Guía para Planeación Estratégica

MARIO LANZA CONSULTING GROUP
CONSULTORÍA EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
GUÍA PARA LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
JORGE D. CALVO-DRAGO & MARIO LANZA
CONSULTORES INTERNACIONALES
WWW.MARIOLANZA.BIZ
TEGUCIGALPA, M.D.C., ABRIL DE 2008

GUÍA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
JORGE D. CALVO-DRAGO & MARIO LANZA, CONSULTORES INTERNACIONALES

ABRIL DE 2008
CONTENIDO

1. Introducción ………………………………………………….… 3
2. Aspectos del Proceso de Planeación a Considerar ……………...... 4
3. Modelo de Planeación Estratégica …....…………………………...…. 7
4. Elementos del Plan Estratégico …..….………….…………. 11
5. Glosario de Planeación Estratégica ……...……………………. 22
6. Bibliografía ……..……………………………….…………….. 29

2
CONSULTORÍA EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

ABRIL DE 2008

1. Introducción
E
l propósito de esta guía es presentar un método que asista a los
participantes del proceso de planeación estratégica en pensar de
forma crítica acerca de lo que hacen, cómo lo hacen y por qué lo
hacen. La guía proporciona una revisión de alto nivel del
proceso de planificación y una descripción detallada de los elementos
básicos que integran un plan estratégico. Asimismo provee otros
aspectos útiles para el equipo planificador, un glosario y bibliografía
sobre el tema.

La guía no pretende constituirse en un documento teórico sobre el tema
de la planificación estratégica, sino una orientación de tipo práctico e
inicial en los conceptos, metodología y beneficios de esta importante
herramienta de gestión para los participantes del proceso.

La planeación estratégica es un enfoque disciplinado y pragmático que
permite la toma de decisiones en el presente acerca del futuro de la
organización; también es un proceso de auto‐evaluación, fijación de
objetivos, desarrollo de metas y monitoreo del rendimiento
organizacional. Esto les permite definir alternativas y tomar decisiones
más informadas, establecer lineamientos futuros, establecer prioridades,
hacer un uso adecuado de sus recursos, mejorar las operaciones y
monitorear los resultados, y sobre todo, un intento importante para
satisfacer las crecientes demandas de servicios de calidad por parte de los
clientes y la población en general.

En el proceso de planificación se determinan o revisan las funciones
sustantivas de la organización y objetivos en el contexto de las tendencias
en el ambiente externo, sus capacidades internas y sus misiones.
3
2. Aspectos del Proceso de Planeación

a Considerar
E
sta sección incluye algunas preguntas que comúnmente surgen
durante el proceso de planificación estratégica, tales como:

¿Quién integra el equipo de planificación? ¿Es un proceso
participativo?

El equipo de planificación está integrado por las personas que llevan a
cabo los procesos sustantivos y de apoyo en la organización, de acuerdo
al proceso de planificación con la metodología y herramientas propuestas
en el modelo.

La naturaleza de la metodología es participativa, lo que quiere decir que
la conducción de un análisis de situación por ejemplo, tiene que
involucrar las áreas funcionales de una organización.

Esto garantiza un mejor análisis ya que permite ver la solución a un
problema con todos los implicados de una manera mutlifuncional y que
finalmente garantiza que la solución es implementada y sostenible en el
tiempo.

Se recomienda que el equipo de planificación se integre con todos los que
tienen responsabilidades de toma de decisiones. En el proceso si es
necesario es deseable involucrar temporalmente y según sea necesario a
otras personas que puedan aportar un criterio especializado.

En resumen, es deseable que en el proceso de planificación participen el
mayor número de personas posible para garantizar la calidad del mismo
y su sostenibilidad.

¿El plan debe ser socializado y divulgado?

Una vez terminado el plan de la organización es conveniente socializarlo
y divulgarlo hacia la comunidad. Su socialización interna es importante,
ya que cada empleado de la organización debe conocer el plan y
comprometerse a apoyarlo.
4
En el aspecto externo es importante socializar el plan con los diferentes
actores de la comunidad de tal forma que se conozca el rumbo de los
procesos. Para la socialización y divulgación del plan es conveniente
redactar versiones resumidas del mismo.

El plan de divulgación hacia la comunidad es recomendable hacerlo a
través de campañas en todos los medios posibles (radiales, televisivos,
escritos, Internet) de tal forma que la comunidad lo conozca, apropie y
apoye.

¿Cuál es la periodicidad del plan?
El marco estratégico (los niveles de visión, misión y objetivos estratégicos
de la matriz de planificación) se formula para un período de 3 a 5 años.
Esto indica que en rigor se debería volver a formular los objetivos
estratégicos cada 3 ó 5 años, sin embargo, es recomendable revisarlos con
frecuencia y actualizarlos si es necesario de frente a cambios en el
ambiente externo (políticos, económicos, sociales, demográficos, etc.).

De lo contrario los objetivos estratégicos quedarán desactualizados y
carentes de contenido para la toma de decisiones. Al actualizar los
objetivos estratégicos es conveniente revisar los objetivos operativos y las
actividades, así como los indicadores, medios de verificación y
supuestos, de tal forma que se pueda garantizar la coherencia entre los
mismos.

Si es necesario se deben cambiar las prioridades en la asignación de
recursos para estar en mejor capacidad de responder a las demandas del
ambiente externo.

El plan operativo anual, como su nombre lo indica, es formulado
anualmente, sin embargo, cuando se produce el proceso de planeación
operativa anual, es también un momento para reflexionar y revisar el
marco estratégico organizacional.

¿Se debe seguir el orden lógico en el desarrollo del plan?
Es necesario afirmar que el desarrollo de un plan es un ciclo iterativo que
tiene como propósito asegurar la coherencia entre la misión, los objetivos
y las macroactividades.
5
Esto quiere decir que no existe un orden de tipo prescriptivo para
desarrollar el plan y que en consecuencia es posible que al formular los
objetivos estratégicos, se tenga que revisar el enunciado de misión.

De igual forma, cuando se formulan los objetivos operativos o las
macroactividades, habrá que volver a revisar los objetivos estratégicos y
la misión o simplemente eliminar objetivos operativos o actividades que
no son congruentes con la estrategia organizacional.

En todo caso, lo importante es lograr un plan que es una verdadera pieza
coherente y útil para la toma de decisiones en el camino al futuro
organizacional y que constituya un verdadero reto de creatividad para el
equipo planificador.

¿Se pueden integrar varios planes de acción u operativos?
Desde una perspectiva sistémica, un conjunto de macroactividades con

cronogramas y recursos y con un propósito determinado se puede
denominar plan de acción o plan operativo o proyecto. Si este conjunto
de actividades contribuye al logro de objetivos de la organización
debería ser incorporado al plan organizacional.

