Teoria de Restricciones

TEORÍA DE RESTRICCIONES P. Reyes / Sept.
2007
TEORÍA DE RESTRICCIONES
P. Reyes / Sept. 2007
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TEORÍA DE RESTRICCIONES P. Reyes / Sept. 2007
CONTENIDO
1. La teoría de restricciones 3
2. Eliminación de restricciones 9
Físicas y políticas
3. El modelo Tambor-Amortiguador-Soga (DBR) 46
4. Teoria de restricciones en el mantenimiento 55
5. Teoría de restricciones y gestión de proyectos 62
6. Teoría de restricciones y MRP 66
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1. La teoría de restricciones (TOC)
El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Física, a principios de los 1970’s, apoyó a un pariente
a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano,
desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó
un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La
cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. El Dr.
Goldratt volvió a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que
desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el
algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus
principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa época General
Motors usa TOC. Después escribe “La Meta” con mucho éxito e inicia en 1987 el
Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento.
En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar TOC a todas las
áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas,
Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y
Recursos Humanos).
El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el área de Operaciones
hace que aún ahora muchas personas crean que TOC es "... sólo una cosa de
Producción".
Revisando la bibliografía especializada sobre se puede concluir que:
 TOC está basada en el Pensamiento Sistémico.

 Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestión de Proyectos se
basan en la Teoría de Colas y la teoría estadística de la Agregación.
 Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son esencialmente
el método "Costeo directo" en su expresión más pura, que aparece en los libros
de gestión de los años 1950’s.
 La palabra Throughput aparece en los libros de los años 1950’s.
 Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente sentido común.
 Etc.
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Actualmente la difusión de la Teoría de Restricciones es responsabilidad del Abraham

Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eli Goldratt, su sede está en 442 Orange Street,
New Haven, Connecticut, EUA, con sucursales en varios países incluyendo México.
TOC es una metodología de gestión, con el propósito de ganar dinero, hoy y en el

futuro, esto se hace al:
 Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el mercado
 Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)
 Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario
en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos de todos los
activos.
Como ya se vio en TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta
controlan su producción total para cada línea de producto. Administrando estos centros
denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de botella, se
optimiza la producción de la empresa y se orienta la inversión futura.
Durante 1979, la empresa Creative Output de Eli Goldratt inició la venta del programa
de planeación y control de la producción denominado OPT, sus principios fueron
ampliados después a la Teoría de Restricciones, los cuales se explican en los libros de
E. Goldratt La Meta, La Carrera, El Síndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena
crítica, Necesario pero no Suficiente y la Teoría de Restricciones.
Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
 Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos
 Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia, concientizando
sobre su efecto en los demás elementos del proceso.
 Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí, integrados
en la inteligencia emocional.
 Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de implementación
del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la organización.
Diferencias entre el pensamiento cartesiano y el sistémico
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Un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) elabora un producto.

Los clientes están dispuestos a adquirir todo lo que la empresa esté en condiciones de
producir.
La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20 unidades por
día). En una segunda operación, el recurso "B" finaliza el proceso de producción, (a
una velocidad de 12 unidades por día). Una vez elaborado, el producto es enviado
directamente a los clientes. Por su parte, nuestros proveedores están en condiciones de
entregarnos, en forma instantánea, toda la materia prima necesaria para la fabricación.
 Los recursos deberían producir a un ritmo de 12 unidades por día. Si "A"

funciona al máximo de su capacidad "B" no podría terminar de procesar el
material elaborado por "A", acumulando productos semiterminados a un rotmo
de 8 unidades / día.
 Si “A” trabaja a un ritmo de 12 unidades / día su eficiencia es de sólo 60%, por
lo que un supervisor típico le pediría que aumentara su eficiencia.
En el pensamiento Cartesiano o Paradigma Cartesiano se quiere obtener el máximo

rendimiento individual de todos sus recursos. El Pensamiento Sistémico, o Paradigma
Sistémico, en cambio, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema NO se
consigue mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino
que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del
sistema.
TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar sus
ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar más dinero. Las
empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de utilidad (salud, seguridad,
etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al
mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso
de pensamiento de causa – efecto - causa. Un sistema complejo se forma con una gran
cadena de recursos interdependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero
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solo algunos, los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la

producción, Si así no fuera, generaría ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la
restricción trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo, con
todos los recursos actuales disponibles.
Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible contar con

una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una
organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son políticas
erróneas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son

llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción
(llevando el ritmo). Se usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de
Protección - Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas
industriales.
Hay dos tipos de restricciones:1
1
Ref. artículo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com
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 Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (máquinas,

personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos.
 Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como políticas,

procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.
La mejora se entiende como obtener más “Meta” sin violar las condiciones necesarias.
Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales:
 Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones vs operar como una
cadena donde los resultados de un eslabón depende de los de los otros.
 Fijar los precios de los productos en función de un costo contable y no en

relación a su contribución a la meta del sistema (Throughput).
 Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer una
decisión apropiada.
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 TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle sus propias
soluciones con base en relaciones lógicas “causa – efecto – causa”
2. Eliminación de restricciones:
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se
analice.
La medición del desempeño del sistema se realiza a través de los

indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El método
recomendado por TOC para la mejora es el método socrático, el cual fomenta la
participación del personal, con trabajo en equipo y aplicando una metodología
apropiada para desarrollar sus propias soluciones. El método autocrático donde por
autoridad se ordenan las soluciones, no da resultado como se observa a continuación:2
Eliminación de restricciones políticas
2
Acero Navarro, Elias Germán, Administración de operaciones aplicando la teoría de restricciones en
una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Mayor de San Marcos, Lima, Perú, 2003.
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Las restricciones de política se originan en una causa raíz, causa de los efectos
indeseables en los sistemas, es la base de ¿Qué cambiar?. Se forman por la presencia de
conflictos que no han podido resolverse, para su solución se utiliza un diagrama lógico
denominado “Nube”, como “generación de la estrategia de solución”, la cual se debe
revisar a detalle para evitar contingencias. Si la solución generada y propuesta se
resuelva, entonces se ha resuelto el ¿Hacia qué cambiar?. El ¿Cómo lograr el cambio?
Se resuelve con una táctica que utiliza la herramienta de “Árbol de implementación o de
transición”.
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Eliminación de restricciones físicas

Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones:
1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restricción es una variable que
condiciona un curso de acción.
2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor
producción posible de la restricción.
3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al
ritmo que marca la restricción (tambor)
4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la apacidad
de la restricción. Por ejemplo, tercerizar.
5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se
manifiesten.
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Paso 1. Identificar las restricciones
Hay dos tipos de restricciones, físicas y políticas, estas últimas son las más comunes:
 Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargada, gente con falta
de una habilidad determinada, el Mercado, etc. Se identifican cuando ya se han
eliminado las restricciones políticas.
 Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no alineadas o en conflicto con

la meta del sistema. Se deben eliminar antes de las físicas.
Para identificar las restricciones físicas TOC propone construir un ARBOL DE

