PROGRAMACIÓN DE

PROYECTOS
ANTONIO COAGUILA GONZALES
INTRODUCCIÓN
- Los proyectos son realizados por todo tipo de organización de cualquier tamaño, tipo y rubro.
- En muchos casos, dichos proyectos son muy grandes y complejos. Por ejemplo, el construir una
planta nueva de producción donde se deben completar miles de actividades que cuestan cientos
miles de soles.
- Casi todas las industrias se preocupan por cómo administrar de manera efectiva proyectos
complicados y de gran escala similares.
- Con frecuencia son tan grandes o complejos que el gerente quizás no es capaz de recordar toda
la información pertinente al plan, programa y avance del proyecto.
- En estas situaciones la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT) y el método de
ruta crítica (CPM) han demostrado ser extremadamente valiosos.
INTRODUCCIÓN
Existen 6 pasos que son comunes tanto para PERT como a CPM. Y son los siguientes:
1. Definir el proyecto y todas sus actividades significativas.
2. Desarrollar relaciones entre las actividades. Decidir que actividades deben preceder a otras.
3. Trazar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar tiempos y/o estimaciones de costos a cada actividad.
5. Calcular la ruta crítica (ruta con el tiempo mas largo a través de la red).
6. Usar la red para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto

La determinación de la ruta crítica es parte mu importante por que las actividades que forman parte de ella
pueden retrasar todo el proyecto si se demoran por alguna razón.
EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
conocidos
PROYECTO: “Modernización y Ampliación de espacios de tiendas”

1. ¿Cuál es el tiempo total para completar el proyecto?

2. ¿Cuáles son los tiempos de inicio y terminación programados de cada actividad?
3. ¿Cuáles actividades son “críticas” y deben ser completadas exactamente como se
programaron para mantener el proyecto dentro del programa?
4. ¿Qué tanto se pueden demorar las actividades “no críticas” antes de que incrementen el
tiempo total de terminación del proyecto?
 PERT/CPM – Con tiempos conocidos
PASO 1
Definir el proyecto y sus
actividades
PROYECTO: “Modernización y
Ampliación de espacios de
tiendas”
PASO 2
Desarrollar las relaciones entre
las actividades.
PERT/CPM – Con tiempos conocidos

PASO 3
Trazar la red
que conecta las
actividades.
PERT/CPM – Con tiempos conocidos

PASO 4
Asignar tiempos
y/o estimaciones
de costo a cada
actividad

Todas las rutas que componen la red deben ser recorridas para completar el proyecto.
PERT/CPM – Con tiempos conocidos
PASO 5: Determinación de la Ruta Crítica
La ruta crítica es la trayectoria más larga en tiempo a través de la red. Para encontrarla tenemos
que determinar las siguientes cantidades por cada actividad en la red:
1. Tiempo de inicio mas cercano (ES): Momento mas cercano en el cual una actividad puede
comenzar sin vulnerar los requisitos del predecesor inmediato.
2. Tiempo de terminación mas cercano (EF): Momento mas cercano en que una actividad
puede terminar.
3. Tiempo de inicio mas lejano (LS): Tiempo mas lejano en el cual una actividad puede
comenzar sin retrasar todo el proyecto.
4. Tiempo de terminación mas lejano (LF): Tiempo mas lejano en el que una actividad puede
terminar sin retrasar todo el proyecto.
PERT/CPM – Con tiempos conocidos
PASO 5: Determinación de la Ruta Crítica
TIEMPOS MAS CERCANOS (ES y EF) – SE COMIENZA DE IZQUIERDA A DERECHA (INICIO A FIN)

Tiempo de terminación mas temprano (EF) es:

EF = ES + t
Tiempo de inicio mas temprano (ES) es:
ES = El mayor EF de los predecesores inmediatos
 PERT/CPM – Con tiempos conocidos
PASO 5: Determinación de la Ruta Crítica
TIEMPOS MAS CERCANOS (ES y EF) – SE COMIENZA DE IZQUIERDA A DERECHA (INICIO A FIN)

EF = ES + t

ES = El mayor EF de los
predecesores inmediatos

Los tiempos mas cercanos se

encuentran a partir del inicio del
proyecto haciendo un paso hacia
adelante a través de la red.
PERT/CPM – Con tiempos conocidos
PASO 5: Determinación de la Ruta Crítica
TIEMPOS MAS CERCANOS (ES y EF) – SE COMIENZA DE IZQUIERDA A DERECHA (INICIO A FIN)
PERT/CPM – Con tiempos conocidos
PASO 5: Determinación de la Ruta Crítica
TIEMPOS MAS CERCANOS (ES y EF) – SE COMIENZA DE IZQUIERDA A DERECHA (INICIO A FIN)
 PERT/CPM – Con tiempos conocidos
PASO 5: Determinación de la Ruta Crítica
TIEMPOS MAS LEJANOS (LS y LF) – SE COMIENZA DE DERECHA A IZQUIERDA (FIN A INICIO)