En la práctica existe la posibilidad de que existan diversos planes
operativos derivados de diferentes ejercicios en diferentes momentos,
tales como la planificación de la mejora continua, planificación de valores
institucionales y otros planes o proyectos que pueden ser integrados a la
matriz de planificación.

En estos casos es factible agregar los planes operativos a la matriz de
planificación creando los objetivos adecuados bajo los cuales se albergará
el conjunto de actividades. Siempre se hace necesario observar que los
objetivos apuntan a los objetivos estratégicos y la misión.

En caso de no ser así, se hace necesario revisar la coherencia de la
estrategia, es decir, modificar los objetivos estratégicos e incluso la
misión si es necesario, o bien eliminar objetivos operativos y actividades
según proceda.
6
3. Modelo de Planeación Estratégica
E l desarrollo de un Plan Estratégico tiene como principal objetivo
identificar, describir y analizar la factibilidad de la organización
examinado su viabilidad técnica, económica y financiera,
partiendo de su estado actual en proyección a un futuro deseado. El Plan
Estratégico tiene una doble vertiente: como herramienta de gestión,
potencia el seguimiento y el control de la organización; como
herramienta de planificación, orienta la toma de decisiones,
proporcionando información cualitativa y cuantitativa.

El propósito de la planificación no es la producción de un documento,
sino diseñar la estrategia que permita tomar mejores decisiones. De esa
manera la organización puede seguir diferentes caminos para elaborar su
estrategia de manera exitosa.

Esto significa que el proceso es más importante que el plan. La
planificación bien realizada, posiciona a la organización para enfrentar
mejor las contingencias futuras.

El plan en sí mismo no es más que el producto del proceso y sirve para
documentar el pensamiento y toma de decisiones que ha ocurrido
durante el proceso de planificación.

Por esa razón, la calidad del plan está en función de la calidad del
proceso, o expresado de otra forma, el plan es tan bueno como el proceso
que lo ha producido.

La planificación responde a tres preguntas fundamentales:

a. ¿Dónde estamos ahora?
b. ¿Dónde queremos estar?
c. ¿Cómo evaluamos, monitoreamos y medimos el progreso realizado?

La organización cuando determina sus funciones sustantivas y objetivos
están en mejor capacidad de definir sus estrategias y asignar prioridades
y recursos para moverse desde donde están hoy en el presente hacia
donde desean estar en el futuro.
7
De esta forma se espera que la organización esté en mejores posibilidades
para afrontar los retos y llenar las expectativas de sus clientes a través de
sus programas, proyectos, productos y servicios.

Para la formulación de un Plan Estratégico debe enfocarse tanto en el
análisis de factibilidad como en el análisis de viabilidad:
 El análisis de factibilidad: implica la planeación estratégica utilizando
el Marco Lógico por medio de la Matriz de Análisis Estratégico o
Marco Estratégico, identificando los supuestos externos como parte
del riesgo del Plan Estratégico:

 Definición de la Visión y Misión de la Organización;
 Diseño de los objetivos estratégicos y los objetivos operativos;
 Diseño de las Macroactividades.

 El análisis de viabilidad: consiste en visualizar que tan posible es
llevar a cabo con éxito el Plan Estratégico, permitiendo establecer
estrategias para administrar el riesgo, eliminando los obstáculos y
restricciones en el ambiente interno y externo:

 Análisis Interno y Diagnóstico Externo (Análisis FODA);
 Análisis de los Factores Críticos de Éxito;
 Análisis de los Actores Sociales;
 Estrategias para minimizar el riesgo del Plan Estratégico;

 El monitoreo y seguimiento: consiste diseñar, para cada objetivo
operativo, el conjunto de indicadores, sus medios de verificación y
supuestos externos (Matriz de Verificación).

Utilizaremos la Matriz de Análisis FODA para describir las estrategias
para potenciar las Fortalezas, aprovechar las Oportunidades, eliminar las
Debilidades y enfrentar las Amenazas.

El Análisis de los Actores Sociales nos permite identificar, con respecto al
Plan Estratégico, los opositores, los neutros, los aliados y los promotores;
asimismo se identifican estrategias para convertir los opositores en
neutros, los neutros en aliados, los aliados en promotores y los
promotores en “embajadores”.

8
Una vez obtenido el análisis FODA y el Análisis de los Actores Sociales,
se procede a formular las estrategias para viabilizar el Plan Estratégico,
conocida como Matriz de Viabilidad FODA‐APNO.

Básicamente se presentan cuatro tipos de estrategias institucionales:
 de crecimiento (oportunidades, promotores),
 de consolidación (fortalezas, aliados),
 de fortalecimiento (debilidades, neutros), y
 de contingencia (amenazas, opositores).

Estas estrategias deben vincularse con los supuestos externos de la
Matriz de Verificación del Marco Lógico de Planeación Estratégica para
tener un panorama completo de la gestión del riesgo.

Para un efectivo monitoreo y evaluación se requiere de la definición de
los indicadores de gestión y los indicadores de resultado. El monitoreo se
lleva a cabo mediante el seguimiento de los indicadores de gestión, es
decir, los indicadores físicos y los indicadores financieros.

Para la evaluación se requiere de la revisión de los indicadores de
resultado, es decir, productos, indicadores de efecto e indicadores de
impacto (corto, mediano y largo plazo, respectivamente). Los indicadores
de resultado están descritos en la Matriz de Verificación.

A continuación, en la siguiente página, puede visualizarse el modelo
básico de Planeación Estratégica en el cual se ilustra la identificación de
la gestión por resultados, el cual muestra y delimita el modelo en
referencia1.
1
Elaborado por Raúl E. Ovando Jurado, Consultor, Diplomado en Alta Gerencia Pública de la
Infotecnología. Comisión Presidencial de Modernización del Estado, Tegucigalpa, Honduras.
9
Integración de Elementos del Plan Estratégico según el Modelo
Marco
Estratégico
Plan Esquema de
Operativo Viabilidad
Plan
Estratégico
Presupuesto Proyectos
Sistema de
Indicadores
10
4. Elementos del Plan Estratégico

D e acuerdo al Modelo de Planificación, el Plan Estratégico tiene
la estructura siguiente:

1. Presentación
2. Perfil Institucional
2.1 Origen e Historia
2.2 Mandato y Metainformación
2.3 Estructura Organizacional
2.4 Políticas Institucionales
2.4 Valores Institucionales
2.4 Clientes y Beneficiarios
2.5 Productos y Servicios
3. Modelo de Planeación Estratégica
4. Análisis de Factibilidad
4.1 Marco Estratégico
4.1.1 Visión y Misión
4.1.2 Objetivos Estratégicos
4.1.3 Objetivos Operativos
4.1.4 Macroactividades
4.2 Matriz de Análisis Estratégico
5. Análisis de Viabilidad
5.1 Análisis Interno y Diagnóstico Externo
5.2 Análisis de los Factores Críticos de Éxito
5.3 Análisis de los Actores Sociales
5.4 Estrategias para viabilizar el Plan Estratégico

6. Elementos para el Monitoreo y Evaluación del Plan Estratégico

11
Los VALORES INSTITUCIONALES son la expresión de los principios y

creencias fundamentales de la organización en la conducción de las
actividades. Los valores definen el estilo de gestión así como las reglas de la
conducta individual y organizacional. Estos valores pueden incluir algunos
otros que se deban impulsar de acuerdo con la realidad local, tales como la
equidad étnica, la participación de los actores sociales, el énfasis en la calidad
de los productos y servicios, respeto por la dignidad humana, etc.