REALIDAD ACTUAL, que es una técnica que permite explicitar las interdependencias
que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (O
restricciones).
Un error común es considerar que la restricción es el lugar donde se acumulan los

inventarios en el sistema, sin hacer un análisis más profundo de las interdependencias
que existen. Por ejemplo:
 En un hospital un médico tiene la sala llena de pacientes. Se podría pensar que la

restricción es el médico. Analizando las interdependencias se descubrió que, una
vez que entra el paciente al consultorio, el médico está varios minutos esperando
que le llegue la historia clínica correspondiente. ¿Cuál es la restricción? ¿Es una
restricción física o política?.
 En una fábrica hay mucho inventario de producto en proceso delante de la
máquina A y el puesto de ensamble B. Se podría pensar, apresuradamente, que
ambos son restricciones. Analizando las interdependencias se descubrió que la
máquina A abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios para
realizar la operación de ensamble y que delante de la máquina B hay inventario
de todos los componentes excepto del proveniente de la máquina A y de otro
componente comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor
en cuestión no le entrega el componente por falta de pago. ¿Cuáles son las
restricciones del sistema? ¿Son restricciones físicas o políticas?.
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Para identificar las Restricciones Políticas, El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco

técnicas para abordarlas:
Árbol de Realidad Actual: técnica que se utiliza para detectar los pocos problemas
vitales responsables de los efectos indeseables observados en la empresa. Es un
diagrama que muestra por medio de las relaciones causa efecto, conecta los efectos
indeseables principales.
Cada entidad del árbol que no aparece como resultado de otra causa, cada punto de
entrada al árbol, es una causa raíz. Es normal que una causa raíz lleve a la mayoría de
los efectos indeseables. Por tanto esta se convierte en problema raíz y debe ser objeto de
los esfuerzo de mejora.
Pasos para su construcción:

Paso 1. Listar cinco a diez efectos indeseables que describan el sistema a analizar.
Paso 2. Si se observa una relación causal aparente entre dos o más efectos indeseables,
se conecta este grupo, poniendo flechas conforme se vaya agregando. Si no hay ninguna
relación clara continuar.
Paso 3. Se construye la “nube medular”
Paso 4. Se utiliza la nube medular para construir la base del árbol de realidad actual.
Paso 5. Se conecta la base del árbol de realidad actual con los grupos observados en el
paso 2.
Paso 6. Se examinan cada una de las entidades y flechas con que se conectó el árbol de
realidad actual del paso 5.
Paso 7. Se revisan los EFIs negativos, aun cuando no se hayan incluido en la lista
original.
Paso 8. Se lee el árbol de abajo hacia arriba, revisando cada flecha y entidad mientras se
hace, haciendo la pregunta si el árbol refleja la intuición acerca de la situación, se otra
forma hacer correcciones.
Paso 9. Se poda el árbol, eliminando cualquier entidad que no sea necesaria para
conectar los EFIs.
Paso 10. Se muestra el árbol a otra persona que ayude a describir y confrontar los
supuestos escondidos entre las ramas.
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Por ejemplo:
 No están definidas las políticas
 Hay poca comunicación
 No es frecuente la programación de actividades
 La toma de decisiones se hace casi sin asesoría
 La rentabilidad de la empresa es muy baja
 Muy poco trabajo en equipo para los programas
 Hay poca motivación con el personal
 Falta un sistema de costos
Se desarrolla el árbol de realidad actual para identificar el problema raíz, considerando

las interrelaciones entre los Efectos Indeseables.
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Evaporación de Nubes: técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a

conflictos, sin apelar al compromiso.
Para resolver el problema raíz, se debe definir en forma clara, identificando el objetivo
deseado, lo opuesto al problema raíz; indicar las dos condiciones necesarias, los
requisitos esenciales para lograr el objetivo; y verbalizando el conflicto resultante, el
choque directo entre los dos prerrequisitos.
No se debe buscar una negociación, sino investigar que cambios en la realidad eliminan
al menos uno de los motivos del conflicto. Es decir se debe “Evaporar la nube”.
Ya detectado el problema raíz, la razón de su existencia es la presencia de conflictos,

para resolverlos se utiliza el diagrama lógico denominado “nube”.
Pasos para su construcción:

Paso 1. Se selecciona el problema raíz del árbol de realidad actual.
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Paso 2. Se construye una nube medular para el problema raíz en el orden siguiente, por
ejemplo:
Paso 3. Se revisa la lógica de la nube en voz alta, a partir del objetivo A, en la siguiente
estructura:
Para las flechas horizontales; “para tener… (punta de la flecha), necesito tener…(cola
de la flecha)”.
Para la flecha de conflicto: “(Una punta de flecha)…está en conflicto con ….(la otra
punta de la flecha)”.
Al leer en voz alta la nube medular con cada flecha por separado, se hacen los ajustes
necesarios mientras se verbaliza cada entidad, para que la lectura sea adecuada. La nube
debe representar claramente el conflicto que tiene la persona o la empresa. Por ejemplo:
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Esta nube permite analizar el conflicto a detalle y extraer los paradigmas, que al
cambiarlos o ajustarlos generan una nueva idea de solución.
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La nube del problema central describe el conflicto que evita que se halle una solución,
se tienen tres tipos de nubes:3
1. Conflicto con las reglas del sistema
2. Dilema personal con el líder
3. Conflicto entre funciones, niveles gerenciales o individuos (conflicto crónico).
Una nube es un diagrama que representa dos lados del conflicto con una meta común.
Las cajas B y D están a un lado del conflicto; las cajas C y D’ están al otro lado del
conflicto; la caja A es la meta común. La nube se lee “en orden a”, “se debe”, indicado
por las flechas.
B D
Mantener Actuar en línea
estabilidad con las reglas del
sistema
A
Dramáticamente
mejorar el CONFLICTO GERENCIAL
desempeño del
sistema
3
Lepore Domenico, Cohen Oded, Deming and Goldratt, The theory of constraints and the system of
profound knowledge, North River Press, Masachusets, EUA, 1999.
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C D’
Avanzar (evitar la Actuar en contra
inercia) de las reglas del
sistema, fuera de
línea, resistir la
presión
Para tener A, se debe tener B. Para tener B se debe tener D.

Para tener A, se debe tener C. Para tener C, se debe tener D’.
A veces la visualización de la nube del problema es suficiente para lograr consenso en
el problema y avanzar. Sin embargo en caso de falta de consenso puede ser necesario
desarrollar un árbol de realidad actual (CRT), para verificar todas las causalidades que
orienten a la identificación del problema central.
B UDE 1 D
3. ¿Qué 1. ¿De qué acción
necesidad se te estas
satisface por la quejando?
acción en D. o por
qué estas de
acuerdo con D?
A
¿Cuál es el
objetivo a lograr al
tener a ambas B y
C?
C D’
4. ¿Qué 2. ¿Cuál es la
necesidad se acción opuesta a
satisface con la D?
acción en D’, o
cual es la acción
que evita D?
B UDE 1 D
3. ¿Qué 1. ¿De qué acción
En este caso D es el efecto no deseable (UDE)
necesidad se y D’ el efecto
te estas deseable. El proceso se
satisface por la quejando?
repite para cada una de la UDEs. Por acciónejemplo
en D. o por si se analizan tres UDEs en nubes
qué estas de
separadas, se identificarán elementos comunes
acuerdo con D? en las nubes, o sea habrá algo en común
entre las tres A’s,
A B’s, C’s, D’s y D’’s. Con objeto de verbalizar esta comunalidad, se
¿Cuál es el
construye la “nube
objetivoconsolidada”.
a lograr al Escribir las Ds para cada uno de las tres nubes.
tener a ambas B y
Rotando el árbolC?se tiene el objetivo en la base y las causas arriba.
C D’
4. ¿Qué 2. ¿Cuál es la
necesidad se acción opuesta a
satisface con
Página 18la de 62 D?
acción en D’, o
cual es la acción
que evita D?
Se inicia la construcción de causalidades hacia arriba agregando más entidades de