Tiempo de inicio mas lejano (LS) es:

LS = LF - t
Tiempo de terminación mas lejano (LF) es:
LF = El menor LS de las actividades siguientes
 PERT/CPM – Con tiempos conocidos
PASO 5: Determinación de la Ruta Crítica
TIEMPOS MAS LEJANOS (LS y LF) – SE COMIENZA DE DERECHA A IZQUIERDA (FIN A INICIO)

LS = LF – t

LF = El menor LS de las
actividades siguientes

Los tiempos lejanos se encuentran

comenzando en el final del proyecto y
haciendo un paso hacia atrás a través
de la red.
PERT/CPM – Con tiempos conocidos
PASO 5: Determinación de la Ruta Crítica
TIEMPOS MAS LEJANOS (LS y LF) – SE COMIENZA DE DERECHA A IZQUIERDA (FIN A INICIO)

LS = LF – t

LF = El menor LS de las
actividades siguientes
PERT/CPM – Con tiempos conocidos
PASO 5: Determinación de la Ruta Crítica
HOLGURA ASOCIADA A CADA ACTIVIDAD

Holgura es el lapso de tiempo que

una actividad puede ser demorada
sin que se incremente el tiempo
de terminación del proyecto.

HOLGURA = LS - ES

HOLGURA = LF - EF
PERT/CPM – Con tiempos conocidos
PASO 5: Determinación de la Ruta Crítica
HOLGURA ASOCIADA A CADA ACTIVIDAD

HOLGURA = LS - ES

HOLGURA = LF - EF
PERT/CPM – Con tiempos conocidos
PASO 5: Determinación de la Ruta Crítica

CALENDARIO
LIMITE
PERT/CPM – Con tiempos conocidos
1. ¿Cuál es el tiempo total para completar el proyecto?
El proyecto puede terminarse en 26 semanas si cada actividad se realiza dentro del programa.

2. ¿Cuáles son los tiempos de inicio y terminación programados de cada actividad?

El programa de actividades muestra los tiempos de inicio y terminación más tempranos y más tardíos de
cada actividad (diapositiva 17).

3. ¿Cuáles actividades son “críticas” y deben ser completadas exactamente como se programaron para
mantener el proyecto dentro del programa?
A, E, F, G e I son las actividades críticas.

4. ¿Qué tanto se pueden demorar las actividades “no críticas” antes de que incrementen el tiempo total
de terminación del proyecto?
El programa de actividades muestra la holgura asociada con cada actividad (diapositiva 17).
EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
inciertos
PROYECTO: “Fabricación de aspiradora Porta-Vac”

H. S. Daugherty Company ha fabricado aspiradoras industriales durante muchos años.

Recientemente, un miembro del equipo de investigación de nuevos productos de la empresa
presentó un reporte donde recomienda que la empresa fabrique una aspiradora inalámbrica. El
producto nuevo, conocido como Porta-Vac, podría contribuir a la expansión de Daugherty hacia
el mercado de enseres domésticos. La gerencia espera que pueda ser fabricada a un costo
razonable y que su portabilidad y conveniencia inalámbrica la hará extremadamente atractiva.
La gerencia de Daugherty desea estudiar la factibilidad de fabricar la aspiradora Porta-Vac. El
estudio de factibilidad recomendará la acción que se tomará, y para completar éste debe
obtenerse información de los grupos de investigación y desarrollo (R&D), pruebas y fabricación
de productos, estimación de costos e investigación de mercados. ¿Qué tiempo requerirá el
estudio de factibilidad?
 EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
inciertos
PROYECTO: “Fabricación de aspiradora Porta-Vac”

PASO 1
Definir el proyecto y sus
actividades
PROYECTO: “Fabricación de
aspiradoras Porta-Vac”
PASO 2
Desarrollar las relaciones entre
las actividades.
EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
inciertos
PROYECTO: “Fabricación de aspiradora Porta-Vac”

PASO 3
Trazar la red
que conecta las
actividades.
 EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
inciertos

PASO 4
Asignar tiempos
y/o estimaciones
de costo a cada
actividad
Tiempo Optimista (a) Tiempo de actividad mínimo si todo avanza de forma ideal (Pequeña probabilidad).

Tiempo Pesimista (b) Tiempo de actividad máximo si se presentan demoras significativas (Pequeña probabilidad).