El objetivo es describir los valores institucionales que orientan el quehacer de
la organización.

Preguntas Orientadoras:

(a) ¿Cuál es la filosofía organizacional de la organización?
(b) ¿Cuáles son los ideales, principios éticos y estándares que orientan la
conducta de la organización? ¿Cuál es el código de conducta de la
organización? ¿Cuáles son los estándares de ética que la organización
espera de sus empleados?
(c) ¿Cuál es la imagen que la organización espera proyectar a la
comunidad?
(d) ¿Qué es lo que la organización valora y promueve? ¿En qué extensión
los valores y principios son observados por los empleados?
(e) ¿Tiene la organización un código de valores y principios? ¿Es aún
válido? ¿Necesita ser revisado o actualizado?

En cuanto a los CLIENTES Y BENEFICIARIOS, el objetivo es identificar los
principales clientes, beneficiarios y actores sociales de la organización.


(a) ¿Quiénes son los principales clientes y beneficiarios relacionados con
la organización? ¿Qué resultados esperan de la organización? ¿Cómo
se llenan esas expectativas por parte de la organización? ¿Cuál es la
percepción de estos acerca de la organización?
(b) ¿Cuáles son las demandas de los clientes y beneficiarios? ¿Cómo se
atienden esas demandas?
(c) ¿Cuáles son las principales características demográficas de los clientes
y beneficiarios? Por ejemplo, étnicas, de género, ingreso, etc.
12
(d) ¿Han cambiado las características de los clientes y beneficiarios

durante el tiempo? ¿Se esperan cambios en esas características en el
futuro? ¿Cuáles son las implicaciones de esos cambios en la
organización?
(e) ¿Tiene la organización clientes y beneficiarios no atendidos? ¿Es
mayor la demanda de los servicios que la oferta actual?

En cuanto a los PRODUCTOS Y SERVICIOS, es objetivo es describir los
servicios más importantes de la organización.

Preguntas Orientadoras

(a) ¿Cuáles son los productos y servicios más importantes que provee la
organización?
(b) ¿Qué necesidades satisfacen los productos y servicios de la
organización?
(c) ¿La organización tiene competidores que ofrecen productos y
servicios similares en el sector público o privado? ¿Qué hacen mejor
los competidores que la organización? ¿Qué hace la organización
mejor que sus competidores?
(d) ¿Cuál es el nivel de satisfacción de los productos y servicios que
provee la organización?
(e) ¿Qué métodos utiliza la organización para hacer la entrega de los
productos y servicios?
(f) ¿Cuáles son los niveles de servicio actuales y proyectados?

Entenderemos por VISIÓN a la situación futura deseable para una
organización que expresa un cambio favorable en relación con la situación de
análisis, es decir, es un compromiso que asume la organización y sus
miembros con un futuro en particular que inspira y orienta sus decisiones
estratégicas.

Por MISIÓN entenderemos la razón de ser o propósito fundamental de una
organización, la cual debe señalar en términos amplios, pero claramente
expresados, las funciones o competencias que la organización debe cumplir.
El objetivo es definir un enunciado de misión para la organización.

13

(a) ¿Cuál es la naturaleza de las funciones sustantivas de la organización?
¿Cuáles son las aspiraciones de la organización?
(b) ¿Cuál es la razón de la organización para justificar su existencia?
¿Cuál es su propósito?
(c) ¿Cómo describe la organización el futuro deseado? ¿Cuál es su futuro
ideal?
(d) ¿Cómo desea la organización ser vista o conocida por sus clientes y
beneficiarios?
(e) ¿La misión de la organización ha cambiado desde que fue creada?
(f) ¿Cuál es el enunciado actual de misión de la organización? ¿Es aún
válida? ¿Necesita ser revisada o actualizada?
(g) ¿Es la misión actual todavía la misión adecuada de la organización?
(h) ¿Qué es único y distintivo acerca de la organización con respecto a
otras organizaciones?

Entenderemos por OBJETIVOS ESTRATÉGICOS a las líneas de acción de
largo plazo que orientan el quehacer institucional hacia el cumplimiento de
su misión, es decir, los objetivos estratégicos se traducen en resultados de
largo plazo (impactos) que la organización causa en la sociedad y en sus
usuarios. Estos pueden medirse a través de indicadores cualitativos.


(a) ¿A la luz de las funciones sustantivas de la organización qué espera
lograr en los próximos 3 a 5 años? ¿Qué problemas espera resolver?
(b) ¿Qué necesidades de sus clientes y beneficiarios tiene que atender?
¿Cuál es el conjunto de condiciones que la organización está tratando
de influenciar o impactar?
(c) ¿Los objetivos estratégicos apoyan la misión? ¿Son suficientes y
necesarios para alcanzar la misión?
(d) ¿Comparte la organización algunos objetivos con otras instituciones?
¿Cuáles son esos objetivos?

Se recomienda un mínimo de tres objetivos estratégicos y un máximo de
cinco.

14
Por OBJETIVOS OPERATIVOS entenderemos las acciones de mediano

plazo que orientan a la institución hacia el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos, es decir, los objetivos operativos se traducen en resultados de
mediano plazo (efectos) que pueden ser medidos través de indicadores
cualitativos y cuantitativos.


(a) ¿Cuáles son las metas específicas y mensurables que la organización
se propone para el siguiente año en apoyo a cada uno de los objetivos
estratégicos?
(b) ¿Los objetivos operativos apoyan el objetivo estratégico asociado?
¿Son suficientes y necesarios para alcanzar el objetivo estratégico
asociado?
(c) ¿Están los objetivos operativos o metas agrupadas por un propósito
común que apoya al objetivo estratégico asociado?
(d) ¿Es posible desagregar macroactividades de cada objetivo operativo?
(e) ¿Es posible identificar fuentes de financiamiento para los objetivos y
macroactividades que no lo tienen?
Se recomienda un mínimo de tres objetivos operativos y un máximo de cinco
por objetivo estratégico.

Entenderemos por MARCOACTIVIDADES a las acciones que materializan
los objetivos operativos en resultados de corto plazo (productos) y que
pueden ser medidos principalmente a través de indicadores cuantitativos.