suficiencia en las causalidades. Por ejemplo de A a B y de A a C y agregando más
entidades en la lógica preguntando ¿Por qué?.
A B
SI los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora continua, ENTONCES
deben mantener estabilidad, DEBIDO A que los sistemas inestables tienden a perder
Throughput que es la máxima prioridad.
B
Los gerentes
deben mantener
estabilidad
Throughput es la Los sistemas A

máxima prioridad inestables tienden Los gerentes
a perder quieren orientar
throughput sus sistemas a un
proceso de
mejora continua
A C
SI los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora continua, ENTONCES
deben proporcionar un mayor throughput DEBIDO A que la única manera de mantener
el crecimiento continuo es por medio del canal del throughput.
Los gerentes
deben
incrementar el
throughput
La única forma de Los gerentes

mantener un quieren orientar
crecimiento su sistema a un
continuo es a proceso de
través del canal mejora continua
del throughput
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El siguiente paso es B  D. Si los gerentes quieren mantener la estabilidad de su

sistema, ENTONCES deben apegarse a las “reglas” del sistema DEBIDO A que
permiten controlar el desempeño y comportamiento del personal para que tengan un
mejor desempeño.
CD’ Si los gerentes deben proporcionar myor throughput, ENTONCES deben romper
las reglas del sistema DEBIDO A que las reglas restringen las iniciativas del personal y
son necesarias.
¿Qué pasa si tenemos D y D’ al mismo tiempo?

SI los gerentes quieren romper las reglas PERO están forzados a seguir las reglas,
ENTONCES están frustrados, inconsistentes y confunden a sus subordinados. Esto
ORIENTA a lo gerentes a perder credibilidad y liderazgo con sus subordinados.
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Los gerentes
pierden su
liderazgo
Los gerentes
pierden su
credibilidad
Los gerentes se
frustran, son
inconsistentes y
confunden a sus
subordinados
Los Los
gerentes gerentes
deben deben
apegarse a romper las
las reglas reglas
Las reglas Los La gente Las reglas Los Throughput

del sistema gerentes conrolada del sistema gerentes nuevo
sirven para deben tien el mejor restringen deben requiere de
control de la mantener desempeño las iniciativas generar más empeados
gente estabilidad del personal throughput jóvenes
Throughpui Los gerentes Los gerentes Los gerentes

es la deben deben deben
prioridad mantener mantener mantener
no.1 estabilidad estabilidad estabilidad
Para EVAPORAR el conflicto en la nube, se requiere aflorar los supuestos entre D y D’.
“Nos gustaría tener D’ pero tenemos que vivir con D debido a …..”; para invalidad
estos supuestos se requiere una INYECCIÓN, la cual dicta las prioridades; la sincronía
necesaria para lograr las inyecciones se formará con las políticas y procedimientos con
los que opere el negocio. El propósito de las inyecciones es que nos movamos
operacionalmente hacia la meta.
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UDE
UDE
UDE
UDE
Supuesto D’
inyección
B
C Los gerentes
deben
mantener
estabilidad
Objetivo de
la nube
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Árboles de Realidad Futura: técnica para evaluar la solución, encontrar ramas

negativas y la forma de neutralizarlas. Encontrar una idea de solución o inyección que
conduzca a lograr los efectos deseables especificados, con esto y las relaciones causa
efecto, se puede predecir los resultados lógicos esperados y construir el Árbol de
realidad futura.
La inyección inicial puede no ser suficiente para alcanzar los resultados deseados, pero
la construcción del árbol de realidad futura permite observar los elementos faltantes
para nuevas inyecciones que deben ser agregadas a la realidad.
Una vez definidos los objetivos claramente, es necesario implementar cada una de las
inyecciones. El árbol de realidad futura muestra que una vez implementadas, se logra el
resultado deseado es decir el conjunto de objetivos estratégicos. Una vez planteadas las
inyecciones necesarias para romper las flechas y solucionar el conflicto en el sistema, se
detallan los objetivos a alcanzar.
Por ejemplo los principales efectos deseados (EDEs) son:

 La rentabilidad se incrementa
 Se programan actividades y se dan prioridades
 Se toman decisiones en consenso
 Se mejora la comunicación y el diálogo interno
 Se promueve el trabajo en equipo
 Se estructura un sistema de costos
 Hay una mayor motivación entre los integrantes de la empresa
Con estos efectos deseados y con las inyecciones, se desarrolla el árbol de realidad
futura para los cambios, cuidando de no crear nuevos efectos indeseables, a veces es
necesario implementar inyecciones adicionales para el logro de objetivos. Por ejemplo:
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Cualquier conjunto de acciones requiere ser planeada, realizada, y sus resultados

analizados (ciclo PDSA de Deming). TOC proporciona como herramienta el Árbol de
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Realidad Futura para diseñar y controlar el patrón de implementación de la inyección

encontrada, así como los medios para resaltar la necesidad de nuevas inyecciones.
Su construcción se inicia con la nube del problema central, su punto de arranque es la

idea revolucionaria (inyección D*) que orienta al logro de los requerimientos o
necesidades A y B. Esquemáticamente se logra, rotando la solución central 90º en
dirección de las manecillas del reloj. Después se agregan causalidades a la estructura
para asegurar que se comprende la lógica completa del pro qué el objetivo será
alcanzado, si se implementa la idea revolucionaria en la realidad.
B
B
A D*
C A D*
Rotación de 90º C
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El proceso se continua hasta que todos los efectos deseados (Des) sean conectados de
manera lógica en el FRT. Esta parte, de A hacia arriba, se denomina el tronco del FRT.
Muestra que como resultado de las inyecciones encontradas, todas las UDEs se
transforman en Des.
En este punto la visión de la solución debe ser suficientemente clara para la gente de
manera que la acepte de manera conceptual y se mueva hacia arriba.
El FRT permite recolectar toda la lógica de soporte para “probar” por qué el cambio
propuesto traerá resultados.
Al cambiar algunos estados se pueden producir efectos no deseados, el FRT orienta a

anticiparse a esos efectos, permite el desarrollo de ramas negativas muy enfocadas
(NBR).
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DE
DE
NBR
DE
DE
inyección
Inyección
Inyección
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Reservación de Ramas Negativas (NBR)

Este es un árbol de causa y efecto (suficiencia) que inicia en la base con la nueva idea –
la inyección o cualquier parte de la solución – y desarrolla la lógica que establece por
qué un resultado negativo es inevitable.
Por ejemplo, si estamos en un bosque y queremos un te. ¿Hay NBRs con esto?.
Podemos imaginar varios: NBR del fuego; NBR con el agua que usemos; o que pasa si
no apagamos el fuego de manera adecuada, etc. Todos los NBR no tienen que ver con el
te, sin embargo pueden causar Efectos indeseables en el ambiente que cambiamos.
Puede ser que SI prendemos un fósforo, ENTONCES hay un gran fuego, DEBIDO A
que hay muchas hojas secas.
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9. El fuego
es cada
vez mayor
8. No 7. En clima seco
tenemos el fuego se
forma de extiende
extinguirlo
6. El pequeño
fuego se hace
grande
4. Nuestro fuego 5. Hay un

toma hojas viento seco
cercanas
2. Es un día seco. 3. El lugar

está lleno
de hojas
1.
Encendemos
un cerillo
NBR para la tasa de te

Con el esquema se pueden atacar los supuestos como limpiar el área de hojas secas en
un radio de 2 mts., buscar un zona protegida del viento, llevamos un extinguidor, y en
todo caso podemos tomar agua en lugar de te o llevarlo en un termo.
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Creando el ambiente para el liderazgo