Tiempo más probable (m) Tiempo de actividad más probable en condiciones normales (Estimación más realista).
 EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
inciertos
PASO 4: Asignar tiempos y/o estimaciones de costo a cada actividad

TIEMPO DE ACTIVIDAD ESPERADO

VARIANZA DEL TEMPO DE TERMINACIÓN DE LA

ACTIVIDAD
 EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
inciertos
PASO 4: Asignar tiempos y/o estimaciones de costo a cada actividad

TIEMPO DE ACTIVIDAD ESPERADO

VARIANZA DEL TEMPO DE TERMINACIÓN DE LA

ACTIVIDAD
 EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
inciertos
PASO 4: Asignar tiempos y/o estimaciones de costo a cada actividad
 EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
inciertos
PASO 5: Determinación de la ruta crítica - TIEMPOS MAS CERCANOS Y LEJANOS

ES EF

LS LF
 EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
inciertos
PASO 5: Determinación de la ruta crítica - TIEMPOS MAS CERCANOS Y LEJANOS

ES EF

LS LF
 EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
inciertos
PASO 5: Determinación de la ruta crítica - HOLGURA

HOLGURA = LS - ES

HOLGURA = LF - EF
 EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
inciertos
PASO 5: Determinación de la ruta crítica
CALENDARIO
LIMITE
 EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
inciertos
PROBABILIDAD DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO
VARIANZA DEL PROYECTO = ∑ Varianzas de
las actividades de la ruta crítica

RUTA CRÍTICA = A - E – H – I – J

Por lo tanto:

VARIANZA DEL PROYECTO

1.78 + 0.11 + 0.69 + 0.03 + 0.11 = 2.72

DESVIACIÓN ESTÁNDAR DEL PROYECTO = 𝑽𝒂𝒓𝒊𝒂𝒏𝒛𝒂 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒚𝒆𝒄𝒕𝒐

𝟐. 𝟕𝟐 = 1.65 semanas
 EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
inciertos
PROBABILIDAD DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO

DESVIACIÓN ESTÁNDAR DEL PROYECTO = 𝑽𝒂𝒓𝒊𝒂𝒏𝒛𝒂 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒚𝒆𝒄𝒕𝒐

𝟐. 𝟕𝟐 = 1.65 semanas

SUPONGAMOS QUE LA GERENCIA DESTINÓ 20 SEMANAS A ESTE PROYECTO

20 𝑆𝐸𝑀𝐴𝑁𝐴𝑆 − 17 𝑆𝐸𝑀𝐴𝑁𝐴𝑆
Z= = 1.82
1.65 𝑆𝐸𝑀𝐴𝑁𝐴𝑆
 EJEMPLO PERT/CPM – Con tiempos
inciertos
PROBABILIDAD DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO
20 𝑆𝐸𝑀𝐴𝑁𝐴𝑆 − 17 𝑆𝐸𝑀𝐴𝑁𝐴𝑆
Z= = 1.82
1.65 𝑆𝐸𝑀𝐴𝑁𝐴𝑆

PROBABILIDAD DE TERMINAR EL
PROYECTO EN EL PLAZO DETERMINADO
(20 SEMANAS) = 0.96562

96.562%
PROBLEMAS
 PROBLEMA 1
REMAX se encuentra planeando la construcción de un complejo habitacional. Como parte del
proceso de planificación, la empresa a identificado la siguiente lista de actividades. Dibuje/Trace
una red del proyecto que pueda ser utilizada para programar las actividades del proyecto.
Calcular la ruta crítica y calendario límite.

Actividad A B C D E F G H I J
Predecesora
- - - A,B A,B D E C C F,G,H,I
inmediata
Tiempo 4 3 5 2 3 4 2 3 2 6
PROBLEMA 2
Considerar la siguiente red:
a. Identifique la ruta crítica.
b. ¿Cuánto tiempo se requerirá para
completar este proyecto?
c. ¿Puede demorarse la actividad D sin que se
demore todo el proyecto? De ser así, ¿por
cuántas semanas?
d. ¿Puede demorarse la actividad C sin que se
demore todo el proyecto? De ser así, ¿por
cuántas semanas?
e. ¿Cuál es el programa para la actividad E?
PROBLEMA 3
Las siguientes estimaciones de tiempos de actividad (en días) están disponibles para un proyecto
pequeño:

a) Calcule los tiempos esperados de terminación de las actividades y la varianza de cada actividad.
b) Un analista determinó que la ruta crítica se compone de las actividades B-D-F. Calcule el tiempo
de terminación esperado del proyecto y la varianza.
PROBLEMA 4
Odebretch planea construir una lujosa residencia frente al lago Titicaca en Puno. La coordinación
de los ingenieros, arquitectos y subcontratistas requerirá un esfuerzo importante para lograr
cumplir con la fecha de terminación de 44 semanas (aproximadamente 10 meses) solicitada por
la gerencia general. El gerente del proyecto preparó la siguiente red de proyecto.
PROBLEMA 4
Las estimaciones de los tiempos optimista, más probable y pesimista (en semanas) de las
actividades son las siguientes:
PROBLEMA 4
a) Determine la ruta crítica.
b) ¿Cuál es el tiempo esperado de terminación del proyecto?
c) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine en las 44 semanas solicitadas por la
gerencia general?
d) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto de construcción pudiera retrasarse más de tres
meses? Utilice 57 semanas para este cálculo.