(a) ¿Cuáles son las macroactividades, tareas o pasos que se requieren
para alcanzar las metas establecidas en los objetivos operativos?
(b) ¿Cuál es la fecha tentativa de inicio y fin para cada macroactividad?
(c) ¿Qué recursos se hacen necesarios para la consecución exitosa de cada
macroactividad?

15
El ANÁLISIS INTERNO identifica las fortalezas y debilidades de la

organización. Examina los factores internos que afectan positiva o
negativamente su habilidad para alcanzar su misión y objetivos estratégicos.
Las áreas que pueden ser consideradas incluyen, aunque no están limitadas a
estas, las características de la fuerza de trabajo (por ejemplo, tamaño,
composición, experiencia y formación, moral, compensación), estructura
organizacional, estilo de gestión y competencias, localización geográfica,
infraestructura, tecnología y equipamiento, recursos financieros. El objetivo
es evaluar las fortalezas y debilidades internas de la organización.


(a) ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización? ¿Qué es lo
que la organización hace mejor? ¿Qué es lo que la organización
necesita mejorar?
(b) ¿Cuáles son las razones de los éxitos pasados de la organización? ¿De
los fracasos? ¿Qué factores internos pueden afectar los éxitos o
fracasos futuros de la organización?
(c) ¿Los empleados tienen el conocimiento, las habilidades y las
competencias necesarias para cumplir la misión y los objetivos de la
organización?
(d) ¿Cuenta la organización con la infraestructura, el equipo y la
tecnología adecuada para operar de forma efectiva?
(e) ¿Qué tan efectiva es la comunicación dentro de la organización?
(f) ¿Qué tan bien trabajan conjuntamente las unidades y dependencias de
la organización?

El DIAGNÓSTICO EXTERNO identifica aquellos aspectos en el ambiente
externo que tienen un impacto significativo en la organización. Algunos de
estos aspectos que pueden ser considerados, sin limitarse a estos, son la
economía, la situación gubernamental, el clima político, la demografía, la
cultura de la población, la opinión pública, etc. El objetivo es identificar y
analizar las oportunidades y las amenazas en el ambiente externo de la
organización.


(a) ¿Cuál es el impacto de las variables, factores o tendencias externas en
la organización?
16
(b) ¿Qué amenazas, problemas o riesgos tendrá que encarar la

organización en los próximos 2 a 5 años? ¿Cómo puede la
organización minimizar esas amenazas?
(c) ¿Qué oportunidades tendrá la organización en los próximos 2 a 5
años? ¿Cómo puede la organización aprovechar esas oportunidades?
(d) ¿Qué decisiones críticas tendrá que tomar la organización en el
próximo año? ¿En los próximos años?
(e) ¿Cómo podrán las futuras acciones gubernamentales o legales (por
ejemplo, presupuesto, legislación, mandatos, regulaciones, políticas,
casos legales) afectar a la organización?
(f) ¿Está la organización involucrada en alguna acción de tipo legal,
judicial o de responsabilidad legal?

El ANÁLISIS FODA es una herramienta analítica que permite trabajar con
toda la información que se posee sobre la organización, útil para examinar
las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Debe enfocarse
solamente hacia los factores claves para el éxito de la organización. Debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).

De entre estas cuatro variables, tanto Fortalezas como Debilidades son
internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre
ellas. En cambio las Oportunidades y las Amenazas son externas, por lo que
en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Entenderemos por FORTALEZAS aquellas capacidades especiales con que
cuenta la organización, y por los que cuenta con una posición privilegiada
frente a la competencia.

Entenderemos por OPORTUNIDADES aquellos factores que resultan
positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que actúa la organización, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Entenderemos por DEBILIDADES aquellos factores que provocan una
posición desfavorable de la organización frente a la competencia.
17

Entenderemos por AMENAZAS aquellas situaciones que provienen del
entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.

La técnica de los FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE), resultado de los
trabajos de John F. Rockart2, tiene como objetivo ayudar a la planificación de
las actividades y recursos de la organización, así como delimitar las áreas
claves de la misma facilitando la asignación de prioridades dentro de ella.

Rockart definió los factores críticos de éxito como el número limitado de
áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un
funcionamiento competitivo y exitoso para la organización.

El análisis de los Factores Críticos de Éxito permite identificar aquellas áreas
de la organización, así como aquellos factores del entorno cuyo
funcionamiento adecuado o evolución favorable permitirán la
implantación con éxito de una estrategia determinada. Como consecuencia
de la identificación de estas áreas internas o factores externos se
podrán proceder a una aplicación adecuada de los recursos de la
organización con el fin de conseguir una eficacia óptima de esta estrategia.

De lo anterior, se deduce que se deben considerar para la definición de los
FCE tanto los factores externos como los internos de la organización3.

En cuanto a los Factores Críticos de Éxito, el objetivo es identificar los
aspectos de política o retos que la organización tiene que enfrentar en el
futuro.


(a) ¿Qué aspectos críticos tendrá que enfrentar la organización en los
siguientes años?
(b) ¿Cómo afectarán a la organización estos aspectos críticos? ¿Qué tan
profundo será el impacto en la organización?
2
Rockart, John F. “Chief Executives Define Their Own Data Needs”. Harvard Business
Review, March-April 1979.
3
Dobins, James H. “Identifying and Analyzing Critical Success Factors”, Program
Management, September-October 2001. (http://www.dau.mil/pubs/pm/pmpdf01/so-dob.pdf)
18
(c) ¿Qué puede hacer la organización para mitigar el impacto? ¿Qué pasa
si la organización no hace algo al respecto?

ANÁLISIS DE LOS ACTORES SOCIALES: se entiende por
ACTORES SOCIALES a una persona, grupos de personas u
organizaciones que tienen o pueden tener algún tipo de interés en la
misión y los objetivos estratégicos de la organización. Su actitud o
posición dependerá de la percepción de cuánto “ganen” o cuánto
“pierdan” con la ejecución de los proyectos o el cumplimiento de los
objetivos operativos, estratégicos o la misión de la organización.

El análisis de los actores sociales nos permite identificar, con respecto
al Plan Estratégico, los opositores, los neutros, los aliados y los
promotores; asimismo se identifican estrategias para neutralizar los
opositores, convertir los neutros en aliados, convertir los aliados en
promotores y conservar los promotores.

Se entiende por PROMOTOR aquel actor social que tiene un interés
genuino en la organización y por lo tanto impulsa acciones para
alcanzar los objetivos estratégicos y la misión institucional,
involucrando a otros actores sociales, tratando de que todos ganen con
ella.

Se entiende por ALIADO aquel actor social que tiene algún interés
particular en toda o alguna parte de la organización. Su relación con
ella le hace ganar algún beneficio, sea monetario o no monetario.

Se entiende por NEUTRO aquel actor social que no gana ni pierde con
el funcionamiento de la organización, pero que en determinado
momento puede convertirse en un Opositor.