Enfocarse a dos aspectos que crean inestabilidad en el sistema:
1. Desalineamiento entre autoridad y responsabilidad.
2. Falta de instrucciones claras.
Por ejemplo menciona Goldratt, una persona entra en conflicto al tener que enviar un
embarque urgente, pero no tiene la información suficiente, podría haberla investigado
pero un procedimiento interno de la empresa lo prohíbe. La persona entra en conflicto,
toma una acción violando las reglas o no toma acción retardando el embarque.
La evaporación de este conflicto revela la importancia de redefinir la autoridad de esta

persona, y además proporcionar de manera sistemática a todos con la autoridad
relevante para realizar las tareas de las que son responsables.
El mecanismo para redefinir y alinear la autoridad y l a responsabilidad es la nube de
conflicto, a veces no se reconoce el conflicto y se cae en nubes “apaga fuegos”, que son
recurrentes y crean tensiones en la empresa.
Un conflicto parecido lo tiene un supervisor de mantenimiento que lo miden por el

tiempo muerto de las máquinas, sin embargo le traen las partes más baratas, con mala
calidad, donde no tiene autoridad para seleccionarlas. El comprador por otro lado se
mide por que tanto ahorra en las compras.
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Acción:
Necesidad es
del sistema El supervisor
compra sus
Refacciones refacciones
de calidad
Objetivo
común:
Ser rentables
Necesidad Regla del

del sistema sistema
Controlar el Solo
proceso de compras
compras compra
refacciones
Esta nube de conflicto puede ser evaporada, identificando los supuestos y retándola. La
inyección que evapora la nube define la nueva autoridad requerida por la persona para
que realice sus tareas de la mejor manera.
Supuestos:
1. Solo el comprador puede hacer los mejores tratos.
2. Si cualquiera compra se pierde el control de la situación.
Inyección:
1. El supervisor de mantenimiento asesora al comprador en el tipo de refacciones
necesarias para que la máquina trabaje de mejor manera.
2. El comprador no se le mide en que tanto ahorre en refacciones.
Además de lo anterior es necesario que el personal se comunique de manera clara. El

árbol de transición es una herramienta para proporcionar instrucciones claras.
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Árboles de Prerrequisitos: técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se

encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad.
La implementación de las inyecciones a veces se dificulta, ya que a veces se alejan de
las formas de trabajo tradicionales, por lo que es necesario desglosar la implementación
en pasos más pequeños, con ayuda del árbol de prerrequisitos. Se empieza por los
obstáculos que se esperan encontrar, se verbalizan los marcadores necesarios y los
objetivos intermedios. Cada obstáculo ayuda a fijar un objetivo intermedio, suficiente
para sobreponerlo.
En este paso se ordenan los objetivos intermedios en secuencia, para identificar cuál es
el primero, cuál se puede hacer en forma paralela, etc. Las conexiones surgen de la
dependencia cronológica necesaria para vencer todos los obstáculos.
El poder del árbol de prerrequisitos proviene de no ignorar los obstáculos, sino más bien
tomar ventaja de ellos.
El árbol de prerrequisitos permite:

1. Romper una tarea que se ve no remontable dentro de sus principales obstáculos. De
esta manera es claro para todos que hace a la tarea difícil.
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2. Darse cuenta que cada obstáculo puede ser pasado al ponerle un objetivo intermedio,
dando a todos una estrategia más consistente.
3. Comprender el tiempo necesario para lograr todos los objetivos y por tanto coordinar
las tácticas / acciones donde todos estén involucrados.
Por ejemplo en el caso de la tasa de te en el bosque:

Obstáculo 1: no se tiene material para prender
Obstáculo 2: No se permite en el bosque la colección de este material
Obstáculo 3. Hay un fuerte viento
Obstáculo 4: No se tienen a la mano cerillos
Obstáculo 5: no se tienen tasas
Obstáculo 6: No se tiene una vasija para hervir el agua
Los obstáculos 4-5-6 se pueden agrupar como olvido de traer lo necesario para preparar
el te.
Obstáculo 1: no se tiene material para prender

Obstáculo 2: No se permite en el bosque la colección de este material
Obstáculo 3. Hay un fuerte viento
Obstáculo 4: Tendemos a olvidar tod lo necesario para preparar el te
Se puede evitar con estos dos objetivos:

- Tener una lista de embarque para la actividad del te
- Cargar el paquete del te en el coche
Los obstáculos 1 y 2 se pueden evitar trayendo algunos pedazos de madera en el coche.
O traer un equipo a gas. El obstáculo 3 se puede evitar al buscar un lugar protegido para
prender el fuego.
Por tanto, para evitar los obstáculos se tienen tres objetivos intermedios:
IO-1: Traer algunas piezas de madera seca en el coche.
IO-2: Tener un lugar protegido para el fuego.
IO-4.1: Tener una lista de empaque para la actividad del te.
IO-4.2: Cargar el paquete de te en el coche.
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La última parte consiste en dar una secuencia a los objetivos intermedios, por ejemplo
hacer primero el IO-4.1 antes del IO-4.2 y así sucesivamente como se muestra a
continuación:
IO-3
IO-4.2
IO-4.1 IO--1
De esta forma el mapa IO muestra las conexiones lógicas de todos los prerrequisitos
necesarios que deben ser logrados para introducir el cambio en nuestra realidad. De ahí
su nombre de árbol de prerrequisitos.
El uso del PRT y del TRT forman el esqueleto de soporte de un mecanismo

sincronizado de trabajo y apoyan a la gestión de proyectos.
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IO-3. Tener un lugar

protegido para
prender fuego
IO-4.2. El paquete
del se te carga en
el coche
IO-4.1. Tener una lista IO-1. Traer algunas

de empaque para la piezas de manera
actividad del te seca en el coche
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Árboles de transición: técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá

que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las
necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Acción.
Una vez identificada la causa raíz de los efectos indeseables, y sabiendo donde se quiere
estar a futuro, se determinan las inyecciones necesarias para alcanzar los resultados
deseados. También se establecen los objetivos intermedios, secuenciados de manera
lógica. Se puede planear todo muy bien, sin embargo si no se toman acciones, nada
cambiará.
El propósito es encaminar los esfuerzos no en lo que se planea hacer sino en lo que se

quiere lograr. La “espina dorsal” del árbol de transición es la descripción detallada de
los cambios que se visualizan en la realidad. Las “costillas” son las acciones necesarias
para provocar estos cambios hasta lograr el objetivo.
El método obliga a examinar con cuidado que acciones son necesarias y si son
suficientes para lograr los objetivos. Evitar el síndrome de “es lo que siempre hemos
hecho”, sin analizar la situación particular, ya que el propósito último no tomar la
acción sino alcanzar el objetivo.
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El esquema del proceso completo se muestra a continuación:
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El árbol de transición es una herramienta para proporcionar instrucciones claras.

