 fue comunicada el 22 de enero de 2007.
Este Plan de Entrenamiento fue enviado y aprobado por
PLNG. Luego comenzó el desarrollo de los materiales
de entrenamiento. Este plan era revisado y enviado al
cliente para su aprobación cada seis meses.
El entrenamiento proporcionado por CB&I estuvo
alineado con los requerimientos aplicables de la norma
OSHA 29 C.F.R. 1910.119, esto significó que CB&I
debió tanto entrenar como, demostrar la competencia de
los empleados de PLNG.
Clases del curso de la Unidad de Nitrógeno suministrada por Air
Liquide a cargo de Philippe Moursoux, instructor profesional.
Asistieron a este curso 18 colaboradores de COLP.
El desarrollo de los programas y materiales de
entrenamiento complementó los manuales de operación
y procedimientos elaborados para el proyecto.
Estuvieron basados en la información suministrada por:
Manuales de operación y mantenimiento desarrollados
por CB&I
Datos operacionales
Planos de los Proveedores
Documentación provista por los suministradores de
procesos licenciados y equipos.
Se desarrollaron cuatro tipos de entrenamiento para el
personal operativo de COLP:
Entrenamiento en Clase (Classroom Training)
Entrenamiento a cargo de los proveedores de los
equipos (Vendors Training)
Entrenamiento en el trabajo (OJT3)
Entrenamiento en simulador de operaciones (OTS4)
2
NTP: Notice To Proceed: Autorización de Proceder
OJT: On the Job Training
4
OTS: Operator Training Simulator
 26 
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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5    28 

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Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
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convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades
de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la
aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos
textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
Volumen 2, Número 6 de la revista,
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el
aquellos que lleguen hasta el 15 de Octubre de 2010.
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a
sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales:
1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio
sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:

o Fotografía del autor en formato JPG.
o Las direcciones electrónicas y país de Origen.
o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word.
o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.
o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de
otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.

PARA TENER EN CUENTA:

o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada
escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede
devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
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o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos
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