Se entiende por OPOSITOR aquel actor social que se ve afectado o
pierde en su relación con la organización.

19
Los INDICADORES objetivamente verificables fijan el nivel de efectividad

necesario con respecto al logro de los objetivos y constituyen la base para la
evaluación y el monitoreo. Los Indicadores especifican las pruebas empíricas
necesarias para comprobar si los objetivos fueron alcanzados.

El Indicador es el eslabón entre los conceptos usados en la formulación de
Objetivos y el nivel empírico de observación / medición (operacionalización).
El indicador siempre tiene que contener una instrucción de medición que fija
un parámetro (cifra absoluta o relativa) y si fuera el caso, una condición que
expresa un nivel de calidad (estándar), un período de tiempo, una región y
un grupo de beneficiarios de los servicios.

Hay conceptos que se pueden expresar fácilmente en término cuantitativos,
sin embargo, para algunos objetivos se hace más difícil la búsqueda y
selección de indicadores. En estos casos, se habla de indicadores de tipo
cualitativo, ya que básicamente se puede hablar de que la cualidad de un
fenómeno determinado fue incrementada o no. El objetivo es definir los
indicadores objetivamente verificables para cada objetivo.

Nota: Los objetivos de un nivel inferior en la lógica vertical pasan a ser los
indicadores de los objetivos del nivel superior. En este caso los objetivos
operativos pasan a ser indicadores del objetivo estratégico y los objetivos
estratégicos pueden ser los indicadores de la misión.

Esto se logra cambiando la redacción de infinitivo a pasado. Por ejemplo, el
objetivo “fortalecer las capacidades de gestión” se puede redactar a indicador
del nivel superior como “se han fortalecido las capacidades de gestión”.

(a) ¿Es un indicador válido, es decir, mide lo que debe medir?
(b) ¿Está basado el indicador en un conocimiento profundo del tema o
materia?
(c) ¿Cubre el indicador el concepto o solo una parte del mismo? ¿Se hace
necesario definir dos o más indicadores para cubrir el concepto?
(d) ¿Es la recolección y análisis de datos requeridos para la instrucción de
medición especificada factible en el marco de los recursos
disponibles?
(e) ¿Es el indicador independiente o constituye la simple repetición de
una actividad o resumen de actividades o la repetición de un objetivo?
20
(f) ¿El indicador solo incluye las variables que miden el cambio causado
por la organización y no por esfuerzos de terceros?

Los MEDIOS DE VERIFICACIÓN son las fuentes de los datos necesarios
para cumplir la instrucción de medición especificada en el Indicador como
prueba de haber alcanzado los objetivos estratégicos y la misión. El objetivo
es definir los medios de verificación para los indicadores objetivamente
verificables.


(a) ¿Hay fuentes de datos ya existentes y explotables para el indicador?
(b) ¿Cuán fiables y oportunas son estas fuentes de datos?
(c) ¿Se puede fácilmente adaptar estas fuentes de datos según las
necesidades de la organización o realizar análisis secundario?
(d) ¿Es necesario recopilar datos adicionales y/o iniciar estudios? ¿Si este
es el caso, existe la disponibilidad de recursos necesarios: personal
calificado, recursos financieros y tiempo?

NOTA: Si no se identifica ninguna Fuente de Verificación apropiada o
aceptable, el indicador debe ser rechazado o modificado. En este caso se tiene
que volver al inicio de las preguntas orientadoras y seleccionar un indicador
según los criterios especificados.

Los SUPUESTOS EXTERNOS son los factores o variables externas al control
de la organización, pero que son necesarios para el éxito del mismo. Estas
variables o factores externos en la medida de lo posible deben ser objeto de
incidencia por parte de la organización.
Los supuestos externos se expresan de manera positiva y se valoran según la
importancia y el grado de probabilidad de verificarse. El objetivo es
identificar y definir los supuestos externos que afectan el desarrollo de los
objetivos.


(a) ¿Es importante el supuesto?
(b) ¿Cuán probable es que se produzca el supuesto?
(c) ¿Se puede modificar el objetivo o la estrategia?

21
5. Glosario de Planeación
Actividad: La tarea o paso en un proceso que contribuye al logro de una meta
o un resultado final.

Actividad Basada en el Costo: La metodología que asigna costos a las
actividades y rendimientos basados en el consumo y recursos sobre las
actividades. La actividad basada en el costo provee información sobre cómo
varios recursos son absorbidos por una actividad así como por qué esos
recursos son utilizados. Es utilizada para identificar los costos de los servicios
del gobierno.

Actor Social: El individuo o entidad que tiene un marcado interés en lo que
hace la organización. Hay actores sociales internos y externos. Los empleados
o unidades de la organización son actores sociales internos. Los actores
sociales externos incluyen a los contribuyentes, firmas consultoras,
instituciones académicas, el gobierno local y el estado, los funcionarios de
gobierno, los consultores y entidades no lucrativas. Un actor social puede
también ser un cliente, alguien quien recibe o utiliza lo que la organización
produce. Los clientes son siempre considerados actores sociales. Sin embargo,
no todos los actores sociales son de hecho clientes.

Análisis Externo o del Medio Ambiente: Proceso de búsqueda del medio
relevante para la información pertinente para la planificación estratégica. Éste
debe incluir la reunión de información para identificar las tendencias
importantes tanto internas como externas, las que necesitan ser dirigidas
dentro del Plan Estratégico.

Análisis FODA: Herramienta que permite observar internamente las
fortalezas y debilidades y externamente, las oportunidades y amenazas.
Proceso de recopilación de información para identificar las tendencias y
aspectos fundamentales, tanto internos como externos, que necesitan ser
puntualizados dentro del Plan Estratégico. Este tipo de análisis
organizacional y del medio ambiente frecuentemente se conoce como análsis
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Se refiere
también al análisis del medio ambiente.

Análisis Interno: Identifica las fortalezas y debilidades de una organización,
en particular, aquéllas que afectan el funcionamiento adecuado de la misma.
Ella evalúa la capacidad de una organización para responder a desafíos y
22
oportunidades. La percepción interna puede enfocarse en recursos, estructura
organizacional, programas, mandatos y/o políticas que apoyan o impiden el
logro de los resultados deseados.

Benchmark: Un estándar o punto de referencia para juzgar la calidad, el
costo‐efectividad o rendimiento.

Benchmarking: El proceso de comparar las prácticas, procesos o productos de
una organización contra el mejor y luego emularlos. Esto involucra la
búsqueda de los mejores rendimientos en su clase, tanto dentro como afuera
de la organización, el estudio para determinar por qué son los mejores en lo
que hacen y aplicar lo aprendido.

Cliente Externo: Aquellas personas que, fuera de los límites de su
organización, son los consumidores finales de sus productos y servicios.

Cliente Interno: La persona o personas que toman la próxima acción
significativa en su producto de trabajo o rendimiento. Aclarar el rol de un
cliente es muy constante y depende de dónde esté ubicado en el proceso.