Si no sabemos como verbalizar nuestra intuición, la única cosa que delegamos es la
confusión.
Se trata de contestar las siguientes preguntas que nosotros mismos nos haríamos cuando
nos asignan una tarea:
1. ¿Por qué me estas pidiendo que realice el paso X?
2. ¿Cuándo debo hacer el paso X?
3. ¿Cómo se que se ha terminado un paso de manera exitosa de modo que pueda
moverme al siguiente?
4. ¿Cuál es el objetivo que estamos tratando de lograr?
5. ¿Cuál es el objetivo de cada paso?
6. ¿Por qué hacer el paso X antes del paso Y?
7. ¿Cómo se cuado se ha terminado?
8. ¿Por qué se piensa que el paso X logra su propósito?
El árbol de transición contiene los elementos siguientes:

 La necesidad de la acción
 La acción misma
 La explicación de por qué la acción cubrirá la necesidad
 El resultados de la acción
 Por qué se requiere el siguiente paso
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O*
Cambio de Lógica de
realidad secuencia
Acción Lógica
de la
acción
Necesidad
Árbol de “Cómo hacerlo”, para moverse del presente al

futuro deseado. La base tiene afirmaciones del estado de la
realidad. La parte superior es el objetivo, el cambio
esperado de la realidad siguiente a la conclusión de todas
las acciones propuestas.
Resumen
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El ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo el

Paso 1. La NUBE DE CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA son las
herramientas creadas para facilitar el Paso 2. El ÁRBOL DE PRE-REQUISITOS y el
ÁRBOL DE TRANSICIÓN son las herramientas creadas para facilitar el Paso 3.
Paso 2. Explotar la restricción
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su

Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural
de la Sociedad, etc.). Por tanto es importante decidir cómo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos
para obtener de ellas el máximo rendimiento:
Por ejemplo:
- La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles,
control de calidad previa a las partes a procesar, evitar tiempos muertos durante
desayuno y comidas cubriendo al personal, establecer un amortiguador de tiempo para
que no le falte material, hacerle un programa óptimo de producción.
- La restricción está en el Mercado (falta de ventas): asegurar que todos los pedidos se
surten en el plazo comprometido con los clientes. La empresa tiene más capacidad de
producción que la demanda del Mercado. Si al bajar la demanda se reduce la capacidad
de producción con despidos, esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos
comprometidos, lo que a su vez reduce aún más las ventas, lo que aumenta los despidos,
etc.
- La restricción es una materia prima (el proveedor tiene menor capacidad que
las necesidades de la empresa): Minimizar el desperdicio y merma, las pérdidas por
mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el
corto plazo, etc.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
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Consiste en operar el resto de los recursos al ritmo que marcan las restricciones del
sistema, según fue definido en el paso anterior. No tiene sentido exigir a cada recurso
que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que actúe
para facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo
decidido en el Paso 2.
Por tanto es importante considerar las interdependencias que existen si se quiere realizar
con éxito la subordinación. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE DE
CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el
significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

 La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
 La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
 La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restricción
 La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
En general la tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. De
ese modo se aumenta la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo
provecho del mismo.
Dado que, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se
recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con
éxito los pasos anteriores. Esto ayudará, además, a generar más recursos propios para
afrontar las inversiones necesarias.
Paso 5 - Volver al Paso 1.
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En cuanto se ha elevado una restricción se debe cuestionar si ésta sigue siendo tal o si
ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el Proceso.
Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO CON LA INERCIA!.

En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa
considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han
cambiado se deberán modificar todas esas reglas.
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3. Modelo de TOC Tambor - Inventario de protección - Soga

(DBR)
DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología simple de planeación, programación y
ejecución de la producción de un producto o servicio.
 El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad

restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa.
 El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al
throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día
a día (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede
sin insumos. Los Buffer están "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar
de tener una cantidad adicional de material, se hacen llegar los insumos a los
puntos críticos con una cierta anticipación.
 El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones
anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght"
(longitud de la soga).
La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a

la programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes de
lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "jalado
por la soga" a través de la empresa. Esto sincroniza todas las operaciones al
ritmo del Drum, con flujo de materiales rápido y uniforme a través de la
compleja red de procesos de una empresa.
El método DBR (Drum-Buffer-Rope) mejora la eficiencia de la cadena de suministros

asegurando que la empresa funcione a la máxima velocidad posible con el mínimo de
inventarios y que permita cubrir demandas inesperadas.
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Etapas Del Modelo DBR

Se considera que una parte de un producto pasa por varias máquinas y solo una es
cuello de botella, esta parte se ensambla con otra que se adquiere de un proveedor para
ensamblar el producto final.
a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de

botella ( CCR) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda
de mercado que esta tratando de atender
b) El segundo paso será programar la producción de los recursos restantes que no son
CCR.
c) En las operaciones subsiguientes al CCR cuando se termina una parte en un CCR se

programa la siguiente operación siguiente y así sucesivamente (como en JIT).
d) Programar las operaciones precedentes para proteger al CCR de las perturbaciones

que se puedan producir en los recursos anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles

no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el
amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el
throughput del cuello de botella.
f) El paso siguiente es programar hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de

botella. Se programará la operación inmediata precedente al CCR de manera que
termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas para ser utilizadas
en el CCR.
g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en

retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén
disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.
h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador
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de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema.

Cualquier perturbación en las operaciones precedentes, que pueda
superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput
de la planta.
i) Definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra

parte del producto que forma parte del producto final a través del
ensamble.
j) Es importante generar un inventario amortiguador de esta

parte para conformar el producto final, para proteger el programa de ensamble contra las
perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el
CCR.
E. Goldratt marca enfáticamente su diferencia con JIT por la existencia de los

inventarios amortiguadores.
Establecer El "DRUM BEAT"

Primero se identifican las CCRs, se realiza el MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de
producción de las CCRs, como sigue:
 Se programa el proceso de pedidos en las CCRs utilizando su capacidad al
máximo. Este consistiría en definir la secuencia de producción, el tamaño del
lote de producción, y el de transferencia.
 Si la CCR no requiere de preparación, la secuencia de producción debe estar en
función de la fecha de entrega. El tamaño del lote de producción debe ser igual
al tamaño del pedido. La única variable a definir es el tamaño del lote de
transferencia. Lotes pequeños de transferencia originan un flujo de material
mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo.
 Si la CCR requiere de preparaciones, es necesario determinar los tamaños de
lote de producción. Los tiempos largos de preparación originan lotes grandes de
producción, los cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente
y los niveles de inventario. La definición del tamaño de lote se relaciona con la
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secuencia de producción, en caso de buscar productos similares para incrementar

los lotes a procesar.
 El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del
anterior.
Determinar el "Rope"
La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la
planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe
considerar solamente información detallada relevante que se transmita a puntos
específicos y críticos del sistema productivo, denominados Schedule Release Points.
Además de los CCR´s, éstos son:
 Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se

procesarán, en qué cantidad y cuándo. El control del flujo del material en el
sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.
 Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma
en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobreactivación de recursos
y la asignación deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a
detalle qué y cuánto producir, y en qué secuencia.
 Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o
partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algún
material o parte puede originar sobreutilización de recursos o "espera" de
materiales.
La regla del correcaminos:

Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del
CORRECAMINOS, esto es:
 Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
 Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.
 Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada,
salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER
MANAGEMENT) indique otra cosa.
Fenómeno del cuello de botella:
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E. Goldratt, para el Programa de Optimización de la Producción. distingue dos tipos de

recursos productivos:
• RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o
igual a su demanda.
• RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor
que su demanda.
La capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella CCR. La clave

está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear
el flujo de producción de todos los recursos productivos. Una hora perdida en este tipo
de recursos CCR es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de
botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento
inmediato del throughput y no en productos que antes de convertirse en throughput
serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos
que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos
de operación innecesariamente.
Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR)
Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos

recursos tendrán mayor capacidad que otros.
 Principio de Manufactura Sincronizada No. 1: Un Recurso Cuello de Botella es
aquél cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada.
 Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en
un recurso cuello de botella es igual al Throughput que se dejaría de procesar.
Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilización y los programas de mejora
deben orientarse hacia estos.
 Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en
un recurso que no es cuello de botella es insignificante. Utilizar al máximo e
invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos
operativos sin aumentar el Throughput.
 Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilización de un
Recurso No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del sistema.
El sistema de evaluación del desempeño debe tomar en cuenta esta realidad.
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 Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no

solamente activarse. Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar
materiales o productos. Utilizar un recurso significa que éste contribuye
favorablemente a generar más meta (T).
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Indicadores para TOC

E.Goldratt define un parámetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para el
dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parámetro para el
dinero que sale (gastos de operación).
Se avanza en términos de meta, en la medida que se aumente el throughput y se

disminuyan los inventarios y los gastos de operación, concluye: si aumenta el
throughput y no se modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de
operación, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de
caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operación y no se modifican
desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y
no se modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operación , solamente
se afecta el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo
inalterable la ganancia neta.
Analisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT

E. Goldratt comenzó sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para
saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre
capital invertido y flujo de caja.
Luego adaptó los mismos porque sostenía que no se ajustaban a una planta industrial;
así nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operación. De acuerdo a los
analistas, E. Goldartt fija estos indicadores desconociendo por completo el sistema
contable, ya que se identifican muchas incongruencias.
Throughput es la velocidad a la cual el “Sistema” genera dinero a través de las ventas.

Una unidad producida y no vendida no genera throughput.
Precio de venta – Costo de materia prima
Ganancia neta = Gastos de operación – ganancia neta
Rendimiento sobre el capital invertido (ROI)

= (Throughput – Gastos de operación) / Inventarios
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Inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que espera
vender o, que tiene la posibilidad de vender aunque no sea su objetivo. Incluye el valor
de rescate de los bienes.
Gastos de operación es todo el dinero que la empresa gasta en transformar el inventario

en throughput.
Metas: Throughput Gastos de operación Inventarios
TOC se aplica con éxito en: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain
Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión
Estratégica y Recursos Humanos.
Empresas que usan TOC

3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation; National
Semiconductor; Northwest Airlines; Delta Airlines; Philips Semiconductor; Ford
Electronic; Pratt & Whitney; General Motors Corporation; Procter & Gamble; Intel
International; Texas Instruments; Johnson Controls Inc.; United States Air Force;
Lockeed Martin; etc.
Resultados obtenidos con TOC

Según el libro de Victoria Mabin y Steven Balderstone titulado "The World of the
Theory Of Constraints", con información de 82 empresas, reportan los siguientes
resultados:
 Reducción del 50% en el lead time.

 Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
 Reducción del 49% en los inventarios.
 Incremento del 63% en ventas (Throughput).
 Incremento del 40% en las utilidades netas.
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4. Teoría de restricciones aplicada al mantenimiento

Introducción
Un departamento de mantenimiento típico se caracteriza utilizar mucho tiempo extra,
reparaciones de contención más que eliminando la causa raíz, reparando equipos
después de que han fallado, el personal está desmotivado y cansado, inventarios altas de
refacciones y en general tiene costos excesivos.
El mantenimiento es un proceso de servicio formado por actividades que agregan valor,

donde el producto final debe cumplir con los requerimientos de calidad, seguridad y
oportunidad al departamento cliente. El flujo de documentos incluye la “solicitud de
mantenimiento”, “la orden de mantenimiento abierta”, y la “orden de mantenimiento
cerrado”.
Las solicitudes de mantenimiento se generan para mantenimiento preventivo y

predictivo, problemas en áreas productivas, necesidades en las instalaciones o servicios
generales y requerimientos de mejoras a procesos para incremento de la producción,
mejoras en la seguridad, mejoras en la calidad, reducción de impactos ambientales y
reducciones de costos.
La teoría de restricciones, identifica los cuellos de botella (etapas que limitan la

velocidad del flujo en el sistema), asigna prioridades a la realización de actividades y al
final se balancea el sistema. Repitiendo el proceso.
La teoría de restricciones
La teoría de restricciones es una metodología para balancear y sincronizar el proceso de
agregación de valor para su óptima operación. Utiliza el sistema amortiguador – tambor –
cuerda, desarrollado por E. Goldrat. Aquí el amortiguador (Buffer) es la cola de espera de
órdenes, el tambor es la actividad o estación restrictiva o más lenta y la cuerda es el proceso o
secuencia de actividades anteriores a la restricción.
Aplicado al proceso de mantenimiento, se mapea el proceso con el flujo de elementos

tangibles a través de él, luego, se identifica la estaciones de trabajo más lenta como
restricción o “cuello de botella” la cual determina la velocidad de proceso de ordenes de
mantenimiento, por lo que se debe explotar la restricción al máximo, siempre se debe
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mantener ocupada con órdenes de mantenimiento en cola de espera de proceso y con sus
recursos disponibles. Si la demanda de mantenimiento es mayor a la capacidad para
realizar las actividades del cuello de botella, se eleva la restricción para ampliar su
capacidad, se pueden asignar actividades a otras estaciones o se agregan más recursos
(humanos, materiales, instalaciones, etc.)
La restricción o cuello de botella debe tener un inventario a su entrada suficiente para

no que no pare por falta de insumos o entradas, como las operaciones anteriores tienen
mayor capacidad, se pueden asignar sus recursos libres a actividades más lentas
balanceando el proceso.
Cola a la entrada de una estación de trabajo lenta o restrictiva

Se aplica la teoría de colas, para lo cual se mide la tasa promedio de llegada de órdenes
de mantenimiento, y el tiempo promedio de servicio de la estación, se aplica el modelo
de Little de colas simple con una sola estación de servicio o el modelo M/M/S con
estaciones de trabajo con varios servidores.
Las colas son amortiguadores del sistema, su cálculo para estaciones simples (o de un solo
servidor) usa la fórmula de Little:
Lq = Wq * λ
donde,
Lq es la cantidad de elementos en cola, esperando entrar a la estación para ser procesadas