Cultura Organizacional: Es el clima social creado por valores, creencias,
tradiciones, expectativas y prácticas cotidianas que caracterizan la
organización.

Datos: Son información que puede ser analizada para propósitos de solución
de problemas y toma de decisiones. Deben ser intuitivos o empíricos. La
gestión de calidad requiere un movimiento hacia la validación de lo intuitivo
con lo empírico.

Diseño Evaluativo: Los parámetros que definen la evaluación y cómo esta se
encuentra comprometida, incluyendo las preguntas de evaluación,
metodología, plan de recopilación de información y métodos de análisis.

Efectividad: La extensión a la cual el conjunto de tareas produjo sus
rendimientos esperados y por lo tanto alcanzó sus propósitos y contribuyó a
su objetivo.

Eficiencia: La razón de los ingresos y egresos o la cantidad de tiempo y
dinero invertido en relación con el producto (cantidad de salidas) generadas.
En otras palabras, es la extensión a la cual el conjunto de tareas fueron
23
suplidas y administradas de la mejor manera al menor costo para producir
los rendimientos necesarios.

Enunciado de Misión: Es la declaración plena de los propósitos de una
organización. Define qué es la organización y por qué existe. También define
a quién sirve la organización e identifica productos o servicios que ésta
proporciona. El enunciado de la misión puede definir la ubicación geográfica
en donde opera la organización o el área de servicio. Las palabras e
intenciones en el enunciado de la misión deben poder ser trasladados a
objetivos estratégicos y estrategias enfocadas en los resultados.

Evaluación del Impacto: Evaluación realizada después de haber completado
el plan, generalmente, después de cinco años, y enfocada en la meta y los
niveles de propósito del conjunto de tareas (como lo describe el esquema de
análisis lógico) así como su sostenibilidad y sus efectos no planeados.

Facilitador: Es un guía neutral al proceso, quien asiste a un grupo para
alcanzar sus resultados deseados, por ejemplo, la resolución de problemas o
bien la planificación estratégica. El apoyo incluye proveer la estructura para
las tareas del grupo, así como consultoría, dirección y retroalimentación.

Hito (Milestone): El paso fundamental o la clave crítica en un plan
operacional sobre el cual son dependientes muchas otras tareas.

Impactos y Efectos: Como lo define el esquema del análisis lógico, los
impactos y efectos se refieren a las consecuencias planeadas y no planeadas
del conjunto de tareas; los efectos generalmente se relacionan con sus
propósitos e impactos relacionados a su objetivo.

Indicador: Especificación cuantitativa y cualitativa para una meta, utilizada
para medir el progreso hacia el logro de la meta.

Información Cualitativa: Información que no utiliza datos numéricos para
descripciones y que usualmente se refiere a calidades de los objetos a los que
ser refiere. Generalmente son palabras, sin embargo, puede incluir imágenes
y sonido (fotografías y videos, grabaciones, artefactos).

Información Cuantitativa: Información expresada en forma numérica. Puede
ser ordinal o fracción.

24
Información Longitudinal: Observaciones recolectadas en un período de

tiempo en una población específica. También es llamada “series de tiempo”.

Insumos: Los recursos utilizados en los procesos o actividades y que son
necesarios, suficientes y oportunos para producir un bien o un servicio. Los
insumos se clasifican en:

 Humanos: las personas que proporcionan trabajo físico o mental y
poseen los conocimientos y habilidades adecuadas o las personas
cuyos conocimientos y habilidades son transformadas en el proceso.
 Financieros: el dinero que ingresa de forma ordinaria o extraordinaria
para el proceso.
 Materiales: incluye edificios, oficinas, equipo, así como los
componentes físicos consumidos, transformados o incorporados en un
proceso.
 Información: los procedimientos o instrucciones que orientan el
proceso así como contenidos.

Lección Aprendida: Hipótesis general basada en los descubrimientos de una
o más evaluaciones, pero que se presume, se relaciona con un principio
general que puede ser aplicado generalmente.

Línea de Base (Baseline): Información que describe la situación previa a
cualquier intervención de un conjunto de actividades o tareas. Los datos
iniciales recolectados de medición del rendimiento que indican el
rendimiento actual o resultado. Esta información es utilizada para efectos de
comparación y punto de referencia para medir el mejoramiento en relación
con los cambios que producen en el tiempo.

Medida de Funcionamiento: Es la medida de que el proceso está
correctamente realizado en relación con lo que se supone debe ser. Los cuatro
tipos de medidas de funcionamiento son:

 Medida de ingreso: recursos invertidos en el sistema, tales como
cantidad adecuada de dinero o asistencia asignada.
 Medida de salida: cantidad de trabajo realizado por el programa o
cantidad de productos o servicios producidos.
 Medida de eficiencia: el costo, costo unitario o productividad asociada
con la asignación de una egreso o resultado de una actividad.
25
 Medida de resultado: la extensión del programa u objetivos del

consumidor deben ser alcanzados y muestran el impacto o los
beneficios públicos de los esfuerzos.

Medida del Desempeño: Es el acto de comparar los resultados reales
alcanzados por una organización con objetivos estratégicos y metas
enfocados en el cliente. Es una herramienta gerencial que mide el trabajo
desempeñado en términos de tiempo, calidad, y cantidad de los resultados
alcanzados. Describe qué va a ser medido, los métodos de medición.

Medida del Desempeño Operacional: Son indicadores operacionales del
grado al cual un producto específico o servicio llena lo que el cliente quiere,
las necesidades o expectativas. También se refiere a las medidas de calidad
que incluyen confiabilidad, certeza, cortesía, competencia, responsabilidad e
integridad asociada a un producto o servicio proporcionado.

Medidas sobre Rendimientos: Las medidas sobre rendimientos son
herramientas o indicadores que representan la cantidad de productos o
servicios que provee una organización. El número de personas que reciben
un servicio o el número de servicios entregados es frecuentemente utilizado
como una medida de rendimiento.

Medidas sobre Resultados: Las medidas sobre resultados son indicadores
del impacto real o el efecto de una condición planteada o problema. Estas
medidas se orientan a que el servicio encuentre sus objetivos estratégicos
propuestos o no. Son herramientas para estimar la efectividad de la ejecución
de una organización y de los beneficios derivados. Las medidas sobre
resultados se prefieren sobre las medidas de rendimiento.

Mejora Continua: La mejora continua se refiere a ciclos reiterativos a través
de los siguientes pasos: Planear‐Hacer‐Estudiar‐Actuar (PHEA). Este modelo
es utilizado para la gestión de la calidad. Es una herramienta que pone el
énfasis en el proceso de planificación estratégica.

Meta, Objetivo Operativo o Acción Principal (ver Objetivo Estratégico): Un
conjunto de actividades proyectadas en un horizonte de tiempo determinado
(usualmente a un año) que apoyan a un objetivo estratégico y que es
específico y medible. Las metas son observables y tangibles. Marcan los pasos
intermedios hacia el alcance de la misión y los objetivos a largo plazo de la
organización.

26
Misión: La razón de ser de una organización, usualmente contenida dentro
de un enunciado formal de propósito. Esta identifica qué hacemos o
deberíamos hacer y por qué.

Monitoreo: Es el procedimiento para chequear la efectividad y eficiencia en
la implementación de un conjunto de tareas, identificando las fuerzas y faltas
y recomendando las medidas necesarias para optimizar el alcance de los
resultados. El monitoreo en este contexto es un chequeo de calidad o
apreciación de actividades de todo un sistema mientras éste se está llevando
a cabo.

Objetivo Estratégico: Constituyen el conjunto de objetivos operativos, metas
o productos que se desean alcanzar en el mediano y largo plazo (usualmente
de 3 a 5 años) y son los cambios deseados o resultados para ser alcanzados
con el objeto de llevar a cabo la misión de la organización y cumplir su visión.
Los objetivos estratégicos son declaraciones plenas que requieren acción
coordinada o colaboración y pueden involucrar más de una unidad. Provee
las bases para las decisiones acerca de la naturaleza, alcance y prioridad de
los proyectos, programas y actividades que se emprenden.

Plan de Acción: Un formato que detalla los pasos a seguir o actividades a
emprender encaminadas a la implementación de los objetivos estratégicos,
estrategias o cursos de acción y logro de los objetivos. Los plan de acción
responden a preguntas como: ¿Qué se debe hacer? ¿Quién lo hará? ¿Qué
recursos se necesitarán? Los planes de acción pueden ser usados para
operacionalizar planes estratégicos, para realizar una tarea específica en la
mejora o implementación de un proceso para un grupo de tareas.
Descripción detallada de tareas que identifican la manera en que los objetivos
estratégicos serán alcanzados. Los planes de acción o tácticos incluyen las
tareas, fecha esperada, fechas límite y personas o grupos responsables de
asegurar la ejecución de la misma. Los planes de acción también pueden
especificar la información detallada del costo y comúnmente se les conoce
como “operativos”, “implementación” o “planes de negocio”.

Plan Estratégico: El documento resultante del proceso de planificación
estratégica. Es una guía práctica y orientada a la acción, basada sobre una
evaluación de los factores internos y externos, los cuales se dirigen hacia el
ajuste de los objetivos estratégicos y asignación de recursos para alcanzar los
resultados significativos en el tiempo.

27
Planificación Estratégica: Proceso orientado hacia el futuro, ajustado a los

objetivos y construido en la estrategia que traza un camino explícito entre el
presente y una visión del futuro. Se apoya en una consideración cuidadosa de
las capacidades y el ambiente de una organización, la asignación de recursos
y otras decisiones. Debido a que la planificación estratégica es un esfuerzo en
equipo que construye concientemente la dirección futura de la organización,
el proceso en sí mismo es muy importante.

Proceso (ver Insumos, Productos): Serie de pasos o secuencia de eventos que
utiliza insumos para producir bienes o servicios.

Productos o Salidas: Cualquier cosa que sea producida por un proceso o
sistema, en el que puede incluir bienes y/o servicios.

Rendimiento: Es el producto del trabajo real producido y proporcionado al
cliente. Éste puede ser producto de consumo, informe de trabajo, servicios
proporcionados o incluso una decisión. Los rendimientos representan lo que
se hace.

Resultado: No es una unidad específica de trabajo o rendimiento, pero sí es la
meta o beneficio alcanzado por los frutos producidos. Los resultados son los
valores agregados reales. Los resultados son los alcanzados por producir
rendimientos.

Scanning: El proceso de identificar de identificar beneficios, tendencias e
innovaciones para la toma oportuna de decisiones.

Sesgo: La extensión a la cual una medida o método sistemáticamente
subestima y sobrestima un valor.

Sistema (ver Insumos, Proceso, Productos): Conjunto de elementos o red de
procesos interrelacionados que se combinan para producir resultados.

Temas Estratégicos o “Issues”: Son aquellas preocupaciones de vital
importancia para la organización. A menudo inciden en algunos o todos los
programas en la organización. Identificar estas preocupaciones esporádicas
puede ayudar a enfocarse en los objetivos estratégicos de la organización
como un todo.

28
Valores Institucionales: Principios o creencias humanos que dirigen la

conducta de una organización y funcionan como una guía para el desarrollo e
implementación de todas las políticas y acciones. Frecuentemente son
entendidos implícitamente, pero podría ser útil el explicitarlos. Los valores
resumen las filosofías operativas o principios que serán utilizados para el
cumplimiento de la visión y misión. Asimismo, son el puente entre dónde
estamos y dónde queremos estar.

Visión: situación futura deseable para una organización que expresa un
cambio favorable en relación con la situación de análisis, es decir, es un
compromiso que asume la organización y sus miembros con un futuro en
particular que inspira y orienta sus decisiones estratégicas.

6. Bibliografía
Consultada:

 Aaker, David A. (2001). Developing Business Strategies. Sixth Edition,

John Wiley & Sons.
 Arraz Ramonet, Antonio (1995). Planeación Estratégica Integral.
Instituto Internacional de Capacitación y Estudios Empresariales.
México.
 Benveniste, G. (1989). Mastering the Politics of Planning. Jossey‐Bass,
San Francisco.
 Bryson, J. (1988). Strategic Planning for Public and Nonprofit
Organizations. San Francisco, Jossey‐Bass.
 Dobins, James H. “Identifying and Analyzing Critical Success
Factors”, Program Management, September-October 2001.
(http://www.dau.mil/pubs/pm/pmpdf01/so-dob.pdf)
 Goodstein, L., T. Nolan, and J. W. Pfeiffer (1993). Applied Strategic
Planning: How to Develop a Plan that Really Works. McGraw‐Hill, Inc..
 Martinez Villegas, Fabián (1997). Planeación Estratégica Creativa.
Editorial Pac, México.
29
 Miklos, Tomás, coordinador (2001). Las Decisiones Políticas. De la

planeación a la acción. Instituto Federal Electoral, Siglo Veintiuno
Editores. México.
 Miklos, Tomás y Ma. Elena Tello (2002). Planeación Prospectiva. Una
estrategia para el diseño del futuro. Centro de Estudios Prospectivos
Fundación Javier Barros Sierra, A.C. y Limusa Noriega Editores,
México.
 Morrisey, George (1999). Morrisey on Planning. Jossey‐Bass Publishers.
 Ovando Jurado, Raúl (2004). Notas y Presentación del Módulo de
Planeación Estratégica. Diplomado de Alta Gerencia Pública de la
Infotecnología. Corporación CONSISA.
 Rockart, John F. “Chief Executives Define Their Own Data Needs”.
Harvard Business Review, March‐April 1979.
 State of Connecticut, Office of Policy and Management (1998). Strategic
BusinessPlanning. A Guide for Executive Branch Agencies.
 State of Iowa (1999). Guide for State Agency Planning.