Wq es el tiempo promedio de servicio para atender un elemento tangible
λ es la tasa promedio con que llegan los elementos a la entrada de la estación de servicio.
Si la estación de servicio cuenta con varios servidores, se usa el modelo M/M/S. La llegada
de ordenes de mantenimiento o elementos tangibles sigue una Distribución de Poisson y el
tiempo promedio que tarda cada servidor de la estación de trabajo en procesar un elemento
tangible sigue una Distribución exponencial, estas dos distribuciones son las que supone el
modelo M/M/S.
Lq = (1/s!) (λ / μ ) s [ ρ / (1- ρ )2] po
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Donde,
λ es la tasa promedio con que llegan los elementos a la entrada de la estación de
servicio.
1 μ es el tiempo promedio de procesamiento de un elemento tangible de una estación de
trabajo.
s es el número de servidores
ρ = λ / sμ
po = 1/ {Σs-1n=0 (1/n!)(λ/μ)n +(1/s!) (λ/μ)s [1/(1-ρ)]}
Wq = Lq/ λ
Como inicio para determinar los parámetros del modelo anteriores, se puede colectar durante
algunos meses el promedio de órdenes que procesa cada estación agregando una desviación
estándar, después se va ajustando.
Otro elemento a considerar para asignar prioridades a las órdenes es su criticidad para la
continuación de las operaciones productivas. Un tamaño de cola adecuado indica que
hay una buena planeación entre el tiempo de la restricción y las actividades anteriores,
con un proceso controlado. Si la cola es pequeña, indica que se ha mejorado la
eficiencia de la restricción y que puede manejar más órdenes o que las actividades
anteriores tienen problemas inclusive formando nuevas restricciones o cuellos de
botella.
La cuerda
Para implantar la “cuerda” a la cadena de valor de mantenimiento, se puede utilizar el
método “Kanban” que obliga a las actividades o estaciones anteriores a no procesar más
órdenes de las requeridas para la restricción más las del amortiguador, evitando que una
falla deje sin órdenes a la restricción. El tiempo libre de las actividades o estaciones
anteriores se puede utilizar en la restricción.
El tambor
El tambor (proporciona el ritmo de funcionamiento del sistema), está definido por la demanda, y
criticidad de los equipos, las órdenes y su proceso se controlan por la metodología de
“Mantenimiento Centrado en Confiabilidad” (RCM), que permite garantizar el funcionamiento
adecuado de los equipos productivos bajo condiciones de operación establecidas y durante un
tiempo determinado. Para definir el tambor se sugieren los siguientes pasos después de formar
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un equipo de trabajo multidisciplinario o multifuncional para asegurar participación y

permanencia de la solución:
1 1. Seleccionar un área piloto para implementar el RCM como se muestra abajo.

2 2. Realizar un inventario de equipos mecánicos y/o elementos de transmisión y control de
parámetros operacionales del área piloto.
3 3. Identificar la función de cada equipo y/o elemento.
Realizar un Análisis del modo y efecto de falla de máquinas (AMEFM), para determinar lo
siguiente:
4 4. Identificar el modo y el tipo de falla para cada uno de los componentes que conforman
los equipos y/o elementos.
5 5. Estudiar los efectos, las consecuencias y las alteraciones en el contexto operacional del
equipo y/o elemento debido a la ocurrencia del evento falla.
6 6. Determinar el índice de criticidad de los equipos y/o elementos del área piloto.
Con la metodología del RCM

7 7. Determinar el tipo de mantenimiento para cada caso dependiendo del tipo de falla y la
criticidad.
8 8. Elaborar las rutas y planes de mantenimiento
9 9. Calcular el inventario de refacciones asociados al planes y rutas.
10 10. Crear códigos de falla
11 11. Hacer diagramas de Pareto de fallas crónicas y árbol de fallas o el método de análisis
causa-raiz.
Selección del área piloto

12 Algunos criterios para evaluación son los siguientes:
13 a. Conocimiento del área
14 b. Confiabilidad del área
15 c. Impacto en la producción
16 d. Factibilidad de tercerización del mantenimiento para el área
17 e. Complejidad del área
18 f. Competencias del personal para realizar el mantenimiento
Matriz de selección
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La Matriz de selección se desarrolla después de identificar las área productivas y aplicar los
criterios de evaluación anteriores como sigue:
1 1. Colocar en los renglones las diferentes áreas a valuar
2 2. Coloque en columnas los diferentes criterios seleccionados para la evaluación
3 3. Asignar un valor a cada área en cada uno de los criterios. Los valores dependerán
del número de áreas (1 a n) y de la relación directa (signo positivo) o inversa (signo
negativo) entre criterio y área.
1 4. Suma los valores en los renglones correspondientes a cada área
2 5. Ordenar en orden decreciente las áreas involucradas según los valores de la suma.
Este orden es que se debe seguir en la aplicación del sistema de mantenimiento.
Al finalizar usted debe tener una matriz como ésta:

ÁREA CRITERIO 1 + CRITERIO 2 + CRITERIO 3 - TOTA
L
AREA 1 1 3 -2 -3 0
AREA 2 3 1 -3 -2 -1
AREA 3 2 2 -1 -1 2
De acuerdo a la matriz, se debe comenzar por el área número tres y después atender las
áreas 1 y dos respectivamente. En caso de empate entre áreas, se evalúan por separado.
Indicadores de desempeño
Para medir los avances y el desempeño de su sistema, se presentan a continuación
los indicadores de gestión más adecuados para una función basada en teoría de
restricciones y modelos de cola.
Parámetros
1 - Definir la unidad de tiempo considerada, ciclos, horas, días, semanas, etc.

2 - Ordenes de trabajo en cola (ODTC): Ordenes de trabajo que esperan por entrar
al proceso de la función mantenimiento.
3 - Ordenes de trabajo planificadas (ODTP): Ordenes de trabajo que se realizarán
posteriormente con fecha asignada con base en la prioridad, los materiales y los
estándares de trabajo.
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4 - Ordenes de trabajo no planificada (ODTNP): Ordenes de trabajo que no

cumplen con al menos un requisito para poder ser considerada como ODT
planificada.
5 - Orden de trabajo ejecutada (ODTE): Orden de trabajo que se realiza
cumpliendo con los estándares de ejecución y es aceptada como satisfactoria por el
cliente.
6 - Tiempo de servicio (TS): Es en tiempo promedio que tarda una solicitud de
trabajo desde que llega a la cola hasta que es ejecutada.
Indicadores de Gestión.
1 • ODTC
2 • ODTP ejecutadas vs. ODTE : Mide el porcentaje de ordenes de trabajo
planificadas del total ejecutadas - prioridad que se le da a la planificación -
3 • ODTP ejecutadas vs. Total de ODTP: Mide el porcentaje de ordenes de trabajo
planificadas ejecutadas del total de ordenes de trabajo planificadas – eficiencia de la
planificación -
4 • ODTE vs. ODTC: Mide la relación entre las ordenes de trabajo ejecutadas y las
que están esperando por ser atendidas – capacidad del sistema -
5 • TS
Estos cinco indicadores son más que suficientes para evaluar el desempeño de su
sistema, ya que lo describen de manera completa.
Resumen
La teoría de restricciones, tiene como propósitos: reducir los inventarios, reducir costos
e incrementar el nivel de servicio, para lo cual se debe hacer una asignación de recursos
adecuada (humanos, técnicos o económicos).
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5. Teoría de restricciones y la administración de proyectos
La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de Restricciones)

proporciona los siguientes beneficios:
 Los Proyectos serán terminados más rápidamente.
 La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un
ambiente cómodo con la incertidumbre y que evita la microadministración.
 Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un
método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del
proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo.
 Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de

proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional.
La producción debe estar marcada por el recurso cuello de botella y no por el mercado,
de esta manera se reducen costos de operación y evitan la generación de inventarios.
Frente a esta restricción lo que se debe hacer es explotar la limitación, es decir, el cuello
de botella, no sólo aumentando la capacidad, sino racionalizando su uso, evitando que
se le dé otro tipo de tareas, o realice productos defectuosos.4
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6. Teoría de restricciones y MRP5