Bibliografia Adicional Revisada y Sugerida sobre el Marco Lógico e
Indicadores de Desarrollo:

 Adoum, C. and M. Ingle (1991). The Logical Framework and Benefit
Sustainability: WorkingPaper. International Development Management
Center, University of Maryland, College Park.
 Akroyd, D. (1995). Steps towards the adoption of the Logical Framework
Approach in the African Development Bank: some illustrations for
agricultural sector projects. Project Appraisal, 10 (1) pp. 19‐30.
 Canadian International Development Agency (1985?). Guide for the Use of
the Logical Framework Approach in the Management and Evaluation of
CIDAʹs International Development Projects. CIDA Evaluation Division,
Hull.
 Casely, D. and K. Kumar (1987). Project Monitoring and Evaluation in
Agriculture. JohnsHopkins, Baltimore.
 Casely, D. and K. Kumar (1988). The Collection, Analysis and Use of
Monitoring andEvaluation Data. Johns Hopkins, Baltimore.
 Coleman, G. (1987). Logical Framework Approach to Monitoring and
Evaluation of Agriculture and Rural Development Projects. Project
Appraisal, 2(4), pp. 251‐ 259.
30
 Cracknell, B. (1989). Evaluating the Effectiveness of the Logical Framework
System in Practice. Project Appraisal, 4(3), pp. 163‐ 167.
 DANIDA (1992). Guidelines for Project Preparation. Copenhagen: Ministry
of Foreign Affairs.
 Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ) (1987).
ZOPP: An Introduction to the Method. GTZ, Eschbom.
 Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ) (1989).
Managing On‐site Project Implementation: A Guideline. GTZ, Eschbom.
 Eggers, H. (1992). The Integrated Approach to Project Cycle Management.
ProjectAppraisal, 7(1), 3‐10.
 Goldsmith, D. and D. Gustafson (1991). Enhancing the Sustainability of
Development Impact: Supplemental Guidance for A.I.D. Mission and
Bureau Staff. International Development Management Center in cooperation
with the Bureau for Asia and Private Enterprise, University of Maryland,
College Park.
 Guba, E. and Y. Lincoln (1989). Fourth Generation Evaluation. Sage,
Newbury Park.
 Harding, P. (1991). Qualitative Indicators and the Project Framework
Community Development Journal 26 (4), pp. 294‐305.
 Horton, D. et al (1993). Monitoring and Evaluating Agricultural Research
Projects. CAB International in collaboration with ISNAR. Wallingford, UK.
INRA (1993). Interview transcripts, March 1993.
 Isham, J. (1993). Seventeenth Regional Implementation Workshop
Improving Project Design and Implementation: Computerized Project
Management. World Bank, Washington DC, AF5PH.
 Kumar, K. (1987a). Rapid, Low‐ Cost Data Collection Methods for AID.
AID Program Design and Methodology Report No. 10. AID, Washington
DC.
 Kumar, K. (1987b). Conducting Group Interviews in Developing
Countries. AID Program Design and Methodology Report No. 8. AID,
Washington DC.
 Krueger, R. (1988). Focus Groups: A Practical Guide for Applied Research,
Sage, Newbury Park, CA.
 Marsden, D. and Oakley, P. (1990). Evaluating Social Development
Projects. Oxfam, Oxford.
31
 McLean, D. (1988). Logical Framework in Research Planning and

Evaluation. International Service for National Agricultural Research
Working Paper No. 12. ISNAR. Washington D.C.
 NORAD. (1989). The Logical Framework Approach: Handbook for
Objectives‐oriented Project Planning. Norwegian Agency for Development
Cooperation, Oslo.
 Noren, C. (1991). The Research and Development Bureauʹs Experience with
the Research and Development LFA. Unpublished paper delivered to 1991
American Evaluation Association Conference. USAID R&D Bureau,
Rosslyn, VA.
 Patton , M.Q. (1986). Utilization‐ Focused Evaluation. Sage, Beverly Hills,
CA.
 Patton, M.Q. (1982). Practical Evaluation. Sage, Beverly Hills, CA.
 Pflaum, A. and Delmont, T. (1987). External Scanning: A Tool for
Planners. Journal of American Planning Association, 53 (1), pp. 56‐67.
 Practical Concepts (1978). The Logical Framework: A Managerʹs Guide to
a Scientific Approach to Design and Evaluation. Washington, D.C.
 Salem, L. (1989). Listen to the People: Participant‐ Observer Evaluation of
Development Projects. Oxf ord University Press, New York.
 Sartorius, R. (1991). The Logical Framework Approach to Project Design
and Management. Evaluation Practice 12(2), pp. 139‐47.
 Sartorius, R. (1993). Installing the Logical Framework Approach at the
African Development Bank: A Guide to Action. Social IMPACT, Reston,
VA.
 Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday.
 Solem, R. (1986). Retrospective on the Logical Framework. AID Center for
Development Information and Evaluation. Unpublished memo. Aid,
Washington, DC.
 USAID (1991). An Agency‐wide Program Performance Information System:
A Plan for Design and Implementation. Bureau for Science and Technology.
Rosslyn, VA.

32

Guía para Planeación Estratégica

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Guía para Planeación Estratégica

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MARIO LANZA CONSULTING GROUP

CONSULTORÍA EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y

TEGUCIGALPA, M.D.C., ABRIL DE 2008

GUÍA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

3. Modelo de Planeación Estratégica …....…………………………...…. 7

GUÍA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2. Aspectos del Proceso de Planeación

Desde una perspectiva sistémica, un conjunto de macroactividades con

3. Modelo de Planeación Estratégica

Integración de Elementos del Plan Estratégico según el Modelo

4. Elementos del Plan Estratégico

Los VALORES INSTITUCIONALES son la expresión de los principios y

(d) ¿Han cambiado las características de los clientes y beneficiarios

Por OBJETIVOS OPERATIVOS entenderemos las acciones de mediano

El ANÁLISIS INTERNO identifica las fortalezas y debilidades de la

(b) ¿Qué amenazas, problemas o riesgos tendrá que encarar la

Los INDICADORES objetivamente verificables fijan el nivel de efectividad

Información Longitudinal: Observaciones recolectadas en un período de

 Medida de resultado: la extensión del programa u objetivos del

Planificación Estratégica: Proceso orientado hacia el futuro, ajustado a los

Valores Institucionales: Principios o creencias humanos que dirigen la

 Aaker, David A. (2001). Developing Business Strategies. Sixth Edition,

 Miklos, Tomás, coordinador (2001). Las Decisiones Políticas. De la

 McLean, D. (1988). Logical Framework in Research Planning and

También podría gustarte