El sistema computacional MRP II es un sistema de planeación, con el propósito de
abastecer la cantidad correcta de materiales en el momento en que se necesita, se basa
en órdenes de manufactura combinado con pronósticos de ventas, su uso ya tiene
muchos años.
Como el MRP II llegó antes del TOC, este se instaló con el MRP II instalado. No son
necesarias inversiones adicionales para el TOC, ya que el cambio es en enfoque, todos
los recursos sobrantes se asignan a los CCRs. Un producto rentable es el utiliza poco del
CCR.
El programa OPT incluye MRP y planeación de capacidad de recursos (CRP), con

planeación de capacidad gruesa, que combinada con la información de capacidad de las
máquinas, estima la capacidad para cada centro de trabajo, las cargas de máquina se
presentan ordenadas en forma descendente, para atender las primeras.
El MRP es un planeador infinito, el OPT crea programas finitos pero sólo para las
operaciones CCR, las operaciones siguientes se programas en función de la carga del
CCR. Las operaciones previas al CCR se programan con el MRP. ALÑ final se obtiene
un programa maestro de producción (MPS) alcanzable.
En MPR los tiempos de preparación, movimientos y proceso son determinísticos y

parametrizados previamente, lo que con variaciones en los procesos genera un mayor
inventario en proceso (WIP). TOC no asume nada determinístico, los tiempos de
entrega son variables, más bien trata de encontrar la ruta crítica de manufactura y
administrar los recursos críticos CCRs. Al inicio se asumen los tiempos de entrega
como tres veces el tiempo de proceso debido a lotes más pequeños, menos WIP y
tiempo en colas. Los tamaños de lote también son variables al enfocarse a maximizar la
producción en el CCR.
5
Jeffry J. Smith, Theory of Constraints and MRP II: From Theory to Results, May 11,
1994, Bradley University, Peoria Illinois
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El programa OPT divide las órdenes de manufactura en las operaciones no CCR, donde
se hacen más preparaciones, genera lotes más grandes en las máquinas CCR y más
pequeños en las no CCR. También se trata de hacer operaciones en paralelo para
maximizar producción y reducir tiempo de entrega.
El programa de producción es manejado por el “Tambor” (Drum) que establece el ritmo

en la planta. Cuando el mercado es el tambor, las órdenes actúan como tambor. Para que
el tambor no pare, se coloca un inventario de tiempo y protección antes del CCR y antes
de cualquier operación crítica que lo abastezca, para amortiguar las variaciones en
procesos previos. También en la línea final se mantiene un inventario de las partes
producidas en el CCR, para proteger a los clientes.
Los centros de trabajo previos al CCR se protegen con su mismo exceso de capacidad y
no con inventarios en proceso. En JIT todos los procesos se protegen con un pequeño
inventario (Kanbans) y en MPR se lanzan órdenes en exceso que aumentan los
inventarios en proceso.
Un recurso no CCR tiene tres elementos de tiempo: tiempo de proceso, tiempo de

preparación y tiempo de espera, los ahorros de tiempo en este recurso solo incrementan
su tiempo de espera pero no contribuyen a la productividad de acuerdo a TOC. La
eficiencia tradicional de recurso se mide como el proceso de un recurso al 100%, esto es
diferente en TOC.
Ante cambios en la demanda, TOC es menos sensible a cambios en el programa de

producción que JIT, ya que se analiza su impacto en los CCRs, identificando problemas
que pueden simularse en el programa, lo cual permite al planeador anticiparse a cambios
en la demanda o capacidades de los centros de trabajo, JIT por otra parte es reactivo a
los resultados de los cambios.
La diferencia de tiempo entre la operación del CCR y la liberación de materias primas

se conoce como “Cuerda” (Rope). Su tiempo se calcula agregando los tiempos de
proceso de todos los recursos previos al CCR, por tanto TOC es un sistema de empujar
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previo al CCR (el cual puede localizarse en cualquier lugar de la planta) y de jalar
posterior al CCR. Es diferente de JIT que jala materiales por medio de señales físicas de
Kanban, y MRP que libera materiales restringido solo por el sistema de planeación de
capacidad gruesa, siendo un sistema de empujar.
Combinación de MPR y OPT
Puede utilizarse MRP para programar y ordenar materiales con base en el CCR no en
los pedidos de los clientes. El OPT incluye los tres niveles de programación típicos: 1)
Programa maestro, 2) Planeación de requerimientos de materiales, y 3) control de la
producción, realizado por medio del sistema DBR “Tambor – Amortiguador – Cuerda”
(Drum – Buffer – Rope).
El tamaño del lote se determina por OPT y se alimenta al MRP, la mezcla se determina
por el throughput por hora de cada producto en el CCR que determina el ritmo de
producción para toda la planta. EL MPS utiliza esta información para generar el
programa maestro de producción. El MRP recibe los pedidos de los clientes y sólo
genera los requerimientos para las celdas de manufactura de ensamble final, con base en
los CCRs, los cuales “jalan” materiales a la planta, no se requieren documentos, los
inventarios se ajustan con los productos terminados, el MRP explosiona su BOM y
descuenta (Backflush)el inventario de componentes desde su recepción, se elimina el
control del WIP.
Para la planeación de la capacidad, la planta se trata como un centro de trabajo simple,

donde su carga se determina por el proceso CCR el cual puede variar.
Los inventarios de seguridad o amortiguador de tiempo (Buffers) se colocan en la línea

final para proteger al cliente de variaciones en la línea de ensamble. También debe
haber inventario de seguridad o amortiguador de tiempo en el CCR, ambos ya existen el
el MRP y deben ser reducidos conforme se mejora el proceso. Todos los otros
inventarios en proceso deben eliminarse, para reducir el inventario total, tiempo total en
cola, y reducción en tiempo de entrega.
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El programa finito en el CCR debe cumplirse estrictamente. Las señales de surtimiento

de materiales por los proveedores deben hacerse con base en el consume del CCR no en
la demanda anticipada. Para el control de producción, la meta es balancear el flujo de
materiales no la capacidad.
Como todo depende del CCR, sus tiempos de preparación deben ser mínimos, se puede
asignar personal de otras áreas no CCR para agilizar las preparaciones en el CCR. En lo
referente a las compras, los tiempos de adelanto dependen del CCR de manera que la
variabilidad del proveedor no lo afecte, o que se convierta en una restricción.
Para la implementación del TOC en la empresa se requiere un programa de capacitación

desde los mandos superiores hasta los empleados.
Como indicadores de TOC, Goldratt sugiere dos métricas:

 Costo de días de inventario, para medir como contribuye una persona o
departamento a la terminación anticipada del pedido. Es el número de días de
surtimiento anticipado de materiales al sistema, multiplicado por el valor del
inventario.
 Throughput en costo de días - es el costo del pedido multiplicado por los días
de latencia. Cualquier defecto que implique un reproceso debe ser cargado a este
concepto.
El propósito de ambos indicadores es evaluar el efecto de surtir y completar las tareas a

tiempo en todos los centros de trabajo, al mismo tiempo que se reduce el WIP.
La OPT requiere una exactitud de la información perfecta en el CCR, y menor exactitud

en centros que no son CCRs, si es necesario verificar dos veces.
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TEORÍA DE RESTRICCIONES P. Reyes / Sept.

P. Reyes / Sept. 2007

3. El modelo Tambor-Amortiguador-Soga (DBR) 46

4. Teoria de restricciones en el mantenimiento 55

5. Teoría de restricciones y gestión de proyectos 62

6. Teoría de restricciones y MRP 66

1. La teoría de restricciones (TOC)

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